導語：如何才能寫好一篇薪酬體系管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：人力資源；原則；管理

一、薪酬體系制定的基本原則

企業(yè)的薪酬體系需要按照科學的程序進行設計，科學的薪酬設計體系是保證薪酬公平性的基礎。薪酬體系設計的科學性主要體現(xiàn)在薪酬體系設計與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合上，這樣可以使收入分配向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出突出貢獻的員工傾斜，以達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)組織在設計薪酬體系時,一定要注意以下三點:

一是薪酬體系要以明確一致的原則作指導,并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)；

二是薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性；

三是管理者要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件,并引導員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

另外，企業(yè)在制定薪酬體系的時候，通常存在以職位、能力或技能中的一項作為主要依據(jù)的現(xiàn)象。應該根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定其薪酬設定的基本標準。對于生產(chǎn)、管理以及事務類員工的薪酬可以主要依據(jù)職位來制定；對于專業(yè)技術(shù)或研發(fā)類員工的薪酬依據(jù)員工的技能水平制定；而對企業(yè)的市場營銷人員則依據(jù)員工開拓市場的能力來制定薪酬。

二、薪酬管理內(nèi)容

第一，確定薪酬管理目標。

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。

第二，選擇薪酬政策。

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃。

薪酬計劃，就是企業(yè)預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

三、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀和問題

企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。

1、薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行?，F(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。 “薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

2、薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系；浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。

3、缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。

4、績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配?，F(xiàn)在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。

5、忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺?？冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

四、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善

企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。

1、樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。

2、采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。

3、自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰？E？特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。

篇2

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；薪酬管理；體系；構(gòu)建

0.引言

薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進展，部分企業(yè)在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。本文就企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建進行簡要分析。

1.企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的必要性

1.1有助于體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想

經(jīng)營者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。當企業(yè)處于高速成長階段，經(jīng)營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動員工的工作積極性；當企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進高學歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長久的為企業(yè)服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業(yè)的忠誠度。

1.2有助于保障企業(yè)留住人才

企業(yè)的薪酬水平設計包括了外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個層面。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價值，發(fā)揮了薪酬的激勵性。

1.3有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展

企業(yè)的薪酬調(diào)整機制包括了宏觀調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀調(diào)整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業(yè)需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。微觀層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個體表現(xiàn)，對其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認可，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長。另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時，也能夠?qū)Σ块T業(yè)績和行為形成有效的監(jiān)督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現(xiàn)將職位與個人能力有效結(jié)合，實現(xiàn)“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現(xiàn)對人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業(yè)營運過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。

2.構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的實施方案

2.1薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個方面：第一，企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。

2.2確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。

2.3職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作?；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進行崗位職責調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

2.4崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。

2.5薪酬類別

根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。

2.6薪酬結(jié)構(gòu)設計

薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。

3.總結(jié)語

總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。

【參考文獻】

篇3

在知識經(jīng)濟時代，如何開發(fā)人力資源尤為重要。本文以典型知識密集型企業(yè)F公司薪酬體系設計為例，探索我國知識密集型企業(yè)如何建立以戰(zhàn)略為導向，基于知識管理薪酬體系。通過發(fā)揮薪酬杠桿，提升以知識管理為核心企業(yè)競爭力，力爭對知識型企業(yè)具有普遍借鑒意義。

關(guān)鍵詞：

薪酬體系；知識管理；戰(zhàn)略管理

一、引言

管理大師德魯克認為“21世紀的組織，最有價值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力”。知識是企業(yè)發(fā)展的原動力，是企業(yè)的財富，知識工作者越來越被重視，知識管理成為是實業(yè)界和學術(shù)界普遍研究的課題。知識管理一般包含建立最佳實踐資源信息庫、開展標桿管理，信息分享與應用。組織可以通過員工之間的知識分享，提高組織的知識管理收益水平，從以下公式可以看出，知識管理的重點是知識分享。知識管理收益=（員工+知識）分享組織通過學習和交流等方式，實現(xiàn)知識共享。識分享可以實現(xiàn)員工和組織的共贏。不斷學習、創(chuàng)新，提高知識管理水平，構(gòu)建基于知識管理的核心競爭力，成為企業(yè)必然的選擇。

薪酬是組織支付員工的報酬，薪酬管理是對員工提供報酬過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。企業(yè)在薪酬設計時應遵循薪酬體系的合法性、公平性、競爭性、可承受性、激勵性、可操作性、適應性和靈活性八項原則，美國學者Gomez-Mejia認為戰(zhàn)略與薪酬應相匹配，薪酬戰(zhàn)略要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及其經(jīng)營環(huán)境而定。將知識管理和薪酬管理有機結(jié)合起來，通過發(fā)揮薪酬杠桿，建立以戰(zhàn)略為導向，基于知識管理薪酬體系，提升以知識管理為核心企業(yè)競爭力。結(jié)合F公司的具體情況，以薪酬理論、薪酬體系設計和知識管理相關(guān)理論為依據(jù)，通過對F公司發(fā)展歷程，人力資源狀況和薪酬狀況進行系統(tǒng)分析研究。在對F公司薪酬體系調(diào)查分析的基礎上，結(jié)合F公司戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)特點，對F公司薪酬體系進行了設計。建立了基于知識管理的薪酬管理模型，主要包括以戰(zhàn)略為導向績效體系設計、薪酬方案設計、方案評估和實施與調(diào)整等內(nèi)容。

二、F公司薪酬體系現(xiàn)狀調(diào)查分析

F公司是一家知識密集型公司，近年來，業(yè)務得到快速發(fā)展。但在在薪酬體系上采用國有企業(yè)固定工資制度。公司現(xiàn)有的工資構(gòu)成為：固定工資＋浮動工資＋津貼+其他福利。為準確把握F公司薪酬現(xiàn)狀，對F公司薪酬方面存在問題進行分析，對F公司的員工進行了分層抽樣無記名問卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，F(xiàn)公司在薪酬方面主要存在問題有：薪酬體系不夠完整、科學，沒有和市場接軌，員工晉升通道不暢；薪酬內(nèi)部公平性薪酬外部公平性，F(xiàn)公司薪酬水平處于當?shù)仄骄鶖?shù)水平，不利于留住和優(yōu)秀人才。由于F公司所處行業(yè)競爭激烈，公司將主要精力都放在業(yè)務拓展上，對完善薪酬管理方面重視不夠，缺乏戰(zhàn)略導向，激勵手段單一等問題。對存在問題要因分析如下：（1）在戰(zhàn)略層面上，F(xiàn)公司沒有建立與公司戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬戰(zhàn)略，F(xiàn)公司固定工資調(diào)整遠低于市場水平，失去外部競爭性，公司的高速發(fā)展沒有在基本工資中體現(xiàn)，員工對自己的薪酬隨公司整體發(fā)展獲得提升的預期不明確。（2）在制度層面上，F(xiàn)公司在薪酬制度上的激勵不足，薪資晉升機制不完善，沒有明確的考核和晉升機制。（3）在業(yè)績管理上，F(xiàn)公司在薪酬體系方面并未體現(xiàn)績效水平，F(xiàn)公司績效工資不合理。沒有體現(xiàn)行業(yè)特點。

三、F公司薪酬體系設計

對于知識型企業(yè)而言，提升企業(yè)基于知識管理的核心競爭力是企業(yè)薪酬體系設計的出發(fā)點和落腳點。對此，F(xiàn)公司薪酬管理體系設計思路：將知識管理納入薪酬設計，建立以戰(zhàn)略為導向，基于知識管理的薪酬體系，利用薪酬杠桿，通過知識管理各環(huán)節(jié)激勵，提升企業(yè)核心競爭力。

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、強化知識管理職能。根據(jù)組織機構(gòu)設計的原則和流程，結(jié)合F公司所在行業(yè)的特點和發(fā)展戰(zhàn)略，對F公司組織結(jié)構(gòu)進行設計，突出扁平化、柔性化，克服了原有組織機構(gòu)冗余，交叉及低效的缺陷，為公司薪酬設計奠定基礎。

2.開展崗位價值評估，劃分崗位級別和等次。通過人員導向、工作導向、過程導向或績效導向的崗位分析對各項工作進行重新梳理，編制崗位說明書,明確了各崗位的工作內(nèi)容、權(quán)責及能力需求等內(nèi)容。組織相關(guān)人員依據(jù)崗位因素評價表進行崗位評估打分，對得分進行分類、排序，確定崗位級別和崗位等次。

3.設計薪酬結(jié)構(gòu)。依據(jù)F公司特點將薪酬分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬：內(nèi)在薪酬側(cè)重員工成長、知識共享等方面，外在薪酬主要是的基本工資、績效獎金、項目獎金和各類補貼或補助、股權(quán)分紅。短期激勵建立在績效考核的基礎上，主要以績效工資、項目獎金和各類補助、補貼為主，通過對F公司績效指標設置來體現(xiàn)對知識管理短期激勵。長期激勵是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度上的激勵，主要采用股權(quán)年終獎金和股權(quán)激勵為主。

4.建立寬帶薪酬。依據(jù)各崗位類別、崗位層級、崗位價值及崗位薪酬確定各崗位薪酬寬帶，建立F公司寬帶薪酬。

5.以知識管理為核心的績效計量模型。將知識管理納入績效管理，以知識活動流程為基礎，將知識的積累、共享、學習與應用和創(chuàng)新等納入業(yè)績考評，利用平衡記分卡思維，創(chuàng)建以知識管理為核心的績效計量模型。將員工在公司業(yè)務開展過程中的知識活動進行統(tǒng)一計量和評價，以知識貢獻、財務、客戶管理、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展等五個維度為切入點，進行全面績效考評。

四、調(diào)整與實施效果評估

在實施新薪酬體系時，須加強地宣講和培訓、溝通，健全相關(guān)制度，對薪酬體系從崗位、薪酬和績效三方面進行動態(tài)調(diào)整，以適應市場需求。如果調(diào)整也難以滿足設計要求，要進行新一輪薪酬設計。薪酬體系優(yōu)化是一個循環(huán)的過程。F公司通過組織機構(gòu)、薪酬體系和績效評價體系設計，打破了原來傳統(tǒng)的薪酬模式，公司人力資源管理水平進入嶄新階段。對這三方面實施效果評估如下：

1.組織機構(gòu)方面，強化了知識管理職能。通過2年運行，F(xiàn)公司將業(yè)務開展方法模塊化、標準化，建立了自己的知識庫，促進了公司業(yè)務質(zhì)量水平，受到行業(yè)廣泛好評。

2.薪酬體系方面，建立了基于知識管理的薪酬體系。公司薪酬與市場接軌，體現(xiàn)了外部公平性?；谥R管理的績效評價體系，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。目前，公司員工流失率低于3%，遠低于設計前的12%，引進戰(zhàn)略需求人才10多人，滿足公司拓展業(yè)務的需要。

3.績效評價方面，實現(xiàn)績效和薪酬有效連接。知識管理計量模型將知識貢獻納入業(yè)績考核，促進了F公司在知識積累、共享、學習和應用等方面管理創(chuàng)新。公司近2年開展項目的質(zhì)量和行業(yè)內(nèi)的知名度得到大幅提升。從總體效果來看，F(xiàn)公司薪酬體系設計達到預期目標，提高了公司智力資本收益，建立以戰(zhàn)略為導向、以知識管理為基礎的薪酬管理體系，對知識型企業(yè)薪酬體系設計具有普遍的借鑒意義。

五、結(jié)語

篇4

薪酬是企業(yè)必須要付出的人力成本，是激發(fā)員工積極性及工作動機的重要因素，根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，富陽民營企業(yè)中對目前薪酬整體情況較為滿意的員工僅占不到15%，將近一半的員工表現(xiàn)出對薪酬較為不滿甚至非常不滿。另外，通過對員工離職原因影響因素及需要特征的分析發(fā)現(xiàn)，薪酬待遇都居于榜首，說明其仍然是企業(yè)員工的首要關(guān)注點，同時體現(xiàn)了員工對薪酬滿意度在滿足員工需求、調(diào)動員工積極性方面的重要程度，從一個側(cè)面也反映了員工對目前待遇的滿意程度，在一定程度上說明員工認為當前的薪酬水平不高，還有提升的空間。具體而言，許多民營企業(yè)存在薪酬內(nèi)部公平性、職位晉升、薪酬調(diào)整等方面的問題。筆者以A公司為例對上述薪酬管理方面存在的共性問題進行了深入調(diào)查和具體分析:

1.1薪酬制度沒有根據(jù)崗位價值來設計，損害了薪酬制度的內(nèi)部公平性

通過資料收集以及與不同層級員工的訪談發(fā)現(xiàn):(1)對公司發(fā)展價值不一樣的崗位工資水平位居同一層級；(2)同崗位的員工無論對公司貢獻和價值大小、能力水平高低，只要同崗同級，薪酬就是同等的；(3)不同職務層級之間級差相對較不合理，從而引起員工攀關(guān)系，一味追求“加官進薪”，而不追求工作業(yè)績的提升，這些矛盾的存在極大地損害了薪酬制度的內(nèi)部公平性，難以為組織的經(jīng)營管理的進一步發(fā)展服務。

1.2職務層級晉升作為員工薪酬晉升的唯一通道，在一定程度上影響了員工工作積極性

A公司薪酬的晉升通道單一，晉升行政職務是員工薪酬晉升的唯一渠道，晉升難度大，制度規(guī)范性不強。通過對員工工作目的的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近一半的員工表示工作目的是為了職務晉升，表明了在現(xiàn)有薪酬晉升單一通道體制下，職務晉升對員工個人前途，個人待遇的提升起著決定作用。但由于職務的數(shù)量限制，導致薪酬的晉升通道單一，致使一部分優(yōu)秀的員工因薪酬上升前景不滿意，難以調(diào)動員工的工作積極性，最終出現(xiàn)了有一部分核心員工流失的現(xiàn)象。

1.3薪酬缺乏科學的績效考評制度支撐，缺乏薪酬與績效掛鉤，難以發(fā)揮激勵功能

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司多數(shù)人員薪酬與工作績效關(guān)系不大，人員的薪酬基本實行固定年薪制度，簽訂勞動合同后，工作業(yè)績的好壞基本上對薪酬影響不大，這也就形成了“平均主義”、“大鍋飯”的工資特點，進而導致員工形成了“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的錯誤業(yè)績觀，長此以往將極大降低公司員工的整體工作能力和業(yè)務水平，影響員工的個人發(fā)展成長。

2構(gòu)建基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系

薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的一把“雙刃劍”，用得好，它能夠為企業(yè)吸引、留住和激勵人才發(fā)揮重要作用；若使用不當，則可能為企業(yè)帶來一定的人力資源危機。所以，建立科學、系統(tǒng)、全新的薪酬管理制度，在現(xiàn)代化的信息時代對企業(yè)而言是非常重要的，它對企業(yè)獲得生存和競爭優(yōu)勢有著重要的意義。A公司著手構(gòu)建的基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系主要做法如下。

2.1采用綜合分析法、確定企業(yè)薪酬水平

企業(yè)薪酬水平涉及總量和人均兩個方面?？偭渴强垂べY總額在總成本中的比重大小，人均是看額度的高低。確定企業(yè)薪酬水平一方面要著眼于對人力資源的吸引力，保持薪酬的競爭力，另一方面要考慮企業(yè)的實際承受力，要達到二者之間的平衡統(tǒng)一。(1)本地區(qū)上年度的平均工資水平及近年來增長速度。(2)同行業(yè)企業(yè)的上年度工資水平。(3)企業(yè)上年度實際發(fā)生的工資水平。(4)企業(yè)本年度生產(chǎn)經(jīng)營總目標及全面經(jīng)營預算。

2.2統(tǒng)籌評定、構(gòu)建薪酬體系

(1)開展崗位評價、定崗定級。企業(yè)抽調(diào)相關(guān)專業(yè)人員組成崗位評價小組，對現(xiàn)有全部崗位進行評價。(2)定檔。了建立較強激勵性的薪酬模式，采用行政和技術(shù)雙軌制晉升機制的寬幅薪酬模式。寬幅式是在崗位價值評估的基礎上，以年薪(工資)為主的薪酬模式，將公司全體員工的年薪(工資)按級別分為不同的等級，按“同級不同檔”的原則，將每個等級分為13檔，每檔根據(jù)不同的職級采取不同的檔差。(3)規(guī)范操作、定員定薪。據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理需要，在已分類確定總崗數(shù)的基礎上，由企業(yè)統(tǒng)一組織按照“科學合理、適度從緊”的原則確定各崗位定員。在定員中，以人事布局合理、發(fā)揮潛能有效為目標，對人力資源作重新分配。(4)運用補貼對特殊人員進行調(diào)節(jié)。適應公司發(fā)展的需要，選拔優(yōu)秀管理人員、核心技術(shù)人員，理順職級的公平性和一致性，同時體現(xiàn)不同行業(yè)之間的薪資標準，結(jié)合企業(yè)的實際狀況，企業(yè)在基本年薪下設了補貼制度。

2.3建立管理人員和后勤輔助人員的考評計酬體系

管理人員和后勤輔助人員歷來是企業(yè)考核的一個難點，A公司根據(jù)企業(yè)實際構(gòu)建管理部門和后勤部門的考評計酬體系，構(gòu)建全面績效評價體系時，績效指標的分解遵循自上而下逐級分解、共同協(xié)商的原則，即將組織戰(zhàn)略目標任務分解至各部門，再由各部門分解至員工?？荚u指標的制定引入“平衡計分卡”和“KPI”理念，即從公司發(fā)展的社會效益和經(jīng)濟效益目標出發(fā)，從財務類、內(nèi)部運營類、客戶類、學習發(fā)展類四個指標維度選取公司各部門的年度KPI，進而分解到各員工的月度目標計劃。

3結(jié)語

篇5

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 高層管理薪酬體系

我國國有企業(yè)高層管理人員（以下簡稱國企高管）薪酬體系的現(xiàn)有制度已日益落后于我國經(jīng)濟體制改革步伐和國企發(fā)展現(xiàn)狀的需要，與國際大型企業(yè)制度也存在不小的差距，進行國有企業(yè)高層管理人員薪酬設計是有效激勵高管的必要措施。如何科學合理的薪酬設計應借鑒已有經(jīng)驗，并結(jié)合企業(yè)自身狀況，順應發(fā)展趨勢呢？

一、充分體現(xiàn)人才的價值

美國康奈爾大學的管理學斯奈爾（Snell）教授核心人才模型認為，企業(yè)中人力資源的價值及重要性是不盡相同的，他按照價值和稀缺性兩個維度將企業(yè)員工分為四種類型，其中把價值高、非常奇缺的獨特人才劃為核心人才。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是一系列契約的聯(lián)結(jié)和組成，是由現(xiàn)實的人組成的協(xié)作組織，而在這一協(xié)作組織中，企業(yè)高層管理人員處于極為關(guān)鍵的地位，高管的能力與積極性直接影響到企業(yè)的發(fā)展和盈利能力。常言道，“千軍易得，一將難求”和“強將手下無弱兵”，說明企業(yè)的高管人員是十分稀缺的、是企業(yè)最寶貴的資源之一，他們對企業(yè)的生死存亡有著舉足輕重的作用，能夠為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的財富，無疑是企業(yè)的核心人才。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授韋恩·蓋伊（Wayne Guay）指出，雇傭最好的人才來領(lǐng)導復雜的全球性公司花多少錢都值，找到這樣人來經(jīng)營這些公司是極其困難的，對卓越高管的大量需求是抬高首席執(zhí)行官薪酬的最重要決定性因素。

十多年前原紅塔集團董事長褚時健的貪污受賄案件可能已淡出人們的視線，但事件本身關(guān)于國有企業(yè)高管激勵機制與監(jiān)督體制的改革問題卻一直在摸索中前行。在褚時健效力紅塔的長達18年中，紅塔集團為國家創(chuàng)造的利稅高達991億，紅塔山的品牌價值400多億，而他18年收入不足百萬，與一些上市公司的老總在企業(yè)嚴重虧損的情況下還可拿到年薪幾十、上百萬相比，這位頭上擁有全國優(yōu)秀企業(yè)家終身榮譽獎“金球獎”和94年全國“十大改革風云人物”光環(huán)的老總心里并不平衡。導致褚時健觸犯法律的因素是多方面的，其中薪酬制度設計與高管核心人才的卓越作用嚴重背離是重要的因素之一。

與企業(yè)的其他資本一樣，人力資本也必須獲得合理的報酬，否則其會尋找更高的薪酬（包括可能發(fā)生通過不正當或其他途徑獲益）。要吸引并留住優(yōu)秀的高管，充分調(diào)動他們的工作積極性，企業(yè)必須制定有效的考核及其激勵的薪酬制度。

二、考慮到市場化機制

十多年前人們還在議論我們的國企高管薪酬低、缺乏激勵機制，今天人們更多的是討論國企高管薪酬應有全面的科學化的制度約束。在全球經(jīng)濟受到金融危機影響、我國企業(yè)受其拖累出現(xiàn)嚴重的效益滑坡時，國企高管所領(lǐng)取的巨額薪酬更是飽受非議。

我國傳統(tǒng)國企高管薪酬制度的設計思想，主要體現(xiàn)以企業(yè)高管的行政級別為標準，隨著我國國有企業(yè)的市場化改革和體制改革，在2002年開始推行國企高管年薪制，當時規(guī)定高管年薪不得超過職工平均工資的12倍。此后，伴隨中國經(jīng)濟的發(fā)展和國企贏利的增長，這一規(guī)定也早已被突破。據(jù)有關(guān)資料反映，從03到08年間，上市公司（其中大部分是國企）高管薪酬平均值從11.8萬元持續(xù)上漲到26.8萬元，且大部分行業(yè)上市公司高管薪酬平均值與職工平均工資的比值都遠超過20倍。

市場化和科學化的薪酬制度應成為國企改革的選擇方向，它應包括競爭性、績效性和風險性的特征。目前許多國企高管依托資金、技術(shù)、政策等多種壟斷資源，不是通過承擔市場激烈競爭的風險來獲得最大的企業(yè)效益；大多數(shù)國企高管的委任是按行政干部的組織程序來確定，不是通過激烈的競爭機制上崗的；國企高管沿用黨政干部的行政標準進行管理，高管的考核由上級組織部門來完成；不是與市場比較的績效考核，效益不達標是要被董事會下崗的。顯然，目前國企高管獲得的高額薪酬，與其所擔負的責任、風險、業(yè)績是不成正比的。

制定符合我國國情的國有企業(yè)高層管理人員薪酬制度對現(xiàn)行國企改革，乃至整個經(jīng)濟體制改革都影響深遠，因為這不僅是單個企業(yè)的人才激勵與薪酬分配問題，更是一個關(guān)系勞動分配公平性的社會問題，同時還會影響到其他所有制形式的企業(yè)薪酬制度的分配方式。從03年開始，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會加強對中央企業(yè)負責人的業(yè)績考核，將薪酬制度與業(yè)績考核掛鉤，從年薪制、業(yè)績獎勵的推行，再到股權(quán)和養(yǎng)老金計劃等長期激勵的試點，國企的激勵約束機制一步步向市場化的道路挺進。但預定的改革路線沒有能夠讓國企真正成為市場主體，某些市場化舉措還未真正對原有的薪酬考核制度“傷筋動骨”。“市場化”涉及到一是國企的市場競爭程度問題，到底是市場型還是壟斷型？二是國企領(lǐng)導的市場來源問題，是市場化選聘還是行政任命。顯然，這兩個問題的解決取決于深化國資國企改革的進程與力度，國企高管考核及薪酬制度的完善是漸進的。

同時作為真正市場主體的企業(yè)的薪酬總額管理從本質(zhì)上是一致的，但國有企業(yè)薪酬總額問題是由于特殊背景和因素變得更加復雜，所以改革本身還任重道遠。

三、要合理運用績效年薪和長期激勵手段

為彌補與市場對接方法在設置高管薪酬水平方面的不足，“內(nèi)部公平性”分析是決定高管薪酬水平的一個重要因素。“內(nèi)部公平性”涉及到國企高管的薪酬水平與該企業(yè)職工平均工資的“相聯(lián)系”，這需要合理界定一個倍數(shù)水平。人力資源和社會保障部等六部門在2009年9月聯(lián)合出臺《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見》，文件規(guī)定企業(yè)高管薪酬分為三塊：包括基本年薪、績效年薪和中長期激勵收益。文件首次明確規(guī)定國企高管基本年薪與上年度中央企業(yè)在崗職工平均工資“相聯(lián)系”（各地可在中央規(guī)范意見的框架下，制定適合本地區(qū)的薪酬管理辦法）。

其實，“相聯(lián)系”的限薪并不簡單意味著國企高管薪酬激勵的封頂，硬性的封頂會挫傷優(yōu)秀經(jīng)理的積極性、會使其止步不前。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院會計學教授斯科特·理查森（Scott Richardson）說：“我們需要公司的監(jiān)管機構(gòu)鼓勵那些符合股東長期利益的決策，績效薪酬是有意義的”?？冃晷剑í劷鸬龋┖椭虚L期激勵收益（股票期權(quán)等）應是很有藝術(shù)性的手段，使之充分體現(xiàn)公正性、公平性、競爭性和透明性的原則是非常重要的。

篇6

關(guān)鍵詞:薪酬管理薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理體系

企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，一個企業(yè)需要有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才，否則員工就可能去其他企業(yè)尋找發(fā)展機會，而人力資源的獲得要比通過其他方式獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資源要困難的多。市場競爭的加劇迫使企業(yè)必須重視人力資源管理領(lǐng)域的變革，并且要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷地進行人力資源管理創(chuàng)新，使人力資源管理真正成為企業(yè)發(fā)展的動力。薪酬體系是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，建立公平、公正、合理的薪酬體系顯得尤為重要，這就需要企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對其做出適時的調(diào)整。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、學習培訓機會等，這些方面也應該納人到薪酬體系中去。全面薪酬管理體系倡導經(jīng)濟薪酬和非經(jīng)濟薪酬應該有機的結(jié)合在一起，充分發(fā)揮薪酬對企業(yè)的促進作用。

1全面薪酬體系的主要特性

1.1戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng)。全面薪酬體系保留了傳統(tǒng)薪酬的合理成份，更為重要的是它強調(diào)了薪酬體系的設計要服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，充分發(fā)揮良好的導向作用，從而使它們更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.2整體性

系統(tǒng)原理是現(xiàn)代科學管理中的首要原理。企業(yè)必須把握好管理系統(tǒng)中的集合性、目的性、全局性、層次性等基本特征。整體性是管理系統(tǒng)的根本屬性，是系統(tǒng)各構(gòu)成部分的統(tǒng)一。在企業(yè)實踐過程中，將“以整體為準則，以整體為歸宿”貫穿于管理全過程。只有把握了整體性這條原則，才能獲得“整體功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所說的“1十1>2”。企業(yè)需要分析能夠影響到績效目標實現(xiàn)的各種因素，并把它統(tǒng)一起來，充分運用固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈利與非經(jīng)濟薪酬等方式或手段來達到企業(yè)的績效目標，從而最大限度地發(fā)揮薪酬對于企業(yè)發(fā)展的支持作用。

1.3激勵性

企業(yè)員工的直接以及間接勞動成果具有非常復雜的背景和歸因。企業(yè)管理者需要有效地平衡各方面的因素，進行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導向和配置。激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的，激勵被認為是通過高水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。

1.4權(quán)變性

權(quán)變理論是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。權(quán)變理論認為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應變策略。也就是說在企業(yè)的實踐經(jīng)營過程中，并不存在適用于所有企業(yè)的最佳的薪酬方案，也不存在對于一家企業(yè)來說始終有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)設計出不同的薪酬方案，從而適應不斷變化的市場需求。

2全面薪酬管理體系的基本內(nèi)涵

2.1直接薪酬

直接薪酬是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關(guān)的薪酬，包括固定薪酬和可變薪酬。

(1)固定薪酬固定薪酬是指企業(yè)付給完成工作的員工的經(jīng)濟性報酬，其數(shù)額相對固定且具有一定的周期性。根據(jù)弗羅姆的激勵一期望值理論:M=ExV。影響激勵水平的因素有期望值(E)和效價(V)兩個。在正常情況下，固定薪酬對勞動者來說固定的和有保證的。但是根據(jù)經(jīng)濟學上的邊際效用遞減的規(guī)律，固定薪酬所產(chǎn)生的期望值(E)應是接近100%，但是效價卻是逐漸降低的，從而導致其激勵效果逐漸下降。雖然如此企業(yè)通常還是要為組織中的各職位確定相對價值，結(jié)合勞動力市場的供求關(guān)系并根據(jù)員工的技術(shù)水平、工作的努力程度、工作的復雜性、完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等因素來確定固定工資的數(shù)額。固定工資是全面薪酬體系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也決非一成不變，要隨周圍環(huán)境和條件的變化而調(diào)整，同時它也是員工衡量薪酬制度公平性與合理性的基礎。

(2)可變薪酬翰威特咨詢公司(HewittAssociatesLLC)研究報告指出:“由于企業(yè)的收人和預算缺乏增長，而人才吸引與留用的壓力卻持續(xù)增加，公司正考慮通過可變薪酬將更大部分的資金用于獎勵關(guān)鍵人才。”可變薪酬是指員工因完成某一工作而得到的獎勵，它強調(diào)薪酬應與績效結(jié)合，是對固定工資的一種補充。集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個顯著特征。

2.2間接薪酬

間接薪酬包含的內(nèi)容十分豐富，大致可以分為福利、晉升和發(fā)展機遇、工作生活質(zhì)量和退休計劃等部分，它是固定薪酬和可變薪酬的一種有效補充叫。間接薪酬因其靈活性較之直接薪酬大的多，選擇的自由度也大大得到了增加。通過自助模式安排，間接薪酬不僅彌補直接薪酬的某些缺陷，而且還發(fā)揮出直接薪酬無法實現(xiàn)的激勵效應。但是同時企業(yè)應重視對間接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分攤。

(1)法定福利法定福利是指法律法規(guī)規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康、維持家庭收人等，如社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險。

(2)彈利彈利是指企業(yè)為員工所提供的一套符合企業(yè)實際的非法定福利方案，以此作為對國家社會福利保障項目的有效補充。彈利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。

2.3非貨幣性薪酬

非貨幣性薪酬主要是指非貨幣利，通常包括企業(yè)以自己的產(chǎn)品或其他有形資產(chǎn)發(fā)放給職工作為福利，向職工無償提供自己擁有的資產(chǎn)使用、為職工無償提供類似醫(yī)療保健等服務等。

2.4非經(jīng)濟薪酬

非經(jīng)濟薪酬是相對于經(jīng)濟薪酬而言的，它是員工從工作本身所獲得的心理收人，即對工作的責任感、成就感、富有價值的貢獻和社會影響力等。I,awler和約翰·E特魯普曼等認為，企業(yè)要獲取更有競爭力的地位應該重視非經(jīng)濟薪酬，如成就、培訓機會、職業(yè)發(fā)展前景等，以滿足員工的精神需要。但就需求層次而言，員工只有在對經(jīng)濟薪酬基本滿意的基礎上，才會重視非經(jīng)濟薪酬。

3全面薪酬體系設計的步驟

企業(yè)應在企業(yè)戰(zhàn)略框架的指導下，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部各種可能影響薪酬的因素，設計一個比較完善科學的薪酬體系，從而發(fā)揮薪酬對于企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。

3.1企業(yè)戰(zhàn)略分析

建立人力資源管理體系的根本目標是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這也是企業(yè)薪酬管理體系的主要功能所在。企業(yè)必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，對薪酬進行定位，制定出薪酬政策并選擇適合企業(yè)實際情況的薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平。

3.2職位分析與職位評價

成功的薪酬設計要既能有效地留住企業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，同時對外部優(yōu)秀人才具有吸引力。職位分析也稱為工作分析，它是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特征。職位分析的結(jié)果是形成職位說明書或工作規(guī)范。職位評價則是解決企業(yè)薪酬支付內(nèi)部公平性的重要方法。它的作用體現(xiàn)在:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或雖然名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。常用的職位評價的方法有:排序法、因素比較法、評分法和點數(shù)計分法。

3.3薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的設計

薪酬體系是根據(jù)勞動的復雜程度、精確程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，并按等級確定薪資標準的一種制度。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重。企業(yè)要根據(jù)每一種結(jié)構(gòu)的特征和企業(yè)自身的實際狀況來確定選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才能保證企業(yè)薪酬體系的內(nèi)在公平性。具體來說就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實際的工資值，使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪酬都按同一標準來定薪。

3.4參與或獨立進行薪酬調(diào)查

從邏輯順序來講，這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整之前。市場薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容是:要調(diào)查什么;怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)包括本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。

3.5可變薪酬與福利薪酬的設計

可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看作是對基本工資的調(diào)整。不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。如果可變薪酬目標明確、方法運用得當、支付及時的話，它將取得圓滿的效果。當企業(yè)狀況不佳時，企業(yè)可以調(diào)整可變薪酬以獲得成本削減，從而提高企業(yè)的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企業(yè)降低勞動成本以適應競爭壓力的唯一辦法就是裁員。從這個角度來看，可變薪酬方案的施行減輕了企業(yè)裁員壓力，提高了員工的職業(yè)穩(wěn)定性。可變薪酬根據(jù)時間定位可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。

3.非貨幣性報酬的評估

非貨幣性的報酬包括非貨幣性經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬，也就是在精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機會等，這些方面也應該很好地融人到薪酬體系中去。在實踐中企業(yè)除了給予員工較好的薪酬待遇外，還應考慮員工從工作中獲得的心理收人。企業(yè)可以采用工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等方式提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。用系統(tǒng)論的觀點指導工作實踐才能發(fā)揮薪酬的整體作用，才能不斷提高員工對企業(yè)的忠誠度。

3.7薪酬體系的評價與完善

在薪酬制度的實施過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，以有利于企業(yè)和員工的協(xié)調(diào)發(fā)展為出發(fā)點對薪酬制度進行評價。企業(yè)在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進行有效地監(jiān)督與控制。將企業(yè)診斷應用于薪酬管理，就是對企業(yè)所設計的薪酬模式結(jié)果的反饋和調(diào)整。該調(diào)整過程能夠使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決薪酬設計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬模式是否適合企業(yè)類型、薪酬模式是否依據(jù)內(nèi)外部平衡而設計等。

篇7

一、轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的薪酬管理理念

鐵路企業(yè)的薪酬體系想要變革，首先就要改變薪酬管理觀念，牢固樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的理念，重點要把握好以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足職工的要求；積極主動的提高改善職工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)職工的高層次需求。因此。鐵路企業(yè)必須進一步加強企業(yè)文化建設，牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，把薪酬激勵作為成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，將薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，逐步構(gòu)建起以人為本、適合鐵路企業(yè)發(fā)展需求的薪酬管理體系。

二、明確思路。增強薪酬體系建設的戰(zhàn)略性

針對當前鐵路實行的崗位職務工資制的實際，薪酬體系的設計要注重把薪酬激勵作為成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要杠桿，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合。

三、把握原則。加強薪酬體系建設的針對性

鐵路企業(yè)在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平、適度、平衡、刺激等原則，才能有效地激勵職工。

四、統(tǒng)籌管理，確保薪酬總量控制到位

一是要做好薪酬預算。根據(jù)單位自身的薪酬支付能力和各層次、各崗位職工對獲得薪酬的期望值，預測年度內(nèi)職工的薪酬目標。通過薪酬制度、獎勵方案等措施，對薪酬支付進行調(diào)控，合理控制各層次職工的收入差距。二是要增加薪酬支付的透明度。薪酬管理所強調(diào)的薪酬制度必須公平，而職工對薪酬制度感到公平有賴于管理人員將正確的薪酬信息傳達給職工，這樣職工有機會參與及發(fā)表自己的意見，提出自己的合理建議，消除職工之間，職工與管理者之間的嫉妒和猜疑。三是要掌握薪酬支付藝術(shù)。在薪酬控制過程中，要把握適當?shù)莫剟顣r機和方式、方法，這是維持職工工作熱情的關(guān)鍵；在獎勵方案的制訂上要吸引職工的參與，積極采納職工提交的合理意見和建議，讓方案民主氛圍下在取得絕大多數(shù)職工的信任和支持；在方案實施前，要采取有效形式。向職工進行解釋和說明，避免職工因理解偏差而產(chǎn)生不滿情緒。

五、梯次劃檔，保持薪酬水平的適度彈性

鐵路企業(yè)應該對各崗位進行合理的評價，根據(jù)職位的類型或?qū)蛹墎矸謩e制定不同的薪酬等級和薪酬水平，使職工收入水平向崗位價值、人員素質(zhì)、工作貢獻方向傾斜。形成合理的差距。一是做好崗位評估工作。對所設崗位的難易程度，責任大小等相對價值的多少進行評價，主要包括崗位的任務和責任、完成崗位工作所需要的技能。崗位的工作環(huán)境和風險，該崗位在整體工作中的相對貢獻等，并將評估的結(jié)果應作為薪酬分配的重要依據(jù)。在進行崗位評估時，要明確一個問題，就是崗位評估是對本單位每個“崗位”的價值進行評估，而不是針對實際從事這些崗位的職工，要將對崗位評估和對人的評估區(qū)分開來。崗位所承擔的責任和風險越大。需要的知識和技能越深，工作難度越大，復雜程度越高，工作環(huán)境越惡劣，得到的薪酬就應越高。二是做好職工的技能評估工作。一般來說職工的技能越強，其勞動效率越高，可采取一年或半年組織業(yè)務技能考試的方式，評定出每名職工的技能等級或系數(shù)，并將評估結(jié)果作為薪酬分配的重要考慮因素。三是合理設計內(nèi)部分配的模式。建立以崗位差別和技能差別參與分配的內(nèi)部分配機制，通過對崗位和個人技能的評估，確定崗位系數(shù)和個人技能系數(shù)，依據(jù)參與內(nèi)部分配的工資總額，核實分配單價進行分配。

六、績效掛鉤。確保薪酬分配的科學公正

一是要明確績效考核的內(nèi)容。主要應包括業(yè)績考核和態(tài)度考核。業(yè)績考核就是對行為結(jié)果進行考核和評價，主要包括安全、質(zhì)量、數(shù)量、效益。態(tài)度考核主要考核職工是否有熱情、有干勁，是否忠于職守，是否服從命令等，主要解決職工不愿出工或出工不出力的問題。二是要正確處理績效考核與獎金分配的關(guān)系。績效考核結(jié)果應作為獎金分配的依據(jù)。一般來說在獎金分配中60%依據(jù)業(yè)績考核，40%依據(jù)態(tài)度考核。工業(yè)心理學增量研究表明，事先的行為誘導要比事后的懲罰來的有效；正向激勵要比負向扣罰來有有效，把職工的視線引向努力做好工作要比把職工的視線引向避免少扣少罰來的有效。因此在具體操作過程中，實施部門可根據(jù)具體情況，對比例進行適應調(diào)整。三是要抓好績效管理的落實。通過量化失職失責和盡職盡責行為，評價工作績效并兌現(xiàn)獎懲，實現(xiàn)提高工作效率，改進工作作風，推動整體工作上水平的目的。

篇8

論文摘要:企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，它包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓與開發(fā)、勞動與安全等功能模塊，在這個系統(tǒng)中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在企業(yè)的發(fā)展過程中起著重要的推動作用。而企業(yè)不斷優(yōu)化的薪酬體系又需要卓越的績效來推動。本文針對我國的薪酬管理機制，提出了如何建立適合我國企業(yè)的績效薪酬管理體系。

前言

薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵，是企業(yè)激勵機制的核心，可以吸引、留住企業(yè)所需的人力資源。在各類企業(yè)中，薪酬都起著非常重要的作用。比率理論告訴我們，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率:即所得工資相對于他人工資的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”薪金)的比率。該理論強調(diào)，企業(yè)中的人更多拿到的是“相對工資”而不是絕對工資，因為絕對工資取決于整個社會發(fā)展的水平高低和社會對企業(yè)薪酬的控制，人們將更多的目光投放在相對工資的“公平”上。而要實現(xiàn)薪酬的相對公平，就必須進行準確的測量。

1.我國企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系的缺陷

目前，中國企業(yè)的薪酬體系有兩個特征:一個是“單一化”，即薪酬一般由工資和獎金構(gòu)成;再一個是“短期化”，短期收益遠大于長期收益，現(xiàn)實收人遠大于預期收人。根據(jù)中國社會科學院的一項調(diào)查表明，對于薪酬滿意度如圖1，四分之一的員工處于基本滿意，還有四分之一的員工處于基本滿意之下?？梢?，我國現(xiàn)今的薪酬制度并不盡人意

其實，薪酬留人本身就是一個悖淪:一方面，高水平的薪酬確實能夠吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上漲，必須與人才市場的情況掛鉤，如果有人因薪酬間題而提出辭職，很多情況下只能忍痛割愛或者用別的辦法留人。因此，企業(yè)的薪酬改革最重要的是分析并設計好企業(yè)薪酬管理體系，以績效為基礎，對員工進行科學、系統(tǒng)、全面、量化的考核，建立員下‘能上能下、能進能出”的動態(tài)管理機制。

2.要建立基于績效的薪酬管理體系

中國企業(yè)走到今天，很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，價值取向已經(jīng)開始從過去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過去單一追求成長速度轉(zhuǎn)向追求成長質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長期利益，對經(jīng)理人的考核也不再單純看短期績效，增加了潛能等考核維度。

由圖2數(shù)據(jù)可以看出，多數(shù)企業(yè)員工的加薪與績效成正相關(guān)。因此，績效考評成為企業(yè)薪酬管理的一個重要指標。

2.1績效薪酬的定義

績效薪酬( pay- related performance， PRP)，是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它來源于由科學管理之父泰羅(Frederick W. Taylor， 1856-1915)創(chuàng)造的一種激勵性計件工資報酬制度。

2.2績效薪酬管理體系的優(yōu).氛

1)績效薪酬管理是一種有效的激勵機制。其激勵作用可以分成兩個方面:對員工的激勵作用和對企業(yè)管理層的激勵作用。

對企業(yè)員工而言:績效薪酬是以員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，員工為了獲得更多的報酬，必須不斷提高自己的工作業(yè)績，在工作中有更加出色的表現(xiàn)，這就對其自身綜合素質(zhì)的提高提出了更高的要求。為此，員〔必須充分發(fā)揮自己的主觀能動.勝，積極參加各類培訓，不斷提高自身技能、增加自身知識?？梢?，績效薪酬的采用可以明顯改變目前培訓工作中存在的“要我學”現(xiàn)象。

對企業(yè)管理層而言:由于采用了績效薪酬系統(tǒng)，企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟效益得到了提高，使企業(yè)認識到開發(fā)人才資本和提高職工技能水平的重要性，從而會更加重視企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)，并愿意加大對人力資源培訓與開發(fā)的投人;對企業(yè)管理層人員來說，必須進行不間斷的學習，不斷提高自身的管理水平，才能在企業(yè)今后的發(fā)展中運籌帷幌，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2)刺激員工之間的競爭，有利于企業(yè)對人才的篩選?？冃匠晗到y(tǒng)激活了每一位員工的求知欲和進取心，使其能夠自覺地參加各類培訓，提高自己的操作技能和業(yè)務水平，在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能。在績效薪酬的刺激下，為了使自己在工作中有更好表現(xiàn)，在各方面做得比別人更好，員工之間就會進行競爭。在競爭中，工作業(yè)績突出的會脫穎而出，對企業(yè)而言，就可以很方便地篩選出各類人才。這類人員經(jīng)過有針對性的培訓，可以選調(diào)到更重要的崗位發(fā)揮作用。

3)提高培訓工作實效性和針對性，擺正培訓工作位置?？冃匠晗到y(tǒng)的運用對培訓工作提出了更高的要求。員工參加培訓前會對每一項培訓進行權(quán)衡:這項培訓是否有利于自己的實際需要?是否能夠提高自己的業(yè)務水平和綜合素質(zhì)?如果不能達到自己預期效果，那么員工可能會拒絕參加培訓。對企業(yè)而言，如果培訓不能促使本單位技術(shù)進步、制度創(chuàng)新和管理改善，不能促進生產(chǎn)要素效率的提高，那么企業(yè)對人力資源培訓與開發(fā)的信心就會削弱、投人就會減少。所以，對人力資源管理部門來說，在確定培訓項目時，一定會注重培訓的實效性和針對性。

3.如何推進績效薪酬在我國的構(gòu)建和應用

3.1做好績效管理循環(huán)

要使績效為導向的薪酬制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效考評工作，保證績效考評的客觀性和準確性。對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵機制。應該注意的是，績效考評不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效考評工作必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。

目標:依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃制定績效目標;

輔導:在實現(xiàn)績效目標過程中管理者作為教練員承擔指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任;

評價:以績效目標為基準通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價;

報酬:依據(jù)績效評價結(jié)果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。

3.2建立科學客觀的績效考評機制

當前，應進一步完善現(xiàn)有的考核辦法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業(yè)特點的績效考評機制，這是企業(yè)人力資源管理工作的重點內(nèi)容之一。一是考核指標的設計上，對員工以及管理者的考核一般應包含三個方面:工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，應該按照合理的權(quán)重來設計三方面的考核指標。另外，考核指標應該緊密結(jié)合公司的發(fā)展策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關(guān)系，使考核更完善、更科學。二是考核方式上采取定性和定量相結(jié)合，增強考核的可操作性和準確性。三是考核結(jié)果與員工個人利益緊密結(jié)合，以實現(xiàn)對員工的激勵和約束。

3.3建立科學的績效考評指標體系

應建立三個層次的指標體系。第一，是對員工個人業(yè)績的評估。對個人的考核要根據(jù)不同的崗位、不同的職責、不同的任務設計相應的考核指標，科學確立指標的權(quán)數(shù)。第二，是對隸屬單位職能部門的業(yè)績評估。如對經(jīng)營目標、辦事效率、安全服務質(zhì)量和職能目標的實現(xiàn)情況與營造環(huán)境、實施效果等指標的評估。第三層，是對直屬單位工作效能評估。如制度是否完善、是否廠務公開、企業(yè)形象效果如何、費用成本等指標。對考核指標和評估目標的確定，要采取宏觀目標和具體目標相結(jié)合的方式。應盡可能將各項工作量化、細化，逐項進行考核。建立一個宏觀和微觀、具體和綜合、定性和定量相結(jié)合的績效評估體系。

3.4基于績效的薪酬計算方法及一般程序

1)績效工資計算方式

績效工資總額=年度凈收益x提成比例

人均績效工資標準二績效工資總額/管理人員加權(quán)數(shù)量

個人績效工資二人均績效工資標準x績效工資系數(shù)

綜合以上的三個公式，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)一般都采用下面這一公式來計算績效工資

績效工資=基數(shù)x崗位系數(shù)x個人業(yè)績系數(shù)

基數(shù)一般由企業(yè)的效益決定，當企業(yè)虧損時，企業(yè)的基數(shù)為零，則效益工資也為零;崗位系數(shù)由各崗位的權(quán)重和責任決定，每一級崗位對應一個系數(shù)，一般不同崗位之間的倍數(shù)坎制在1-3倍。

2)績效薪酬計算的一般程序

3.5對員工進行培訓，進行價值觀教育，讓員工了解源于西方文化的薪酬策略的優(yōu)點

由于中國人在舊的傳統(tǒng)思想觀念中強調(diào)中庸與平均，員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥，另一方面也怕別人強于自己而受到威脅，大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。因此，要努力營造積極向上的企業(yè)文化，引進競爭機制，讓員工增強主人翁的意識，與公司共擔風險。改革傳統(tǒng)的無差異的薪酬制度，逐步推進浮動績效薪酬。

3.6平衡各成員的角色

在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣。可行的彌補措施是以團隊為單位進行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導致團隊中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團隊或公司。因此，在重視團隊合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。

4.總結(jié)

篇9

摘 要：績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，薪酬管理作為一種重要的管理工具也發(fā)揮著重要的作用。對于企業(yè)來說，只有建立與人才激勵制度相配套的績效薪酬管理體系，促進中小型企業(yè)績效與薪酬的有效關(guān)聯(lián)，才能促進激勵與薪酬的分配制度更加的完善，繼而促進企業(yè)整體實力的提升。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；薪酬體系；薪酬設計

1.中小型企業(yè)績效管理

相對大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)具有人員較少、組織結(jié)構(gòu)較簡單、管理制度較靈活等特點，這使中小企業(yè)的績效管理具有自身的特點。雖然中小企業(yè)在我國社會經(jīng)濟中的地位和作用不斷增強，但由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，中小企業(yè)的人才流失相當嚴重，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

績效管理是指各級管理者以及員工為了達到企業(yè)目標共同參與績效的計劃制定、輔導溝通、考核評價、結(jié)果應用以及目標提升的持續(xù)過程，是人力資源管理中非常重要且不可缺少的工作。[1]

中小型企業(yè)績效管理的主要意義在于在靈活的基礎上提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性；改善管理層次的邏輯關(guān)系，提高組織運行效率；明晰員工的職業(yè)發(fā)展渠道等。

2.中小型企業(yè)薪酬體系設計

薪酬有一個較為寬泛的概念，它包含了企業(yè)給予員工各種形式的回報。它既是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，也是企業(yè)的成本支出，同時，它還是中小型企業(yè)激勵員工的一種有效手段。

2.1中小企業(yè)薪酬設計的特點

對任何規(guī)模的企業(yè)而言，設計其適當?shù)膱蟪曛贫榷际且粋€難題。尤其對于中小企業(yè)來說，難度更大。較低的報酬水平削弱了他們吸引優(yōu)秀人才的能力，而較高的報酬水平又會增加企業(yè)的負擔，限制企業(yè)的發(fā)展。中小型企業(yè)不可能在報酬機制上與已經(jīng)形成較大規(guī)模的競爭者相匹配。[2]但同時，對于中小企業(yè)而言，也有自己的優(yōu)勢，首先，沒有復雜冗長的報酬制度，具有明顯的創(chuàng)造性與靈活性。其次，中小企業(yè)自身所具有的經(jīng)營形式靈活多樣以及競爭力較弱的特點，使得它的薪酬體系具有如下特點：員工參與、公平合理、收入與技能掛鉤。

2.2中小企業(yè)薪酬設計應注意的問題

2.2.1考慮因素

薪酬的制訂和調(diào)整必須考慮的因素包括社會生活成本、物價指數(shù)、企業(yè)的經(jīng)濟效益、個人工作績效等因素，以形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。

2.2.2引入風險機制

在新酬制度中引入風險機制，使薪酬成為一種激勵與鞭策共用的措施。既要體現(xiàn)出物質(zhì)方面的獎罰，又要使不同層次的員工具有不同大小的風險。這不但能從物質(zhì)上激發(fā)員工的進取心，而且能從心理上激發(fā)員工與企業(yè)共進退的意識。

2.2.3福利方面的短板

中小型企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀的員工，因而福利計劃必須具有創(chuàng)新性，應設計低成本，在滿足最基本要求的基礎上采取有創(chuàng)新的彈利計劃。福利方面的最佳策略是，在企業(yè)起步階段，企業(yè)的福利保持適度簡單的水平，然后隨著企業(yè)利潤增加而逐漸復雜起來。有彈性的福利計劃主要是為提供一個氛圍，對于不同的雇員有不同的福利需要。[3]

2.2.4重視給予非物質(zhì)報酬

企業(yè)經(jīng)營者除了重視物質(zhì)報酬之外，還應該在精神薪酬上給予員工更多的關(guān)注。非物質(zhì)薪酬也就是關(guān)心、贊賞、選擇以及尊重等。這種精神性的要求經(jīng)常需要金錢成本，但其在管理中往往發(fā)揮著較大的作用。

2.2.5設計原則

首先必須遵循公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平高低如何？其次則要考慮內(nèi)部的公平性，即同工是否同酬，是否體現(xiàn)出不同責任的薪資差別等。公平原則并不是大家都一樣，而是要充分地考慮到外部因素、崗位差異以及對公司的價值等因素來確定每一個崗位工資水平的高低。

3.促進中小型企業(yè)績效與薪酬的有效關(guān)聯(lián)

現(xiàn)代企業(yè)實踐證明：單純的高薪其實并不能起到很大的激勵作用，尤其對于中小型企業(yè)來說，只有當它與績效緊密結(jié)合的時候才能夠充分調(diào)地動員工的積極性。如何增加績效管理和薪酬體系有效關(guān)聯(lián)，在績效管理的基礎上使薪酬更加公平，更加具有激勵性，使企業(yè)管理者應該思考的問題?？赏ㄟ^以下四點促進其有效關(guān)聯(lián)：實力績效和薪酬關(guān)聯(lián)的理念，促進企業(yè)持久健康發(fā)展；增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，真正把績效結(jié)果應用到薪酬體系之中；把握好員工激勵方向，充分發(fā)揮績效管理和薪酬體系的關(guān)聯(lián)效應；不斷完善績效薪酬戰(zhàn)略，簡歷績效管理和薪酬體系關(guān)聯(lián)的長效機制。[4]

4.結(jié)語

無論對于什么樣的企業(yè)來說，都離不開人的創(chuàng)造力和員工個人發(fā)展的積極性，尤其對于中小型企業(yè)，與績效管理相聯(lián)系的薪酬激勵能夠從多方面地激發(fā)職工強烈的工作欲望，并成為職工全身心投入其工作的主要動因之一。[5]對于企業(yè)來說，只有建立與人才激勵制度相配套的績效薪酬管理體系，促進中小型企業(yè)績效與薪酬的有效融合，才能促進激勵與薪酬的分配制度更加的完善，從而提高整個企業(yè)的績效和核心競爭力。

（作者單位：四川大學）

參考文獻：

[1] 孫鸝.創(chuàng)新理念下的企業(yè)績效管理與薪酬管理.Nov.，2012.Vol.15，No.21

[2] 李劍，葉向峰.員工考核與薪酬管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2002.

[3] 李延軍.中小企業(yè)薪酬體系設計.Vol.19 Supplement.Apr.2006

篇10

【關(guān)鍵詞】中層 薪酬 年金 福利 崗位和工作

在全球化經(jīng)濟的發(fā)展進入知識經(jīng)濟的時代后，中國企業(yè)界出現(xiàn)了很多中層管理人員流失的現(xiàn)象，讓企業(yè)本身猝不及防而造成極大的打擊和損失。反觀目前國內(nèi)企業(yè)的中層管理人員激勵方式和機制，在面對利用科學的激勵機制吸引和留住現(xiàn)有的管理人才成為了重點任務，建立一個具有競爭性、激勵性和有效性的企業(yè)中層薪酬體系成為我國企業(yè)面臨的重要課題。

一、企業(yè)中層管理人員薪酬的需求特征

如果要充分調(diào)動企業(yè)中層管理相關(guān)人員的積極性，就要分析中層管理人員的具體特征，同時要研究他們對于薪酬方面的獨特的需求，針對他們的內(nèi)心渴望來進行薪酬體系的設計，從根本上來講，企業(yè)中層管理人員薪酬的需求特點主要有以下幾點：

首先，企業(yè)中層管理人員的基本工資需求要高于企業(yè)普通的員工。這些人員的對于薪酬有明顯的高標準，由于他們在企業(yè)的身份和地位，導致他們對自己和對自己參與的工作更加有信心，與此同時他們追求更高的權(quán)利和更大的自我實現(xiàn)，他們還能對自己的追求高薪的行為加以理性的控制。

其次，企業(yè)中層管理人員的獎金要和績效相互聯(lián)系。企業(yè)中層管理人員的薪酬的制定要和其經(jīng)濟利益和績效相互聯(lián)系才能提高每個部門的績效，乃至擴大到整個企業(yè)的績效，通過相關(guān)的獎金設定的激勵可以增強企業(yè)中層管理人員管理的部門的協(xié)作。

最后，企業(yè)中層管理人員對于福利方面有著明確的特殊要求。由于企業(yè)中層管理人員的文化水平比較高，所以他們有很強的自主和獨立能力，重視自己的管思想的實現(xiàn)。除了高薪之外他們還對于企業(yè)環(huán)境和個人發(fā)展等方面有著特殊的要求，同時他們還要求著多種的培訓和提高，所以企業(yè)要為他們設計多種培訓方案以實現(xiàn)他們的要求。

二、企業(yè)中層管理人員薪酬體系設計

根據(jù)現(xiàn)代薪酬理論和相關(guān)知識，我們旨在完善整個薪酬體系的建設和運作，提高目前企業(yè)中層管理人員的企業(yè)忠誠性和服務性。企業(yè)中層管理人員薪酬體系設計流程和內(nèi)容如圖1所示。

（1）崗位職責和崗位評價的設計。首先，對崗位相關(guān)職責進行確定。對于行政序列、技術(shù)序列和生產(chǎn)序列等的崗位確定要建立在明確的職務等級序列之上，同時還要規(guī)范各個崗位的相關(guān)設置，把崗位設置和規(guī)范的職務序列相互結(jié)合，在崗位上體現(xiàn)職務等級，這樣就可以對每個中層管理人員的相關(guān)崗位進行全面的工作分析，以明確其職責和資格。其次，對崗位評價的建設。企業(yè)中層管理人員的工作是要羅列出其崗位的排序，同時對崗位進行評級。對于和崗位評級相掛鉤的工資來與崗位評價掛鉤，這樣能夠體現(xiàn)出崗位的勞動差異。

（2）工作分析和市場薪酬確定。首先，進行工作分析。在崗位分析明確的基礎之上，我們企業(yè)要對每個中層管理崗位進行工作分析，以組織內(nèi)特點的中層管理崗位為研究對象，進行工作的職責、任務、要求、環(huán)境等信息的收集和整理，確定工作的任務和資格。其次，我們要進行薪酬市場的調(diào)查和確定。對于企業(yè)中層管理人員我們要對于相關(guān)類型企業(yè)和相關(guān)崗位進行研究和分析，確定他們的流向，這樣的調(diào)查和研究不僅包括薪酬增長情況的分析和薪酬結(jié)構(gòu)對比等因素，同時還要對于薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利等情況進行掌握，這樣才能保證企業(yè)中層管理人員不會跳槽。

（3）確定區(qū)別薪酬體系。企業(yè)中層管理人員的區(qū)別薪酬體系指的是要在同一職級之上對于薪酬進行確定。我們既要滿足工資起伏不大的要求，同時還要進行同級同酬結(jié)構(gòu)的確保工作。區(qū)別薪酬體系的建立的基本是績效工資，績效工資的發(fā)放可以按照崗位工資的相關(guān)比例情況進行發(fā)放，有獎有罰，實現(xiàn)長效的考核與激勵體系。

（4）核心管理人員津貼體制的建立。企業(yè)中層管理人員的薪酬體系中我們要建立核心管理人員津貼制度，這樣的設計是滿足對這種類型員工的內(nèi)部崗位價值的需求。我們要定期對相關(guān)的核心管理人員進行考核，同時對于內(nèi)容和標準進行日?；鸵?guī)范化建設，考核指標和標準以及相關(guān)的權(quán)重要由企業(yè)高級管理人員和被考核者共同商議決定，根據(jù)考核的內(nèi)容和結(jié)果來確定核心管理人員津貼的發(fā)放情況。

（5）多樣化福利體系的建設。企業(yè)中層管理人員的多樣化福利體系包括發(fā)放形式和發(fā)放內(nèi)容，對于相關(guān)的享受福利人群進行區(qū)別對待。這些福利的發(fā)放和人群要對于傳統(tǒng)的發(fā)放體系進行改革，從普惠制度改為與業(yè)績相關(guān)聯(lián)的等級工資和績效工資體系。對于中層管理人員我們還要提供培訓、拓展、進修等機會，這些作為隱形福利會深受中層的喜愛，同時還滿足了他們實現(xiàn)自我價值的需要。這樣一來，企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏，企業(yè)的中層管理人員流動程度將會降低，給企業(yè)發(fā)展帶來內(nèi)動力。

參考文獻

[1]朱海文,郭根榮.我國經(jīng)理股權(quán)激勵試點的現(xiàn)狀及存在的問題.上海綜合經(jīng)濟.2001，（07）：89-92.