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1“代建制”管理模式

“代建制”是指投資項目經過規(guī)定的程序，由投資方選擇有資質的項目管理公司作為項目建設期法人。全權負責項目建設全過程的組織管理，通過專業(yè)化項目管理最終達到控制投資、保證工期質量、提高投資效益和管理水平的目的。提供項目代建可分為全過程代建方式和分階段代建方式。全過程代建方式，由代建單位對代建項目從項目建議書批復后開始，經可行性研究、設計、施工、竣工驗收，直至保修期結束，實行全過程管理。分階段的代建方式，將代建項目分前期和實施兩階段委托代建單位進行管理。

2政府投資項目采用代建制的目的

目前政府投資項目越來越多的在采用“代建制”,其目的是:

1）有效控制"三超"、防止項目建設中腐敗現(xiàn)象的產生。

傳統(tǒng)建設模式中政府投資項目多實行財政投資，政府管理的單一模式，政府集“投資、建設、管理、運營”于一身。這種單一的模式下，項目實施中普遍存在超規(guī)模、超標準、超概算的“三超”現(xiàn)象?！按ㄖ啤蹦Ｊ较麓偈拐顿Y項目中這四個環(huán)節(jié)互相分離彼此制約。

此外，單一模式下項目建設中存在一定的薄弱環(huán)節(jié)，政府投資執(zhí)行部門掌控著從勘探、設計到施工招投標、物料采購的全過程，缺少約束，監(jiān)管失控，責任不明，利益不清，容易滋生腐敗，也容易產生資金浪費、資金挪用、假公濟私、行賄受賄等一系列問題。代建制使政府行政權力從"施工招投標、物料采購"兩個關鍵環(huán)節(jié)退出，通過合同約束代建單位。代建單位基于法律約束、成本控制利潤追求的考慮，嚴格執(zhí)行合同、建立嚴密的內控機制，從而達到防三超、防杜腐敗的作用。

2）實施代建制可以保證項目質量，責任落實到位從而提高投資效益。

傳統(tǒng)建設模式下大多數(shù)政府投資項目的“指揮部”建設體制，由非專業(yè)機構和非專業(yè)人員、甚至由臨時機構抽調人員進行管理，除了如上所說的存在成本不易控制的弊端之外，人員的水平參差不齊，每個項目班子的組建都要不同程度地付出學習成本和時間成本，也就是通常所說的“交學費”，其質量、工期也達不到設計規(guī)范要求。提供同時，這種建設體制下建設單位與政府部門是上下級關系，缺乏競爭機制，行政管轄、行政干預都會造成項目的延遲、項目大量的變更。另外，作為非常設機構的指揮部，項目結束后無從追究責任，一個臨時的責任機構和一個終身的責任機構在管理工程項目上，最終項目的成本、工期、質量當然是不可比的。

而實行代建制，代建單位具有豐富的項目專業(yè)管理經驗，能夠提高管理水平、降低管理成本、方便監(jiān)督管理，提高投資項目實施情況的透明度，真正做到公開、公平、公正。而且依照代建合同的約定，代建單位向投資方繳納履約銀行保函或履約保證金，提供便于政府投資部門從經濟上對代建單位的違規(guī)行為采取制約，迫使各專業(yè)單位提高自身技術水平，增強服務意識，對政府機構的整體水平的提高也起到了促進作用，對于項目來說也能提高投資效益。

3）實行代建制可以使政府在職能轉變的同時規(guī)范投資管理，真正做到建管分開。

傳統(tǒng)建設模式下，投資與建設、建設與管理混為一體，相互之間又缺乏有效的監(jiān)督機制。而實行了代建制，政府的職能部門主要從事的是行業(yè)的指導監(jiān)管工作，具體包括資金的監(jiān)管、建設市場的監(jiān)管及有關規(guī)定的落實。提供政府作為投資方，受到代建合同的約束，一些立項存在問題、資金缺口很大的項目將會受到制約，從而規(guī)范了建設市場的管理。同時，項目使用單位的責任意識也會因此得到增強，他們從盲目、繁瑣的項目管理業(yè)務中也解脫出來，從決策角色轉變?yōu)楸O(jiān)督執(zhí)行角色，自覺地減少建設實施過程中對建設規(guī)模、建設標準的隨意變動，這樣更有利于投資項目的順利建設，真正做到建管分開。

4）代建制的實施有利于項目造價的降低和建設管理水平的提高與管理觀念的更新現(xiàn)，使項目管理更快地與國際接軌。

當前，我國社會經濟的快速發(fā)展要求必須充分利用社會資金進行投資建設，代建制的實施為項目融資創(chuàng)造了有利條件，投資者可以集中精力通過各種渠道作好融資工作。其次，投資者可以通過合同管理的方式對項目投資進行全過程嚴格的造價控制，千方百計減少浪費和不必要的開支，以達到降低項目造價的目的。

我國加入WTO后，基礎建設市場將成為國際工程承包商和跨國投資公司關注的焦點，代建制的實施促使我們的管理水平和管理理念不斷更新，不斷地趨向國際化，使我國的項目管理逐步與國際慣例接軌，帶動經濟的快速發(fā)展，從而融入全球市場。

3“代建制”在房地產開發(fā)中的應用實踐

3.1項目實例概述

作為房地產開發(fā)商，我們的集團領導提出“專業(yè)細分、整合做大”的思路。借鑒于政府投資項目代建制的管理模式，將代建制引入房地產開發(fā)領域?；谶@一思路，結合長遠戰(zhàn)略目標（即雙百戰(zhàn)略目標），位于天提供

津的A項目實行了項目代建，采用的是分階段代建制。即作為投資方，負責土地、資金的運作與管理，通過前期方案策劃、委托代建施工、品質控制、自主銷售、資金回籠及產權管理，最終達到“質量、成本、進度”三個環(huán)節(jié)得到較好控制的目的。提供作為投資方委托的代建公司，負責代建項目由施工圖設計開始，直到交付使用后維修期滿的施工全過程控制與項目管理，形成投資方出資，代建方實現(xiàn)交鑰匙工程的代建項目管理模式。

項目代建為“總價包死”，非“服務型”管理模式，也就是非單純以掙取管理費作為贏利的唯一方式。我們希望通過代建實現(xiàn)成本控制，代建公司在控制造價節(jié)約成本的基礎上實現(xiàn)除管理費外的節(jié)余分成贏利模式。

這一模式下，項目代建制與工程總承包存在著如下區(qū)別（見表1）：

在簽訂代建框架協(xié)議的基礎上，針對每個單項，我們與代建公司分別確定了代建包干價格，在包干工作范圍內和包干價格內，代建方自主項目運作，直至交付使用。我們對項目進行嚴格的監(jiān)控，對于工期、質量、成本上出現(xiàn)的問題提出意見和建議，及時糾偏。通過代建的模式，我們更多的精力放在項目研發(fā)、項目融資、銷售經營、資金回籠上。提供這個項目從原來的40多人已精減到30多人，精減的人員根據(jù)集團的統(tǒng)一布置安排到其他的開發(fā)項目上。這樣既達到整合外部專業(yè)資源，又做到內部資源按需合理調劑，最大限度地發(fā)揮集團優(yōu)勢，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

作為代建制引入房地產開發(fā)項目的試點，A項目自2005年4月正式開工，截至目前已完成了售樓處及周遍景觀，樣板間、一期高層主體十六層、地下車庫樁基及主體施工在即、別墅一期基本完工，銷售、資金回籠均按部就班地進行著。

3.2“代建制”在房地產開發(fā)項目運行中體現(xiàn)出來的優(yōu)勢與弊病

3.2.1優(yōu)勢

1）增強了項目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業(yè)職能的細化，形成了專業(yè)對口、專事專人的架構。

2）成本、工期、質量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前已具備了施工單位自控、監(jiān)理單位監(jiān)控、項目代建公司總控、投資方調控的體系。

3）投資與項目代建分開，明確雙方的責權利，更有利于雙方公司集中各自優(yōu)勢進行更專業(yè)化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數(shù)額的產值提供了可行的辦法。

3.2.2弊病

1）由于當時代建協(xié)議只是一個框架性的協(xié)議，故雙方的責權利及工作分工沒有得到正式的落實，造成許多工作沒有到位，有關內容無法依條文執(zhí)行，已出圖的項目代建包干價格確定時雙方爭議較大，存在理解上的歧義。前期由于沒有簽定代建協(xié)議，造成手續(xù)繁雜，合同結算時施工單位要面對兩個甲方的審核，來回反復的次數(shù)太多。

2）代建公司與投資方的人員均比較年輕，工作經驗不足，尤其是代建公司主要以老帶新的模式，應屆畢業(yè)生較多，對于項目現(xiàn)場的把控能力明顯不足。代建方負責簽訂的合同，在備案時存在手續(xù)不全、造價過高、合同條款有缺陷等問題。代建方負責的結算，結算資料不全就進行結算，過于草率定值，現(xiàn)場簽證水分過大。

3）既然實行代建制，實行代建包干價格，那么除投資方主動提出變更外，其他變更所發(fā)生的造價變更均涵蓋在代建協(xié)議包干價格內，由代建公司自行解決。這一點在其他地區(qū)的代建項目規(guī)定中也有同樣的要求。

但在A項目執(zhí)行中,由于前期代建協(xié)議簽訂時間長，雙方對于現(xiàn)場簽證的管理存在理解上的差異。代建方的簽證發(fā)生數(shù)量較大，在對其簽字人員問詢時又出現(xiàn)解釋不清的現(xiàn)象。代建方應頃向于為投資方節(jié)省造價，以最經濟的辦法解決問題，提供而不應以方便項目管理為目的，造成一些非必要的投資。尤其一些臨時項目或小宗項目，代建方提出的定價過高，發(fā)生更換的項目無出處，項目雖小但積累起來數(shù)目不小，直接影響到總成本的控制。

4）投資方與代建方的溝通不及時，造成許多未經投資方認可，代建方就對施工方進行承諾，使承諾得不到落實，造成施工方與代建、投資方關系的緊張。

5）代建方在招投標管理、資金撥付、現(xiàn)場管理方面協(xié)調能力及解決問題能力有待提高。代建公司應代表投資方提出意見及解決辦法，而不應只是將施工單位的意見直接反饋給投資方或直接推到投資方解決。

當然，造成項目代建出現(xiàn)這些問題的關鍵更多的是來自管理流程上工作的不到位、工作脫節(jié)。針對A項目進行代建制管理顯現(xiàn)出的這些優(yōu)劣勢，我們也在思考“代建制”作為一種同市場經濟相吻合的新型工程管理模式，得到了國家和社會認可，但這并不意味著，實施了“代建制”就能夠避免工程建設本身具有的各種風險。相反，由于“代建制”打破了傳統(tǒng)的建設模式格局，使原有投資者、使用者、建設者所要面對的風險和責任發(fā)生了變化，也就由此帶來了許多新的問題。

3.3房地產項目實施“代建制”存在的問題及防范措施

原有機制下，對于工程項目建設的主要風險來自四個方面：一是由于缺乏有效的投資約束機制，超投資、超規(guī)模、超標準現(xiàn)象嚴重，達不到項目預期目標的風險；二是建設管理班子無專業(yè)管理經驗、技術力量不足，造成項目質量差的技術管理風險；三是投資方“投資、建設、管理、使用”四位一體，如不能相互制約，不能遏止腐提供

敗，產生社會風險。四是任何工程項目都存在的不可抗力破壞的自然風險。而由于“代建制”在工程項目建設管理中實現(xiàn)了社會化、職業(yè)化、商業(yè)化，這部分風險也就得到降低或者轉移給了代建單位，投資方新增的則是選擇代建單位的風險和監(jiān)管代建單位的風險。這些新增的風險可以通過健全法律體系、完善管理制度、細化代建合同、引入履約擔保機制等方式予以降低。通過這一階段的A項目代建管理，我們認為在“代建制”模式下的房地產開發(fā)項目應當把代建工程當作一個系統(tǒng)，各參與方在協(xié)同完成系統(tǒng)目標的過程中，進行權利、義務分配。提供參與服務的相關承包單位也要分擔相應的風險，如勘察、設計單位就要承擔起設計內容缺陷失誤、不符合現(xiàn)行規(guī)范、出圖時間滯后等風險。而代建單位可以采用合同手段、技術手段、組織手段、經濟手段來進行風險防范與控制。建立健全各項風險管理制度、風險管理流程，從而保證對項目各個環(huán)節(jié)進行全面及時有效的管理。

具體到A項目，我們提出了這樣一些思路：

1）作為投資方，我們首先應加強自身的管理水平和監(jiān)管力度，由于我們采用的是分階段代建，前期的規(guī)劃、方案設計、甲控設備及材料等工作的跟進也尤為重要，我們的宗旨是先做好我們自己的事，盡可能從自身降低代建風險。

2）投資方同代建方簽署各種條款一定要嚴謹細致，具有可操作性，要真正能夠對代建單位實施有效監(jiān)督。

3）對于代建制的執(zhí)行方，代建公司應制定行之有效的管理制度，采取有效的管理手段，形成有效的管理體系及管理模式，避免成為“二傳手”。代建方的管理水平的提高同時也能帶動整個項目實施水平的提高。

4）代建方應加大對中間過程的控制力度，中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將勢必造成趕工現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)趕工，質量出現(xiàn)問題的可能性將大大增加，A項目也曾因為中間環(huán)節(jié)控制不力而導致最后工期緊張。

5）代建方應進一步加強技術力量，作為獨立于施工方和投資方的第三方管理服務性單位，代建公司應具備較強的專業(yè)實力和在一定條件下的項目運作能力，能夠在合法的前提下，按投資方的意見和一般房地產開發(fā)公司的運作模式合理操作，而不是完全恪守條文規(guī)定按部就班地工作，致使投資方在與其它公司的競爭中處于下風，失去好的市場時機。提供投資方銷售業(yè)績的不佳也直接影響到項目回款和工程款的撥付，也會直接加大代建方的項目管理的壓力，從而不能達到雙贏的局面。

目前A項目在新單項實施過程中，代建方已采取了許多措施來保證工期、進度、質量，諸如加強合同違約條款的執(zhí)行，對施工方嚴格篩選、嚴格考核，充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用嚴把質量關等。這些手段和方法已初見成效。

4結語

有人說，代建制的成敗重點在于制度建設，關鍵在于項目代建單位的素質、經驗和責任心。從政府投資項目代建制的實施看，代建制的推行還需進一步完善，比如說：出臺代建單位資質管理規(guī)定，對項目代建單位資質實行動態(tài)管理；建立代建市場進入和清出機制；建立代建單位的信用評價體系；確定合理的代建費用標準；加強代建單位的行業(yè)自律；制定相應的投資項目代建制管理辦法；出臺統(tǒng)一的投資項目代建合同示范文本；在實施階段建立以目標責任制、風險索賠制和履約擔保制為主線，對工程建設過程實施動態(tài)控制的模式；規(guī)范以“代建制”形式進行管理的投資項目各方利益主體的行為，達到實現(xiàn)“政府監(jiān)管、業(yè)主投資、代建管理、各負其責”的目標等等。

對于房地產項目實施代建制，我們也是在不斷的摸索，在實施過程中存在一些亟待解決的問題。對于投資方來說代建制管理要增加一小筆管理費，但確實可以因管理水平的提高而節(jié)省管理費的幾倍、十幾倍的資金。所以說代建制在房地產開發(fā)中還是應該有其發(fā)展的空間。

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【3】董黎明，胡健穎.提供房地產開發(fā)經營與管理[M].北京：北京大學出版社，1997.提供

【摘要】政府投資項目采用代建制管理已初見成效，在房地產項目開發(fā)上嘗試引入代建，并結合項目開發(fā)實踐，對房地產項目代建制的實施提出一些思路。