導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理的知識體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

 

1 背景

 

制造業(yè)直接為社會提供生活、生產(chǎn)的物質(zhì)資料，為社會商品生產(chǎn)提供物質(zhì)平臺，是創(chuàng)造社會財富、滿足人民生活需求的基礎(chǔ)與來源，其發(fā)展關(guān)系到國計民生。制造業(yè)的發(fā)展很大程度上體現(xiàn)了一個國家的國際競爭力，其技術(shù)水平和管理水平是評價一個國家科技與工業(yè)實力、反映一國綜合國力的重要指標。近年來，我國制造業(yè)技術(shù)水平飛速提升，但管理水平與國際先進國家和企業(yè)尚有很大差距，同等裝備水平條件下，我國制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、服務(wù)水平、勞動生產(chǎn)率、非人工成本等方面均落后于發(fā)達國家、先進國外同類企業(yè)，限制了我國制造業(yè)在全球化經(jīng)濟背景下的影響力和競爭水平。

 

隨著社會生產(chǎn)生活水平的提高，工業(yè)產(chǎn)品的客戶需求逐漸由通用標準型為主向高端定制型過渡，面向訂單設(shè)計(ETO)的生產(chǎn)模式在制造企業(yè)的占比逐年增加，其產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目管理特征愈發(fā)明顯，傳統(tǒng)的批產(chǎn)模式和項目管理方法的簡單套用都不能很好的滿足ETO的管理需求，需要進行針對性的探索與實踐，找到適合ETO的管理模式。

 

2 分析

 

制造業(yè)價值鏈主要包括需求分析與確認、產(chǎn)品/方案設(shè)計開發(fā)、工程驗證、生產(chǎn)制造、交付、售后服務(wù)等階段。傳統(tǒng)制造業(yè)對項目管理的應(yīng)用主要集中在工程類項目、研發(fā)類項目和管理改善類項目。生產(chǎn)制造階段是制造企業(yè)價值創(chuàng)造和利潤產(chǎn)生的主要載體，與研發(fā)、售后之間邊界明顯，一般由不同部門負責，需要進行充分的工程化驗證后將成熟的工藝技術(shù)、生產(chǎn)流程傳遞至生產(chǎn)單位進行制造，生產(chǎn)單位多采取批量生產(chǎn)或多品種小批量的混合排產(chǎn)，通過運用工業(yè)工程理論與技術(shù)以達到質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時、成本優(yōu)化等目的。按照對市場需求的響應(yīng)方式，生產(chǎn)制造一般可以分為備貨式生產(chǎn)(MTS)、面向訂單裝配(ATS)、面向訂單生產(chǎn)(MTO)。隨著社會生產(chǎn)力的提高、技術(shù)的進步，尤其是市場需求逐漸從通用標準型的供不應(yīng)求向供大于求的高端定制過渡，面向訂單設(shè)計(ETO)的生產(chǎn)模式在制造企業(yè)的運營管理中的占比逐年增加，并逐漸受到關(guān)注與重視。

 

ETO是按照某一個或一類客戶的需求來設(shè)計并組織生產(chǎn)的一種生產(chǎn)管理類型，其產(chǎn)品實現(xiàn)過程將研發(fā)、生產(chǎn)與售后之間的邊界模糊，往往是具有特定目標和范圍的非常規(guī)一次性任務(wù)，產(chǎn)品具有相對唯一性，制造過程重復(fù)次數(shù)少，項目管理的特點明顯，可以利用項目管理動態(tài)化、目標開放和管控柔性的特點進行從訂單接受到產(chǎn)品輸出地全線管理;在多數(shù)制造企業(yè)中，ETO與MTS、ATO、MTO共用生產(chǎn)資源，需要與運營管理相結(jié)合，同時運用工業(yè)工程的技術(shù)與技巧，針對性的探索與實踐，找到更為契合、高效的管理模式與方法。

 

3 建議與措施

 

項目企業(yè)管理是基于臨時性資源的管理模式，經(jīng)過幾十年的應(yīng)用與不斷完善，已形成一套較為完整、成熟的管理知識體系，具有相對完善的理念、概念、管理體系、操作流程、方法、工具等，基本實現(xiàn)了專業(yè)化和規(guī)范化。項目管理模式在針對臨時性獨特任務(wù)的管理中，具有目標開放、管理動態(tài)化、柔性規(guī)劃與管控的特點，是基于戰(zhàn)略布局、保障戰(zhàn)略落地的有效的管理模式。

 

現(xiàn)代項目管理在理念上注重柔性與開放，在體系上注重模塊化與專業(yè)化，流程上注重動態(tài)化與標準化，在方法上注重實用化與可視化，廣泛應(yīng)用于社會生產(chǎn)與消費活動的各個領(lǐng)域[1]。美國項目管理學(xué)會(PMI)推出的項目管理五大過程和十個模塊” [2]推動了項目管理在實踐中的應(yīng)用，見表1。

 

ETO 模式可以視為研發(fā)+制造+售后全線打通的項目，因為與生產(chǎn)管理交叉，較一般項目管理在利潤實現(xiàn)、需求分析、項目策劃、成本控制等方面都有著較大的區(qū)別;由于在多數(shù)制造企業(yè)，ETO管理模式與傳統(tǒng)批產(chǎn)的生產(chǎn)模式MTS、ATO、MTO存在軟硬件資源上的共用，甚至混線運行，對項目計劃的制定與項目執(zhí)行的監(jiān)控也有著不同于一般項目管理的更高要求，需要從項目管理各知識領(lǐng)域分析，梳理其對項目管理知識體系運用的方法、技巧和注意事項。

 

3.1 范圍管理

 

項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項目內(nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項目內(nèi)。管理項目范圍所需的各個過程及支持工具與技術(shù)，會因項目而異[3]。ETO項目策劃的重要內(nèi)容是訂單合同條件與企業(yè)設(shè)計生產(chǎn)能力的匹配;項目實施的內(nèi)容則是由變更產(chǎn)生的新工作(產(chǎn)品配置更改、材料清單變動、工藝流程修改、設(shè)備添置、人員調(diào)整等)和原有生產(chǎn)系統(tǒng)可利用的資源兩部分組合而成。需要系統(tǒng)梳理重復(fù)性過程的生產(chǎn)基礎(chǔ)和需求變化導(dǎo)致的變更，以此作為評價項目可行性、確定項目范圍的依據(jù)。

 

3.2 成本控制

 

控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本、管理成本基準變更的過程，主要作用是發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。ETO的產(chǎn)品實現(xiàn)是企業(yè)營業(yè)收入與利潤的直接獲得途徑，區(qū)別于研發(fā)項目的投資屬性。因此，ETO的管理對成本控制比一般研發(fā)項目有著更為苛刻的要求，不僅需要考慮預(yù)算的合理利用，還應(yīng)將成本控制與壓縮作為衡量項目完成質(zhì)量的重要指標。在成本控制中，可以借鑒適用于批產(chǎn)管理的精益思想，針對制造過程的浪費進行梳理，找出可與批產(chǎn)共享的模塊進行成組化管理，充分利用已有資源降低制造成本和管理成本。

 

3.3 風險管理

 

項目風險管理的目標在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響。

 

要想取得成功，組織應(yīng)致力于在整個項目期間積極、持續(xù)地開展風險管理。但ETO較一般研發(fā)項目的風險小，因為ETO的客戶和訂單是確定的，只要符合訂單要求就可以產(chǎn)生利潤，因此在充分評價合同約束后對風險的控制水平可以適當降低，減少風險控制成本。

 

3.4 溝通管理

 

項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)匾?guī)劃、收集、生成、、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程。有效的溝通在項目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平、不同觀點和利益的各類干系人聯(lián)系起來，影響項目的執(zhí)行或結(jié)果。ETO之所以能夠比傳統(tǒng)MTS模式更易于滿足市場需求，很大程度上取決于顧客參與設(shè)計的程度。在其產(chǎn)品實現(xiàn)過程中，顧客對產(chǎn)品的設(shè)計進行裁切、選擇甚至對某些指標提出個性化要求，這都對范圍、實踐、成本的約束性提出了更為苛刻的要求，需要持續(xù)、高效與客戶溝通才能及時監(jiān)控以保證對客戶需求的更合理響應(yīng);同時，溝通還利于降低項目的執(zhí)行難度，某些客戶在合同中設(shè)置的條件高于其心理預(yù)期，溝通存在使其放寬約束的可能性(如對產(chǎn)品的交付時間可能早于客戶的齊套時間，可以借助溝通技巧了解其真實節(jié)點)，以便在項目執(zhí)行中獲得更大的靈活性。

 

3.5 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)線排程

 

生產(chǎn)計劃管理的核心目標是通過對資源的合理配置和對生產(chǎn)進度的詳細安排，以快速響應(yīng)、滿足客戶需求。生產(chǎn)線排程是生產(chǎn)現(xiàn)場最復(fù)雜、最核心的管理活動，也是企業(yè)實現(xiàn)效益和效率最基礎(chǔ)的工作之一。多數(shù)制造企業(yè)MTS模式與ETO模式并存，在生產(chǎn)組織和現(xiàn)場管理中兩類生產(chǎn)線實行混線管理，批產(chǎn)的重復(fù)性和ETO制造部分的臨時性給生產(chǎn)線的排程帶來了新的挑戰(zhàn)?？衫贸山M技術(shù)和資源預(yù)留兩種方式進行有效管理。

 

成組技術(shù)是建立在以相似性院里基礎(chǔ)上合理組織生產(chǎn)技術(shù)準備和產(chǎn)品生產(chǎn)過程。制造企業(yè)的生產(chǎn)管理人員首先要利用成組化技術(shù)對現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程、資源配置進行模塊劃分，劃分的依據(jù)可以包括工藝模塊、設(shè)備、人力資源等多方面的因素，其原則是模塊內(nèi)部的節(jié)拍一致、具有流動性，以及模塊之間的管理方便和銜接順暢。當有新的訂單插入時，按相同規(guī)則對其進行模塊劃分，分析與固有模塊的相似程度進行匹配，并比較差異進行資源的調(diào)整，直接排入下一排產(chǎn)周期，并在排程時適度加入一定比例的預(yù)留工期。對于成組化實施難度較大的產(chǎn)品訂單，則需要統(tǒng)計和預(yù)測其對生產(chǎn)線能力的占用比例和客戶的重要程度，同時計算批產(chǎn)訂單的重要程度和交付水平，通過綜合比較后在批產(chǎn)計劃中預(yù)留出相應(yīng)比例的時間以實施制造加工。

 

3.6 采購管理

 

項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。項目采購管理過程圍繞包括合同在內(nèi)的協(xié)議來進行。理論上來說，ETO應(yīng)該是接到客戶訂單后才進行采購、外協(xié)等活動，但在實際運行中會使交付周期拉長，不利于客戶體驗的提升。為了更好地提高項目執(zhí)行效率，應(yīng)盡量壓縮采購周期。可以通過對需求的合理預(yù)測提前購置相應(yīng)材料，還可以充分利用與批產(chǎn)混線的特點，通過提高零部件的標準化和通用水平，借用批產(chǎn)的原材料進行先期投產(chǎn)，從企業(yè)整體角度調(diào)配資源，達到生產(chǎn)準備速度與生產(chǎn)資料成本、庫存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。

 

4 效果與結(jié)論

 

某制造企業(yè)依據(jù)訂單形式、交付要求等對現(xiàn)有產(chǎn)品進行了分級分類管理，系統(tǒng)梳理了ETO類產(chǎn)品與MTS、ATO、MTO類產(chǎn)品從訂單到交付的管理流程，明確了針對資源占用的優(yōu)先級和計劃變更標準，有效改善了ETO類產(chǎn)品對生產(chǎn)線的影響，產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交付周期均獲得了有效提升，如ETO類產(chǎn)品的交付周期在研發(fā)難度無較大變化情況下，由平均91天且不穩(wěn)定(2012年度最長訂單交付時間為143天)縮短為50天(2014年度最長訂單交付期為 63天)，縮短達45%;客戶抱怨降低80%(2012年共收到客戶抱怨26次，2014年收到客戶抱怨5次);其他類產(chǎn)品的交付進度也提升20%以上(2012年批產(chǎn)類產(chǎn)品交付周期平均29天，2014年批產(chǎn)類產(chǎn)品交付周期平均23天)，極大增加了企業(yè)的市場競爭能力。

 

制造企業(yè)的運營管理模式需要不斷適應(yīng)市場與客戶需求的變化，追求價值導(dǎo)向的管理提升，才能在日新月異的競爭中立于不敗之地。ETO模式是制造業(yè)發(fā)展的新趨勢，需要有效結(jié)合傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式和標準的項目管理模式，尋找最佳結(jié)合點：

 

①利用項目管理對項目范圍的動態(tài)、精確管理，運用項目溝通管理的技巧及時調(diào)整執(zhí)行方式，可以充分提升客戶體驗。②通過成組技術(shù)的應(yīng)用，系統(tǒng)、細致梳理生產(chǎn)工藝流程、制造管理流程，充分合理利用現(xiàn)有資源和傳統(tǒng)生產(chǎn)管理工具、方法，提高項目采購管理效率、保證生產(chǎn)計劃執(zhí)行，從而提高交付能力、降低成本，整體提升企業(yè)績效水平。③風險管理閥值的適當調(diào)低也有助于降低成本、提高效率。通過針對性發(fā)揮先進經(jīng)營管理模式的特點與優(yōu)點，在基礎(chǔ)管理與管理文化之上進行充分的研究與實踐，才是制造企業(yè)躋身世界強手之林的基礎(chǔ)與途徑。

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關(guān)鍵詞：項目管理；成本管理；成本最低化；動態(tài)；尋價體系；反索賠

Abstract: the engineering project construction process is a cycle is long, implementation process is complicated, investment to big process, from the feasibility study to design phase to the implementation stage, all and cost management related, to control costs, must from many of the principles of a good grasp of the cost control is a fundamental, in actual work attention to specific measures on feet, ensure cost control achievements have been made. This paper mainly through the analysis of project management of cost management of a few big principle, and focuses on how to strengthen the management of project cost the concrete measures of the in-depth analysis and inquiry.

Keywords: project management; Cost management; The lowest cost; Dynamic; Find price system; Counter claim for

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、項目管理中成本管理原則分析

一是目標管理原則。其內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即 PDCA 循環(huán)。

二是全面成本管理原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，其中全員控制有系統(tǒng)的實施性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)濟核算等，防止出現(xiàn)成本控制落實不到位的情況。項目運營成本管理的全過程要求成本控制要隨著項目進展的各階段連續(xù)進行，既不疏漏又不能時緊時松，使項目成本始終置于有效控制之下。

三是成本最低化原則。項目實施過程中成本控制的根本目的是通過成本管理的手段，不斷降低項目運營成本，達到可能實現(xiàn)的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力達到最低成本水平。

四是動態(tài)管理原則。項目的實施是一次性的，成本管理應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制，因項目準備階段的成本管理僅是根據(jù)項目內(nèi)容確定成本目標、為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，則由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生偏差也無法進行糾正。

二、項目成本管理措施分析

一是加強招標管理和合同管理。隨著我國加入 WTO，工程項目的管理逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。在國際慣例中，業(yè)主常常聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎無所不包，防止施工單位進場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的后期以工期緊為理由，要求增加工程費用，如果合同中預(yù)告了合同報價需充分考慮工期因素，不論采取何種趕工措施均不再調(diào)整，就能有效杜絕費用增長。在合同簽定后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議、工地會議紀要、工程聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完好保存，建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施，達到成本管理的目的。采用工程量清單的形式，對業(yè)主而言，首先，工程單價易與市場價進行競爭比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞。其次，采用以往的施工圖預(yù)算形式，業(yè)主對因設(shè)計變更、工程量變更引起的工程造價變化不敏感，往往等竣工結(jié)算時才知道這些對項目投資的影響很大，但此時為時已晚，往往不利于項目成本的管理，而采用工程量清單計價的方式則一目了然，要進行變更時，能馬上知道它對工程造價的影響，這樣業(yè)主就能根據(jù)投資情況來決定是否變更或進行方案比較，以決定最恰當?shù)奶幚矸椒?。項目招投標制度是建設(shè)單位控制工程造價的有效手段，通過招投標可以提高建設(shè)工程的經(jīng)濟效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，有利于業(yè)主根據(jù)成本最低化原則選擇價低質(zhì)優(yōu)的施工單位，另外，積極引進新的有實力的投標單位是降低成本的一個有效措施。在項目招投標實施過程中，有些管理者往往傾向于選擇有過合作關(guān)系的投標單位，但這些單位的投標價通常會偏高，在價格談判過程中不輕易讓步，這樣一來，喪失了招標的作用，使業(yè)主在項目施工成本管理中處于被動地位。招投標過程中還要注意評標這一環(huán)節(jié)，在評標過程中，除了審查投標單位報價外，還應(yīng)對將投標價與項目的成本控制目標作比較，采用綜合評價法選擇合適的中標單位。

二是建立尋價體系, 達到成本管理目的。首先，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)關(guān)注有關(guān)機構(gòu)公布的價格信息，與社會咨詢機構(gòu)保持聯(lián)系，建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時掌握不同地區(qū)材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地調(diào)用及監(jiān)督，做到資源共享。需強調(diào)一點，政府公布的價格是市場的平均價格，詳細的價格管理遠不能簡單停留在層面上，要長期與商家建立經(jīng)濟往來關(guān)系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產(chǎn)品；其次，控制材料的采購單價，企業(yè)還應(yīng)把握大勢，在系統(tǒng)價格的基礎(chǔ)上，定期繪制主要材料時間―――價格曲線圖，分析材料的周期變化規(guī)律，結(jié)合技術(shù)曲線的分析及市場經(jīng)濟的運行狀況，研究判斷不同地區(qū)、不同材料的短期及中期走向，在參照價格信息的基礎(chǔ)上，增加理性的分析，把握材料的走向趨勢，這也是在成本管理中實現(xiàn)動態(tài)管理。

三是細化施工管理, 控制預(yù)算外費用支出。施工階段成本管理中，預(yù)算外支出主要體現(xiàn)在變更和索賠兩個方面。在項目施工過程中，要嚴把變更關(guān)，在施工過程中變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；當前市場供應(yīng)的材料規(guī)格標準不符合設(shè)計要求等，這些問題的產(chǎn)生給工程造價留下了活口因素。所以在施工過程中，必須嚴把變更關(guān)，嚴禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標準，增加建設(shè)內(nèi)容等，最好實施“ 分級控制、限額簽證”的制度，對必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)過設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理工程師的共同簽字，而且應(yīng)盡早完成變更，減少損失。在整個施工階段，引起索賠的因素較多，如合同失誤或疏漏、設(shè)計圖紙質(zhì)量差或變更多、施工過程材料價格波動、指定分包商違約、或由于業(yè)主方面原因引起暫停施工而產(chǎn)生的經(jīng)濟支出和延誤工期等引起的索賠，每一索賠事件所發(fā)生的費用構(gòu)成也不盡相同，在項目成本管理過程中，一方面要及時、合理地處理索賠。索賠處理不及時，對雙方都會產(chǎn)生不利的影響，如承包人的索賠長期得不到合理解決，索賠積累的結(jié)果將導(dǎo)致資金困難，影響工程進度。處理索賠要堅持原則，既要考慮到國家的有關(guān)規(guī)定，也應(yīng)考慮到工程的實際情況。如：承包人提出索賠要求，機械停工按照機械臺班單價計算損失顯然不合理，因為機械停工不發(fā)生運行費用。另一方面要加強主動控制，減少或避免索賠發(fā)生。業(yè)主在施工過程中首先要加強工程目標管理，做好項目的投資控制、進度控制和質(zhì)量控制，避免工程合同款的調(diào)整。在項目前期應(yīng)對方案進行合理規(guī)劃、充分論證和考慮周全，在工程施工中，應(yīng)做好現(xiàn)場記錄等資料收集整理，會同施工方合理安排施工順序，盡量減少索賠的發(fā)生。此外，應(yīng)加強造價工程師在管理中的能動作用。成功的索賠與充分的證據(jù)分不開，因此造價工程師應(yīng)積極在自身工作中防范或盡量減少索賠的發(fā)生，積累一切可能涉及索賠的資料，如招標文件、合同文件、各種簽證、工程會議紀要等，對索賠要求進行分析，劃分索賠事件的起因和責任歸屬。

四是按約定執(zhí)行合同做好反索賠工作。在項目實施過程中，甲方對乙方違反合同約定，造成實際成本的增加或延誤工期等，可根據(jù)合同向乙方提出索賠。甲方對乙方的索賠把握主動權(quán)，可采取扣款及保修等方式處理索賠，當然，其最終目的是保證乙方按合同要求按時、按質(zhì)、按量地交付工程，同時避免更大的成本支出。

三、結(jié)語

建設(shè)單位對項目成本管理是在保證滿足設(shè)計效果、工程質(zhì)量、工期等要求的前提下，在投資決策階段、設(shè)計階段和項目施工階段中把工程項目成本控制在預(yù)期目標限額內(nèi)，力求在各個建設(shè)項目中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。本文就實施階段的成本管理原則和具體措施作一闡述，可供同行參考。

參考文獻：

[1]何伯森主編.國際工程合同與合同管理.北京:中國建筑工業(yè)出版社

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【關(guān)鍵詞】路橋施工；資料管理；事故

引言

我國自改革開放以來，隨著國家對交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)越來越重視，不斷加大對高速公路建設(shè)的投資力度，使得高等級公路和地方公路有了長足的發(fā)展。同時隨著公路建設(shè)的推進公路橋梁建設(shè)也以令世人驚嘆的規(guī)模和速度迅猛發(fā)展，但是我國公路橋梁工程的質(zhì)量安全管理并沒有跟上發(fā)展的節(jié)奏，安全事故屢有發(fā)生，工程質(zhì)量問題引起了全社會的廣泛關(guān)注，如何提高公路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)水平成為當前行業(yè)關(guān)注的焦點和人民群眾關(guān)心的熱點問題。

1 影響我國路橋施工項目質(zhì)量的因素

1.1 工程質(zhì)量管理方面的因素

施工項目的領(lǐng)導(dǎo)或管理階層如果對施工質(zhì)量不重視，就會直接影響工程的質(zhì)量。因為這會導(dǎo)致項目管理粗糙、沒有相應(yīng)的工程質(zhì)量預(yù)案、缺乏高水平的管理人才、項目部人員的素質(zhì)不高、相關(guān)的技術(shù)支持比較少、項目管理缺乏科學(xué)化的決策以及在過程中由于沒有相關(guān)的規(guī)章制度使得施工的隨意性較大。與此同時，有的工程監(jiān)理人員也沒有安全意識，缺乏專業(yè)的知識，這就必然導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。

1.2 在設(shè)計方面的因素

設(shè)計是一個工程的重點，這很大程度上決定了工程的造價、質(zhì)量以及工期等。如果在設(shè)計前期對地質(zhì)勘查不足，這就使設(shè)計只能停留在對原有資料的分析，不能根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境進行設(shè)計，有可能在施工開始后導(dǎo)致實際情況與設(shè)計不符，設(shè)計發(fā)生變更就會增加預(yù)算，延長工期。

1.3 施工方面的因素

有的施工單位的領(lǐng)導(dǎo)只重視經(jīng)濟利益以及施工的工期，不重視工程的質(zhì)量，這就倒是施工過程中偷工減料，或者是發(fā)現(xiàn)問題后，不能采取實質(zhì)性的措施進行解決。公路橋梁建設(shè)質(zhì)量方面存在的主要問題有：路基路面壓實不足、原材料控制不嚴、個別梁板開裂以及鋼筋混凝土保護層厚度不足等。這些問題可以反映出施工方對質(zhì)量管理意識的松懈。

2 加強我國公路橋梁施工項目質(zhì)量管理的措施

由于路橋建設(shè)施工是一項系統(tǒng)工程，要保證路橋施工質(zhì)量必須確保工程設(shè)備、工藝或技術(shù)等每個工作環(huán)節(jié)的質(zhì)量，其中一項出現(xiàn)質(zhì)量問題都將會對整個項目的質(zhì)量起到影響作用。所以，要想控制工程質(zhì)量，必須發(fā)揮工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)質(zhì)量保證體系的作用，實現(xiàn)工程項目全面質(zhì)量管理。

2.1 施工質(zhì)量目標控制

施工過程分為三個階段，即施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段。施工過程質(zhì)量控制主要是這三個階段的質(zhì)量控制。它是一個系統(tǒng)，要以系統(tǒng)工程對待。工程施工階段是過程控制的核心，施工階段的質(zhì)量控制范圍，包括影響工程質(zhì)量5個方面的要素，即人、材料、機械、方法和環(huán)境，它們形成一個系統(tǒng)。

2.2 施工質(zhì)量過程控制方法

2.2.1 編制施工計劃

檢查設(shè)計方案的合理性是編制施工計劃工作的第一步，需要檢查設(shè)計方案是否合理，設(shè)計單位是否按照要求進行設(shè)計，結(jié)構(gòu)是否安全，工藝是否先進，經(jīng)費預(yù)算預(yù)計技術(shù)上是否可行，設(shè)計是否能與當?shù)厝宋沫h(huán)境和周邊地理環(huán)境相協(xié)調(diào)等。其次就是要根據(jù)檢查修改完善的設(shè)計方案，進行施工現(xiàn)場的布置，明確施工隊以及現(xiàn)場的管理部門，尤其是重點工程的現(xiàn)場布置。最后，要精確施工時間，工作階段、分部工程以及分項工程的日期都要明確，從而保證工程在合同工期內(nèi)竣工。

2.2.2 加強重要環(huán)節(jié)施工工藝管理

想要保證工程的施工質(zhì)量，就必須加強施工工藝管理。公路橋梁建設(shè)工程最重要的施工環(huán)節(jié)就是過渡段施工和控制橋梁裂縫，所以，在施工過程中，現(xiàn)場的管理人員要加強對這兩個方面的管理，堅持面向施工生產(chǎn)，進行科學(xué)的決策，充分發(fā)揮科技人員的作用，從而使得科學(xué)技術(shù)運用到實際的工程建設(shè)中去，完成生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。

2.2.3 公路橋梁過渡段施工工藝管理

首先，處理好橋背軟弱地基，加強軟土地基處理管理是控制橋頭跳車的重要措施，除此之外，還要合理設(shè)置橋涵構(gòu)造物，這設(shè)置橋涵構(gòu)造物的時候，必須充分考慮到臺背填方路基填方高度、地質(zhì)情況、填料來源、路堤長度以及路堤沉降等問題，盡量避免大河面小跨徑橋涵，選擇最恰當?shù)臉蚝鐝?、位置以及橋臺后部防護工程。

2.2.4 控制橋梁裂縫施工工藝管理

想要控制橋梁裂縫，就必須嚴格控制混凝土施工的配合比。根據(jù)混凝土的質(zhì)量檢驗和強度等級以及混凝土的和易性要求來確定其配合比，選擇級配良好的石子，嚴格控制水和水泥的用量，從而降低砂率和孔隙率，減少收縮率，達到混凝土的抗裂要求，除此之外，還要選擇幼稚的混凝土修補材料，修補混凝土面板。

2.2.5 加強工程施工質(zhì)量監(jiān)督

在公路施工建設(shè)的過程中，橋梁的施工建設(shè)必須在整個建設(shè)施工項目監(jiān)理工程師的領(lǐng)導(dǎo)下來進行施工，由現(xiàn)場的質(zhì)量控制工程師以及監(jiān)理工程師來做具體的實行工作。還要仔細檢查和審查工程材料、設(shè)備質(zhì)量以及施工設(shè)計方案和組織的施工方案，從而杜絕質(zhì)量事故的產(chǎn)生。

2.3 路橋工程質(zhì)量控制保證體系

2.3.1 引進現(xiàn)代質(zhì)量管理原則

首先，現(xiàn)代化的質(zhì)量管理原則，首先就是需要領(lǐng)導(dǎo)對工程質(zhì)量有著足夠的重視，樹立“質(zhì)量第一”的觀念，在施工現(xiàn)場也要做到層層抓質(zhì)量，加強對施工人員質(zhì)量觀念的樹立，在達到質(zhì)量要求的前提下，加快工程的進度，保證工期。其次，要對工程進行隨機的試驗、抽檢、用科學(xué)的統(tǒng)計方法進行資料的整理，并且對數(shù)據(jù)進行驗證，在此基礎(chǔ)上還要加大抽檢的頻率，檢查的結(jié)果要及時通報，建立獎懲制度。引進現(xiàn)代質(zhì)量管理原則，還需要實習(xí)質(zhì)量會診制度，對工程進行全過程、全方位的全面質(zhì)量管理。在發(fā)現(xiàn)問題的時候，及時進行會診，并分析其原因，從而制定出適宜的解決策略，只質(zhì)量事故消滅在萌芽狀態(tài)。最后，人才是管理的重要內(nèi)容，要培養(yǎng)人才，尊重人才，提高全員的質(zhì)量意識，不斷學(xué)習(xí)工程質(zhì)量的專業(yè)知識，這樣才可以持之以恒地改進質(zhì)量。

2.3.2 科學(xué)、準確地評定工程質(zhì)量等級

無論是工程竣工驗收，還是單項工程或關(guān)鍵工序檢驗，都應(yīng)當科學(xué)、準確地給予評價。質(zhì)量工作必須規(guī)范化、科學(xué)化、程序化，不能有半點水分，這就是我們的深刻體會。只有這樣堅持不懈，才能把質(zhì)量的最后關(guān)口。我們實際施工中還注重使用現(xiàn)代化儀器和先進檢測手段，如在鉆孔灌注樁檢測中，不惜發(fā)錢采用無破損檢測，以確保隱蔽工程的質(zhì)量萬無一失。

3 結(jié)語

路橋施工項目質(zhì)量管理是建設(shè)工程項目規(guī)劃、可行性研究、選址、勘察設(shè)計以及施工過程中的重要組成部分，同時也是保證建設(shè)工程質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益，保證建設(shè)項目順利實施的重要因素。為了確保建設(shè)項目的順利進行，我們要做好項目施工質(zhì)量管理、安全管理、進度管理及成本管理等各方面的管理工作，項目管理的準確性和科學(xué)性，對建設(shè)項目具有極大的影響。

參考文獻：

[1]覃乾.公路施工質(zhì)量控制及路橋過渡施工措施[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2012（04）.

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關(guān)鍵字：項目成本管理，成本控制，工程費用

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：

項目成本管理是項目管理中的重要工作內(nèi)容，是企業(yè)增加經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在。施工項目成本管理是依據(jù)項目的總體計劃目標與具體要求，在施工過程中，對項目成本進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、分析、反饋等的管理，以完善成本管理系統(tǒng)，降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、鐵路工程投資包干體制施工項目成本管理中存在的問題及其原因

（一）項目成本管理中缺乏準確的預(yù)算與控制。

目前我國大部分成本管理往往集中于項目完成之后，也就是簡單的根據(jù)會計成本審核，然而建筑一般具有一次性的特點，會計成本計算與審計屬于時候控制，只是對項目成本結(jié)果的管理。會計成本管理只對下一個工程有借鑒的作用，工程具有不可預(yù)測性，意義并不是很大，所以項目成本管理的重點應(yīng)該放在事前和事中，提前做出精確的預(yù)算。

（二）項目成本管理人員的經(jīng)濟節(jié)約意識淡薄

項目成本的管理涉及建筑企業(yè)的各個單位，每個單位各司其職，特別是責任制的實行，各單位負責人為了完成任務(wù)，往往不顧成本的增加，嚴重缺乏成本管理意識。例如技術(shù)部門為了質(zhì)量和安全往往會盡力設(shè)計最完美的建筑，采購部門也往往會采購優(yōu)質(zhì)高價的原材料，工程部門為了工程進度不惜浪費人工與材料，這些問題無疑會增加項目成本。

（三）缺乏健全的責任與權(quán)利相結(jié)合的制度

在項目實施的過程中缺乏一套完整的責任與權(quán)利相結(jié)合制度，任何管理活動的開展都需要激勵措施，企業(yè)各個部門以及各部門的負責人都要有相應(yīng)的權(quán)利、責任以及利益分配制度，在加強監(jiān)督與約束的同時給予適當?shù)募睢Ｓ捎诔杀镜目刂坪苌倥c部門的績效掛鉤，很多管理部門與管理人員往往滿足于工程進度、質(zhì)量、安全等，沒有明確自己的成本責任，對原材料、勞動力、設(shè)備等關(guān)系較少，造成極大的浪費。

（四）忽視了工程的質(zhì)量成本與工期成本

建筑質(zhì)量、建筑工期與項目成本是一個矛盾體，三者之間相互依賴又相互影響。建筑質(zhì)量的提高勢必會增加成本，但是為了節(jié)約成本而偷工減料，不僅埋下了嚴重的安全與質(zhì)量隱患，還有可能使工程再造，產(chǎn)生更大的項目成本。項目經(jīng)理

為了加快工程進度，盲目增加建筑設(shè)施，延長工人勞動時間，擠壓很多原材料，根本沒有考慮過工期與成本之間的關(guān)系。

三、鐵路工程投資包干體制施工項目工程管理的原則

（一）成本最低原則

施工項目成本控制是在實現(xiàn)的可能性與合理性的前提下，通過各種主觀手段，根據(jù)市場現(xiàn)實情況，充分挖掘降低成本的各種可能性。當然也不能為了降低成本投機取巧，影響工程質(zhì)量與安全。

（二）全面項目成本管理原則

全面項目成本管理是從整個企業(yè)上下、項目所有員工、整個項目流程三個方面進行全方位的管理。三個方面一個也不能缺少，使整個項目成本管理都能在有效的控制范圍之內(nèi)。

（三）堅持目標成本管理原則

目標管理是以目標為向?qū)?，以結(jié)果為標準，以人為中心，而完成組織或者個人的任務(wù)，是績效達到最優(yōu)。每個下屬部門應(yīng)該根據(jù)總公司的成本目標，分解出自己的具體成本目標，自上而下的形成良好的目標成本程序，從而有效控制項目成本。

(四)建立動態(tài)成本管理體系

工程建設(shè)不是一成不變的，有可能遇見各種風險，原材料的上漲、資金的短缺、勞動成本增加等都有可能增加成本。應(yīng)當根據(jù)現(xiàn)實情況對項目成本進行管理，建立風險成本管理體系，動態(tài)化防范意外成本的增加。

（五）權(quán)利、責任、利益相互結(jié)合的原則

企業(yè)應(yīng)建立明確的獎罰措施，使項目成本與績效考核直接相連。在保證質(zhì)量的同時，通過成本的降低，增加企業(yè)員工的收入，提高工作的積極性，增強節(jié)約意識，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

四、加強鐵路工程投資包干體制施工項目成本管理的措施

（一）加強對勞動力、材料、設(shè)備的管理

1、在整個項目工程中，勞動力占全部項目費用的10%，比重相對比較大。分析勞動力市場價值，研究每一個工序的合理性，廢除不必要的工作流程，采取有效措施提高工人工作的積極性，從而提高工作效率。

2、材料費用占項目總費用70%左右，占極大的比重。因此對材料費用的管理是否合理決定了項目整個成本管理的狀況，材料管理要嚴把質(zhì)量關(guān)，從原材料采購、供應(yīng)商管理、材料價格分析、出庫入庫、剩余材料收回、盤點考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓好。嚴格按照成本目標進行材料支出，預(yù)防或糾正成本控制偏差，改進施工技術(shù)，使用新材料、新技術(shù)、新工藝，積極探索使用可替代材料。對于材料價格，要摸清市場狀況，貨比三家，或者采用招標的形式，盡最大可能降低價格。合理運輸，就近選擇原材料產(chǎn)地，降低運輸成本。

3、對于設(shè)備的使用，要合理分配機械設(shè)備，提高設(shè)備的使用率，及時對設(shè)備進行維修、保養(yǎng)，對于使用率比較低的設(shè)備可以采取租賃的形似，從各方面降低固定資產(chǎn)的投入。

（二）建立健全的責任、權(quán)利、利益相結(jié)合的項目成本管理體制

企業(yè)成本管理制度要規(guī)范化、標準化、全面化、統(tǒng)一化、透明化，制度的實施要公平透明，工程項目應(yīng)該在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，以項目經(jīng)理部為成本管理的中心，全面負責成本控制。明確界定每個人、每個部門的工作范圍與職責，徹底廢除“大鍋飯”制度，積極創(chuàng)新成本管理制度與體系，對于在成本管理中取得效果的要給與獎勵，造成損失的要及時糾正并做出相應(yīng)的懲罰。

（三）培養(yǎng)節(jié)約成本的意識

企業(yè)要加大培訓(xùn)與宣傳的力度，樹立人人節(jié)約的意識。無論是從項目經(jīng)理到普通的一線工作人員，都要定期進行相關(guān)培訓(xùn)，灌輸節(jié)約意識，提高員工的成本管理理論知識，靠主觀意識來節(jié)約成本。

（四）加強安全與質(zhì)量管理，防止意外事故的發(fā)生

在工程建設(shè)過程中，安全和質(zhì)量管理與成本管理有著緊密的聯(lián)系。培養(yǎng)員工安全意識，加大安全設(shè)備設(shè)施的投入，保證員工的人生安全，對降低成本有著重要的意義。安全事故一旦發(fā)生，損失是不可估量的。質(zhì)量是工程建設(shè)永恒的主題，是建筑業(yè)的生命線。監(jiān)督機構(gòu)要嚴把質(zhì)量關(guān)，加強監(jiān)督力度，定期或隨機對工程進行檢查，預(yù)防控制不合格建筑，堅決避免因為工程重建而造成的人、財、物等的極大損失。

（五）其他項目成本管理措施

抓好工程項目成本的預(yù)測、控制、執(zhí)行，工作人員要編制精準的成本預(yù)算，在工程開展過程中，要實現(xiàn)有效控制及時糾正成本偏差。建設(shè)單位應(yīng)與設(shè)計、施工、監(jiān)理單位分別簽訂有關(guān)合同和協(xié)議，落實經(jīng)濟承包責任制，以確保投資包干責任指標的完成。加強各部門的溝通，建立穩(wěn)定的項目團隊，積累成本管理的經(jīng)驗，為下一個工程的成功開展打下基礎(chǔ)。加強合同管理，在簽合同的時候要有專業(yè)的人員進行審核，杜絕漏洞的產(chǎn)生，有效控制工程成本。制定鐵路工程造價標準，對設(shè)計總概算的審定做到科學(xué)、合理，打足投資。結(jié)語：總之，項目成本管理是一個復(fù)雜的過程，是一個需要人人參與的過程，企業(yè)要根據(jù)具體的現(xiàn)實情況，實行動態(tài)化的成本管理，總結(jié)積累以前成本管理的經(jīng)驗，提出創(chuàng)新的管理方法，建立成本控制體系，才能有效的控制成本，提高企業(yè)管理水平，為我國鐵路建造企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻：

[1]葉盛陽;;淺談建設(shè)工程項目施工成本管理[J];才智;2011年16期

[2]張愛春;;國有施工企業(yè)成本管理淺議[J];科技與企業(yè);2010年07期

篇5

《中國項目管理知識體系》(CPMBOK)是專門為社會各界提供的一個關(guān)于項目管理活動的知識模型，為項目管理者、學(xué)習(xí)者、研究者和服務(wù)人員提供的一個參考標準。將為我國1000多萬各行各業(yè)的項目管理工作者、100多萬項目管理技術(shù)的學(xué)習(xí)者提供一個新的技術(shù)工具。

《中國項目管理知識體系》(CPMBOK)是在《中國項目管理技術(shù)和應(yīng)用體系大綱》(CPMO)的基礎(chǔ)上修改而成的。該體系充分吸收了《中國項目管理技術(shù)和應(yīng)用體系大綱》(CPMO)的核心技術(shù)和整體思路，增加了學(xué)習(xí)內(nèi)容和解釋，減少了技術(shù)指標和操作內(nèi)容，降低了學(xué)習(xí)難度和專業(yè)深度，加強了宏觀結(jié)構(gòu)的表示，簡化了整體結(jié)構(gòu)，深化了重點內(nèi)容的知識性。

《中國項目管理知識體系》(CPMBOK)是我國在全世界項目管理領(lǐng)域的一項重大創(chuàng)新，與其他項目管理領(lǐng)域內(nèi)的知識體系相比，擁有十五個第一：

1　第一次界定項目是以“時間和發(fā)展”為核心的活動；

2　第一次系統(tǒng)采用“立體項目管理”的理念；

3　第一次系統(tǒng)提出“三維項目管理”和“四維項目管理”模型；

4　第一次繪制出“項目空間”和“項目立體結(jié)構(gòu)”；

5　第一次提出“項目空間設(shè)計”的創(chuàng)意；

6　第一次提出和界定“項目管理是管理的四大表現(xiàn)形式之一”的理念；

7　第一次提出和總結(jié)“項目具有性質(zhì)準則”；

8　第一次明確和制定“項目管理技術(shù)標準”；

9　第一次提出和闡述“項目量值管理”；

10　第一次明確區(qū)分“項目管理高度層級”；

11　第一次提出“項詞、項語”的概念；

12　第一次系統(tǒng)劃分和界定“項目工具”；

13　第一次系統(tǒng)區(qū)分和界定“項目管理能力”；

14　第一次明確主張“項目所有權(quán)”的概念；

篇6

關(guān)鍵詞：項目管理；軟件；應(yīng)用

在項目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起項目失敗的原因并不是（項目）哪些地方出了問題，而是在管理項目的過程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和標準（standards）”。

1 現(xiàn)代項目管理

現(xiàn)代項目管理是管理學(xué)科近年來發(fā)展起來的一個新的領(lǐng)域，隨著信息技術(shù)的發(fā)展與外包的盛行，企業(yè)間的業(yè)務(wù)的互聯(lián)度越來越明顯，傳統(tǒng)的縱向一體化運營模式越來越被橫向、超文本化運營模式所代替。以項目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動越來越多。

現(xiàn)代項目管理知識體系是根據(jù)美國項目管理學(xué)會（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不斷完善的項目管理專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)體系，該指南已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。該指南對管理的定義是：

項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利害關(guān)系人（Stakeholder）對某個項目的要求和期望。

在這個知識體系中，項目管理被劃分為9個知識領(lǐng)域，我們可以用示意圖來表示項目管理知識體系（如圖1所示）。

9大知識領(lǐng)域的核心功能輔助功能范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理多項目綜合管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理項目干系人的需要與愿望項目成功

圖1 項目管理知識體系

從20世紀90年代末以來，隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的縱向經(jīng)濟運營模式開始轉(zhuǎn)為縱向與橫向相結(jié)合的發(fā)展模式，經(jīng)濟發(fā)展全球化、一體化的趨勢越來越明顯。在這樣的背景下，對項目管理也提出了更高的要求，項目管理開始朝著集成化和可視化，項目組合管理（Project Porto folio Management）和項目群管理（Programme Management）的方向發(fā)展。

由于每個項目的特殊性會導(dǎo)致每個項目都會有很多種處理方法，但是，不論采取什么樣的方法進行項目管理，總的來說項目管理一般都按照以下步驟進行：

步驟1：建立項目小組（Project Team）確定項目管理的組成成員以及組織結(jié)構(gòu)。

步驟2：確定項目范圍（Project Scope）規(guī)定必須完成的工作；識別工程數(shù)量、質(zhì)量和必須執(zhí)行的任務(wù)。

步驟3：制定項目概算（Project Budgeting）確定業(yè)主批準的預(yù)算。

步驟4：制定項目進度和資源/費用計劃（Project Scheduling and Resource Planning）按邏輯順序安排活動并做出進度計劃；將費用和資源與進度計劃中的活動聯(lián)系起來；對所制定的項目進度和資源/費用計劃進行平衡和優(yōu)化。

步驟5：進行項目跟蹤（Project Tracking）測量工作、時間和消耗的資源/費用；將“實際的”與“計劃的”工作、時間和費用進行比較；采取控制措施并實施變更管理。

步驟6：項目竣工（Project Close-Out）進行最終測試和檢查、文件歸檔、確認支付；項目移交。

2 項目管理軟件的應(yīng)用

項目的管理是一個動態(tài)和不斷變化的過程，在管理過程中，大量外部信息和數(shù)據(jù)會不斷出現(xiàn)和更新，為方便管理者更好的理解、分析和迅速決策，需要使用一些簡化的圖表來把這些信息和數(shù)據(jù)進行分析和整理。另外，由于絕大多數(shù)的項目管理周期長，涉及專業(yè)領(lǐng)域較多，在實施前就應(yīng)做大量的調(diào)研和考察工作，并做好規(guī)劃、計劃、預(yù)算等。

項目管理軟件作為一個輔助管理的工具，一方面幫助項目管理者提高工作效率、增加項目收益、控制項目成本，另一方面則應(yīng)輔助其進行項目管理的決策，提高項目決策和管理水平。通過建立一套科學(xué)、規(guī)范、高效的項目管理信息系統(tǒng)（PMIS），將會對項目的成功管理起到事半功倍的效果。

從目前項目管理軟件的應(yīng)用情況來看，主要存在以下兩種形式：

（1）以項目業(yè)主為主導(dǎo)的形式

采用這種形式的項目管理一般由業(yè)主來主導(dǎo)，項目業(yè)主方人員配置相對較全，各專業(yè)管理崗位均配置專人，業(yè)主直接主導(dǎo)項目的投資、質(zhì)量、安全、進度等方面的管理，而項目參與方往往在業(yè)主各職能部門的管理下開展工作，項目管理形成一個有機的整體，實現(xiàn)了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一標準的協(xié)調(diào)程序。在項目輔助管理軟件的幫助下，由業(yè)主主導(dǎo)對項目實施過程中的變化和調(diào)整進行分析研究，從項目整體出發(fā)提出應(yīng)對策略，從而實現(xiàn)管理目的。但這對業(yè)主人員的管理能力和水平要求較高，因此，這種管理形式僅在特大型或國家重點項目管理中采用。

（2）項目各參與方自主管理形式

這是目前項目管理中普遍采用的一種形式，適應(yīng)于當前項目管理中業(yè)主人員配置較少，以業(yè)主代表或監(jiān)理工程師來實施項目管理的形式。這種形式的好處在于，各參與方從身管理出發(fā)，更加的機動靈活，對自己負責的項目能快速做出響應(yīng)。由于各參與方在各自專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢，使得項目管理軟件的應(yīng)用更加有積極意義，因為數(shù)據(jù)和信息的可靠程度大大提高，因而通過軟件分析和結(jié)果也就更有指導(dǎo)意義。因此，這種管理形式應(yīng)用較為普遍。

3 結(jié)束語

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立足全球化發(fā)展背景，不同國家和地區(qū)的聯(lián)系更加緊密，促使產(chǎn)業(yè)在分工和合作方面更加增強，國際工程承包市場面臨更加激勵的競爭。目前，國際工程成本行業(yè)主要的特征是多元化，存在較多的投資主體，投資方式和方不斷增加，更具多樣化的特點。國際項目的發(fā)展規(guī)模性顯著，同時，與科技相結(jié)合。面對管理技術(shù)以及業(yè)主的要求，國際項目管理發(fā)展飛速，需要進行深入分析和探討。

2全面分析國際工程項目管理發(fā)展的新趨勢

2.1項目管理融入全球化發(fā)展環(huán)境

在新的發(fā)展時期，經(jīng)濟時代的特征突出，尤其是知識與經(jīng)濟全球化方面更加明顯。鑒于競爭的背景以及信息技術(shù)的支持，項目管理更具全球化的特征，尤其是跨國公司規(guī)模和數(shù)量的不斷擴大，項目的主要運作方式是國際招標和咨詢，促進國際之間的交流呈現(xiàn)頻繁的態(tài)勢，合作項目的數(shù)量也不斷增加，規(guī)模不斷擴大。

在這種情況下，國際工程項目管理已經(jīng)發(fā)展到知識經(jīng)濟的層次，在知識性、技能性以及專業(yè)性方面更加突出，形成專業(yè)性的項目管理行為。與此同時，在項目管理模式、理念以及方法方面也得到了廣泛的交流，管理過程具有國際化的特征，全球化更具發(fā)展?jié)摿?，為此，國際項目在競爭方面十分突出，主體實力不斷增強，合作領(lǐng)域和行業(yè)增加，競爭前所未有。

2.2項目管理模式復(fù)雜化增強

當前，全球的建筑市場投資主體結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，同時，承包模式也不斷更新，尤其是直接投資和投資結(jié)構(gòu)的升級，促使項目的科技含量增加，同時，在實力上，具備了承接大型國際項目的能力，國際項目在發(fā)展中的大型化與復(fù)雜化十分突出。

在傳統(tǒng)的國際工程承包中，風險較大，利潤不高，因此，為了更好地應(yīng)對不良問題，大型承包商更加趨于角色的轉(zhuǎn)變，由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)商，融入投資領(lǐng)域，同時，投資的領(lǐng)域集中在利潤較高的領(lǐng)域，如融資、咨詢、運營等新興方式，尤其是帶資承包等新型承包方式得到迅速發(fā)展，備受大型工程項目所青睞，同時，國際工程的范疇也不斷擴展，涉及石油、電力等諸多行業(yè)中的大型項目，能夠更好地滿足全方位的要求，體現(xiàn)了投資和貿(mào)易綜合載體的特征。

2.3項目管理向著專業(yè)化和科學(xué)性方向發(fā)展

目前，國際工程項目管理的知識體系相對具備，促進了學(xué)科的迅速法。在學(xué)歷教育中逐漸發(fā)展到博士范疇，而非學(xué)歷也從基層發(fā)展到高層項目經(jīng)理，呈現(xiàn)層次化的特征。國際工程項目管理組織采取的是實施認證制度，具有通用性，其中重要分為三個組成部分，即項目管理知識體系（PMBOK）、國際項目管理資質(zhì)標準（ICB）和受控環(huán)境下的項目管理知識體系（PRINCE2）。這三個項目管理知識體系含有很多共同點，但是，區(qū)別也很明顯，具有差異化的表達方式，使用不同的行業(yè)術(shù)語。在PMBOK中，主要側(cè)重的是所有的項目管理知識范疇。ICB內(nèi)容十分豐富，其關(guān)注項目經(jīng)理的實際能力，立足項目生命周期。PRINCE2側(cè)重的是對項目進行的指導(dǎo)和規(guī)范。三種體現(xiàn)的兼容性較強，能夠達到較高的標準，實現(xiàn)相互之間的互補，發(fā)揮在實踐中的指導(dǎo)性作用。

2.4項目管理更加趨于集成化與精益化

項目管理的集成化主要是實現(xiàn)對不同資源的整合，促進項目管理效益最大化的實現(xiàn)。借助局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息手段，將工程全過程進行集成，實現(xiàn)完整的全過程管理。在集成化的支持下，主體獲取了核心競爭能力，尤其是加之一體化經(jīng)濟的加強，項目管理具備了較高的專業(yè)性，將其管理知識體系與實踐相結(jié)合，會有效發(fā)揮對國際工程項目發(fā)展的新方向。集成化的應(yīng)用，有利于全壽命周期集成化管理，同時，加強組織管理體系的一體化建設(shè)，融入多種施工要素，形成全面一體化的趨勢。精益化管理主要側(cè)重在管理文化建設(shè)和管理模式選擇方面，發(fā)揮規(guī)則的約束作用，實現(xiàn)對系統(tǒng)的細化，發(fā)揮標準化和數(shù)據(jù)化手段的優(yōu)勢，提升整個組織管理的運營效率，達到高效性與協(xié)同性的目標。

2.5國際工程項目管理采用全過程信息化與可視化

目前，信息技術(shù)發(fā)展飛速，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐步實現(xiàn)與項目管理的結(jié)合。強調(diào)結(jié)合的科學(xué)性?；诰W(wǎng)絡(luò)集成信息系統(tǒng)，建立項目管理子系統(tǒng)，通過接口，實現(xiàn)信息的傳遞，構(gòu)件建以業(yè)主為主導(dǎo)、工程項目參建、各個主體參與的統(tǒng)一信息平臺，實現(xiàn)對項目不同時期和階段的集成化管理，貫徹扁平化的信息管理模式，使得業(yè)主與主體之間形成相互協(xié)同的關(guān)系，積極加強交流。切實提升管理水平。在信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用下，借助計算機輔助設(shè)計技術(shù)，能夠強化可視化項目管理模型的構(gòu)建，也就是說，借助三維模型、時間以及成本等因素，能夠?qū)崿F(xiàn)對方案進行全壽命成本比較分析，重視對施工方案進度的合理控制，實現(xiàn)合理的資源再分配。

2.6國際工程項目專業(yè)技術(shù)體系得到深化與發(fā)展

在高新技術(shù)的發(fā)展下，國際工程項目領(lǐng)域的科技含量不斷提升，工程項目凸顯高附加值，隨著信息技術(shù)在國際工程管理中的應(yīng)用，含量高與專業(yè)能力成為決定國際工程項目承包者實力的重要標志和指標。

對于一些著名的承包商，其所具備的技術(shù)優(yōu)勢主要源于其專業(yè)性與經(jīng)驗，整合能力突出，以此為契機，進行諸多業(yè)務(wù)的開拓與整合。

2.7國際工程承包商之間的聯(lián)合與并購加劇

在國際工程項目中，承包模式不斷變化，項目承包商身兼數(shù)職，既是承包者，又是投資者與資本運營者，尤其是面對大型項目，獨立承包難度較大，因此，為了實現(xiàn)利潤最大化，一站式運營業(yè)務(wù)模式得到推崇。很多大型承包商通過重組、并購等方式形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，涉及不同的并購領(lǐng)域和方式，迅速進入多個國家和領(lǐng)域，發(fā)展模式呈現(xiàn)地域與業(yè)務(wù)的多元化，規(guī)模擴大，競爭力更強。

2.8核心業(yè)務(wù)凸顯多元化的特征

目前，國際工程承包業(yè)務(wù)發(fā)生變化，更多的需要提高項目全壽命周期的服務(wù)，因此，一些實力雄厚的國際大型承包商通過一站式的服務(wù)，實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的拓展，推進核心業(yè)務(wù)的多元化，構(gòu)建一體化發(fā)展模式，在承擔大風險的同時，獲取了更多例如增加的趨勢，對市場份額的占領(lǐng)意義重大。

2.9融資能力成為影響國際工程項目承攬的重要因素

當前，國際投資的數(shù)額增加，業(yè)主結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，項目投資更具復(fù)雜性，需要促使其進行角色的轉(zhuǎn)變，是投資者與資源運營者統(tǒng)一體，因此，工程承攬重要因素是融資能力。目前，應(yīng)用比較廣泛的是特許融資項目。借助特許項目經(jīng)營和多元化戰(zhàn)略，促使承包商獲取較為穩(wěn)定的融資能力。

3結(jié)束語

綜上，立足全球化發(fā)展模式，工程項目管理需要立足全球化趨勢，實現(xiàn)多元化發(fā)展。隨著高層項目發(fā)展的復(fù)雜性，項目管理過程較多，發(fā)展集成化成為發(fā)展方向，精益化要求更高。

同時，加之現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，借助計算機，實現(xiàn)對項目的可視化管理，強化對項目的全過程、綜合性管控。因此，要善于抓住機會，立足國際化發(fā)展的要求，重視掌握先進管理理論，積極借鑒先進模式，在根本上適應(yīng)現(xiàn)代化國際工程項目發(fā)展的新趨勢。

參考文獻

[1]李鴻歆，卓耀輝.淺談國際工程項目管理與進度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利軍，張開學(xué)，孫秀全，等.淺談國際工程項目管理及當前問題[J].化工管理，2015，03：34.

篇8

[關(guān)鍵詞] PMMM企業(yè)管理房地產(chǎn)企業(yè)

項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，其重要性已被我國房地產(chǎn)企業(yè)認識,并逐漸被應(yīng)用到工作上來。房地產(chǎn)項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關(guān)重要的作用，因此，房地產(chǎn)項目管理能力也是評價、比較房地產(chǎn)企業(yè)實力的一個重要方面。項目管理成熟度模型就是用于項目管理能力評價的一項重要技術(shù)。本文在汲取現(xiàn)有模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國房地產(chǎn)項目管理的實際情況和特點，融入中國本土文化和國情，建立房地產(chǎn)項目管理成熟度評價模型，彌補了現(xiàn)有項目成熟度模型的不足，以期提升房地產(chǎn)項目管理能力，最終達到提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的目的。

一、項目管理成熟度模型的概念

項目管理成熟度模型(PMMM，Project Management Mamri～Mode1)表達的是一個組織(通常是一個企業(yè))具有的按照預(yù)定的目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力。成熟度模型是一整套科學(xué)的體系和方法，也是表征一個企業(yè)項目管理能力從低級向高級發(fā)展、項目實施的成功率不斷提高的過程。項目成功與否不僅和投入資源相關(guān)，更和項目的運營與管理方式及其形成產(chǎn)品的項目組織運作過程密切相關(guān)．而PMMM恰是表征和改善企業(yè)項目運作過程計劃管理水平的重要指標和方法。在擁有許多項目的房地產(chǎn)企業(yè)中，通過應(yīng)用成熟度模型，可以建立一系列規(guī)范，來實現(xiàn)不斷改進，邁向成熟和不斷發(fā)展。

二、幾種主要項目管理成熟度模型的各種表述

項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分，提升能力的順序、組織項目管理能力及相應(yīng)的結(jié)果和評估能力的方法。

不同的成熟度模型有不同的表述，下表簡要列出了幾種比較流行的模型。

幾種主要項目管理成熟度模型表

三、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用項目管理成熟度模型的思路

房地產(chǎn)項目成熟度模型，以現(xiàn)代項目管理及房地產(chǎn)項目管理理論為指導(dǎo)，在消化吸收現(xiàn)有現(xiàn)有的項目管理成熟度模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和房地產(chǎn)項目管理的特點，來建立適用我國房地產(chǎn)項目管理實操性強的成熟度模型。據(jù)此思路從以下著手:從三個維度對房地產(chǎn)項目管理成熟度進行評價，并定義房地產(chǎn)項目管理成熟度等級，確定評定各個成熟度級別的評價指標和評判標準。

1.房地產(chǎn)項目管理成熟度評價維度

本文從三個維度對房地產(chǎn)項目管理成熟度進行評價。第一維度是成熟度等級，第二維度是房地產(chǎn)項目管理的管理要素，第三維度是房地產(chǎn)項目管理的生命周期。

(1)房地產(chǎn)項目管理成熟度等級

房地產(chǎn)項目管理成熟度水平定義為5個等級，1級為最低水平的項目管理成熟度，5級為最高等級。五個等級分別是:初步階段;成長階段;提高階段;成熟階段;持續(xù)改進階段。

(2)房地產(chǎn)項目管理的十大要素

在國際項目管理知識體系中，美國項目管理體系和歐洲項目管理體系是兩種主要的知識體系，本指標體系汲取了兩大體系的優(yōu)點，結(jié)合我國房地產(chǎn)項目管理實踐的需要，對房地產(chǎn)項目管理要素分類進行了調(diào)整，重新設(shè)計了十大類要素，包括:項目前期策劃類;勘察與設(shè)計類;進度管理類;質(zhì)量管理類;成本管理類;招標與合同管理類;風險管理類;組織及信息管理類;營銷管理類;后期管理類。

此調(diào)整的原因有三:與房地產(chǎn)項目管理的分類取得一致，實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化要求;與國際項目管理知識體系相統(tǒng)一;能夠更加科學(xué)合理反應(yīng)對房地產(chǎn)項目管理成熟度評價的本質(zhì)要求。

(3)房地產(chǎn)項目的四個生命周期階段。房地產(chǎn)項目建設(shè)的生命周期階段維度，主要反應(yīng)了項目的動態(tài)變化。通過對上述十類要素在不同生命周期主要性的變化進行分析，在項目生命周期的每個不同階段，滿足對房地產(chǎn)項目管理成熟度的評價的要求。

2.房地產(chǎn)項目管理成熟度評價要素和指標設(shè)計

本評價結(jié)構(gòu)共設(shè)為三個層次:目標層、準則層、指標層。

(1)目標層:評價的目標是房地產(chǎn)項目管理成熟度。

(2)準則層:對房地產(chǎn)項目管理成熟度要素類型進行識別與分析。確定了房地產(chǎn)項目管理10種主要要素作為評價二級指標。

該類型劃分的主要依據(jù)是房地產(chǎn)項目管理特點，適當結(jié)合美國項目管理9大模塊以及歐洲項目管理對指標作出分類。

(3)指標層：指標層是對10個準則層評價要素分別進行描述，指標主要依據(jù)房地產(chǎn)項目管理要素的具體內(nèi)容，同時可借鑒已有的項目管理成熟度模型的評價測試指標。例如前期策劃管理準則層有三個指標：項目構(gòu)思、市場調(diào)查和可行性研究；進度管理準則層有四個指標：總體進度偏差SPI、三方開工時間銜接度、網(wǎng)絡(luò)圖與甘特圖應(yīng)用和項目定額工期率。

3.房地產(chǎn)項目管理成熟度指標的評分

房地產(chǎn)項目管理成熟度指標可分為描述性指標、分析性指標和描述分析性指標。

(1)描述性指標的功能主要是對項目的關(guān)鍵性內(nèi)容進行描述，以量化或邏輯判斷方式衡量。

(2)分析性指標的功能主要是對項目的關(guān)鍵內(nèi)容進行分析判斷，分析性指標即可以量化也可以定性。

（3）描述分析性指標介于前兩類指標之間，既有描述的作用，也有分析的作用。

按照指標的不同類別，分別采用不同的賦值方法:定性指標按五點法評分；定量指標分為五個等級。等級劃分參照項目管理體系慣例。部分量化指標采用國家相關(guān)的法規(guī)標準。這五個等級分別隸屬于成熟度劃分的五個等級。例如項目構(gòu)思是定性指標按五點評分分較差、一般、較好、好和新穎獨特五個等級；總體進度偏差屬定量指標可劃分SPI≥1.5、1.4～1.5、1.3～1.4、1.2～1.3和1～1.2五個等級。

四、結(jié)束語

篇9

【關(guān)鍵詞】多維度 項目管理 CAPEX項目

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2015.10.000 中圖分類號：TN915 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）10-0000-00

[Abstract]According to the characteristics of operators’ CAPEX project， knowledge system and optimum practice of multi-dimensional project management were analyzed and researched in depth. In addition， the application of multi-dimensional project management mode in CAPEX project was discussed to provide a useful reference to operators’ project management practice and fine production.

[Key words]multi-dimensional project management CAPEX project

1 引言

近年來，面臨4G時代移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展契機以及三網(wǎng)融合帶來的挑戰(zhàn)和機遇，各電信運營商均大幅度增加CAPEX（Capital Expenditure，資本性支出），將移動網(wǎng)絡(luò)和寬帶網(wǎng)絡(luò)作為投資的重點以應(yīng)對激烈的市場競爭，業(yè)務(wù)的發(fā)展要求電信運營商通過合理的CAPEX投資來實現(xiàn)對網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略部署、技術(shù)升級和合理優(yōu)化，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。隨著投資規(guī)模的逐年增加，相應(yīng)的工程項目數(shù)量日漸龐大，管理的復(fù)雜度也大大超過以往。

項目作為企業(yè)及國民經(jīng)濟發(fā)展的基本單元，是企業(yè)乃至國家競爭力的重要支撐力量。美國學(xué)者羅伯特?格雷厄姆指出：“因為項目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平?！表椖抗芾碜鳛橐环N有效的集成資源、高效地實現(xiàn)預(yù)期目標的管理理念得到了廣泛應(yīng)用。隨著電信業(yè)競爭的日益激烈，運營商亟需全面多維度地利用現(xiàn)代項目管理知識和最佳實踐，穩(wěn)步改善企業(yè)的項目管理水平，提高企業(yè)的整體應(yīng)變能力。

2 運營商CAPEX項目特點

為了應(yīng)對激烈的市場競爭，運營商以滾動建設(shè)的方式每年都有大量的CAPEX項目，這些項目投資規(guī)模巨大，項目數(shù)量持續(xù)快速增長，主要包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)類項目和機房基建類項目，具體如下：

（1）網(wǎng)絡(luò)建設(shè)類項目包括用于提高或改善通信能力的通信項目，如新建或擴容基站、通信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)平臺、IT支撐系統(tǒng)、呼叫中心等。

（2）機房基建類項目主要包括新建/改建/擴建通信大樓、通信機房、通信配套設(shè)施以及開挖通信線路管道等。

作為工程項目中的一種類型，運營商CAPEX項目是指為構(gòu)成某種特定使用功能的固定資產(chǎn)，在預(yù)定的時間、費用和質(zhì)量標準下，按特定的程序完成的一次性任務(wù)。電信行業(yè)作為關(guān)系我國國計民生的基礎(chǔ)戰(zhàn)略性行業(yè)，運營商CAPEX項目涉及跨部門、跨區(qū)域、跨專業(yè)，并表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)普通項目的顯著特征，具體如下：

（1）項目投資規(guī)模大，質(zhì)量要求高。電信業(yè)投資規(guī)模大，管理要求嚴，進入和退出門檻高。

（2）項目分布式覆蓋，覆蓋地域廣，建設(shè)地點遍布全國，工程實施復(fù)雜，需要大量的多方協(xié)調(diào)。

（3）項目干系人眾多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。

（4）項目技術(shù)要求高，具有高技術(shù)導(dǎo)向性，IT技術(shù)、通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更新?lián)Q代快。

（5）專業(yè)分工細，涉及無線、交換、傳輸、數(shù)據(jù)、網(wǎng)優(yōu)、電源、土建、暖通、規(guī)劃等專業(yè)，多專業(yè)管理要求高，項目建成后運行維護復(fù)雜。

（6）對于建設(shè)程序性要求更高。運營商CAPEX項目的建設(shè)過程主要包括項目立項、可行性研究、招投標、設(shè)備采購、一階段設(shè)計、工程實施、系統(tǒng)初驗/終驗等。一旦出現(xiàn)過程倒置或疏漏，就會影響項目目標的順利實現(xiàn)。

正是因為運營商CAPEX項目和項目管理工作有這些特點的存在，運營商需要在注重項目成果的同時，關(guān)注項目管理的運作過程，不斷地規(guī)范項目管理行為，提高企業(yè)各個層次的項目管理能力。

3 多維度項目管理的知識體系和最佳實踐

3.1 項目生命周期維度

項目生命周期是指項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的各個階段，它可以為管理項目提供基本框架。采用項目階段結(jié)構(gòu)，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的特性、規(guī)模和復(fù)雜程度，一般將項目劃分為“需求分析、方案設(shè)計、項目執(zhí)行、項目收尾”4個階段。為了便于項目的可行性方案分析或?qū)嵤╉椖康亩喾桨冈u價與優(yōu)選，現(xiàn)代項目管理還將項目前期可行性研究、項目產(chǎn)品交付后的運行維護階段及產(chǎn)品的廢棄處理階段視作項目生命周期的一部分。

3.2 項目管理過程維度

項目管理過程是為創(chuàng)建預(yù)定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動，借助各種工具和技術(shù)來實現(xiàn)十大知識領(lǐng)域的技能及能力，以保證項目在整個生命周期中順利前行。PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，項目管理知識體系）將項目管理過程歸納為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大項目管理過程組。

3.3 十大知識領(lǐng)域維度

PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，把項目管理知識劃分為十大知識領(lǐng)域，每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。這十大知識領(lǐng)域包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

3.4 資源集成維度

資源集成是企業(yè)為實現(xiàn)既定的目標而對企業(yè)的人力、物質(zhì)、技術(shù)、財務(wù)、組織、信息資源進行識別、選擇、優(yōu)化和重組的過程。

項目管理是最有效的整合資源高效地實現(xiàn)目標的理念和技術(shù)。資源集成一般分為項目內(nèi)、組織內(nèi)、組織間3個層次。資源集成可以在項目團隊這一臨時組織內(nèi)部實現(xiàn)，充分發(fā)揮和調(diào)動項目內(nèi)已有人員的積極性以及挖掘他們能夠提供的資源；也可以在更高一級的組織層面內(nèi)部進行組織內(nèi)資源集成，以服務(wù)于組織內(nèi)多項目目標的實現(xiàn)，在組織層級的資源集成是為關(guān)注多項目的資源獲取與共享營造管理環(huán)境，并構(gòu)成事業(yè)環(huán)境因素的組成部分；也有很多項目規(guī)模龐大實施時間很長，這就需要組織間的資源集成，即集成設(shè)計、監(jiān)理、承包商及供應(yīng)商共同完成項目。

3.5 組織級項目管理維度

項目、項目集及項目組合管理是組織項目管理的3個層次，這3個層次的管理目標是不同的，具體如下：

（1）單個項目管理：主要依賴于五大過程組和十大知識領(lǐng)域，在范圍、進度、預(yù)算、質(zhì)量、資源和風險等相互競爭的制約因素之間尋求平衡，把“一件事做好”，以完成特定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。

（2）項目集管理：為了“實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利益，對一組項目（項目集）進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理”。項目集中的項目需要共享組織的資源，并進行項目之間的資源調(diào)配。與單個項目管理相比，項目集管理的目標不僅僅是提品，而是為組織發(fā)展一種能力。項目集管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個項目的具體管理工作。

（3）項目組合管理：在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進行多個項目或項目集投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了項目、項目集乃至非項目的邊界，作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，項目組合管理的目標是實現(xiàn)組織的健康可持續(xù)發(fā)展。

4 構(gòu)建運營商CAPEX項目多維度管理體系

電信行業(yè)作為技術(shù)密集型和資金密集型行業(yè)，在行業(yè)發(fā)展初期，市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，各家運營商為了快速搶占市場，在投資時更加注重速度和規(guī)模，而忽略了項目管理方法的應(yīng)用。隨著近年來行業(yè)的不斷成熟和用戶普及率的不斷提高，市場競爭日趨激烈，4G、云計算、流量經(jīng)營等新技術(shù)的發(fā)展給運營商的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了巨大的不確定性。

為了應(yīng)對激烈的市場競爭，運營商每年投入大量CAPEX進行網(wǎng)絡(luò)的新建、擴建、升級等工程項目活動。這些活動除具有項目的臨時性、獨特性、漸進明細性等一般項目特征外，還具有地域分布廣、技術(shù)導(dǎo)向性、項目干系人眾多、專業(yè)分工細等不同于普通項目的特征，這要求項目管理方法更加適合運營商CAPEX項目的特點，對項目管理方法提出了更高的要求?；谶@一情況，CAPEX項目管理日益被電信運營商重視，并正在崛起成為運營商的一種核心競爭能力。通過借鑒現(xiàn)代項目管理知識體系和最佳實踐，構(gòu)建多維度項目管理模式，持續(xù)改進企業(yè)的項目管理成熟度，提升企業(yè)的項目管理能力，運營商可以實現(xiàn)對CAPEX投資進行合理控制和管理，從而提升運營效率。

（1）項目生命周期維度。通過對運營商CAPEX項目歷史實踐情況進行分析，并結(jié)合運營商CAPEX項目的特點，將其生命周期劃分為6個階段及相應(yīng)子階段，具體如圖1所示：

（2）項目管理過程和知識領(lǐng)域維度。運用項目管理的四維結(jié)構(gòu)，做好WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）、OBS（Organizational Breakdown Structure，組織分解結(jié)構(gòu)）、ABS（Account Breakdown Structure，帳目分解結(jié)構(gòu)），以計劃為核心、以進度為主線，統(tǒng)籌優(yōu)化各個項目管理過程，跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，將各種知識、工具和技術(shù)應(yīng)用于運營商CAPEX項目活動，以實現(xiàn)項目管理十大知識領(lǐng)域的技能和能力，從而實現(xiàn)對CAPEX投資進行合理控制和管理。

（3）資源集成維度。企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源是競爭能力，但競爭能力的形成依賴于資源的集成。項目管理是最有效的整合資源高效地實現(xiàn)目標的理念和技術(shù)。運營商CAPEX項目涉及地域廣、干系人眾多，技術(shù)關(guān)系復(fù)雜，運營商需要有效地集成相關(guān)利益主體，通過實現(xiàn)項目內(nèi)、組織內(nèi)、組織間各層次的資源集成，有機整合并優(yōu)化配置項目資源，達成項目目標，從而提高企業(yè)競爭能力，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（4）組織級項目管理維度。運營商應(yīng)成立項目管理專職職能機構(gòu)，構(gòu)建信息化的組織級項目管理平臺，從企業(yè)運營價值最大化出發(fā)考慮如何籌建企業(yè)級的項目管理模型，沉淀知識資本，服務(wù)于未來項目；從企業(yè)的角度提供一系列的流程工具和最佳實踐的支持，對組織中項目管理活動提供支持和幫助，包括單個項目管理、項目集管理和項目組合管理如何開展、相關(guān)的流程規(guī)范、后續(xù)的監(jiān)控和績效考核等；引入OPM3（Organizational Project Management Maturity Model，組織項目管理成熟度模型），為運營商的項目管理能力提供評價及改進建議，完善運營商組織級項目管理流程和制度建設(shè)。

5 結(jié)束語

美國學(xué)者戴維?克蘭德指出：“在應(yīng)付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性的作用?！痹谝苿踊ヂ?lián)網(wǎng)時代，電信行業(yè)市場競爭日趨激烈，新技術(shù)的層出不窮給運營商的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來巨大的不確定性?，F(xiàn)代項目管理力爭最大限度地利用組織的內(nèi)外資源，優(yōu)化工作流程，可以極大地提高組織的運營效率和競爭能力。本文研究了多維度項目管理的知識體系和最佳實踐，并對其在運營商CAPEX項目中的應(yīng)用進行了有益的探索，希望能對運營商及其他行業(yè)企業(yè)的項目管理實踐和精益化生產(chǎn)提供參考。

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作者簡介（注：第2作者不放照片）

常海防：PMP，高級工程師，北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士、北京郵電大學(xué)計算機碩士，現(xiàn)任職于中國移動網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計研發(fā)中心，主要研究方向為運營商IT系統(tǒng)、云計算、大數(shù)據(jù)、IP網(wǎng)絡(luò)、項目管理、戰(zhàn)略管理、宏觀經(jīng)濟政策、人民幣國際化。

篇10

國際項目管理協(xié)會（IPMA）在國際項目管理能力基準（ICB）中，將項目管理能力描述為項目管理的知識、素質(zhì)、技能以及取得項目成功的相關(guān)經(jīng)驗的集合。管理企業(yè)項目管理能力的研究是近年來項目管理理論研究的熱點問題，在項目管理能力評價指標體系構(gòu)建與評價方法的研究方面，已取得了不少成果。在企業(yè)項目管理能力評價指標體系研究方面國內(nèi)外學(xué)者取得了不少有影響力的研究成果。美國項目管理協(xié)會（PMI）提出了組織項目管理成熟度模型（OPM3），從組織的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)定義了通過項目實施組織戰(zhàn)略的過程能力，構(gòu)建了組織項目管理能力體系與改進的思路。楊啟防、白思俊運用OPM3模型的核心思想構(gòu)建了相對適合我國組織項目管理發(fā)展現(xiàn)狀的基于OPM3的組織項目管理能力體系。歐立雄、紀文寶等針對大型水電開發(fā)企業(yè)提出了集成能力、專業(yè)化管理能力、企業(yè)環(huán)境支撐能力三個方面的能力指標體系。朱桂新、鮑學(xué)英提出來基于項目全過程的項目管理能力評價指標體系。徐先國構(gòu)建了包括項目管理工具的使用、項目管理培訓(xùn)、統(tǒng)一方法的形成、知識管理及應(yīng)用、單位內(nèi)部的項目環(huán)境因素、以往的項目完成情況6個方面構(gòu)建了國防項目管理能力評價指標體系。潘紅在PMBOK和C-PMBOK的知識體系九大知識體系的基礎(chǔ)上結(jié)合OPM3的評價標準、方法和績效評價理論，構(gòu)建了建筑施工企業(yè)項目管理能力的3級評價指標體系。筆者也曾從組織機構(gòu)建設(shè)、技術(shù)力量及歷史業(yè)績、對項目管理控制協(xié)調(diào)的力度3個方面構(gòu)建了項目管理能力評價指標體系。但針對大型煤炭企業(yè)如何構(gòu)建項目管理評價指標體系還缺少研究。大型煤炭企業(yè)的項目管理處于整個煤炭建設(shè)項目管理的核心地位，內(nèi)容包括了煤炭建設(shè)項目前期決策、勘察設(shè)計、招標投標、項目實施的控制、項目試生產(chǎn)、項目整體驗收等階段，項目往往關(guān)系到國家能源戰(zhàn)略布局和能源安全，具有政治性、一次性、復(fù)雜性和多樣性的特點，因此構(gòu)建一套適合于大型煤炭企業(yè)項目管理能力評價指標體系尤為重要。

2構(gòu)建大型煤炭企業(yè)項目管理能力評價指標體系

2.1構(gòu)建的原則

為了使建立的評價指標體系能夠滿足目標的需要，在建立評價指標時要遵守客觀性原則、科學(xué)性原則、可操作性原則。

（1）客觀性原則。在設(shè)計企業(yè)項目管理能力評價指標體系時應(yīng)能全面、真實地反映大型煤炭企業(yè)項目管理能力的本質(zhì)和評價的目標。

（2）可操作性原則。構(gòu)造企業(yè)項目管理能力評價指標體系時，要考慮在現(xiàn)實條件下所建立的評價指標體系能否付諸實施，保證評價工作的順利進行，并且有足夠的精度。

（3）科學(xué)性原則?？茖W(xué)性原則要求對企業(yè)項目管理能力進行科學(xué)的界定，運用科學(xué)的分類方法，對不同影響因素進行歸類，分析不同影響因素對企業(yè)項目管理能力的影響，抓住主要矛盾的主要方面，科學(xué)合理地界定企業(yè)項目管理能力的系統(tǒng)范圍。

2.2構(gòu)建指標體系

該文基于文獻統(tǒng)計法和專家訪談法確定大型煤炭企業(yè)項目管理能力評價指標體系。將項目管理能力指標體系構(gòu)建成一個多級遞階結(jié)構(gòu)模型，依據(jù)該模型建立與項目管理能力具有內(nèi)在邏輯關(guān)系的層次指標體系。由于項目管理能力涉及的指標數(shù)量較多，要做到既全面又無冗余，需要對初選指標進行篩選整合，原則是刪除那些對測度目標序位不產(chǎn)生影響的指標，即保序性準則

（1）項目管理組織建設(shè)能力。項目管理組織是項目管理活動的載體，項目管理的組織模式、組織結(jié)構(gòu)的選擇，企業(yè)項目管理體系的建設(shè)，組織人員的配備直接影響著項目管理活動的成敗，故在評價時必不可少。

（2）項目過程管理能力。一個完整的項目管理活動包括3個階段：項目管理決策和部署過程，項目的實施、過程控制和管理，項目的收尾管理即移交過程及未來生產(chǎn)運營。大型煤炭企業(yè)應(yīng)具備科學(xué)的項目決策能力，在我國近幾年西部礦區(qū)開發(fā)建設(shè)中，表現(xiàn)出的問題比較嚴重，在項目方案決策、井巷開拓方式選擇中失誤時有發(fā)生，造成了重大損失。

（3）項目管理培訓(xùn)能力。衡量企業(yè)項目管理培訓(xùn)的內(nèi)容包括培訓(xùn)的內(nèi)容、規(guī)模及培訓(xùn)的效果上。培訓(xùn)是充實項目管理知識的重要途徑，大型煤炭企業(yè)應(yīng)制定切實可行的培訓(xùn)方案，并通過取得項目管理專業(yè)人才認證的比例衡量培訓(xùn)能力的高低。

（4）項目管理技術(shù)的應(yīng)用能力。項目管理技術(shù)是在項目管理活動中所需要的知識、方法、工具和技能。

3結(jié)論