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編者按：本文主要從工程項目成本管理中存在的主要問題；工程項目成本管理方式進(jìn)行論述。其中，主要包括：沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制、不注重工程項目質(zhì)量與成本的相互約束、忽視工程項目工期成本的管理和控制、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制、在質(zhì)量成本管理上增加效益、質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值、在工期成本控制上要效益、工期越短,工期措施成本越小、制定先進(jìn)可行的、經(jīng)濟合理的施工方案、制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)、落實技術(shù)組織措施、組織均衡施工,加快施工進(jìn)度、完善成本管理辦法等，具體請詳見。

摘要:項目管理是專一性的,其管理對象只有一個工程項目,且將隨著建設(shè)項目的完成而結(jié)束。在建設(shè)施工期間,項目成本管理有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。

1工程項目成本管理中存在的主要問題

(1)沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

成本管理體系中權(quán)利的最高執(zhí)行者是項目經(jīng)理,在成本管理及項目效益方面負(fù)直接責(zé)任,各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任及利益分配等相配套的管理體制加以制約。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系;在一定程度上扼殺工作人員的積極性,不利于技術(shù)的開發(fā)與提高,也就不利于工程項目的成本管理與控制。

(2)不注重工程項目質(zhì)量與成本的相互約束

長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,有的過于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,有的片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,不去計算新工藝、新技術(shù)的采用所增加的成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的維修工程質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又延誤工期,對企業(yè)信譽造成不良影響。

(3)忽視工程項目工期成本的管理和控制

工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。每一個工程項目都有其特定的工期要求,但保證工期往往會引起成本的變化。對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,盲目地趕工期要進(jìn)度,加班加點勢必造成工程成本的增加。

(4)項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

大多數(shù)施工企業(yè)項目普遍存在一種現(xiàn)象,項目部各部門間缺乏相互間的交流。即工程技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量監(jiān)督;計劃部門只按工程進(jìn)度編制計劃,不管質(zhì)量是否合格;物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場驗收。表面上看各部門職責(zé)分明,但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量,選用不經(jīng)濟的施工方案,必然會增大成本;而物資部門采購質(zhì)好價高的材料,即使材料使用沒有一點浪費,但成本降不下來。

2工程項目成本管理方式

(1)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

對成本管理體系中的各部門、個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確劃分,賦予相應(yīng)的權(quán)利,確保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考核,實行獎罰分明,不同的崗位報酬不同,考核不合格待崗,做到能者上,庸者下。

(2)在質(zhì)量成本管理上增加效益

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長,但增長幅度不大。而質(zhì)量損失則相反,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中這幾個方面的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。

(3)在工期成本控制上要效益

一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點,這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。

(4)制定先進(jìn)可行的、經(jīng)濟合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù),根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、施工工藝、現(xiàn)場條件、設(shè)備配置情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案,傾聽現(xiàn)場施工人員的意見,以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調(diào)施工項目的施工方案,應(yīng)該同時具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行,不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用,那就不是最佳施工方案。

(5)落實技術(shù)組織措施

落實技術(shù)組織措施,實行技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的用技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益,這是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。一般情況下,項目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃,合理安排各工序作業(yè)順序,避免出現(xiàn)窩工、等工現(xiàn)象。本論文由

作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時,也可按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃及日進(jìn)度計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實,并取得預(yù)期的效果,應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工:由工程技術(shù)人員指定措施及用料計劃,材料人員供材料,現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)執(zhí)行,財務(wù)成本核算員結(jié)算節(jié)約效果,最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵,形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。必須強調(diào),在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時,除按照定額數(shù)據(jù)等進(jìn)行理論計算外,還要做好節(jié)約實物的驗收,防止“理論上節(jié)約、實際上超用”的情況發(fā)生。

(6)組織均衡施工,加快施工進(jìn)度

凡是按時間計算的成本費用,如項目管理人員的工資和辦公費、現(xiàn)場臨時設(shè)施費和水電費,以及施工機械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費等,在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下,都會有明顯的節(jié)約。除此之外,還可從業(yè)主那里得到一筆相當(dāng)可觀的超額獎。因此,加快施工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。

(7)完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點,要根據(jù)工程項目本身的特點,制定有針對性的、操作性較強的項目成本管理辦法,并且要責(zé)任到人切實可行,不能盲目的照抄照搬其他項目的成本管理辦法,靈活多用,使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。

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