導(dǎo)語(yǔ)：零售企業(yè)能力創(chuàng)建論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫(kù)，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。【摘要】p入世后,我國(guó)政府將逐步取消外國(guó)零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)的一切限制，從而表明，全面的對(duì)外開放新格局即將形成。本文針對(duì)我國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀，尤其是在入世后面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，我國(guó)零售企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須加強(qiáng)核心能力的創(chuàng)建。并著重從戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力構(gòu)成要素的開發(fā)、整合及更新等方面提出了核心能力的創(chuàng)建構(gòu)架。【關(guān)鍵詞】零售企業(yè)核心能力創(chuàng)建構(gòu)架1【Title】Chinaretailstheestablishmentofenterprise''''skeyability【Abstract】AfterenteringtheWTO,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively，Alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework【文獻(xiàn)綜述】一、本論文研究的背景及實(shí)際意義p在過去的幾十年里，國(guó)際連鎖企業(yè)集團(tuán)大型化、國(guó)際化已成為零售企業(yè)快速增長(zhǎng)的原動(dòng)力。對(duì)于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)來說，與國(guó)際商業(yè)巨人的全面碰撞已無(wú)可避免。尤其是在加入WTO后，中國(guó)零售業(yè)是對(duì)外開發(fā)程度最大的行業(yè)，國(guó)外很多大集團(tuán)紛紛闖入中國(guó)市場(chǎng)。他們有的以前所為有的密集度集中轟炸，如世界零售業(yè)老大沃爾瑪在福州一口氣開了三家店；有的在重新整合資源，如家樂福把現(xiàn)有分散經(jīng)營(yíng)的26個(gè)門店調(diào)整為統(tǒng)一的姿態(tài)，以形成重拳之勢(shì)。與此同時(shí)，沃爾瑪也已經(jīng)跳出珠江三角洲，麥德龍也跳出長(zhǎng)江三角洲，啟動(dòng)全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略。與外資零售企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)不僅缺乏先進(jìn)技術(shù)，無(wú)法做到對(duì)企業(yè)的物流和資金流進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，控制成本，而且在經(jīng)營(yíng)理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面對(duì)外資零售商的大批進(jìn)入，我國(guó)零售業(yè)必須增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，虛心學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷理念、促銷方式，努力提高自己的經(jīng)營(yíng)管理水平。國(guó)外許多大型的零售企業(yè)的成功都是因?yàn)榫哂凶约邯?dú)特的核心能力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的。例如沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”，家樂福的低價(jià)策略，7—11公司營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)的便利商店網(wǎng)等。顯然中國(guó)零售企業(yè)缺乏的就是核心能力，作者認(rèn)為核心能力的創(chuàng)建是中國(guó)零售企業(yè)目前急待解決的問題，所以本文通過研究如何創(chuàng)建中國(guó)零售企業(yè)的核心能力來增強(qiáng)中國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使其在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。這對(duì)于處于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的中國(guó)零售企業(yè)將具有很大的實(shí)際意義二、本論題國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)針對(duì)入世后中國(guó)零售業(yè)的狀況，以及如何創(chuàng)建核心能力，國(guó)內(nèi)很多論文都有所涉及。胡茂磊在《中國(guó)零售企業(yè)如何與狼共舞》中說到，幾年前，國(guó)外零售企業(yè)巨頭剛剛搶灘我國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)“狼來了”的呼聲就開始不絕于世，如今，“狼”真的來了，并且又是成群結(jié)隊(duì)地涌進(jìn)來。直面“與狼共處”的時(shí)代，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)只有冷靜分析、審時(shí)度勢(shì)、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，真正找出一條合適自己的通路，才能化“共處”為“共舞”，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。他認(rèn)為中國(guó)零售業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)建設(shè)先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)，健全以人為本的服務(wù)觀念，擁有雄厚的商業(yè)資本來創(chuàng)建零售企業(yè)的核心能力；黃月勝、陳躍剛、彭迪云在《面對(duì)WTO，中國(guó)零售業(yè)應(yīng)迅速提高核心競(jìng)爭(zhēng)力》中認(rèn)為，中國(guó)零售企業(yè)在創(chuàng)建核心能力時(shí)，應(yīng)注意以下五個(gè)方面的問題：①懂得國(guó)際商家的規(guī)則；②注重扎實(shí)的基礎(chǔ)，穩(wěn)打穩(wěn)扎；③強(qiáng)化信息化處理手段；④塑造企業(yè)文化的民族個(gè)性化；⑤強(qiáng)力推進(jìn)“定點(diǎn)超越”和“快魚吃慢魚”；王生輝、施建軍在《以核心能力打造零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中講到長(zhǎng)期以來，我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一種針對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)做出反應(yīng)的被動(dòng)式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，絕大部分企業(yè)都缺乏培育、發(fā)揮和利用核心能力的意識(shí)。那些淺層次戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用往往具有以下缺陷：同質(zhì)性，易于模仿性，易于替代性。所以他認(rèn)為不能依靠經(jīng)營(yíng)過程中的自發(fā)性行為來形成，不能通過簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而應(yīng)該采用規(guī)劃管理的辦法主動(dòng)實(shí)施開發(fā)戰(zhàn)略，并且借助于學(xué)習(xí)工具進(jìn)一步加以推動(dòng)。還有人認(rèn)為中小企業(yè)仍是零售市場(chǎng)的主體，國(guó)家對(duì)中小商業(yè)企業(yè)的發(fā)展持鼓勵(lì)方針，需要通過特許經(jīng)營(yíng)、自由連鎖、發(fā)展各類中介服務(wù)組織等方式，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平。王大倫在《淺談零售企業(yè)如何增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力》中談到可通過以下三種途徑增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力：①以聚焦主業(yè)為核心，增強(qiáng)零售業(yè)的主營(yíng)積聚力。具體方法有細(xì)分市場(chǎng)，開發(fā)品牌，調(diào)整業(yè)態(tài)，謀求發(fā)展、創(chuàng)新營(yíng)銷、借勢(shì)造市②以管理創(chuàng)效為中心，增強(qiáng)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力。③以人力資源開發(fā)為主線，增強(qiáng)零售企業(yè)的戰(zhàn)略資源力，因?yàn)樗J(rèn)為人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，直接影響著企業(yè)核心能力的建設(shè)。國(guó)外許多零售企業(yè)的成功也正是因?yàn)楹诵哪芰Φ膭?chuàng)建，例如全球最大的零售企業(yè)沃兒瑪就是因?yàn)槠洹疤焯炱絻r(jià)”。通過嚴(yán)格的成本管理和先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)來取得成本優(yōu)勢(shì)，并且不斷的進(jìn)行核心能力要素的更新，使其不斷獲得新的發(fā)展。家樂福也同樣具有自己獨(dú)特的核心能力，它的規(guī)模經(jīng)營(yíng)、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)都是其成功的法寶。還有著名的7-11便利店，它對(duì)消費(fèi)者心理的深入研究，它的物流e化系統(tǒng)都是其取得成功的關(guān)鍵。三、本論文的思考框架與研究?jī)?nèi)容綜上所說，中國(guó)零售企業(yè)必須通過創(chuàng)建核心能力才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能在入世的環(huán)境中取得發(fā)展。研究核心能力的創(chuàng)建有利于我國(guó)零售企業(yè)有意識(shí)的培養(yǎng)自己的核心能力，從而獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文首先從中國(guó)加入WTO后，中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀以及入世對(duì)中國(guó)零售業(yè)的影響談起，說明在當(dāng)今這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，中國(guó)零售業(yè)相對(duì)于外資零售業(yè)在許多方面還存在著缺陷，不管是資金實(shí)力，還是管理水平，經(jīng)營(yíng)手段等等。尤其是加入WYO后，預(yù)示著中國(guó)將全面開放市場(chǎng)，更多的外國(guó)資本進(jìn)入中國(guó)這一巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，預(yù)示著更多的外國(guó)商品和服務(wù)涌入國(guó)門，導(dǎo)致中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，原有的市場(chǎng)份額面臨重新分配，這一切無(wú)疑給原本實(shí)力不強(qiáng)的中國(guó)零售業(yè)帶來了巨大的沖擊。接著本文通過外國(guó)零售企業(yè)成功的法寶—核心能力，提出核心能力這一概念，同時(shí)說明創(chuàng)建核心能力對(duì)中國(guó)業(yè)的重要性，即核心能力是中國(guó)零售業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)；核心能力是零售企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)；核心能力可以使零售企業(yè)形成持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；核心能力是零售企業(yè)進(jìn)入其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的支持；本文提到應(yīng)該結(jié)合零售企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行合理的創(chuàng)建。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)不同于一般的企業(yè)，一般不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，其主要智能是進(jìn)行商品流通、以服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值鏈構(gòu)成在業(yè)務(wù)流程、組織管理方式等方面都有自己的特點(diǎn)，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特點(diǎn)。最后提出零售企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)創(chuàng)建核心能力，還有在創(chuàng)建過程中應(yīng)該注意的問題。本文認(rèn)為零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建可從以下幾個(gè)方面入手：確定戰(zhàn)略意圖；建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；核心能力構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取；核心能力構(gòu)成要素的有效整合；核心能力的更新與提升。但在創(chuàng)建過程中，還要注意以下幾個(gè)問題：零售企業(yè)的核心能力具有不同于制造業(yè)企業(yè)的自身獨(dú)有的特征；核心能力的培育應(yīng)從抓好基礎(chǔ)管理入手；信息技術(shù)在核心能力的開發(fā)和利用中具有十分重要的作用。當(dāng)然，零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建是一個(gè)很復(fù)雜的問題，本文在論述中還不盡完善，許多問題還有待研究。參考文獻(xiàn)：[1]胡茂磊.中國(guó)零售企業(yè)如何與狼共舞[J].價(jià)格月刊，2002，（7）:38-39[2]黃月勝，陳躍剛，彭迪云.面對(duì)WTO，中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)迅速提高核心競(jìng)爭(zhēng)力[J].企業(yè)研究，2002，（1）[3]王生輝，施建軍.以核心能力打造零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[J].經(jīng)濟(jì)管理，2002，（22）[4]王大倫.淺談零售企業(yè)如何增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力[J].江蘇商論，2002，（7）:11-12[5]劉志明.500強(qiáng)第一沃爾瑪啟示錄[J]企業(yè)研究，2002（2）:46-47[6]王利鋒.沃爾瑪：成功沒有秘訣[J]重慶調(diào)研，2002（7）:39-41[7]彭燦.企業(yè)核心能力開發(fā)論[J]科技進(jìn)步與對(duì)策，2000,（11）：60-61[8]謝慶紅.入世后我國(guó)零售企業(yè)如何增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2002，（19）[9]史本剛.國(guó)內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展問題研究[J].內(nèi)蒙古社會(huì)科學(xué)，2002，（23）：85-87[10]何磊，張德鵬.我國(guó)零售業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)文，2002，（3）：41-42[11]王紅.加入WTO我國(guó)零售業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)[J].商業(yè)時(shí)代，2002，（15）[12]唐仁.我國(guó)零售企業(yè)面臨的外來挑戰(zhàn)及發(fā)展對(duì)策[J].湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)，2002，（9）：39-42[13]王曉明.零售業(yè)，何路可走？[J].企業(yè)研究，2002，（5）：37-38[14]陳衛(wèi)東.創(chuàng)新，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展之路[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐，2002，（5）：113-116[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫(kù)，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾?！菊摹縫ppppppppppppppp前p言上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)整體從短缺轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，新型業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，包括外資零售企業(yè)在內(nèi)的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)入，我國(guó)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，零售企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)大面積的下滑，大商場(chǎng)倒閉的事件時(shí)有發(fā)生。加入WTO后，零售企業(yè)要面對(duì)跨國(guó)零售集團(tuán)更為有力的挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)前景不容樂觀。多年來，我國(guó)絕大部分零售企業(yè)一直疲于應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，很少有企業(yè)有意識(shí)的去培養(yǎng)自己的核心能力。而企業(yè)要想在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取勝，就必須具備自己獨(dú)特的核心能力，因此努力構(gòu)筑自己的核心能力，并在此基礎(chǔ)上打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為我國(guó)零售企業(yè)必然的出路。當(dāng)然核心能力不是自發(fā)產(chǎn)生的，需要企業(yè)采用規(guī)劃管理的方法主動(dòng)加以開發(fā)。在這一過程中，也要結(jié)合零售業(yè)自身的特性，并互相重視發(fā)揮基礎(chǔ)管理、企業(yè)文化、信息技術(shù)的作用。一、中國(guó)零售業(yè)現(xiàn)狀分析1、中國(guó)零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r中國(guó)的零售業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)完成了由傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)為主的經(jīng)營(yíng)方式向以連鎖超市為主的多樣化業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，規(guī)模也比從前有很大的改善。據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委市場(chǎng)局最近對(duì)2001年消費(fèi)品零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了調(diào)查匯總，按銷售額排名的前20家企業(yè)已經(jīng)排出。上海聯(lián)華超市公司以140.6億元銷售額、1225家店鋪的業(yè)績(jī)，再度名列全國(guó)之首。上海華聯(lián)超市股份有限公司、北京華聯(lián)超市公司分別以85億元、80億元的業(yè)績(jī)，排列第二，第三名。從表面上看，似乎我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驕人。但是，我國(guó)2000年連鎖經(jīng)營(yíng)的全部銷售額僅僅是全社會(huì)批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲業(yè)零售額的6.7％，而美國(guó)沃爾瑪公司1家的銷售額就占全美國(guó)銷售總額的7％，其2000年的銷售額高達(dá)1932億美元，相當(dāng)于我國(guó)當(dāng)年全社會(huì)批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲零售額的60%。從目前我國(guó)零售連鎖業(yè)的市場(chǎng)格局來看，規(guī)模比較小、市場(chǎng)集中度比較低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2000年年底，全國(guó)2000家連鎖企業(yè)中，銷售額超過億元的零售連鎖企業(yè)只有89家，尚不足5％，全國(guó)連鎖企業(yè)銷售額達(dá)2300多億元，其中銷售額超過10億元的有23家，總銷售額達(dá)669.585億元，占29％。其中規(guī)模最大，運(yùn)作較為規(guī)范，規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著的上海聯(lián)華，上海華聯(lián)和江蘇蘇果，實(shí)際銷售額分別為111.4007億元，56億元，40.8276億元。而美國(guó)的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特三家大型零售連鎖企業(yè)的銷售額占全美最大50家零售企業(yè)的30%以上，其中沃爾瑪2000年實(shí)現(xiàn)銷售額1668.809億美元，德國(guó)的麥德龍實(shí)現(xiàn)銷售額466.636億美元，法國(guó)的家樂福實(shí)現(xiàn)銷售額398.55億美元。目前即使是上海聯(lián)華、上海華聯(lián)和江蘇蘇果的門店也分別僅為960家，682家，416家，而美國(guó)的沃爾瑪擁有4039家分店，法國(guó)的家樂福擁有分店9483家?？偟恼f來，我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展能力還是不錯(cuò)的。過去10年中，我國(guó)零售業(yè)一直保持著平均年增長(zhǎng)9.7％的快速增長(zhǎng)，2001年1至9月，全國(guó)零售總金額為26793億元，比2000年同期增長(zhǎng)10.1％，預(yù)計(jì)全年保持10％左右的增長(zhǎng)速度，2003年也可望達(dá)10％的增幅。在全球經(jīng)濟(jì)下滑的大背景下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，使零售業(yè)呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)的良好態(tài)勢(shì)，成了國(guó)際零售商眼中的最后一塊蛋糕。2、加入WTO對(duì)我國(guó)零售業(yè)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇（1）加入WTO對(duì)我國(guó)零售業(yè)的挑戰(zhàn)。①擠占中國(guó)市場(chǎng)份額。進(jìn)入中國(guó)的大型零售企業(yè)采取低價(jià)策略搶占市場(chǎng)，紛紛以倉(cāng)儲(chǔ)式、會(huì)員制的形式給消費(fèi)者以購(gòu)物折扣，進(jìn)而降低商品的價(jià)格，不但吸引了大批消費(fèi)者，還成為了一些中小商店進(jìn)貨的渠道，實(shí)現(xiàn)了批零一體化。通過價(jià)格優(yōu)惠，這些零售企業(yè)擁有了龐大的穩(wěn)定客源，樹立起了貼近民眾的形象，打開了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。②加劇我國(guó)零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。外資零售業(yè)具有資金和管理的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又有稅收方面的“超國(guó)民待遇”，憑借其低價(jià)格等營(yíng)銷策略，搶占市場(chǎng)并不斷擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，這給我國(guó)國(guó)有企業(yè)帶來強(qiáng)大的沖擊和壓力，導(dǎo)致一些國(guó)有零售企業(yè)銷量大大下降，其中有些難以維持下去乃至破產(chǎn)。③造成我國(guó)的大量利潤(rùn)外流。外資進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的目的是為了賺取利潤(rùn)，廉價(jià)的勞動(dòng)、優(yōu)惠的稅收待遇使得國(guó)外投資者能夠賺到豐厚的利潤(rùn)。當(dāng)外國(guó)投資者賺到的利潤(rùn)和股息大量匯出時(shí)，會(huì)導(dǎo)致國(guó)內(nèi)外匯的外流，沖擊我國(guó)金融、經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。④導(dǎo)致了我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的兩極分化。由于目前我國(guó)政策允許在一些城市及發(fā)達(dá)地區(qū)引進(jìn)外資，外資進(jìn)駐的基本都是一些發(fā)達(dá)城市及發(fā)達(dá)地區(qū)，而對(duì)那些欠發(fā)展地區(qū)卻基本無(wú)人問津。這一方面使得我國(guó)一些大城市和發(fā)達(dá)地區(qū)零售業(yè)發(fā)展迅速，而另一方面，在中西部地區(qū)和一些貧窮地區(qū)零售業(yè)發(fā)展緩慢，不利于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的綜合平衡和發(fā)展。（2）加入WTO對(duì)我國(guó)零售業(yè)的機(jī)遇。①外商對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)的資金投入，緩解了國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，國(guó)有內(nèi)貿(mào)企業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率，高于全國(guó)國(guó)有企業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，設(shè)施嚴(yán)重老化的國(guó)有流通企業(yè)，不進(jìn)行技術(shù)改造無(wú)法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，借錢改造會(huì)形成新的債務(wù)包袱。在這種情況下，同外商合資帶來資金，緩解了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。②彌補(bǔ)了零售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的不足。長(zhǎng)期以來我國(guó)商業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)建設(shè)相對(duì)滯后，大型百貨商場(chǎng)少，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不足，商業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)落后已成為我國(guó)大多數(shù)地區(qū)普通存在的現(xiàn)象。引入中國(guó)零售業(yè)的外資不但彌補(bǔ)了商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的不足，增大了商品的供應(yīng)量，而且對(duì)于我國(guó)大型零售企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展起了很大的促進(jìn)作用。③外商帶來了國(guó)際上先進(jìn)的營(yíng)銷方式和管理經(jīng)驗(yàn)。這種先進(jìn)不僅表現(xiàn)在商場(chǎng)設(shè)施、購(gòu)物環(huán)境等“硬件”上，而且體現(xiàn)在營(yíng)銷觀念、管理模式、服務(wù)文化等“軟件”上。先進(jìn)的營(yíng)銷方式和科學(xué)的管理被帶到了中國(guó)，也留在了中國(guó)。④為廣大消費(fèi)者帶來了更多的利益。這種利益表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是商品總量的增加，滿足了我國(guó)消費(fèi)需求的增長(zhǎng)。二是中外商品的競(jìng)爭(zhēng)促使廠家提高商品質(zhì)量，促使零售企業(yè)改善服務(wù)，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也使得商品價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定。加入WTO，對(duì)外開放我國(guó)零售市場(chǎng)已成為不可阻擋的歷史潮流，中國(guó)零售業(yè)對(duì)外開放是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，而且機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，國(guó)有零售業(yè)企業(yè)應(yīng)通過建設(shè)自己的核心能力來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。二、零售企業(yè)的核心能力1、國(guó)外零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶——核心能力在國(guó)外零售市場(chǎng)上，居銷售額前列的大型企業(yè)往往都是在零售業(yè)中具有自己獨(dú)特的核心能力，本文以沃爾瑪、家樂福的成功為例。（1）沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”?！敦?cái)富》雜志最近公布的2001年美國(guó)500家最大公司排名中，零售業(yè)巨頭沃爾瑪以2198.12億美元的年銷售收入赫然位居榜首，這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大。1955年，《財(cái)富》雜志開始給巨型企業(yè)排座次時(shí)，沃爾瑪還根本不存在。1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達(dá)到10億美元，可到1993年，一周的銷售額就達(dá)到這個(gè)數(shù)，2001年更是一天就可以完成。沃爾瑪能取得這樣豐碩的成果，就是因?yàn)槠鋼碛凶约邯?dú)特的核心能力。①沃爾瑪?shù)某杀竟芾怼黄茦O限?！懊慨?dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競(jìng)爭(zhēng)中向前邁進(jìn)一步”這是山姆?沃爾頓對(duì)擁有138萬(wàn)雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言。正是通過嚴(yán)格的成本控制，才使得沃爾瑪?shù)纳唐氛劭?，向顧客讓利成為可能，才能真正做到“天天平價(jià)”。②高速擴(kuò)張——科技在先。早在1997年，沃爾瑪便引入了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。1983年，第一個(gè)在商業(yè)領(lǐng)域建起交互式的互動(dòng)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，這些設(shè)施在加強(qiáng)沃爾瑪信息管理上起了決定性的作用，也為物流管理提供了強(qiáng)大的軟件支持和保障。通過這一套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制。③贏利模式——更高更強(qiáng)。沃爾瑪始終堅(jiān)持其贏利模式的創(chuàng)新。從最初的美式折扣店，到后來發(fā)展起來的會(huì)員式倉(cāng)儲(chǔ)店，以及再后來的購(gòu)物廣場(chǎng)，街區(qū)市場(chǎng)等，沃爾瑪通過不斷的探索新型零售模式，來適應(yīng)不同國(guó)家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。（2）家樂福的低價(jià)策略。家樂福成立于1958年，經(jīng)過40多年的發(fā)展，目前已擁有連鎖超市9500多家，分布在世界26個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售額突破600億美元，成為僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?。①搶占市?chǎng)，精確選址。家樂福的策略是盡早開設(shè)自己的分店，構(gòu)建強(qiáng)大的品牌信譽(yù)，鎖定當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)消費(fèi)群，以遏止其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。家樂福在選址方面注重的是黃金地段，通過大量的考察，對(duì)當(dāng)?shù)氐牧闶凼袌?chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)都要進(jìn)行深入的調(diào)查。②大而有別，滿足個(gè)性。家樂福認(rèn)為，大規(guī)模銷售可以讓商家從大規(guī)模采購(gòu)中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低采購(gòu)成本。其面積雖大，但內(nèi)部設(shè)置并非一個(gè)模式，而是充分考慮到當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，各有特色。③重視商品流轉(zhuǎn)。家樂福堅(jiān)持從當(dāng)?shù)亟M織采購(gòu)本土人熟悉的產(chǎn)品，它還特別重視所選商品的流轉(zhuǎn)性，這使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)完全面向顧客的需求，達(dá)到充分的優(yōu)化。2、核心能力的概念什么是企業(yè)的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默爾認(rèn)為企業(yè)的“核心能力”就是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨(dú)有技能和技術(shù)，也就是企業(yè)用于競(jìng)爭(zhēng)的技能、方法和手段，具體說來核心能力是指能提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的組合。美國(guó)的戰(zhàn)略學(xué)家漢爾得與哈默認(rèn)為，“企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識(shí)并使之融入企業(yè)的正式的或非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量，即核心能力”。這是對(duì)核心能力的一個(gè)認(rèn)識(shí)，實(shí)施亦如此，核心能力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡(jiǎn)單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中保持和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力能夠提供企業(yè)戰(zhàn)勝對(duì)手的基礎(chǔ)，并能幫助企業(yè)獲得商機(jī)。以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的核心能力是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的決定性源泉，企業(yè)如何將自身的資源、知識(shí)和潛在能力這些重要因素加以協(xié)調(diào)和結(jié)合是形成核心能力關(guān)鍵中的關(guān)鍵。3、零售企業(yè)的核心能力零售企業(yè)的核心能力，指的是零售企業(yè)內(nèi)一組經(jīng)營(yíng)技能和服務(wù)技術(shù)的和諧組合，是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的源泉和準(zhǔn)確形成零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位的關(guān)鍵因素，也是零售企業(yè)獲得超過平均利潤(rùn)、確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。如全球第一大零售商沃爾瑪高效率低成本的分銷配送能力、英國(guó)馬獅百貨的供應(yīng)商管理能力就是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型案例。正是以上述核心能力為基礎(chǔ)，這些企業(yè)才能在激烈的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，我國(guó)零售企業(yè)當(dāng)前存在問題的根源，就是由于缺乏這樣一種核心能力零售企業(yè)核心能力的基本特征：pp（1）成熟性。零售企業(yè)核心能力的內(nèi)涵非常豐富，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐步培育成熟起來的，形成之后可以為企業(yè)帶來能夠持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。pp（2）獨(dú)特性。零售企業(yè)核心能力都是結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況形成的，因而其特點(diǎn)難以被其他企業(yè)模仿和替代，顯示出企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟的能力。（3）延展性。零售企業(yè)核心能力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)，可以有力地支持企業(yè)向更有潛力的新的市場(chǎng)領(lǐng)域延伸，從而保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。4、零售企業(yè)創(chuàng)建核心能力的作用和意義以核心能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)現(xiàn)有資源和能力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，選定的戰(zhàn)略應(yīng)該有利于充分開發(fā)、利用與外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)相關(guān)的核心能力?，F(xiàn)代零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基本上可分為三個(gè)層次：核心能力、核心流程和最終市場(chǎng)，這三個(gè)層次由深到淺，發(fā)揮作用的范圍依次縮小、可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間依次縮短、對(duì)零售企業(yè)長(zhǎng)期盈利和生存的作用依次降低。在這三個(gè)層次當(dāng)中，核心能力層次的競(jìng)爭(zhēng)是其他層次競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。（1）核心能力是零售企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。這主要體現(xiàn)在核心能力能夠提高零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。例如，沃爾瑪在分銷配送方面以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店鋪補(bǔ)充商品的能力，保證了其“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)宗旨的實(shí)現(xiàn)，為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值。（2）核心能力是零售企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。差異化的經(jīng)營(yíng)必須以獨(dú)特性的能力為基礎(chǔ)，由于核心能力不是單一的技術(shù)或技能，而是一組技術(shù)或技能的有機(jī)結(jié)合，不同要素相結(jié)合決定了不同的核心能力必然存在異質(zhì)性，其表現(xiàn)出來的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)也存在差異。例如，英國(guó)馬獅百貨的核心能力是建立在大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模零售相結(jié)合的供應(yīng)管理能力，表現(xiàn)在最終市場(chǎng)上就是優(yōu)質(zhì)低價(jià)的自有品牌商品，這顯然與沃爾瑪和麥德龍等企業(yè)形成了明顯的差異。（3）核心能力可以使零售企業(yè)形成持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力既包括公開的知識(shí)和技術(shù)，又包括不公開的、秘密的知識(shí)和技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能掌握其中的某些部分，但要將這些知識(shí)和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來，再現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，卻決非易事。例如，凱瑪特為了模仿沃爾瑪?shù)姆咒N配送能力，曾用巨資購(gòu)置了與沃爾瑪類似的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，但由于沒有掌握其他的知識(shí)和技能，凱瑪特的物流系統(tǒng)從來沒有達(dá)到過沃爾瑪?shù)男?，最終仍難以避免破產(chǎn)的命運(yùn)。核心能力之所以可以使企業(yè)保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)槠渥陨戆四承└?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的隔離機(jī)制，如因果模糊性、路徑依賴性、社會(huì)原因復(fù)雜、積累性學(xué)習(xí)和不可還原性投資等。（4）核心能力是零售企業(yè)進(jìn)入其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的支撐。核心能力具有“支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能”，可以使企業(yè)通暢地進(jìn)入其他市場(chǎng)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供一條明顯的線索。例如，沃爾瑪利用自己的核心能力不但有效地在零售領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，而且還成功地進(jìn)入了批發(fā)領(lǐng)域，近年來又開始建立集批發(fā)與零售為一體的超級(jí)沃爾瑪商店，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大。三、零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建1、零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建構(gòu)架核心能力是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有力也是最有效的“武器”，是“企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源”;在趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久地立于不敗之地，并持續(xù)、健康地發(fā)展下去，就必須始終把培育、保持和運(yùn)用核心能力作為企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)來抓，著力搞好企業(yè)核心能力的開發(fā)與管理工作，從而使企業(yè)的核心能力日益壯大，為企業(yè)的“長(zhǎng)盛不衰”奠定堅(jiān)實(shí)而持久的基礎(chǔ)。但核心能力的開發(fā)不是一種自然發(fā)生的過程，不能依靠經(jīng)營(yíng)過程中的自發(fā)性行為自然而然地形成，而應(yīng)該采用規(guī)劃管理的辦法主動(dòng)實(shí)施開發(fā)戰(zhàn)略，并且借助于學(xué)習(xí)工具來進(jìn)一步加以推動(dòng)。（1）戰(zhàn)略意圖的確定。所謂戰(zhàn)略意圖是指，企業(yè)在系統(tǒng)分所內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上、根據(jù)自身的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，制定其核心能力發(fā)展目標(biāo)，即確定要發(fā)展什么核心能力、這些核心能力的內(nèi)涵以及如何將核心能力轉(zhuǎn)化成核心產(chǎn)品等。所以核心能力的開發(fā)必須先從內(nèi)外環(huán)境分析開始入手。就外部環(huán)境分析而言，由于零售業(yè)態(tài)、消費(fèi)者的偏好、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等都可能隨著時(shí)間的推移而迅速發(fā)生變化，所以零售企業(yè)不僅需要分析當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、目標(biāo)顧客和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且要考慮更廣泛的競(jìng)爭(zhēng)空間。如未來可能出現(xiàn)的業(yè)態(tài)、以前未滿足的消費(fèi)需求，以便盡可能地對(duì)零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。就內(nèi)部分析而言，主要是審視企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，明確哪些是自己的優(yōu)勢(shì)資源，哪些資源對(duì)于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要、但目前企業(yè)還不具備。在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步確定自己的戰(zhàn)略意圖，即：企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么?在此方向上企業(yè)準(zhǔn)備達(dá)到什么樣的目標(biāo)?為了達(dá)到這一目標(biāo)要具備什么樣的核心能力?這樣的核心能力由哪些要素構(gòu)成?核心能力如何在最終的零售市場(chǎng)上得到體現(xiàn)?戰(zhàn)略意圖確定之后，還要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛而深入的溝通，使之能被企業(yè)上下所理解、認(rèn)同和接受。（2）建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略意圖的具體化和明晰化。它是辨認(rèn)構(gòu)建何種核心能力及其于技術(shù)的未來路線圖。它既能為企業(yè)的內(nèi)部開發(fā)努力提供明確的焦點(diǎn)與清晰的路徑，又能為企業(yè)從戰(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí)提供正確的方向與有效的激勵(lì)：它既能為企業(yè)高層管理者的資源配置決策提供樣板和指南，也能為中低層管理者正確理解資源配置優(yōu)先級(jí)的邏輯以及高層管理者用以維持資源配置一致的原則提供幫助。如果說，明確戰(zhàn)略意圖為零售企業(yè)核心能力的建立與提高指明了目標(biāo)和方向的話，那么，建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)就是在為零售企業(yè)“鋪設(shè)”能夠順利到達(dá)既定目標(biāo)的“道路”與“橋梁”。因此，企業(yè)高層管理者應(yīng)當(dāng)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來精心構(gòu)筑企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。（3）核心能力構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取。核心能力并不是指某一種特殊的要素，而是由一系列基本要素構(gòu)成的，如沃爾瑪在分銷配送方面的核心能力，就是由計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、后勤管理技能與店鋪管理技能等要素組成。這些要素的取得通常有兩種途徑：①內(nèi)部開發(fā)。對(duì)大多數(shù)零售企業(yè)而言，這是一種主要的獲取方式。因?yàn)闃?gòu)成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知識(shí)，這些知識(shí)的特征是不公開、內(nèi)容模糊、無(wú)法傳授、使用中難以察覺、復(fù)雜而又自成體系，如零售企業(yè)獨(dú)特的文化、員工的技術(shù)訣竅、特定的管理技能等，通常無(wú)法從外部要素市場(chǎng)獲取，只能在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。②外部獲取。雖然內(nèi)部開發(fā)存在著種種優(yōu)點(diǎn)，但也表現(xiàn)出諸如周期長(zhǎng)、成本高等不足，幾乎沒有一家企業(yè)是完全通過內(nèi)部開發(fā)的途徑來獲取構(gòu)成核心能力的所有要素。尤其是在當(dāng)今社會(huì)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是信息時(shí)代和知識(shí)時(shí)代的商業(yè)背景下，單個(gè)企業(yè)越來越難以單獨(dú)發(fā)展，這就使得零售企業(yè)必須借助外部獲取要素。從而合并、收購(gòu)、合資、聯(lián)盟和與外部合作伙伴訂立契約等外部獲取途徑，顯得越來越重要，這些方式可以大大節(jié)省時(shí)間和降低成本。其中戰(zhàn)略聯(lián)盟是國(guó)際零售企業(yè)向海外擴(kuò)張的重要手段，是一種既競(jìng)爭(zhēng)又合作的新型國(guó)際商業(yè)資本運(yùn)作模式。例如家樂福順應(yīng)這一重要的管理趨勢(shì)，通過商業(yè)資本跨越國(guó)際的合作和聯(lián)盟，不僅在歐洲市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭，而且在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。p（4）核心能力構(gòu)成要素的整合。核心能力來自于要素間有效的整合。有效的整合，一方面要求加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)和培訓(xùn)，因?yàn)楹诵哪芰?duì)人力資源有著高度的依賴性，企業(yè)的員工部分承擔(dān)著核心能力載體的功能。尤其是在零售企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的不僅僅是商品價(jià)格的高低，很大程度上與企業(yè)的服務(wù)水平息息相關(guān)。大家都知道對(duì)于零售企業(yè)，顧客接觸最多的現(xiàn)場(chǎng)員工的素質(zhì)直接影響企業(yè)的形象。而這一部分員工的素質(zhì)相對(duì)于管理層有一定的差距，這就要求企業(yè)通過各種培訓(xùn)來提高其素質(zhì)，通過各種激勵(lì)手段提高其工作的積極性，從而提高服務(wù)水平。增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何單個(gè)的個(gè)人之中，而是植根于企業(yè)的組織環(huán)境之中，因此企業(yè)必須努力塑造有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的、開放的組織機(jī)制和環(huán)境條件?？梢酝ㄟ^制訂與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的員工培養(yǎng)計(jì)劃，加大對(duì)教育培訓(xùn)的投入，通過多元化的培訓(xùn)體系，定期向員工特別是管理層人員傳遞新知識(shí)、新技術(shù)和WTO知識(shí)，提高他們的管理水平、業(yè)務(wù)能力和勞動(dòng)技能。此外，零售企業(yè)的核心能力應(yīng)該給最終零售市場(chǎng)中的顧客帶來獨(dú)特的價(jià)值，因此，整個(gè)整合過程必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的基本原則。[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫(kù)，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。（5）核心能力的更新與提升。在當(dāng)前的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，核心能力的培育不是一勞永逸的，不可能是一成不變的，而是應(yīng)該隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化而不斷地予以更新與提升。因?yàn)槿魏文芰Φ膬r(jià)值都可能隨著時(shí)間的推移而衰減，隨著環(huán)境的改變而變化，特別是在核心能力的構(gòu)建過程中需要大量的專用性資產(chǎn)投資，當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，這種核心能力極有可能演變?yōu)楹诵膭傂?。雖然更新與提升核心能力可能會(huì)降低中短期的組織效率，但是可以允許組織有較少的組織依賴性，增強(qiáng)了組織長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。以沃爾瑪為例，該公司最初的成功是基于在店址選擇方面的能力，不像大多數(shù)零售企業(yè)選擇在大城市的黃金地段，而是根據(jù)當(dāng)時(shí)自身的條件以大型折扣零售店尚未開發(fā)和尚未完全開發(fā)的小城鎮(zhèn)作為店址選擇的目標(biāo)，并在地區(qū)壟斷和區(qū)域經(jīng)濟(jì)性方面取得了明顯的優(yōu)勢(shì)。在經(jīng)營(yíng)過程中，沃爾瑪獲取了大量有關(guān)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、溝通和庫(kù)存管理方面的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并逐漸積累整合為分銷配送方面的核心能力。隨著零售業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大，沃爾瑪?shù)曛愤x擇能力在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的作用逐漸衰減了，但新的核心能力已成為了沃爾瑪發(fā)展的又一塊基石，所以沃爾瑪能憑借自己新的核心能力在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，取得更好的發(fā)展。2、零售企業(yè)構(gòu)建核心能力應(yīng)注意的幾個(gè)問題以上所述的核心能力的構(gòu)建過程只是一種一般性的描述，具體操作過程中，還應(yīng)該結(jié)合零售行業(yè)的特性及我國(guó)零售企業(yè)自身的特征。尤其需要注意以下幾個(gè)方面的問題。（1）零售企業(yè)的核心能力具有不同于制造業(yè)企業(yè)的自身獨(dú)有的特征。由于零售行業(yè)一般并不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，其主要職能是進(jìn)行商品流通、以服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值鏈構(gòu)成在業(yè)務(wù)流程、組織管理方式等方面都有自己的特點(diǎn)，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特色。①零售企業(yè)的核心能力更多的體現(xiàn)在服務(wù)、而不是產(chǎn)品上，為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值也更多地表現(xiàn)在交付時(shí)間、便利性和價(jià)格上。②組織管理能力在零售企業(yè)的核心能力中具有更重要的地位，而與技術(shù)能力相比，組織管理能力中隱含知識(shí)的比重更大，對(duì)組織學(xué)習(xí)的要求也更高，所需的培育時(shí)間也往往更長(zhǎng)。③零售行業(yè)具有不同的業(yè)態(tài)，如百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、專賣店、便利店等，而不同業(yè)態(tài)有著自身獨(dú)特的特征，對(duì)核心能力的要求也往往不同。因而，從整體上來看，零售業(yè)的核心能力往往更加復(fù)雜。p（2）核心能力的培育應(yīng)從抓好基礎(chǔ)管理入手。我國(guó)的零售企業(yè)，在進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，雖然管理水平總體上有了一定提高，向管理要效益已經(jīng)成為人們的共識(shí)，但大多數(shù)零售企業(yè)尤其是國(guó)有零售業(yè)的管理中仍摻雜著許多人為因素及感情因素，管理的組織化程度較低，有效的規(guī)章制度和約束監(jiān)督機(jī)制實(shí)施不利，加之機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等等弊端，從整體上來看管理效率仍然比較低下，這無(wú)疑也增加了核心能力培育的難度。因此，要培育更高層次的核心能力，我國(guó)零售企業(yè)必須先從基礎(chǔ)管理工作入手，加強(qiáng)管理的組織化、制度化建設(shè)，切實(shí)把各項(xiàng)規(guī)章制度落到實(shí)處，為核心能力的培育打下良好的基礎(chǔ)。（3）信息技術(shù)在核心能力的開發(fā)和利用中具有十分重要的作用。隨著科技的不斷進(jìn)步，企業(yè)信息化顯得越來越重要，許多成功的零售企業(yè)都具有自己完善的信息系統(tǒng)。例如，沃爾瑪在美國(guó)的總部擁有儀次于聯(lián)邦政府的最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，其總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商的聯(lián)系就是通過共同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行的。而麥德龍則建立了集物流管理系統(tǒng)(GMS系統(tǒng))、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(SAP系統(tǒng))、監(jiān)控系統(tǒng)(MIE系統(tǒng))于一體的管理信息系統(tǒng)，從而使麥德龍的管理發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變。利用信息技術(shù)，企業(yè)可以在培育核心能力時(shí)快速進(jìn)行知識(shí)、技術(shù)和技能的交流與溝通，而利用先進(jìn)的信息技術(shù)所提供的更迅速、更準(zhǔn)確、更實(shí)用的信息資料，企業(yè)又可以在訂貨、進(jìn)貨、分送和銷售等環(huán)節(jié)使核心能力得到最大限度的發(fā)揮和運(yùn)用。因此，采用和完善信息技術(shù)已經(jīng)成為以核心能力打造零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)先決條件。結(jié)束語(yǔ)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。面對(duì)全球化和中國(guó)加入WTO的新形勢(shì)，中國(guó)零售業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，中國(guó)零售企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須加強(qiáng)核心能力的建設(shè)。本文根據(jù)零售企業(yè)的特點(diǎn)，提出從戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力的開發(fā)整合及提升幾個(gè)方面創(chuàng)建核心能力。但正如文中所說，零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建不是一個(gè)自然形成的過程比一般企業(yè)更加復(fù)雜，因而本文的研究還很淺顯，還有很多問題有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何時(shí)進(jìn)行核心能力的提升等等。【參考文獻(xiàn)】[1](英)安德魯?坎貝爾、凱瑟琳?薩默斯?盧克斯.核心能力戰(zhàn)略[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年8月第1版[2](丹麥)尼古萊?Jp福斯．克里斯第安?克努森編著.企業(yè)萬(wàn)能：面向企業(yè)的能力理論[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998[3]郭冬樂、宋則.中國(guó)商業(yè)理論前沿[M].北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，1998[4]王革非.戰(zhàn)略管理方法[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002[5]李顯君.國(guó)富之源—企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[M].企業(yè)管理出版社，2002[6]周浩杰，金蕾.入世后的中國(guó)零售業(yè)[J].價(jià)格與市場(chǎng)，2002，（7）：10-11[7]李有德.中國(guó)零售業(yè)如何面對(duì)入世市場(chǎng)的挑戰(zhàn)[J].長(zhǎng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