導語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)成本控制管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

藥品成本管理工作是一項巨大而龐雜的一項過程，成本的最終形成受到諸多因素的影響，比如員工的積極性、研發(fā)部門的工藝設計、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)執(zhí)行效率、信息化水平運用程度的高低等。

（一）人工成本管理　在一定程度上，企業(yè)的成本管理也是對于人的管理。人是各項成本的最基本的驅(qū)動元素，當公司員工增加的時候，各項成本也會隨之增加。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有工資、獎金、各種保險、住房公積金、招聘費用、檔案費、等大約幾十項費用隨之增加。當然，除了人員數(shù)量會影響成本之外，在職人員的對于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業(yè)的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創(chuàng)造最大的效益。

藥品企業(yè)實行GMP認證后啟用新的生產(chǎn)線，自動化水平也隨之提高，生產(chǎn)崗位人員需求量的減少，但同時要求生產(chǎn)人員必須具備相應的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。這就需要按照GMP的要求對員工進行培訓，每個人自覺融入質(zhì)量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環(huán)節(jié)都在一個標準的穩(wěn)定控制之中。將“藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”觀念深入到每一個生產(chǎn)人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。

（二）材料成本管理與控制　藥品是一種關系到人體健康的特殊商品，國家食品藥品監(jiān)督管理局要求制藥企業(yè)必須通過藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（簡稱GMP）認證，GMP要求藥品生產(chǎn)必須運用優(yōu)質(zhì)原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個過程：

（1）材料采購過程。采購過程中，實施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范。采購人員采購前應熟悉所購買原料的價格組成，了解供應商所生產(chǎn)成品的原料源頭價格，為自己的準確核價打下基礎；供應商的選擇也非常重要，好的供應商為了實現(xiàn)共同發(fā)展，同時也能為本公司的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本，不好的供應商會帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應商檔案和可靠、穩(wěn)定的采購網(wǎng)絡，從而實現(xiàn)材料采購成本的有效控制。

對于依賴性較強而需求量又大的中草藥，企業(yè)也可以按照藥品種植管理規(guī)范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質(zhì)量和供應，從而也節(jié)約了采購環(huán)節(jié)原料成本。

（2）材料生產(chǎn)過程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制可以采用目標成本法，其主要思路是產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，以此來制定公司產(chǎn)品的價格。由財務部門協(xié)助將目標成本根據(jù)成本的形成過程分解成若干個工序成本，從而對于各個工序成本進行控制。

以某片劑的生產(chǎn)為例，其工藝生產(chǎn)過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財務部門可以制定總目標成本并且下達給生產(chǎn)車間，并且協(xié)助車間將目標成本根據(jù)其工藝過程層層分解成若干工序目標成本。

在此過程中如何在保證藥品質(zhì)量的前提下降低各工序材料消耗數(shù)量是一個重點，對材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領料制度。由研發(fā)部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。當物料清單編制出來后，分發(fā)給生產(chǎn)管理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、倉庫、質(zhì)量管理部、財務部門。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發(fā)料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數(shù)量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。

物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現(xiàn)研發(fā)工藝發(fā)生變更、生產(chǎn)困難、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以進行書面修改，并及時傳達到以上幾個部門，并書面注明變更原因及變更內(nèi)容和詳細說明。每月底將本月的所有超額領料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產(chǎn)的副總，想法解決這些超額領料問題，改進自己的工作。

（三）維修及能源動力成本管理與控制　制藥企業(yè)實行GMP認證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關輔助車間，GMP對于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業(yè)又購置新的生產(chǎn)設備，設備的增加必然會導致硬件維修成本的增加，同時生產(chǎn)過程中凈化系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和其他保障系統(tǒng)等對電、水、氣等能源動力的耗費也會隨之增加。

對于新的設備，為了降低設備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴格執(zhí)行先培訓后上崗制度，要求員工熟悉必要的設備使用保養(yǎng)維護制度，實行專人負責制度并進行考核，要求維修人員定期維修保養(yǎng)并做好記錄。

對于水電氣等能源成本，通過生產(chǎn)細節(jié)探索節(jié)能降耗技術措施，積極尋找節(jié)能降耗的途徑。根據(jù)實際生產(chǎn)需求節(jié)約用水、用電，避免浪費；供氣管路設計要有利于降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。

二、藥品生產(chǎn)成本管理與控制加強的對策

現(xiàn)代藥品市場競爭日趨激勵，尤其是我國藥品企業(yè)普遍創(chuàng)新能力差，科研投入少，企業(yè)競爭力弱，這就要求企業(yè)必須提高管理水平，加強成本控制，提高企業(yè)綜合競爭力。

（一）重視人的作用 人的因素是決定企業(yè)成本高低的關鍵。員工的心態(tài)、技能、行為決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。

某藥廠老板和高層管理者天天強調(diào)要降低成本，可實際狀況是每個部門的員工在上班時無所事事，甚至打游戲；車間員工生產(chǎn)過程中也未完全按照藥品質(zhì)量規(guī)范進行操作，導致大量藥品因不合格回收，浪費現(xiàn)象嚴重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時為了節(jié)約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業(yè)大量的無形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，通常采取的有效的激勵性方法有：股權激勵；搞承包制；對提出成本節(jié)約合理化建議并被公司采用的員工實行獎勵制度；對于工作態(tài)度、能力和經(jīng)驗都不積極的員工可以實行一些培養(yǎng)限制性措施來激發(fā)其積極性，比如強制培訓、建立責任人制度等。

成本的管理與控制不僅僅是財務部門的事情，涉及到每個部門和每位員工，只有培養(yǎng)員工良好的成本意識，讓員工自覺自愿地去學習，參加培訓，改進工作方法，提高成本效益倍數(shù)，才能最終降低成本，使制定的各項措施得以貫徹執(zhí)行。

（二）重視成本效益原則　傳統(tǒng)的成本管理片面強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而國際公司則認為，以節(jié)約成本控制的基本理念已不適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，通過降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的，會導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場?，F(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略的高度來實施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

不能單純把成本看做是一項耗費，而是看成是一種投資，投資就要有回報。這項投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時也能帶來巨額回報，那么這個成本的付出就是值得的。比如藥品企業(yè)的研發(fā)投入，公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大。比如：制藥前十強之一的諾華公司，其研發(fā)產(chǎn)出率是最高的，近年來加大對創(chuàng)新能力很強的中小生物技術公司的收購，事實證明，只有不停地創(chuàng)新才可以解救創(chuàng)新的危機。

（三）引入市場競爭機制，減少不必要的增值　企業(yè)是一個有機的整體，只有管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業(yè)才能實現(xiàn)最大價值。假設一個部門只是一個成本中心，那么這個部門很少會關心如何利用公司的資源創(chuàng)造比較大的價值；假設使成本中心升級為利潤中心的話，為了生產(chǎn)最終的產(chǎn)品所需的研發(fā)、物流、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機制，，那么該部門就會被激勵，盡量去節(jié)約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會得到節(jié)約。

（四）加強成本信息化管理 　可以根據(jù)本公司的實際情況，積極引入ERP項目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現(xiàn)場進行原料、產(chǎn)品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應用模式，覆蓋產(chǎn)品銷售訂單、需求預測、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購、成本核算等企業(yè)管理的全過程。

藥品企業(yè)的生產(chǎn)成本的管理與控制還需要在實踐中不斷的探索，總之，當今市場競爭也是成本管理的競爭，要想在競爭中取勝，必須通過多方面的管理來促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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關鍵詞：生產(chǎn)企業(yè) 成本 成本控制

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理必須把生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的全面降低加以深入挖掘，以及進一步去研究生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的管理方式，用戰(zhàn)略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實際管理中不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應不斷變化的形勢下市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。

一、生產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤?！?因此，生產(chǎn)企業(yè)要做到嚴格的控制生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用，首先要正確地認識廣義“成本”的意義，才能進一步有效地做到控制成本。

（一）是企業(yè)生存發(fā)展的基礎

隨著我國經(jīng)濟體制的不斷更替，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的變換，生存環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，外有橫向同業(yè)競爭、縱向上下游鏈接產(chǎn)業(yè)的壓力以及經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用不僅是影響企業(yè)利潤的一個重要因素，且可作為企業(yè)競爭力大小的衡量指標、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獦藴省?/p>

（二）有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用控制是企業(yè)管理的一個重要方面，能促使經(jīng)營管理工作改進；為適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，使生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用處在產(chǎn)品價值、市場供求、行業(yè)競爭等各種抉擇關系的中心。生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用與產(chǎn)品成品率、價格、銷售量，企業(yè)內(nèi)部條件與環(huán)境之間的關系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關注成本控制。

（三）降低a品成本。實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

如果企業(yè)的生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用過高，就無競爭的優(yōu)勢。因此應從產(chǎn)品的設計、材料采購、生產(chǎn)、營銷等基本活動分析，深入挖掘降低生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的潛力，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、企業(yè)在成本控制方面存在的問題：

（一）采購成本：采購人員素質(zhì)比較偏低，基礎工作薄弱，僅停留在價格上，對供應商的篩選，資信等信息缺乏評估；采購績效評估制度不健全；價格信息獲取渠道單一，對價格信息更新不及時，不能迅速獲取供應商并且比較導致采購合同簽訂緩慢；供應商管理不善，對臨時性采購的急需用品價格無法評估。

（二）物料成本：生產(chǎn)原材料、輔助材料庫存量缺失標準；生產(chǎn)用料大手大腳，雖然建立了材料、工時等各種耗費標準，標準偏差大致使消耗失控，成本升高；生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的無效控制，導致成本居高不下。

（三）成本管理規(guī)劃與設計：采購、庫存、銷售、車間、HR、財務等關聯(lián)部門進行無效的配合成本，生產(chǎn)企業(yè)的ERP數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不對接，部分職能部門負責的ERP數(shù)據(jù)缺失或者錄入延遲； 沒有對整個成本管理進行規(guī)劃與設計，導致成本無法監(jiān)控。

（四）產(chǎn)品品質(zhì)：企業(yè)質(zhì)檢部門是事后檢測，企業(yè)的經(jīng)濟損失已經(jīng)發(fā)生，忽視了全員參與的質(zhì)量管理。

三、加強生產(chǎn)企業(yè)成本控制的對策

（一）降低采購成本

如何降低采購成本？相信這是每一個企業(yè)采購都在思考的問題。有什么方法策略可以有效控制采購成本？

1、完善采購制度：企業(yè)采購制度的完善，使采購活動得到了規(guī)范。采購制度應嚴格制定材料采購的申請、批準權、流程、有關部門的責任和關系、各類材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。例如，在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、議價、列表比較、招標方式，擇優(yōu)選擇供應商，然后把供應商、報價、數(shù)量填在請購單上；且可規(guī)定大數(shù)量大金額的采購須附上三個或以上的供應商及報價等，以供財務部門或內(nèi)部審計部門稽核。

2、建立供應商檔案和準入制度：建立供應商檔案，檔案中有編號、聯(lián)系方式、地址、銀行賬號、付款及交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級等，嚴格審核后才能分類歸檔。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入。

3、建立價格檔案和價格評價體系：采購部門對所需材料以上年材料價格為基礎，根據(jù)市場變化建立價格檔案。把每次采購材料的報價與檔案中的價格進行比較，對造成價格差異的原因進行分析并對重點材料建立相應的價格評價體系。企業(yè)根據(jù)實際情況組織相關部門組成價格評價小組，并定期對供應價格資料等資訊進行收集且分析評價材料價格，及時評價和更新價格檔案。

4、建立材料的標準采購價格并根據(jù)采購人員的工作業(yè)績進行獎懲。財務部門應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本制定出標準采購價格，促進采購人員尋找新的供貨商，在保證質(zhì)量的基礎上降低采購價格，并以此提出獎懲措施。對完成任務且降低價格的采購人員根據(jù)降低價值進行階梯式獎勵；對沒有完成任務的采購人員進行原因分析，制定相應的懲罰措施。

通過以上四個方面的工作，可以不斷完善采購管理，提高效率，控制采購成本，給企業(yè)帶來較大的成效。

（二）降低物料成本

物料采購的計劃是降低物料成本的主要措施：增加采購透明度，對品種、數(shù)量和采購時間的控制，即減少倉儲并節(jié)約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，建立健全物料的計量、驗收和領、退制度，減少各個環(huán)節(jié)的損耗?，F(xiàn)場物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進場驗收和限額領料控制制度，嚴格執(zhí)行定額管理制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給生產(chǎn)車間，節(jié)約時給予獎勵，不合理利用時扣工資，這樣生產(chǎn)作業(yè)工人將會合理的使用物料，減少物料成本損失。

（三）建立科學、合理的成本管理體系

建立健全一個即有采購、庫存、車間、銷售、HR、財務等部門負責人參加的成本管理小組；又有各相關部門相配備的人員，開展統(tǒng)計、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員定期進行專業(yè)培訓、知識更新再教育，以達到提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑。

（四）降低品質(zhì)成本

質(zhì)量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對事而發(fā)生的成本以及作錯事而發(fā)生的成本。企業(yè)的巨大質(zhì)量成本，與“廢前重后”有直接的關系。質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而非檢驗出來的。所有如果要質(zhì)量成本，一定要加強生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，否則事后的檢驗無法改變現(xiàn)狀。

1、設計者對產(chǎn)品成本的意識至關重要。產(chǎn)品總成本的50%取決于設計階段成本控制工作的質(zhì)量，因此產(chǎn)品設計成本對成本的影響很大。設計階段的成本控制屬于事前控制方式，實際成本在控制活動實施時還沒有發(fā)生，但它已基本決定了成本將會怎樣發(fā)生及產(chǎn)品的成本高低。在產(chǎn)品設計階段，對材料做出質(zhì)量標準，制定出投料標準、投料比例、加工工藝等同時做好成本估算。既要保證關鍵部件達到質(zhì)量標準，又要防止非關鍵部件精度要求過高，從而增大了此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，避免因質(zhì)量過剩而引起的浪費。

2、以技術創(chuàng)新，降低產(chǎn)品成本

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【關鍵詞】企業(yè)資源計劃（ERP）作業(yè)成本管理 成本核算與控制

一 ERP簡述與生產(chǎn)成本控制

1.ERP簡述

ERP-Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、計算機硬件和軟件等整合于一體，為企業(yè)領導層及員工提供決策運行手段的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。為了適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的巨變，成本控制要緊密結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，而傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎的成本分攤方法已經(jīng)不能滿足準確反應產(chǎn)品消耗的需要，計算機和信息技術使企業(yè)信息傳遞的方式發(fā)生變化，獲取真實的產(chǎn)品成本信息勢在必行，只有這樣才能確保保企業(yè)經(jīng)營決策的成功，為此我們引入ERP系統(tǒng)。

2.ERP生產(chǎn)成本控制的原理

ERP系統(tǒng)通過對企業(yè)內(nèi)部供應鏈上以下所有的業(yè)務環(huán)節(jié)對成本施加控制，其中包括確定訂單和采購計劃、確定最佳庫存量、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品運輸與分銷、售后服務與維護、財務核算、成本控制、經(jīng)營風險與投資決策分析、人力資源計劃等環(huán)節(jié)。在各項業(yè)務發(fā)生之前，ERP管理模式能對引起成本發(fā)生的各種動因進行分析規(guī)劃、分析和預測成本發(fā)生的可能性及數(shù)額，進行事前控制，以確保實際經(jīng)營過程的低成本運行。這里的成本是廣義的成本，是企業(yè)為了獲利而消耗的經(jīng)濟資源，包括耗費的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和包括財務費用、管理費用、營業(yè)費用的三項期間費用。

3.ERP生產(chǎn)成本控制的流程

ERP 管理模式下的生產(chǎn)成本控制強調(diào)事前計劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統(tǒng)一。事前計劃起著對成本的事前控制作用，是指在成本發(fā)生前預先通過一定的技術方法分析研究歷史資料，在事前對各種資源消耗各項和費用的發(fā)生進行限制；事中控制處于成本控制的中心環(huán)節(jié)，針對在生產(chǎn)過程中實際消耗的成本與標準消耗之間的差異，迅速地發(fā)現(xiàn)并分析實際成本脫離標準成本的原因，并且及時加以改進，糾正偏差；事后分析是定期計算出實際成本與標準成本之間的差異數(shù)額，查明原因并落實責任，總結(jié)經(jīng)驗，為防止不合理的支出和損失不再發(fā)生指出解決途徑，以達到降低成本的目的。

二 ERP管理在生產(chǎn)成本核算中的應用

1.傳統(tǒng)的成本管理模式下生產(chǎn)成本的核算

首先，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對生產(chǎn)資料耗用情況及物資供應信息進行匯總，并在月底對生產(chǎn)成本進行粗略核算。顯然，這種核算周期長、效率低、準確性差的成本核算方法已經(jīng)遠遠不能滿足生產(chǎn)企業(yè)復雜龐大的數(shù)據(jù)處理需要，也無法適應瞬息萬變的生產(chǎn)成本市場。

其次，制造費用分攤方法不合理，無法反映實際費用的發(fā)生情況，大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)采取按工時數(shù)分攤制造費用的生產(chǎn)成本分攤方法，不能反映費用的實際發(fā)生情況，因此不能反映產(chǎn)品真實的成本。

最后，傳統(tǒng)的成本管理模式下，生產(chǎn)成本的核算缺乏科學性和動態(tài)性，標準成本核算管理體系不健全，從而引起現(xiàn)有標準成本數(shù)據(jù)不準確，其中包括計劃成本，定額成本，目標成本數(shù)據(jù)。

2.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算依據(jù)

首先，ERP 系統(tǒng)的應用主要是與標準成本法或作業(yè)成本法結(jié)合，企業(yè)實行ERP標準成本系統(tǒng)減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡化了日常賬務處理。ERP管理模式下，在通過手工錄入或使用庫存系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等相關系統(tǒng)獲取成本數(shù)據(jù)后，ERP標準成本系統(tǒng)不僅可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本，并將二者之間的差異結(jié)轉(zhuǎn)出來，生成產(chǎn)成品成本報表、在產(chǎn)品成本報表以及成本差異分析報表等，而且還可以將差異具體細分為原材料價格、數(shù)量差異等差異，從而企業(yè)可以迅速準確的找到產(chǎn)生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。

其次，傳統(tǒng)的成本核算中，大多數(shù)制造費用等間接費用利用工時或銷量等的分攤生產(chǎn)成本的方法不科學，為了更好地進行生產(chǎn)成本控制，ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算是基于活動的成本分攤法，即作業(yè)成本法。企業(yè)每完成一項作業(yè)都要消耗特定數(shù)量的資源，作業(yè)的產(chǎn)出形成價值增值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，以此類推，直到產(chǎn)品最終完工入庫。

最后，作業(yè)成本法的特點在于它以作業(yè)為中心和基本的成本對象，ERP系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過程所有作業(yè)成本，并追溯各自的作業(yè)動因，進而確定產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法能夠為企業(yè)成本管理提供更相關、更準確的成本信息。

3.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生產(chǎn)成本的核算流程可以分為以下八個步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費用）、作業(yè)和成本對象信息；第二步，分別為資源、作業(yè)成本對象創(chuàng)建庫、同質(zhì)作業(yè)組（作業(yè)中心）和賬戶；第三步，創(chuàng)建成本動因，弄清企業(yè)中的作業(yè)是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業(yè)、作業(yè)和成本對象的對應關系，從而便于資源成本向作業(yè)、作業(yè)成本向成本對象分配；第五步，添加屬性和工作指標量到對應的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內(nèi)部成本元素與賬戶之間的關系；第七步，輸入數(shù)據(jù)，包括資源成本、成本動因數(shù)量、產(chǎn)出量和其他數(shù)據(jù)；第八步，計算成本。

三 ERP標準生產(chǎn)成本控制

ERP作為具有現(xiàn)代企業(yè)成本管理思想的內(nèi)部管理平臺，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行計劃、分析、監(jiān)控和控制，最終目的是使企業(yè)的各項業(yè)務活動都面向市場。ERP 系統(tǒng)對產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工、制造費用等進行相應控制。

1.ERP管理模式下標準生產(chǎn)成本的制定與系統(tǒng)錄入

第一，產(chǎn)品直接材料標準成本的制定。直接材料作為生產(chǎn)成本的主要部分，是生產(chǎn)成本控制的關鍵。產(chǎn)品生產(chǎn)成本是由構成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產(chǎn)品的各種原材料及其構成，因此對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制可以從每個原材料的成本控制出發(fā)。ERP系統(tǒng) 在控制領料環(huán)節(jié)，利用 MRP（物料需求計劃）使各個環(huán)節(jié)所需要的原材料的品種和數(shù)量都有詳細的物料清單記載。這樣，原材料成本在領用的環(huán)節(jié)得到控制。

第二，產(chǎn)品直接人工標準成本的制定。ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)人工歷史成本數(shù)據(jù)結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀制定標準成本，在實際生產(chǎn)過程中，一旦遇到實際發(fā)生的人工成本與標準成本存在差異時，就要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析出現(xiàn)差異的原因，制定糾正措施。

第三，產(chǎn)品制造費用標準成本的制定。ERP管理模式下生產(chǎn)成本中制造費用的控制是基于活動的成本分攤法，即作業(yè)成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業(yè)都是價值增值作業(yè)，利用作業(yè)成本法控制生產(chǎn)成本的目標就是最大限度地消除價值不增值作業(yè)，以此提高作業(yè)增值部分的運轉(zhuǎn)效率，最終達到減少資源消耗、減少生產(chǎn)成本的目的。

第四，標準生產(chǎn)成本的系統(tǒng)錄入。標準成本的錄入的數(shù)據(jù)應包括原材料用量、原材料價格、標準工資率和工時用量標準等數(shù)據(jù)，并形成原材料標準成本、人工標準成本、制造費用標準成本，最終形成產(chǎn)品的標準成本。

2.ERP管理模式下實際生產(chǎn)成本差異的輸出與分析

第一，實際生產(chǎn)成本差異的輸出。成本差異是指實際成本與標準成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費用三方面的成本差異。標準成本的計量包括數(shù)量標準和價格標準兩個維度，這樣有利于進一步對成本差異的產(chǎn)生進行分析及明確相關責任。原材料、生產(chǎn)成本和產(chǎn)成本賬戶登記標準成本，同時設置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實際成本分離為標準成本和有關的成本差異，并且分開計入相應的賬戶。

第二，實際生產(chǎn)成本差異的分析與生產(chǎn)成本的降低。成本差異分析時，實際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業(yè)管理層要實現(xiàn)成本控制、降低成本的目標就需要分析順差和逆差產(chǎn)生的原因，對順差進行經(jīng)驗推廣，對逆差進行糾正。企業(yè)應將差異落實到成本責任中心，如產(chǎn)生了材料數(shù)量逆差，則生產(chǎn)部門需要負責解釋；而產(chǎn)生材料價格逆差，采購部門則需要負責解釋。同時，企業(yè)應將成本差異落實到個人，與個人績效掛鉤，這樣才有利于發(fā)揮成本控制的作用。

3.標準生產(chǎn)成本的修正

企業(yè)應根據(jù)實際情況適時修正和調(diào)整標準成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達標的原因在哪里，成本控制比預期好的經(jīng)驗在哪里，掌握變化規(guī)律，依據(jù)差異產(chǎn)生的主次原因不斷修訂、完善標準成本，一點點改善那些阻礙成本管理的瓶頸點。同時對導致成本增長的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標的可控性及成本業(yè)績考核指標的完成。

4.存貨及其他生產(chǎn)成本控制

目前許多企業(yè)追求零存貨，因為存貨管理是價值不增值作業(yè)。但是，零存貨存在的風險很大，一旦出現(xiàn)供貨商違約、延時供貨或所供原材料質(zhì)量有問題的情況，企業(yè)遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統(tǒng)之后，基于嚴格的需求計劃，企業(yè)就可以在恰當?shù)臅r間得到供貨商供應的恰當?shù)脑牧希蜎]有必要保持很多的庫存。企業(yè)只有在接到訂單時才即時生產(chǎn)，在下一個生產(chǎn)步驟需要時各種生產(chǎn)部件才在生產(chǎn)線上進行生產(chǎn)。為了保證庫存記錄的準確性，ERP 系統(tǒng)實行循環(huán)盤點法來保證對庫存記錄的準確度，根據(jù)庫存活動記錄分析和識別慢速周轉(zhuǎn)和不周轉(zhuǎn)的庫存，從而減少庫存損耗。這樣就可以適應不斷變化的客戶需求并優(yōu)化生產(chǎn)計劃，提高按需生產(chǎn)而不是按庫存生產(chǎn)的能力，以減少完工產(chǎn)品的庫存量，進而減少相關的財務成本和儲存成本，同時避免庫存產(chǎn)品過時的可能性。

從整個企業(yè)業(yè)務流程上看，ERP管理模式下的生產(chǎn)成本控制主要有以下幾方面：通過縮短處理客戶訂單的反應時間來建立良好的利益客戶關系；在供應商方面，提高了采購訂單和編制每周發(fā)貨計劃的能力并進一步縮短訂貨至交貨的時間；在生產(chǎn)方面，更準確及時的生產(chǎn)信息可以將錯誤減少至最少；在產(chǎn)品質(zhì)量方面，ERP在線數(shù)據(jù)收集功能可以改善質(zhì)量信息，隨著質(zhì)量問題減少，客戶退貨也會隨之減少，進而降低了維修成本和服務費用；在貨物發(fā)送方面，文件制作更有效率，發(fā)送完工產(chǎn)品更及時。

參考文獻

[1]高艷茹、胡鳳春、于渤.ERP 環(huán)境下成本控制體系研究[J]中國農(nóng)業(yè)會計，2009（5）

篇4

【關鍵詞】控制成本 生產(chǎn)企業(yè) 物資供應管理

近年來，面對激烈的市場競爭，許多企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場的同時,把降低材料成本作為提升競爭力的一種手段。材料成本是成本的主要構成要素,自然是控制的重點。在控制成本的前提下，生產(chǎn)企業(yè)應如何進行物資供應管理？我認為：要高度關注物資管理的三個重要環(huán)節(jié)：計劃管理環(huán)節(jié)、采購管理環(huán)節(jié)、儲備管理環(huán)節(jié)，并抓住各環(huán)節(jié)的重點，才能在控制成本的前提下保證生產(chǎn)物資的供應。

一、計劃管理環(huán)節(jié)

計劃管理是物資供應工作的起點，也是材料成本的開始。在這個環(huán)節(jié)，要重點關注三個量的確定。

1、物資需要量。物資需要量是企業(yè)各部門在計劃期內(nèi)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營而需要的物資數(shù)量，是物資計劃編制的基礎。它是以企業(yè)各用料部門計劃期內(nèi)提報的需用計劃為基礎、平衡現(xiàn)有庫存為條件，按每種物資具體規(guī)格確定的。計算公式為：物資需要量＝∑各用料部門需用量。

2、物資供應量。這是個非常重要的指標，關系到本計劃期應該要多少物資才能滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)需求。計算公式為：物資供應量=物資需要量-現(xiàn)有庫存量。

3、物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上，結(jié)合企業(yè)回收復用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定的。公式為：物資采購量＝物資供應量－企業(yè)回收復用-修舊利廢量-自制加工-積壓改造量。上述公式可以進一步表述為：物資采購量＝∑各用料部門需用量－現(xiàn)有庫存儲備－企業(yè)回收復用-修舊利廢-自制加工-積壓改造量。

從上述公式我們不難看出，企業(yè)生產(chǎn)需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現(xiàn)有庫存量和企業(yè)內(nèi)部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。換言之，如果企業(yè)的庫存和內(nèi)部可利用資源能滿足生產(chǎn)的需要，就不會發(fā)生采購。計劃環(huán)節(jié)還把企業(yè)修舊利廢、回收復用、自制加工、積壓改造等企業(yè)內(nèi)部可供利用資源納入生產(chǎn)用料安排，減少了新材料的投入，減少了計劃期物資采購的數(shù)量，也減少了采購費用和倉儲費用的發(fā)生。加之這些物料在以前期間已經(jīng)消耗，進入了消耗期的成本，再投入時不重復記入投入期的成本，達到了降低成本的目的。

二、采購管理環(huán)節(jié)

采購是企業(yè)用資金向市場購買物資以滿足生產(chǎn)需要的一種手段，它涉及物資買價、采購費用等材料成本的構成要素。尤其是買價，占材料成本的比重很大，能導致采購成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低買價是采購管理環(huán)節(jié)的重點。降低買價的方法一般有以下幾種。

1、通過及時付款獲取價格折扣。目前，供應市場屬于買方市場，供應商之間競爭激烈。一些供應商為了及時收回貨款，往往在付款方式上有所優(yōu)惠以鼓勵購買者及時付款。如現(xiàn)金采購，優(yōu)惠采購金額的5％；10天內(nèi)付款優(yōu)惠采購金額的3％；20天內(nèi)付款優(yōu)惠采購金額的1％等。企業(yè)如采購資金充裕，采用及時付款的方式，能獲取價格折扣，降低材料買價。

2、通過批量采購獲取批量價差。企業(yè)采購的顯著特點就是數(shù)大量多，供應商不會忽視這樣的大客戶，會在價格上有所優(yōu)惠。如一次購買1000件，單價為10元/件；一次購買2000件，單價為8元/件；一次購買3000件，單價為6元/件等。企業(yè)的采購如果在量上能形成規(guī)模，則可以獲取批量價差，降低物資買價。

3、分析物資價格變動規(guī)律，在價格回落時購買。企業(yè)用的許多物資，經(jīng)過分析，能找出一些價格變化規(guī)律，如企業(yè)生產(chǎn)需用的一些季節(jié)性較強的商品，在銷售淡季購買，能節(jié)約不少采購資金。

4、大宗材料和設備，用招標采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一個共同特點是在供應商之間引入競爭機制，通過供應商之間相互競價，使企業(yè)在采購中處于有利地位。

5、選擇信譽良好的供應商，與之簽訂長期合同。與誠實信用、信譽度高的供應商長期合作，不僅能保證供貨質(zhì)量，還可以得到其付款和價格的優(yōu)惠。

當然，降低買價的方法遠不止這些，任何可以降低買價的手段都是采購考慮的對象，但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。

三、儲備管理環(huán)節(jié)

所謂儲備，是企業(yè)為避免或減少出現(xiàn)停工待料等事故的發(fā)生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。

為了保證生產(chǎn)的順利進行，企業(yè)儲備一定的物資是必要的，但不可因為其必要而無節(jié)制地儲備。眾所周知，如果儲備過多，會增加倉儲費用、保險費、裝卸搬運費及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲備管理的目的就是要使庫存物資的數(shù)量在能滿足生產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。

要做到數(shù)量上合理的最小化，我認為現(xiàn)在許多企業(yè)推行的零庫存管理方法值得借鑒。零庫存不是沒有庫存，而是庫存數(shù)量近似于“零”。作為一種先進的庫存管理理論，它可以解決庫存管理中的部分浪費現(xiàn)象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金和倉庫倉儲管理費用，解決庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。實現(xiàn)零庫存的方法有很多，一般常用的方法有以下幾種。

1、變相儲備。變相儲備就是不采用庫存儲備的形式，以此達到零庫存。如有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)略物資作為隔音墻、路障等儲備起來，以防萬一。

2、由供應商委托就近的營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商存儲和保管貨物。營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商是一種專業(yè)化程度比較高的實體，供應商委托這樣的實體儲存貨物，就是把所有權屬于自己的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者保管和發(fā)送貨物，企業(yè)則按照具體的使用數(shù)量和事先達成的價格向受托方支付相應的物料款項。采用這種方式，企業(yè)不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內(nèi)便可以實現(xiàn)零庫存和進行無庫存式生產(chǎn)。

3、協(xié)作分包方式。企業(yè)的許多物資，可以委托或者承包給供應商加工，不必自己進料生產(chǎn)。這樣，自己的庫存就相應的減少，甚至為零。

4、實行供應商配送方式。一般來說，在沒有一定儲備的情況下，無論是生產(chǎn)物料還是成品的配送，都會影響企業(yè)的庫存量。因此，通過配送的方式，供應商及時地將按照訂單生產(chǎn)或采購的物品配送到，企業(yè)可以在物品運輸?shù)耐局袑崿F(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。

5、出租倉庫或廠房內(nèi)的部分場地給供應商作為倉庫。這種方式就是和供應商事前協(xié)商，把企業(yè)的場地出租給供應商，由供應商對企業(yè)所需的物資進行儲備，企業(yè)用多少就領多少，事后供應商憑領料憑證與企業(yè)結(jié)算。這樣，物資在未領用前，所有權屬于供應商，企業(yè)沒有實際的庫存。

6、代保管。這種方式很簡單，就是供應商將物資以書面形式委托企業(yè)倉庫代為保管，企業(yè)用多少料就付多少錢，季度結(jié)算，料完款清。物資在用之前，所有權屬于供應商，雖然倉庫有物資的存在，但不體現(xiàn)在企業(yè)的存貨賬上，這也是一種零庫存。

通過以上方法，庫存物資數(shù)量實現(xiàn)了合理的最小化，也就達到了控制成本的目的。

物資管理工作是一件復雜繁瑣的工作，尤其在現(xiàn)在生產(chǎn)材料大幅度漲價的情況下，一方面要降低材料成本，一方面要保證生產(chǎn)物資的正常供應，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應工作的重點環(huán)節(jié)并把握該環(huán)節(jié)的要點，就能夠在保證生產(chǎn)供給的同時降低材料成本，實現(xiàn)企業(yè)控制材料成本的管理目標。

【參考文獻】

[1] 劉頤源、周蘊華、王蘭洲：煤炭工業(yè)企業(yè)物資計劃與管理.中國礦業(yè)大學出版社，1990。

篇5

關鍵詞：成本控制；管理；電子制造企業(yè)

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，電子產(chǎn)品面臨的市場競爭力也越來越激烈，企業(yè)為了自身的發(fā)展，除了提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外，還可以加強企業(yè)成本控制，利用降低成本的方式來提高市場的競爭力。

一、電子企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)特點

我國電子企業(yè)一般都是分散型的制造企業(yè)，其產(chǎn)品的品種多、批量大、工藝復雜、工序多，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都是按訂單組織生產(chǎn)，而臨時插單的問題嚴重，通常都需要進行產(chǎn)品試制。而電子產(chǎn)品的生產(chǎn)過程又是間斷的，各個階段、各工序之間的連貫性不大。由于電子企業(yè)生產(chǎn)的這些特性，也必然會增加企業(yè)成本控制管理工作的難度。

二、電子制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

1.缺乏市場意識

企業(yè)缺乏市場意識是目前企業(yè)在成本控制管理中普遍存在的問題之一，它導致了企業(yè)管理人員在企業(yè)成本控制管理工作中工作力度不夠，方向不準確，因而導致成本控制管理沒有起到應有的作用。企業(yè)管理人員缺乏市場意識，指的是企業(yè)管理人員在對于成本控制的認識不夠。企業(yè)領導這種認識明顯可以反映出企業(yè)管理人員缺乏市場意識，一味降低產(chǎn)品成本，只會使產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，最終使企業(yè)失去長遠效益，這主要是由于企業(yè)管理者沒有樹立產(chǎn)品品牌意識，沒有將產(chǎn)品市場需求以及產(chǎn)品質(zhì)量這兩者與企業(yè)效益聯(lián)系起來，企業(yè)成本控制管理者只注重降低產(chǎn)品的成本，最終的結(jié)果并不會很樂觀。

2.缺乏成本控制意識

缺乏成本控制意識體現(xiàn)在電子制造企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中并沒有重視成本控制，這樣電子制造企業(yè)在成本控制方面工作力度一直不夠。有些企業(yè)認為在控制產(chǎn)品成本的時候只需要在產(chǎn)品生產(chǎn)的期間降低產(chǎn)品的成本就能夠達到目的，但是最終的結(jié)果不盡人意，這是因為不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)階段影響企業(yè)生產(chǎn)成本，還有其他的環(huán)節(jié)同樣影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，例如產(chǎn)品的設計環(huán)節(jié)材料采購、物流配送等等。由此可以看出，企業(yè)忽略了關鍵的環(huán)節(jié)，這對于產(chǎn)品成本控制管理而言有著不利的影響。

三、電子制造企業(yè)成本控制對策

1.成本控制前期

完善電子制造企業(yè)成本控制有一個基本的前提，企業(yè)管理人員需要具備一個正確的成本控制系統(tǒng)管理理念。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)成本管理一直與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，所以要想加強企業(yè)的成本控制，首先取藥要完善成本控制的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部宣傳節(jié)約成本的理念，讓企業(yè)員工認識到成本控制的重要性。特別是對于電子制造企業(yè)而言尤為如此，電子制造企業(yè)的電子產(chǎn)品成本的高低對于企業(yè)利潤息息相關。所以企業(yè)需要將成本管理作為一項重要的工作內(nèi)容，讓員工樹立一種成本節(jié)約的意識和觀念。另外，還需要在電子制造企業(yè)之中建立一種激勵的機制，這也是加強電子企業(yè)成本控制管理的途徑之一。激勵機制指的是對員工工作的一種表揚和鼓勵，管理者如果將成本控制和管理導入到激勵機制的內(nèi)容中去，則會讓員工重視成本節(jié)約舉措，因為這和其自身利益息息相關。

2.控制產(chǎn)品研發(fā)成本

控制產(chǎn)品的研發(fā)成本實際上也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的有效途徑，電子企業(yè)產(chǎn)品子在研發(fā)期間，企業(yè)需要投入大量的資金在產(chǎn)品設計和制造上面，因而可以在研發(fā)的環(huán)節(jié)加強成本控制，主要從以下兩點著手。其一是優(yōu)化設計。產(chǎn)品設計是研發(fā)電子產(chǎn)品中的重要內(nèi)容，在一個電子制造企業(yè)之中，對于產(chǎn)品的設計是非常重要的，如果在設計的環(huán)節(jié)產(chǎn)品的成本過大，則會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，因而為了節(jié)約生產(chǎn)的成本，企業(yè)在產(chǎn)品設計的時候可以將與產(chǎn)品性能無關的功能省略，這樣就有效的降低了研發(fā)的成本，同時還提高了產(chǎn)品的實用性。其二是電子產(chǎn)品規(guī)格同樣會對產(chǎn)品研發(fā)成本產(chǎn)生一定的影響，特別是當一個新的電子產(chǎn)品研發(fā)出來之后，由于未投入到市場使用，從而對于產(chǎn)品的規(guī)格確定上出現(xiàn)了偏差，如產(chǎn)品包裝、性能、型號、材料等方面，這樣就增加產(chǎn)品的成本。因而企業(yè)在確定產(chǎn)品規(guī)格的時候，需要在產(chǎn)品設計的前期設計多個規(guī)格的電子產(chǎn)品，比較各個規(guī)格產(chǎn)品在市場中的暢銷程度，然后通過對幾種不同產(chǎn)品市場運用結(jié)果確定最終生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.降低采購成本

在采購原材料時，采購人員應注意買所需材料，控制采購材料的數(shù)量。在實際情況之中，采購人員如果需要生產(chǎn)一批產(chǎn)品，他們在訂購材料的時候會多訂購相關的材料，這是因為避免材料在運輸或者生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)其他的問題，準備多余的材料能夠防止由于缺少材料延期工期的問題。但是企業(yè)需要將多余的采購量嚴格的控制在一個范圍之內(nèi)，這樣就能避免采購成本的增加。另外，在采購原材料的時候應該注意采購的原材料一定是所需要的。要降低產(chǎn)品采購成本，就要提高采購人員職業(yè)道德素質(zhì)，建立和完善采購流程的規(guī)章制度，實現(xiàn)采購部門與財務部門之間相互監(jiān)督、相互合作，從而有效控制采購成本。采購付款方式可以采取早收晚付，這種方法能提高資金使用效率。

4.減少產(chǎn)品制造成本

生產(chǎn)過程是影響電子產(chǎn)品成本控制和管理的主要環(huán)節(jié)，因此在電子產(chǎn)品制作的過程中，電子制造企業(yè)需要全程的對其進行管理，這是減少產(chǎn)品制造成本最有效的方式。企業(yè)管理人員需要利用成本分解法，加大工作的力度，從電子產(chǎn)品原料投入到生產(chǎn)后開始，一直到產(chǎn)品包裝完畢，管理人員需要檢查每一個步驟，加強每一個環(huán)節(jié)的成本控制，這樣才能夠確保電子產(chǎn)品的制造成本是最低的。

四、結(jié)束語

電子制造企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境中得以生存和發(fā)展，除了提高產(chǎn)品質(zhì)量，使用先進科學技術之外，還需要采取一些措施來提高電子企業(yè)成本控制力度，這樣就能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟效益的最大化，推動企業(yè)向著有利的方向前進。

參考文獻：

篇6

（一）黃金礦山企業(yè)的成本控制管理體系薄弱當前在黃金礦山企業(yè)的成本管理上，由于企業(yè)經(jīng)營管理部門認為礦山開采是大成本投入的企業(yè)，因此將主要精力投入到了提高黃金資源的開采量上，對于財務成本控制管理的重視不足，黃金礦山企業(yè)的成本控制管理體系建設不完全，尤其是沒有基于現(xiàn)代企業(yè)的管理模式以及成本管理方法制定完善的成本控制管理措施，導致成本控制管理工作開展不力。

（二）黃金礦山企業(yè)的成本費用核算不合理當前在我國黃金礦山企業(yè)的成本核算中仍然存在著較多問題，尤其是存在著成本核算不一致、指標選擇不科學的問題。一些黃金礦山企業(yè)在成本核算過程中沒有根據(jù)黃金礦山企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計情況合理的進行生產(chǎn)成本的分配，對于采礦損失率、貧化率以及選礦回收率等生產(chǎn)指標與成本的關系影響分析不足，造成了成本核算工作質(zhì)量較差，不利于指導黃金礦山企業(yè)成本控制工作的有序開展。

（三）黃金礦山企業(yè)的成本控制措施不合理當前，我國一些黃金礦山企業(yè)在成本控制管理上，方法非常的簡單粗放，往往是采取不合理的強制措施降低成本來節(jié)省費用支出，甚至是通過縮減黃金礦山企業(yè)的技術革新以及設備升級來實現(xiàn)成本的降低，這種成本控制管理模式，雖然表面上會降低黃金礦山企業(yè)的成本投入，但是往往會導致企業(yè)生產(chǎn)能力的下降，更不利于企業(yè)通過技術實現(xiàn)自身的發(fā)展。

二、黃金礦山企業(yè)成本控制管理措施

（一）提高對于成本控制管理的認識，明確成本控制管理工作的關鍵對于黃金礦山企業(yè)的成本控制管理，首先管理部門應該充分認識到黃金礦山企業(yè)成本控制管理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要意義，并將成本控制管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，按照《會計法》、《企業(yè)會計準則》法律法規(guī)制定相關的礦山企業(yè)成本管理制度。對于黃金礦山企業(yè)的成本控制管理，管理工作的基本要點是明確礦山企業(yè)的成本支出范圍及標準、進行黃金礦山企業(yè)的成本預測、積極參與涉及到成本管理的生產(chǎn)經(jīng)營決策、制定成本控制管理目標、執(zhí)行措施以及開展成本控制管理目標的考核工作。只有深刻的認識到成本控制管理的重要性，并明確工作的關鍵要點，才能確保成本控制管理工作有條不紊的開展。

（二）明確成本控制管理職責，形成礦山企業(yè)全員參與成本控制管理的局面為了提高黃金礦山企業(yè)的成本控制管理效果，在成本控制管理體系的構建上，應該采取管理責任制的方式，動員黃金礦山企業(yè)內(nèi)部各個部門積極的參與成本控制管理工作。由企業(yè)的經(jīng)理部門負責黃金礦山企業(yè)成本管理的組織以及部門協(xié)調(diào)工作，財務管理部門則作為主導負責成本的記錄分析、核算反饋以及費用目標制定等工作，物資采購管理部門則重點負責降低人工、材料、機械設備以及動力成本，技術管理部門則主要通過技術引進以及升級來降低開采生產(chǎn)工藝成本。通過企業(yè)內(nèi)部各個職能部門的積極參與，確保成本控制管理措施在企業(yè)內(nèi)部得到全面的貫徹落實，進而來實現(xiàn)黃金礦山企業(yè)經(jīng)營成本的整體降低。

（三）細化成本核算內(nèi)容，優(yōu)化企業(yè)成本核算控制管理對于黃金礦山企業(yè)的成本核算，應該遵循實際成本計價、分期核算、合法性、一貫性以及權責發(fā)生制的原則進行成本的核算。成本核算方法以及成本核算對象的確定，應該根據(jù)礦山企業(yè)的生產(chǎn)特點、工藝流程以及成本支出科目，合理的確定。在成本核算過程中，應該強化對于黃金礦山成本費用的審核和控制，確認各工藝指標及產(chǎn)品數(shù)量計算結(jié)果的真實可靠性，按照成本項目進行生產(chǎn)費用的分配和歸集，并進一步的計算明確產(chǎn)品成本。同時對于礦山企業(yè)的通風、排水、卷揚、運搬等輔助作業(yè)成本應該注意分配到采礦、掘進等主要生產(chǎn)作業(yè)成本中去。通過準確的成本核算，完善黃金礦山成本核算管理體系，為黃金礦山企業(yè)的成本控制管理工作的實施提供準確的依據(jù)。

（四）合理的制定成本預算管理措施，強化成本控制目標考核管理成本預算管理是當前企業(yè)成本控制管理的重要手段，對于黃金礦山企業(yè)的成本管理也應運用好預算這一工具，通過對成本支出費用的分析、預測，總結(jié)成本費用的變化影響因素以及變動情況，合理的制定成本費用管理預算，通過預算管理的手段對成本控制進行精細化的管理。需要注意的是，在預算計劃的編制上，應該將人工費用、能源消耗、管理費用以及材料費用作為成本控制管理的關鍵，確保技術以及設備管理費用支出，以確保礦山生產(chǎn)的正常。同時，對于成本控制采取目標成本管理的方式，將成本管理目標細化分解到礦山企業(yè)內(nèi)部各個職能部門，采取分級歸口管理以及定期考核的方式，確保成本控制管理目標的實現(xiàn)。

三、結(jié)語

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關鍵詞:制造企業(yè)材料成本控制問題對策

一、前言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，以及中國加入WTO的影響，企業(yè)間的競爭日趨激烈。各類企業(yè)不斷地以各種各樣的手段增強自身競爭力，以在市場中取得優(yōu)勢地位。在制造企業(yè)中，主要通過質(zhì)量、款式、價格的優(yōu)勢來提高產(chǎn)品的競爭力。而材料的成本管理是提高價格優(yōu)勢的一個重要方面，是制造企業(yè)中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。一般來說，材料的成本約占據(jù)制造企業(yè)生產(chǎn)成本的50%-60%。因此，對材料的成本進行控制管理也是制造企業(yè)經(jīng)濟管理中極為重要的。然而，當前的制造類企業(yè)中對材料成本的控制管理往往呈現(xiàn)出許多問題。本論文在分析這些問題的基礎上，對做好材料成本的控制管理進行思考，并探索出相應的改善措施，以期促進制造企業(yè)實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。

二、當前材料成本控制中出現(xiàn)的問題

眾所周知,制造企業(yè)的成本控制管理是為了能夠?qū)崿F(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。而材料成本控制作為成本控制的一部分，也必然要為實現(xiàn)經(jīng)濟效益服務。因此，制造企業(yè)要降低生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本，很大程度上是取決于材料成本的控制。做好材料成本控制管理，對提高物資管理與加快資金的合理流通具有重大的意義。因此，有必要對材料的成本進行嚴格的控制，加強材料的成本核算，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

然而，目前我國的制造企業(yè)的材料成本控制管理仍然存在著許多問題，制約著材料成本的有效管理。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：其一，材料成本的控制意識不強。許多制造企業(yè)常把材料成本控制歸于會計管理單方面的責任。企業(yè)沒有從整體上形成各部門的材料成本控制的意識，缺乏全方位的材料成本控制方案。其二，盲目的采購。制造企業(yè)常常在沒有進行質(zhì)量與價格方面的市場調(diào)查與沒有制定采購計劃的前提下，就實施采購，造成采購的盲目性。如此一來，不僅造成了成本的浪費，還有可能采購到質(zhì)量不合格的原材料，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。其三，采購缺乏監(jiān)督，采購操作程序的違規(guī)。制造企業(yè)的采購常存在這樣的問題，即由于缺乏嚴格的監(jiān)督機制，采購人員常常不按照相關的操作程序進行，出現(xiàn)人情價、關系價與人為加重材料成本的違規(guī)行為。其四，采購與保管部門間的協(xié)調(diào)不到位。采購與庫房沒有進行良好的協(xié)調(diào)聯(lián)系工作，會導致資金的不合理使用以及庫存的積壓現(xiàn)象。其五，沒有形成嚴格的材料使用規(guī)范。由于缺乏明確的制度管理，材料的領用、使用與調(diào)動常常雜亂無章，造成使用的不規(guī)范。

三、制造企業(yè)如何做好材料成本控制

鑒于材料成本控制對提高制造企業(yè)經(jīng)濟效益有著如此重大的意義，必須針對以上涉及的滯后問題，思考出改善材料成本控制管理的有效措施。

首先，要使企業(yè)的各個部門增強材料成本控制意識。材料的成本控制與企業(yè)的經(jīng)濟效益密切相關。不能把材料成本控制只當作會計人員的責任。每一個部門、每一個員工都應當認識到材料成本控制的重要性，并從各個部門、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌規(guī)劃好成本控制的每一個細節(jié)。把材料成本控制的責任具體落實到個人。

其次，要建立健全的材料成本控制的規(guī)章管理制度。一是要建立材料采購的相關規(guī)章制度。通過建立采購制度與相應的監(jiān)督機制，有利于嚴格規(guī)范材料采購的操作程序，防止違規(guī)采購的現(xiàn)象出現(xiàn)。二是要建立健全驗收制度。在材料進廠前必須根據(jù)相關制度，嚴格進行驗收。如對材料的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、品種等，都必須有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析與處理報告。三是要建立材料領用的規(guī)章制度。對材料的領用，必須進行嚴格的登記與記錄，把材料的領用程序規(guī)范化。只有建立了健全的材料成本控制管理制度，才可以對各個環(huán)節(jié)實施有效的控制管理工作。

此外，要對材料的采購進行科學合理的設計規(guī)劃。做好材料采購前的規(guī)劃，一是要設計材料使用方案。盡可能設計出科學合理的材料的規(guī)格與使用方案，以減少不必要的浪費。這是降低材料成本的先決條件，對成本控制有著很大的影響。二是要在采購前做好市場調(diào)查。對市場上的材料信息進行數(shù)據(jù)的收集與分析，為采購提供較真實全面的信息。市場調(diào)查應該包括對材料的供應商的聲譽、物資的價格、材料的質(zhì)量以及售后情況等幾個方面?？茖W合理的材料采購設計，有利于防止盲目性的采購，利于降低材料成本。

最后，還要做好材料倉管工作與消耗管理工作。一是要根據(jù)需要制定倉儲計劃，加強對庫存的材料數(shù)量與存放的管理。不僅要不斷地確定庫存的材料數(shù)量，還要對材料進行分類的有效管理。這就要求財務部門要定時進行倉庫盤點，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。此外，安全問題也是材料倉管的重要方面，要做好倉庫的防火、防潮、防盜、防蟲等安全工作。二是要加強對材料消耗的管理。制造企業(yè)每天的材料消耗量是非常大的，對消耗的材料進行控制是控制成本的有效方式之一。一方面，可以通過制定消耗定額管理，并嚴格按照定額管理進行材料消耗使用，有得于提高材料的使用率，同時降低材料的消耗。另一方面，要對剩余的材料進行回收利用。通過回收利用，提高材料的利用率，減少材料浪費。

四、結(jié)語

總而言之，材料成本控制管理是制造企業(yè)管理中的基礎而又重要的工作。制造企業(yè)必須提高重視，加強思考，對企業(yè)的材料成本進行科學合理的規(guī)劃管理。這對降低生產(chǎn)成本、加快資金周轉(zhuǎn)、增加企業(yè)的經(jīng)濟效益具有十分重要的意義。

參考文獻：

[1]刑群力.加強采購管理降低原材料采購成本冶金財會.2004；6

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關鍵詞：煤炭經(jīng)濟；成本控制；管理

一、煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制建立的背景及現(xiàn)狀

在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，成本控制有著極其重要的地位。生產(chǎn)和經(jīng)營的目的是追求利潤最大化，追求利潤最大化，必須最大限度地降低成本。探索先進的成本控制管理，是企業(yè)適應外部市場，謀求自身不斷發(fā)展的迫切需要。企業(yè)作業(yè)成本控制管理，是實用的先進的管理模式，是精細化管理提高經(jīng)濟效益的體現(xiàn)，是增強應對市場發(fā)展的適應能力，增強作業(yè)工人的成本意識將發(fā)揮強有力的作用，在推動實施成本控制和管理是當務之急。

二、煤炭企業(yè)作業(yè)成本的特殊性

（1）煤炭產(chǎn)品成本受地質(zhì)條件變化影響大。受煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡?，地質(zhì)構造的復雜程度等自然條件的制約，不同的礦井在煤層開采難度及開采工藝，采煤方法、工作面布置、技術裝備配備、機械化程度等方面都有所不同，這都直接影響到煤炭生產(chǎn)成本。自然條件對成本的影響，在一定程度上難以用主觀努力去克服。（2）煤炭產(chǎn)品生產(chǎn)中的輔助費用高。煤炭開采前要進行抵制勘測，探明地質(zhì)構造和煤炭儲量、煤層結(jié)構，進而確定可采與不可采，有的煤層還要做疏水的準備。同時為了避免水、火、瓦斯、煤層、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生，保證生產(chǎn)的正常進行，還必須發(fā)生一些輔助費用，如通風、排水、防塵等支出。（3）勞動力消耗在煤炭成本中所占比重較大。受主客觀因素影響，煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè)，隨著新的技術裝備不斷引進與應用雖然有所好轉(zhuǎn)，但用人多、效率低的狀況并未根本改變，同時，因工作環(huán)境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約站總成本的30%，甚至更高，居全國各行業(yè)的首位。（4）原材料不構成產(chǎn)品實體。用于煤炭開采的主要是輔助消耗材料，如木材、大型材料、專用工具等都不構成產(chǎn)品實體，可以多次地進行回收復用。（5）生產(chǎn)組織和成本管理比較復雜。由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產(chǎn)組織和成本管理難度非常大。

三、煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制過程中存在的問題

（1）企業(yè)的決策層和主要管理層對企業(yè)作業(yè)成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認識，但在基層區(qū)隊，班組，仍然沒有足夠的認識。與此同時，成本管理的部門單一，人員較為集中。長期以來，把成本管理視為僅僅是財務、供應、企管部門的事，成本管理未形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機制，沒有形成“人人關注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識，沒有形成“煤炭生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的作業(yè)成本”理念。（2）在作業(yè)成本控制上，控制的力度不夠，措施不得力。在生產(chǎn)過程中往往只重視節(jié)約，而沒有在成本和技術，成本和安全性，成本和質(zhì)量方面尋求控制；只集中在內(nèi)部成本控制，而忽略了企業(yè)之外對作業(yè)成本影響的因素。在成本控制中有兩個問題：一是注重生產(chǎn)過程中核算，忽略前期預測和生產(chǎn)過程中的控制；二是加大管理措施，而技術措施薄弱，導致成本和控制技術之間的差距，又沒有很好的發(fā)揮技術措施在作業(yè)成本控制中的作用。（3）在作業(yè)成本核算分析上，廣度和深度不夠。一是礦級成本核算分析的多，區(qū)隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少；二是只重視材料、電力等作業(yè)成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；三是只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；四是適應外部會計要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。

四、切實做好煤炭企業(yè)作業(yè)成本控制工作

（1）建立完善作業(yè)成本控制管理模式。作業(yè)成本管理作為一種先進的管理模式，已成為一種更加科學，合理，實用的成本管理模式。作業(yè)成本管理是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量、最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析。作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確信息，指導企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。在實踐中，得出這樣一條經(jīng)驗：成本差異的分析一定要由各部門的生產(chǎn)人員、技術人員、管理人員參與，僅靠財務人員的分析難以取得預期效果，共同參與分析才能使作業(yè)成本控制管理。（2）細化作業(yè)成本控制過程，實行分級落實。企業(yè)根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點，以商品煤作為生產(chǎn)礦井成本核算的對象，將井下掘進、回采、運輸、通風、排水、供電等過程中發(fā)生的費用按照作業(yè)成本費用控制要素，由責任單位層層進行分解落實，歸口分解到責任中心進行管理。企業(yè)為一級成本中心，主要負責對生產(chǎn)礦井、輔助單位的直接生產(chǎn)作業(yè)成本（即人工成本、材料配件費、電費、折舊、設備租賃費、大修費等）進行預算核定、檢查、監(jiān)督、匯總、分析和考核。對生產(chǎn)礦井和輔助單位（即內(nèi)部專業(yè)化單位）實行內(nèi)部模擬市場定價。生產(chǎn)礦井、輔助單位為二級成本中心，主要負責對掘進、回采、運輸、通風、排水、供電等生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接生產(chǎn)作業(yè)成本進行預算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按直接生產(chǎn)成本預算、核算和考核各區(qū)隊或車間的單位成本和總成本。區(qū)隊、車間為三級成本中心，主要負責對礦井的區(qū)隊或車間中的班組發(fā)生的直接生產(chǎn)成本如人工成本、電費、材料配件消耗、大型周轉(zhuǎn)材料，利用班組核算軟件進行預算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。班組作業(yè)單元為四級成本中心，主要負責對班組中的人工成本、材料配件消耗、單臺設備的材料配件消耗、維修費用，利用班組核算軟件進行預算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按每人的貢獻分配工資和材料節(jié)約獎。（3）注重創(chuàng)新，加強科學成果在作業(yè)成本控制中的應用。煤炭企業(yè)降成本、挖潛力的“大頭”在井下，要降低成本。首先應從技術設計開始抓起，把好技術設計關。由生產(chǎn)礦長、總工程師負責，組織生產(chǎn)班子及技術部門人員，根據(jù)礦井實際情況，制定出系統(tǒng)合理的開拓布局方案，要堅持效益、科學的原則，對每一采區(qū)、每一采場組織制定出幾種可行方案，多方面進行論證，采取“優(yōu)中選優(yōu)”，從中選出在設備、人力、能耗等方面成本最低的設計方案。盡最大可能地降低掘進率，堅決杜絕無效進尺，減少巷道的二次維修和擴修。要充分發(fā)揮技術部門和工程技術人員的職能和作用，全面加強技術管理，依靠技術進步，探索改革傳統(tǒng)的支護方式，尋找替入材料，盡力降低生產(chǎn)成本，從而使成本管理與技術管理相互融匯，相互促進。

篇9

一、當前我國石油化工企業(yè)成本控制管理存在的問題分析

1.成本核算工作不完善

現(xiàn)階段，由于石油化工企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復雜，企業(yè)內(nèi)部職能部門較多，因此成本核算管理涉及到的方面也相對較多，但是現(xiàn)階段我國石油化工企業(yè)在成本核算上管理較為粗放，在核算內(nèi)容上也主要偏向于產(chǎn)品生產(chǎn)成本，對期間費用的核算不夠深入，無法對企業(yè)成本控制管理工作的實施提供有價值的支持。

2.成本預算管理水平不高

成本預算是控制企業(yè)成本最有效的手段，但是部分石油化工企業(yè)的成本預算編制程序不合理，預算編制內(nèi)容不夠全面，而且缺乏關鍵的成本控制預算指標，造成了預算計劃的可操作性差，無法真正發(fā)揮對于成本控制管理的約束與指導作用。

3.成本分析考核工作力度較弱

一些石油化工企業(yè)雖然也制定了完善的成本控制管理措施，但是卻缺少有效地成本分析考核與激勵機制，沒有將企業(yè)成本執(zhí)行過程中的實際情況與目標情況對比分析，因而也無法及時總結(jié)企業(yè)成本管理中存在的各種問題，造成了企業(yè)成本控制管理的執(zhí)行力度差，全員參與成本管理的積極性不高。

二、石油化工企業(yè)成本控制管理改進措施研究

1.提高企業(yè)的成本核算水平

成本核算的主要工作就是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種成本費用按照發(fā)生對象進行分配和歸集，進而確定總成本以及單位成本。成本核算是企業(yè)成本預測以及成本管理決策的基礎，合理的規(guī)劃企業(yè)的成本控制管理體系，必須借助于完善的成本核算體系。對于石油化工企業(yè)的成本核算，應該嚴格遵循分期核算、劃分資本性支出與收益性支出、一致性、合法性、權責發(fā)生制、收入與相關的成本、費用配比、按實際成本計價以及重要性的原則，將石油化工企業(yè)的各種產(chǎn)成品、半成品、輔助生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)品和勞務作業(yè)為核算對象，準確的對企業(yè)的成本、期間費用進行核算，并形成成本、費用報表，為企業(yè)成本控制管理措施的制定提供準確的依據(jù)。

2.強化成本的預算管理

成本預算管理是提高石油化工企業(yè)成本控制管理最有效的手段，提高企業(yè)成本管理效果，必須健全成本費用預算管理體系。首先，在企業(yè)的預算編制上，應該確保預算計劃的全面，包括企業(yè)的產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)費用預算、制造費用預算、管理費用預算、營業(yè)費用預算、財務費用預算、單位完全費用預算等相關內(nèi)容。在成本預算的編制管理上，應該將企業(yè)的成本費用預算分解到企業(yè)的各個職能部門，依據(jù)不同職能部門各自的成本、費用范圍，編制并分解落實成本、費用預算。之后由財務部門負責匯總，并根據(jù)化工企業(yè)的產(chǎn)、供、銷計劃，把握產(chǎn)品成本、期間費用降低率，綜合考慮企業(yè)成本管理措施中各項消耗定額和費用壓縮指標的要求，準確的預計企業(yè)的成本費用，進而形成預算計劃。在預算計劃編制完成后應向各成本責任中心征求意見，之后上報管理層進行審核，審批以后就應該嚴格按照成本預算計劃將企業(yè)的成本、費用預算指標必須層層分解至不同的職能部門，嚴格按照預算計劃控制成本。

3.強化企業(yè)的成本分析與考核管理

在石油化工企業(yè)的成本控制管理過程中，成本管理部門應該定期對企業(yè)各個成本責任中心的成本費用情況進行必要的檢查，尤其是以單位成本、費用總額作為檢查控制指標，并及時根據(jù)檢查情況分析成本控制效果以及問題，特別是對各項成本、費用指標與預期的差異進行全面的分析，并將自身成本情況與同行業(yè)成本情況進行對比分析，通過成本費用分析，準確的掌握石油化工企業(yè)的成本費用預算的執(zhí)行情況、成本費用的升降，及時總結(jié)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本管理存在的問題。并根據(jù)成本分析考核中存在的問題，及時督促個成本責任單位采取有效的管理措施改善生產(chǎn)經(jīng)營管理，降低各項消耗，提高經(jīng)濟效益。同時按照企業(yè)的目標成本、責任成本、質(zhì)量成本等現(xiàn)代管理規(guī)定，對成本責任單位以及成本管理責任人進行獎懲管理。

篇10

關鍵詞：我國 中小型企業(yè) 成本控制 策略 研究

在我國，中小企業(yè)占據(jù)企業(yè)總數(shù)的95%以上，其在緩解目前的就業(yè)壓力，增加國家稅收有著舉足輕重的作用，其在推動我國經(jīng)濟發(fā)展，滿足老百姓的生活必需品的生產(chǎn)上也是影響巨大。但是，面對復雜的社會發(fā)展環(huán)境，我國的中小企業(yè)面臨著很多的挑戰(zhàn)，但是最為突出的也是最為重要的就是過高的經(jīng)營成本，這嚴重限制了我國中小型企業(yè)的發(fā)展。

一、 我國中小型企業(yè)成本管理中存在的突出問題

（一）淡薄的成本管理思想

目前，我國中小型企業(yè)的發(fā)展很多都沒有建立成本控制管理的概念和觀念，很多的企業(yè)都是埋頭經(jīng)營，企業(yè)的成本控制隨意性很強。很多的企業(yè)在生產(chǎn)的過程中，財務記錄不詳盡，財務狀況和生產(chǎn)情況嚴重脫節(jié)，財務信息不能及時反饋給生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)部門的花費賬務也不能及時的傳達給財務，這就出現(xiàn)了企業(yè)成本經(jīng)營管理的無效化和形式化。很多的中小型企業(yè)實施的經(jīng)營成本控制管理只為達到國家宏觀控制的范疇之內(nèi)，其他的都不會過于計算。企業(yè)成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而根據(jù)目前的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，企業(yè)的成本管理思想很淡薄，沒有形成一定的管理系統(tǒng)和有效的管理控制制度，這對企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。

（二）欠缺的企業(yè)“大管理”覺悟

中小企業(yè)有其自身的發(fā)展特征，也有自身所面對的發(fā)展困境，雖然近些年我們一直在實行企業(yè)的改革，中小型企業(yè)也獲得了一定程度的發(fā)展，但總的來說中小企業(yè)成本管理相關人員素質(zhì)偏低。在企業(yè)成本管理的過程中，工作隨意性較大，分工不明確，在企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)管理上不精確，企業(yè)成本的管理信息出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，這大大增加了企業(yè)發(fā)展的成本。在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，員工的素養(yǎng)不高，沒有形成“大管理”的思想觀念，很多的員工都認為企業(yè)的成本管理是企業(yè)領導、財務人員的事，與自己無關。

（三）過高的企業(yè)支出費用

在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，中小型企業(yè)設備比不上大型企業(yè)，資源的利用率較低，浪費現(xiàn)象嚴重，這就加大了企業(yè)原材料的供應，提高了成本。另外，再加上員工的生產(chǎn)技術和整體素質(zhì)的偏低，也在無形中加大了生產(chǎn)成本。對于我國的中小型企業(yè)來說，產(chǎn)品的營銷十分重要，很多的企業(yè)都是采取多渠道，頻繁性的促銷活動，在此過程中花費較大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，有時候會陷入要么退出市場，要么降價促銷，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。中小企業(yè)，麻雀雖小，但五臟俱全。為了應和企業(yè)的發(fā)展，領導外應酬面廣、行政管理費用難以控制，公款吃喝的現(xiàn)象時有發(fā)生，公用車開銷猛漲，這些都在一定程度上加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

（四）不健全的管理制度和管理機制

在我國，中小型企業(yè)的發(fā)展財務報表一般都是內(nèi)部處理，很多的企業(yè)也都是實行賬務的封閉式管理，所以很多的企業(yè)不知道同行業(yè)的發(fā)展狀況，在企業(yè)的決策上不能做到針對性的操作，致使一些規(guī)模小，實力弱的企業(yè)，無法洞悉整個行業(yè)，整個市場，乃至整個世界經(jīng)濟的走向，出現(xiàn)了企業(yè)決策的失誤。在我國，中小型企業(yè)的管理制度還不健全，對于企業(yè)的成本管理沒有形成制度化、規(guī)范化的操作，即使有這方面的制度，在實施的過程中也是形同虛設。管理者可以任意接觸、修改成本資料，粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。另外，企業(yè)成本控制的監(jiān)管制度和措施也不健全，這都大大影響了企業(yè)的發(fā)展。

二、 加強企業(yè)成本控制管理的策略研究

企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，必須改善技術，提升員工素養(yǎng)，總之要有效的控制企業(yè)的成本，力求以最小的投入實現(xiàn)最大化的收益。

（一）建立企業(yè)“大管理”思想

要想有效控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，必須發(fā)揮企業(yè)全體員工的智慧，特別是一線的職工。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，要實現(xiàn)全員參與管理，人人都是管理工作者的“大管理”思想。對于企業(yè)的成本管理來說，管理者應注重自身管理理念，掌握先進的管理知識，統(tǒng)一員工工作目標，將企業(yè)價值最大化觀念深入人心，力爭在各個生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)上形成全員成本控制體系，另外減少企業(yè)不必要的開支，壓縮企業(yè)的發(fā)展成本。對于企業(yè)的員工來說，要有集體歸屬感，要有責任意識，建立“大管理”的思想，主動參與企業(yè)的成本管理，從身邊事、小事做起。在日常的工作中，主動學習，積極參與企業(yè)決策，不斷提升自己的工作技能和水平，充分利用企業(yè)的各類資源，減少在生產(chǎn)中的浪費，實行全員成本控制，企業(yè)上下一心進行成本控制。

（二）構建成本管理戰(zhàn)略制度

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)發(fā)展大局為重，從企業(yè)的整體發(fā)展實際情況出發(fā)而制定的一個企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。實施企業(yè)成本管理的過程中，依據(jù)企業(yè)和市場的實際情況，采取權變的管理理論，實行靈活的成本控制策略，優(yōu)化企業(yè)的成本控制。在企業(yè)的成本管理中，引入有效的成本計算方法，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關系，要求企業(yè)物資供應、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)形成同步的“流程作業(yè)”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，以更精確的成本分解代替成本分配，實現(xiàn)企業(yè)的成本控制。

（三）完善企業(yè)成本管理的相關制度

為了實現(xiàn)公司的整體經(jīng)濟效益，使產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)經(jīng)營每個環(huán)節(jié)都能為提高經(jīng)濟效益服務，實現(xiàn)成本管理的原則、要求、方法和責任，需制定完善的成本管理制度。在企業(yè)成本控制的管理過程中，實現(xiàn)完善的管理制度和監(jiān)控制度，做到依照制度辦事，這樣就能在硬性規(guī)定上實現(xiàn)企業(yè)成本的控制和企業(yè)的發(fā)展。

總的來說，為了應對當今競爭日益激烈的市場環(huán)境，中小企業(yè)采取措施控制成本是在激烈的競爭中求得生存的一個必不可少的應對措施。而其中建立企業(yè)“大管理”思想，構建成本管理戰(zhàn)略制度，完善企業(yè)成本管理的相關制度，都是不可或少的相關管理措施，有利于進一步完善和健全企業(yè)效益保證體系，逐步提高企業(yè)管理水平。

參考文獻：