導語：如何才能寫好一篇代建工程項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:工程項目;代建管理;探討

2004年7月頒布的《國務院關于投資體制改革的決定》明確提出，在政府投資項目中要推行“代建制”管理，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責項目的建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位。

一、工程項目的特點

1.復雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大，建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定。建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變。

二、“代建制”概述

1.對政府投資項目實行“代建制”，是國際上通行的做法，美國等發(fā)達國家已經采用了上百年時間。我國從1999年開始，在上海試點市政項目的“代建制”。同時期，由福建、安徽、重慶等地也率先通過招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給有實力的公司代替業(yè)主實施建設。2002年以后，北京、深圳、成都等地也開始了“代建制”的試點工作。自此，新一輪的投資體制改革大幕徐徐拉開。

2.項目代建制是政府建設投資體制改革的產物，剛剛起步的項目代建制度與當前建設市場還存在諸多未能適應的問題，而項目代建本身就是一個復雜的系統工程，涉及到項目投資、質量、進度及技術目標等諸多要素的策劃及管理工作，代建方承擔了政府對項目建設的經濟效益和社會效益責任，并提供項目移交及保障服務，這一切決定了項目代建的風險是多方位的。必須持有科學嚴謹的態(tài)度總結項目施工管理取得的新進展、提出符合項目代建管理的創(chuàng)新體系。

二、項目代建管理工作中存在的突出問題

1.代建覆蓋面不廣、代建管理單位的資質不足。

代建制目前仍處于起步階段，覆蓋面還不夠廣泛，與之相關的管理措施也有待進一步的建立和完善。同時，政府投資建設的基礎性項目投入大、項目多，對項目代建單位的專業(yè)素質、承擔能力提出了很高的要求。代建單位往往需要具備設計、招標、機電安裝等多項資質，并應具備各專業(yè)的高素質的管理人員。因此具備相關條件的企業(yè)不是很多。

2.代建管理工作易受建設單位影響。

代建辦法及合同中雖然明確建設單位是項目的使用方，其職責是監(jiān)督和協助代建人的工作。但在實際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設單位，包括代建費的支付也必需經建設單位簽認，有關工作的最終確認都需經過建設單位，而建設單位又往往介入過多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設單位的意見。這樣建設單位實際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當于參謀，為建設單位提供技術及管理建議，沒有太大的的決定權。代建管理在相關單位中的威信也受到了相應的影響，在開展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數的影響，專業(yè)管理建議有的也很難完全落實，很難按最合理的建議去實施，給代建單位的管理目標實現帶來了較大困難。

3.代建起步時間較短，管理經驗有待提高。

代建制的實行及推廣時間較短，不同地區(qū)之間的代建管理方式也存在著地區(qū)差異性，因此代建管理可以借鑒的經驗不是很多。代建工作只能在管理中發(fā)現問題、解決問題，從中積累經驗和教訓，在以后的管理中加以完善。所以在實際的管理中也暴漏出來一些問題，如管理流程及制度的建立，作業(yè)指導書的建立，對設計單位的管理，對招標工作的管理，包括招標時間計劃及清單界面的管理等均有待完善。

三、代建過程中的管理措施

1.嚴格控制建設技術目標。使用單位通過選擇專業(yè)咨詢機構完成前期工作，可行性研究等工作不僅需達到國家規(guī)定的深度要求，更重要的是必須滿足項目后續(xù)工作的需要。前期決策階段所確定的建設內容、規(guī)模、標準及投資，一經確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學性得到切實體現。避免在代建工程中產生過多的設計調整，造成技術目標改變。

2.嚴格控制項目招標及現場實施階段的工程投資。按照成本計劃通過招標文件工程價款調整等條款約束及合同約定對項目建設存在相對不可控的投資風險進行分解及轉移，施工合同示范文本是全面反映相關法律、法規(guī)和政策規(guī)定，明確界定有關各方責任、義務、權益，合理分擔風險的重要保證，也是項目全面風險管理的法律文件和主要依據。合同條款按照“近因易控”即“誰能最有效地防止和誰最能方便地處理風險就由誰來承擔該風險”的原則，在業(yè)主和承包商之間分攤風險，由最有能力承擔某項風險的一方承擔風險，顯然可以有效地降低整個風險成本，從而降低合同的總造價。對主要設定風險分擔比例，減少通脹對項目影響；采用單價包干或總價包干的形式降低合同造價調整的風險；采用嚴格設計變更審查及工程量簽證審核的措施提高造價的可控性。

3.嚴格控制項目建設工期目標，建設工程進度是代建工作的主要硬指標。項目代建單位首先要利用合同管理、過程監(jiān)控等方法對工期有關風險進行分解、轉移、消除；其次要在對使用單位、委托單位等上級部門有關指令進行專項歸檔、分析、落實，并及時反饋其對工期影響情況，收集項目實施過程中外因所致重大方案調整系列文件，明確反饋其對工期的影響情況；為此，代建單位首先要更新索賠風險意識。國際建設市場早已形成了索賠權雙向對等的風險機制，在國內，由于市場監(jiān)督機制尚未健全，施工承包、材料設備供應商成了人們心目中的“弱勢群體”，絕大部分索賠都是發(fā)包方對承包方提出，而鮮見承包方提出的成功索賠。但是，近年來由工程承包方發(fā)出的索賠及索賠成功的案例呈不斷上升的趨勢，這是市場發(fā)展的必然結果，也是發(fā)包方未對來自承包方索賠風險引起必要重視的結果。作為政府投資項目代建單位，由于其特殊的發(fā)包方角色，而且其更加專業(yè)、嚴謹地使用合同、法規(guī)等工具進行項目管理，工程承包方相應加強了對代建單位的反索賠意識，故在項目代建過程中，代建單位需徹底更新風險意識，充分認識到索賠權雙向對等的風險事實。其次，代建單位應加強合同管理力度。在項目管理過程中，作為項目建設單位，代建單位應充分利用合同及有關法規(guī)等工具，客觀合理評估參建單位的合同履約情況，嚴格合同違約告知及處理程序，分解工期延期的風險責任；代建單位還應制定并執(zhí)行獎罰分明的項目管理制度，既可促進項目合同履約，又保留人性化的管理理念，對合理規(guī)避工程承包方提出的索賠風險，以及培育良好、和諧的代建市場環(huán)境均有十分積極的作用。

4.明確代建移交工作。在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設進程變化，項目隸屬部門的機構或職能轉變；二是專門應對重大社會活動而進行建設的項目，代建合同未對使用單位進行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。代建單位在項目建設后期，應與項目委托單位進行協商，要求明確項目接收單位、接收標準、接收形式及時間，爭取一次性移交。在項目交付前，代建單位應統籌編制項目使用、管理指引文件，提高標識系統、操作設施的人性化，嚴格組織整理竣工資料，為項目的順利交付，消除接收單位的疑慮提供保證，這也是項目順利移交的重要工作。

結語：

工程項目管理在工程建設中發(fā)揮著至關重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設工程的有效管理資源，將成為建設項目的發(fā)展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會、經濟價值。

參考文獻：

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一、代建工程項目制度基本概述

代建工程項目制度是指項目投資人針對某項建設工程，借助項目招標，委托具備項目建設資質的代建單位開展的項目前期勘察、工程設計、施工組織、施工監(jiān)理等管理活動，在預定的合同期限內對建設工程的資金、質量等加以保障，待項目建設竣工并通過驗收后，再交付投資人的一種工程建設管理模式。

代建工程項目制度，其實施的主要目標是強化建設工程項目的管理力度，實現質量和效益共同提升的效果，是在市場經濟體制下，打破原有的“建設+使用”于一身的建設模式的重要舉措，實現了建設項目的現代化管理及精細化管理，有助于保障建設項目的質量、周期與效益。

二、加強代建工程項目財務管理的必要性探究

在代建制下，工程建設單位的角色不再是工程管理直接參與者，其工作重心轉向了工程項目的融資及投資，在此背景下，一方面建設單位不再需要承擔過重的管理責任；另一方面也增加了工程項目資金使用管理的難度。在代建工程項目財務管理中，其管理焦點主要集中于以下兩方面：第一，建設單位要根據工程建設的整體進度合理確定融資節(jié)點，避免出現融資時間與建設工程資金需求不相符的情況，防止出現資金浪費及資金滯后。第二，代建工程模式下，資金流向也需要嚴格控制，選擇何種資金流轉方式，是建設單位-代建單位-施工、監(jiān)理單位還是建設單位-施工、監(jiān)理單位，應根據工程實際情況加以研究分析。整體上看，我國代建工程制度實踐開展較晚，其財務管理還存在一定的問題和不足，在新時期背景下，要提高代建工程建設質量，需要以財務管理工作為中心，分析其存在的問題，探究其解決對策。

三、現階段代建工程項目財務管理中凸顯的問題

1.代建工程項目前期準備及規(guī)劃不全面，造成投資及建設成本的增加

代建工程在前期準備環(huán)節(jié)往往沒有進行科學統籌規(guī)劃，由此導致代建工程財務管理過于被動，建設項目在建設中出現過多的改建現象，造成了投資及建設成本的增加，也加大了代建工程投資管控的風險性。此外，代建工程在前期規(guī)劃時也大多未經專業(yè)機構的咨詢，致使代建工程投資方極易出現合同違約現象。

2.代建工程項目代建單位權利受制，財務資金控制難度增大

現階段，代建工程代建單位并不具備工程業(yè)主的權利，這就使得其在投資控制上過于謹慎局促，如出現投資金額的變更，需要及時與代建工程的投資方進行請示及協商，代建單位的作用受限。此外，代建單位一般在監(jiān)理招標環(huán)節(jié)才參與到代建工程項目中，早期的設計費用主要由投資人向代建工程設計方撥付，如設計方案不合理，代建單位與設計單位進行協調溝通時，一方面會產生大量的協調成本；另一方面又會造成投資成本的增加，致使代建工程代建單位無法有效控制財務資金。

3.代建工程招標管理規(guī)范性不強

我國開展代建制較晚，在代建工程招標機制建設上較為滯后，代建單位在參與到招標環(huán)節(jié)時，其無法對招標單位加以自主選擇，導致領導確定的招標單位不具備專業(yè)的招標經驗及水平，由此會使招標文件的制定，合同的擬定及管理出現問題，最終引起投資的增加。另外，在代建工程的招標時間上也存在不規(guī)范的地方，代建單位在確定時間上較為倉促，使其無法嚴格審查招標文件，制約影響財務管理工作的正常開展。

4.代建工程會計核算及資金撥付統一性不足

代建制模式下，工程項目的主體關系過于復雜，從而使會計核算也被分解到各個企業(yè)中，而各企業(yè)之間在會計核算標準上不盡相同，這就使代建工程會計核算失去了原有的作用和功能。在代建制的資金撥付上，代建單位和使用單位建賬制下，資金撥付有直接撥付和轉移撥付兩類，而資金撥付給予了使用單位較大的資金支配權，無法使資金概算發(fā)揮其制約作用，不利于項目的后續(xù)開展。

四、代建工程項目財務管理問題解決對策探究

1.強化合同管理，預防財務風險

代建工程項目合同內容及其變更直接關系到財務款項的浮動變化。因此，代建工程投資方與代建單位之間要加大對合同的管理力度，無特殊情況不得更改合同內容。在涉及到資金使用時，應通過資金審批管理流程加以規(guī)范，確保資金使用的有序性和透明性。在資金的監(jiān)督、使用及管理上，確定各環(huán)節(jié)直接責任人，設置專人進行資金核算工作，設立專門的銀行賬戶，避免資金被挪用。此外，在項目的投標、建設、施工、驗收等各階段，要對資金使用情況及成本控制情況加以實時監(jiān)督，預防財務風險。

2.完善代建工程項目財務管理及考核制度

首先，在代建工程財務管理制度建設上，要建立起相應的財務管理規(guī)章制度及約束制度，提高財務資金在融資及使用環(huán)節(jié)的規(guī)范程度，避免出現資金的挪移。對代建工程財務資金及費用，要對其來源及流向加以監(jiān)控。其次，在代建工程項目財務管理考核上，應著重對會計核算質量加以考核及評價，視具體情況設置相應的考核指標，保障代建工程項目財務管理的科學性和實效性。如在代建工程項目建設中，針對建設原材料，應設立專門的會計核算科目，一方面能夠更加全面地了解資金使用流向；另一方面如代建工程原材料屬于工程委托單位采購，則可以對代建委托單位的原材料預付資金加以細分，以有效保障代建單位和代建委托單位兩方的經濟利益。

3.完善相關配套制度，化解違約風險

代建制財務管理中出現的眾多問題主要是由于相關的法律法規(guī)及配套制度沒有及時跟進，在新時期背景下，應著力對相關配套制度加以完善，提高代建制制度與政策采購制度的匹配度，對代建單位實施必要的激勵制度，保障其基本權益，對其服務費加以提高，從而提高其工程建設的主動性，保障代建工程項目的質量及效益。與此同時，還要對代建單位的資質加以管理，對其合同的簽訂及履行進行全程監(jiān)督控制，如其出現違約現象，采取必要的懲罰措施。

4.提高代建工程項目投招標管理水平

首先，要對代建工程項目投招標單位的資格進行審核，確保其具備良好的建設資質，從而優(yōu)化代建工程項目投標及招標的工作量。其次，在代建工程項目投招標中，應強化對工程設計合同的管理，以便于對預算加以控制，在此過程中要賦予代建單位充足的參與權，以提高設計招標的質量，便于后期財務管理活動的有序開展。在代建工程施工環(huán)節(jié)的投招標上要預防施工變更的產生，提高投資控制的質量，對財務資金的使用進行嚴格的審批。

5.開展工程預算資金的全程化及動態(tài)化管理，對會計核算方法加以統一

代建工程應注重通過編制前期預算及項目概算，來對代建工程的整體投資成本加以控制。在代建工程項目進展中，應將各個環(huán)節(jié)的資金成本與項目概算加以比對，對投資預算的具體流向加以明確，對資金到賬及使用的時間進行記錄，從而實現代建工程預算資金的全程化及動態(tài)化管理。此外，在代建工程財務管理中還應注重對會計核算的流程加以規(guī)范及統一，確保財務活動嚴格按照相應的規(guī)范操作。在會計核算系統上，也應提高其規(guī)范性，借助于信息技術及會計電算化技術，對代建工程財務管理軟件加以統一，提高會計核算的準確性和匹配性。

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關鍵字：工程代建風險分析 信息系統

中圖分類號：X820.4 文獻標識碼： A

一、引言

代建制作為近幾年剛剛興起的一種新的工程項目管理方式，整個代建市場還處于探索和完善階段，目前僅有少數地方政府出臺過一些有關實施代建制的措施和規(guī)定，國家尚未出臺對代建單位資質管理的統一規(guī)定，也沒有建立起對代建單位資質分級、申請和審批等程序。相關法律體系的空白和滯后限制了代建制的進一步發(fā)展和推廣。因此在代建制的實施過程中，諸如代建單位的法律地位不明確、與產權單位的責權利關系不清、代建服務計費過低及對代建單位激勵約束機制不夠等等問題經常出現，為代建單位的業(yè)務開展和企業(yè)長遠發(fā)展帶來各方面的風險。

代建制基于建設體制中的投資、建設、運營和監(jiān)管“四分開”的思想，把原來建設管理中的行政管理關系，轉變成基于委托人、代建人、使用人三者之間的契約關系。代建單位作為政府委托的項目建設管理主體，在政府委托的職責范圍內對項目建設進行全方位、全權制、權責制的管理。代建單位對政府負責，并接受政府有關部門的審查和監(jiān)督。在這種體制下，作為代建單位如何與政府部門進行有效的信息交流和溝通顯得尤為重要。

二、代建單位的風險分析

1、自然風險

自然風險是指由于自然災害因素的不確定性給項目建設帶來的風險。代建工程在實施過程中會由于其工程的特性而暴露于各種自然條件之下，而不同的風險因素會給工程項目和代建單位帶來直接和間接的損失。此類風險發(fā)生時，代建單位作為業(yè)主投資的控制主體，必然會遭遇工程建設方的索賠要求，如若因此而超出項目預算，則代建單位必須全額承擔業(yè)主的損失。因此，對于自然風險的識別和管理是必須亦是必要的。此類風險事件的風險因素包括惡劣氣候條件、不確定的地質水文條件和污染及安全狀況。

2、市場風險

代建工程項目一般規(guī)模大、工期較長。在漫長的建設工期中，市場供求關系千變萬化，如我國近幾年來的鋼材價格、水泥價格、煤炭價格等。這就對代建單位的管理和要求大大的提高。這些價格因素將直接影響到代建工程的造價和實施時間。對于造價的控制直接由代建單位負責，加大了與施工單位的溝通難度和業(yè)務水平的需求；對于實施時間則直接影響到了代建單位的經濟利益。

3、財務風險

代建單位的財務風險是一種微觀經濟風險，是代建單位面臨風險的貨幣化表現形式，亦是經營風險的集中體現。代建單位在現行市場經濟的環(huán)境下組織生產經營活動所面對和承受的風險，其發(fā)生、發(fā)展和危害都集中地反映為企業(yè)現實或潛在的經濟利益損失。

4、代建單位管理風險

代建單位的經營過程中，需要通過對自身企業(yè)的管理來實現企業(yè)的成長和發(fā)展，并拓展業(yè)務領域、提高企業(yè)資質和管理水平。企業(yè)內部管理水平的高低、組織結構的合理與否等因素都會影響到企業(yè)的整體效率和運營狀態(tài)，其不確定性也為代建單位帶來了不可忽視的管理風險。

5、合同風險

合同風險是合同中的不確定因素，如工程風險、業(yè)主資信風險、外界環(huán)境風險的集中反映和體現。合同風險分為主觀性合同風險和客觀性合同風險兩類。

三、代建單位在項目信息管理中的核心作用

管理的改進是項目管理中真正的核心問題，而管理的改進往往又是最困難的。項目管理信息系統建設將是一個長期的過程，在項目管理中要明確一個部門來負責項目管理信息系統的建設，該部門應對項目長期的管理和改進負責。在項目管理信息系統建設的整個過程中，需要注意與項目參建各方保持溝通，從觀念上灌輸、從方法上引導、從制度上要求、從操作上指導，目的是使管理改進的工作在項目實施中深入人心，這是管理改進成敗的關鍵，也直接影響到項目管理信息系統最終使用的效果。實行代建制后，代建單位作為專業(yè)管理公司應起到項目管理信息系統的核心和紐帶作用，應該搭建項目的信息平臺并負責項目管理信息系統的建設，為項目長期管理改進負責。

四、從制度上完善代建單位的工程月報制度

項目管理和各方的決策應以大量有效的項目數據積累為基礎。所以，收集涵蓋項目自投標預算至項目實施到項目結束的全程數據，建立好項目數據庫，做到對項目管理有據可依。

施工月報雖然沒有在相關文件中明確要求，但一般業(yè)主單位都會要求施工單位上報施工月報以反映工程進度、質量、計量、變更等各方面情況，在傳統模式下的項目管理信息交流主要體現在監(jiān)理月報、施工月報。但在監(jiān)理、施工月報中有些問題是無法及時反映的，如征地拆遷情況、與沿線地方政府、政府的溝通情況、需要項目業(yè)主幫助解決的問題、下一步工作重點等。在目前代建制度下，還沒有相關規(guī)定要求代建單位上報工程月報，更沒有對月報的要求給出規(guī)定。這就容易造成項目管理的混亂，施工單位和監(jiān)理單位的情況、工程情況不易直接反映到業(yè)主那里，業(yè)主也不易掌握項目的整體進展情況。筆者認為在代建管理條件下，應該從制度上明確要求代建單位全面負責項目信息的整理和收集，并每月以報告書的格式向業(yè)主報告，及時向項目業(yè)主全面反應工程各方面情況。

五、信息管理中的數據處理

由于參建單位眾多，在整個項目管理過程中，其數據收集、上報標準不統一，結合實際實現數據的有效收集是項目管理信息系統能否運行成功的關鍵。雖然項目的數據在各參建單位匯總到代建單位前大多已經提煉，但對各種數據的定義和表示形式理解上一般都存在不一致的情況。所以在項目管理信息系統的建設中，需要及時整理有關管理數據，尚不完備的就要及時補充。往往對已有數據的清理過程中，就能發(fā)現一些管理方面的問題，在對有問題的數據進行調整的過程，就已經是管理改進的開始了。

六、加強管理信息系統人員的培訓工作

在項目管理信息系統的實施過程中，培訓是一項非常重要的工作內容。如何把信息系統應用到項目日常的管理工作當中，讓項目中所有相關人員都理解其管理思想、熟悉其處理規(guī)則，這是對工作習慣的一種改變，是管理信息系統實施中難度最大的部分。培訓的首要任務是讓大家理解這種改進的目的和能夠帶來的益處，從思想上接受這種新的管理方式，避免因為不適應產生抵觸情緒，其次通過培訓可以讓大家掌握其操作方法。培訓是一種思想灌輸、溝通的主要方式，通過對不同對象的多次培訓，可以盡量全面考慮各方的需求，盡量滿足實施和以后長期使用過程中各種角色用戶的期望。

七、信息平臺的多樣化

工程項目是由多個企業(yè)參與，但各個企業(yè)發(fā)展很難均衡，企業(yè)內部人員素質也參差不齊，面對不同的人員，如只采用一種溝通平臺是無法達到溝通的效果。因此需建立多種不同的信息平臺，各種信息平臺起到各自不同的作用。

1、定期月報加強信息溝通和交流

代建單位的月報應建立在監(jiān)理月報和施工月報的基礎上，對其反映的內容加以匯總、識別和處理。并將整個工程在上月完成的工作情況、出現的問題、需要解決的事項等都詳細列明，發(fā)送到有關政府主管部門（如交通廳）、項目業(yè)主、質監(jiān)站、監(jiān)理單位、施工單位，甚至可以發(fā)送至地方政府和參建單位的各上級機關。定期進行的信息溝通，可以便于地方政府、項目業(yè)主及其他行業(yè)管理部門了解項目的進展情況，也便于參建企業(yè)加深對項目的理解，方便項目管理參與者加強信息交流和溝通。

2、積極接受輿論監(jiān)督

不論什么情況下，接受輿論監(jiān)督對于項目管理公司來說都是一件好事，這樣有利于項目管理公司改正自身存在的不足，如果對于可以澄清的誤解，通過媒體這種信息溝通方式，可以消除誤會，有利于贏得群眾以及政府相關部門對于項目的理解，也有利于促使有關部門及時采取改正措施，消除項目在社會上產生的不利影響。通過新聞媒體對外項目建設信息，應堅持正確的輿論導向，遵循客觀、準確、及時的原則，營造有利于項目建設的氛圍。

3、信息平臺網絡化是未來發(fā)展的方向

網絡信息平臺的出現可以使信息的溝通和交流更加快捷和及時。目前的項目管理軟件很多，包括計量支付、質量管理、安全管理、文檔管理、協同辦公等等都可以通過網絡來實現。使各相關領導和管理人員可以隨時隨地登陸查看項目相關信息。如能實現項目管理的信息化和網絡化，將能提高項目管理的效率，加大項目的信息交流和溝通力度。但信息平臺網絡化目前存在一些問題：首先對人員素質要求高，其次應符合傳統管理習慣，避免信息處理的串聯流程，減少管理環(huán)節(jié)。

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關鍵詞：現代建筑工程；施工；管理

中圖分類號：TU991.05文獻標識碼：A文章編號：

1.現代建筑工程施工項目管理的內容

施工項目管理的內容是研究如何高效率地實現項目目標為目的，對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃組織、協調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效率地施工使生產要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益 。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀念理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。

項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容“三控制三管理一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協調 。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備 、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。

2.加強現代建筑工程項目管理的措施

2.1加強技術管理，優(yōu)化施工組織

當下，施工過程中要充分重視起技術管理在施工管理的核心作用，施工過程中很多安全質量引發(fā)的事故，往往是技術方案的薄弱與不完善所導致。因此要以技術方案的優(yōu)化完善為先導，進一步優(yōu)化施工組織設計，科學編制施工組織方案，充分利用和發(fā)揮項目有效資源，做到施工組織落實到位、設計要求施工到位、施工工藝管理到位，努力實現施工方案最佳、資源組合合理、經濟效益最大。要在各種方案的制定中，充分發(fā)揚求真務實、勇于創(chuàng)新的精神，確保技術方案的安全、合理、高效。要努力通過科研成果轉化、設計及施工方案的優(yōu)化、技術創(chuàng)新的細化提高工程質量，確保施工安全。要積極采用新工藝，新材料，新技術來提高質量，降低造價，節(jié)約成本，節(jié)省工期，同時也要適時加大安全設施投入，確保萬無一失。

2.2工程項目計劃管理與綜合協調大型工程項目管理工作千頭萬緒，千變萬化，沒有一套完整的工作計劃和綜合協調就無法將工程順利進行，就會在工作中走很多彎路，甚至可能會使企業(yè)本身受到不可估量的損失。其具體內容包括：熟悉圖紙、工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、質量要求等各方面信息，制定匯總成一份完整可行的計劃。計劃與實際進度相結合，與自身的生產能力相結合，同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中，根據客觀情況的變化，及時調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2.3施工進度管理

進度管理即進度控制。進度控制的目的是要按照承包合同規(guī)定的進度和時間要求完成工程建設任務。進行進度控制首先要編制施工計劃，施工項目實施階段進度控制的標準是施工進度計劃。進度計劃中的工作階段應精確到旬，分部精確到周，分項精確到日。為保證在合同工期內竣工，必要時須對進度計劃進行調整和補充。在施工過程中要嚴格按計劃施工，這樣才能使計劃不流于形式，使施工得到有效指導。

2.4項目成本管理

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用。即通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動。它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本管理的內容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標、簽約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

2.5施工質量管理

施工質量管理是運用現代管理的思想和方法，按照國際質量管理標準建立質量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有工程項目和每個項目施工的全過程，保證工程質量水平不斷提高。其內容包括：質量保證體系要覆蓋工程施工的全過程；必須實行目標管理和質量預控；安排好交叉作業(yè)，注重細部處理和成品保護。2.6企業(yè)制度管理制定管理制度必須成立專門的組織機構，負責制定工程的實施方案，指導、監(jiān)督工程項目的實施,協調處理實施過程中存在的問題，負責工程項目的全過程管理、目標考核，掌握施工動態(tài)，保證工程項目按設計、按計劃全面完成。2.7項目風險管理風險管理是為了最大限度地降低風險事故發(fā)生的概率和減小損失幅度而采取的風險處置技術，以改變項目管理組織所承受的風險程度。它包括以下幾個方面：工程中的風險回避；工程中的風險減輕；工程中的風險自留；工程中的風險分散；工程中的風險政府防范；工程建設項目風險的監(jiān)督和控制。此外，還應有針對性地對實施項目的人員進行風險教育以增強其風險意識，還應制定嚴格的操作規(guī)程以控制因疏忽而造成不必要的損失。

3.建筑工程項目管理創(chuàng)新策略

3.1項目管理責任制創(chuàng)新建筑工程項目一般情況是規(guī)模大,并且工程分項施工多,建筑工程施工管理與合同管理難度是很大,在工程主體基礎上,采取切實有效措施進一步精簡生產關系,減少施工管理的層次,將原先的金字塔式管理模式轉變?yōu)楸馄绞焦芾矸绞?實行建筑工程項目管理多個方面的管理要素,根據不同施工工程項目管理的側重點。建筑工程項目經理在企業(yè)授權范圍內,處理好建筑施工工程內部的多方關系,切實保證建筑工程施工項目能夠協調有序開展。建筑施工企業(yè)內部構建完善的市場機制.分配機制.監(jiān)督機制與服務機制等多項機制確保工程項目經理責任制得以落實,開展靈活多樣的組織體系,來進一步實現建筑施工項目管理的控制與落實,確保工程項目目標能得以實現。

3.2人員管理層面創(chuàng)新在建筑施工項目確立人本管理理念之下,還應該加強建筑工程人員管理層面的創(chuàng)新。人員管理層面創(chuàng)新,需要從以下三方面來進行。首先,確定項目組織目標。對建筑工程項目管理目標加以分解,并構建層次化目標責任系統,在企業(yè)內部全部員工積極開展責任目標考核,確保建筑工程項目整個系統中所承擔的任務,這是建筑工程質量責任體系得以構建的重要基礎。其次,應采取相關措施提升企業(yè)內部管理人員相關的組織協調能力。建筑施工項目管理人員除應具有相關的專業(yè)基礎之外,還應該擁有較強的組織協調能力,這有助于確保工程項目參與者對整個項目有一個整體的了解,并達成一定共識,這有助于各個方面的人員能相互了解,構建并保持好的團隊協作精神與工作氛圍,利于有效化解矛盾,達成一致目標,提升整個建筑工程項目的效率。最后,加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發(fā)的,這對人民生命財產安全與經濟等都會帶來很大的損失,其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄,知法犯法；在盲目追求經濟利益下,造成重大的經濟損失,產生嚴重的負面影響。

3.3造價控制層面創(chuàng)新建筑工程項目管理創(chuàng)新,還應注重造價控制層面的創(chuàng)新。首先,構建完善的企業(yè)內部造價管理系統。建筑施工企業(yè)內部建立包括項目負責人.法人.基層員工等三個層面內的造價控制系統,并且要采取切實有效的措施來調節(jié)三者之間的關系。建筑施工項目法人在決策中處在核心地位。項目管理負責人一般是負責項目的施工進度與質量.經濟核算與工程款回收等多個方面的工作；基層施工隊伍是項目管理的重要基礎。只有不斷建立完善的三位一體的造價管理系統,能有效確保整個項目管理中的作用。其次,強化企業(yè)目標成本方面的管理。建筑施工項目中企業(yè)產品成本目標的確認是和產品價格有機聯系在一起的,因此,企業(yè)目標成本的制定需要結合企業(yè)實際經營情況,并展開有針對性的測算。應根據作業(yè)層面的直接成本費.項目間接費用和管理費用等不同層次的費用進行測評,之后再按照各個項目造價來確定企業(yè)目標相關成本,計算出市場實際可以接受的相關成本指示。

4.結語

建筑工程項目管理工作的系統性較強，涉及到的部門和人員也很多。因此，應該注意協調各部門以及工作人員之間的關系，通過團隊的協作共同完成項目工程的管理工作，以更加有效的工程管理為工程質量和工期提供更多的保障，確保能更好的實現企業(yè)經濟效益和社會效益。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：代建制；項目管理；技術研究

Abstract: with the rapid development of the city process, and increasing government investment in public projects, in order to achieve effective control of investment, quality, schedule, safety and construction target, "construction agent system" as a new public investment project management mode can be widely adopted by government, this combination of Xi'an Weiyang Railway North railway station relocation project - Changle Xiyuan project (the project by the Xi'an Weiyang District government investment, Xi'an Economic and Technological Development Zone construction limited liability company agent construction management, construction area of about 310000 square meters) of the construction agent construction management practice, technical project management research, focuses on the research discussion from the aspects of management organization, project the target technology, project management system and project management innovation.

Keywords: agent system; project management; technology research

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

0 引言

2003年底，國務院常務會議原則性通過《投資體制改革方案》，提出要推行“代建制”，2004年7月16日,國務院《關于投資體制改革的決定》更是以官方文件明確認可了代建制建設管理模式。北京、上海、江蘇、浙江等地也都先后出臺了規(guī)范“代建制”的法律法規(guī)條文,以規(guī)范“代建制”的應用。

“代建制”是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目出資人通過招標或委托方式選擇有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。在我國,“代建制”的應用范圍還主要局限于政府投資的非經營性項目,這主要是指政府財政性建設資金以及政府融資性建設資金安排投資的非經營性的公益性建設項目和基礎性建設項目，如西安市未央區(qū)鐵路北客站拆遷安置項目。政府相關部門（委托方）與代建單位簽訂代建合同，明確雙方的責權利，代建單位通過專業(yè)化的項目管理獲取一定的代建管理費（按工程總投資取一定比例的費率）。

項目的建設組織實施包括編制可行性研究、委托勘察設計及監(jiān)理、工程招標及合同簽訂、辦理相關建設手續(xù)、項目實施過程管理、竣工驗收、工程決算、項目移交等，覆蓋了除資金籌措與供應以外的建設單位在項目實施階段的全部工作內容。項目使用單位是指對建成后的政府投資項目擁有具體使用權的單位，如果代建項目為公共設施，則是指承擔該設施的管理與維護責任的單位。 西安市未央區(qū)鐵路北客站拆遷安置工程——長樂西苑項目，該項目主要為安置西安鐵路北客站建設拆遷村民，建筑面積約31萬㎡，總戶數2808套商品房，戶型面積主要為80,90,130㎡三種，由8棟18層，12棟27層，共20棟高層組成，小區(qū)配套設施齊全，市政供暖，天然氣到戶，電視電話網絡接入到戶，小區(qū)安防實現智能化，地下停車位約600個，小區(qū)建設一座現代化的小學和幼兒園，滿足小區(qū)居民孩子上學方面，社區(qū)管理用房齊全，該項目2009年6月開工建設，歷時約3年時間，于2012年8月交付使用。

“代建制”項目管理的特點

代建制是按照“投資、建設、管理、使用”分離的理念，由政府通過招標方式選擇專業(yè)項目管理公司，負責對非營利性政府投資項目進行建設管理，在建設期間履行項目法人職責，對工程項目的投資、進度、質量和安全負責，項目建成后經竣工驗收合格后移交使用單位。項目設計、監(jiān)理、施工等參建單位直接與業(yè)主單位簽訂合同，代建單位依據代建合同對設計、監(jiān)理、施工等參建單位進行項目管理。圖1表明代建單位在項目管理過程中的法律地位和角色，圖2表明代建單位的主要管理權限、策略及方法（策略層面）。

圖1：“代建制”與自行項目管理模式比較

圖2：代建項目管理層次策略圖

從圖3可以看出，業(yè)主管理團隊與代建單位管理團隊并存，雙方建立某種協作機制，共同負責項目的建設管理，代建單位需要組建精干高效善于溝通的項目管理團隊，確保項目管理指令一致，有效的協調業(yè)主與參建單位的關系，為項目的順利實施創(chuàng)造程序性條件。

圖3：“西安市未央區(qū)鐵路北客站拆遷安置項目”管理職能圖

2“代建制”項目管理技術

2.1 完善代建制度，進行程序化管理

制定切實可行的項目管理制度，包括合同、造價、質量、進度、安全、信息、風險、組織團隊等管理制度和操作流程，規(guī)范項目管理規(guī)章，確保管理目標的有效實現。

圖4：“西安市未央區(qū)鐵路北客站拆遷安置項目”管理組織機構圖

2.2．溝通協調管理

把項目部主要工作放在溝通、協調、激勵上，做項目管理團隊的劑、粘結劑，把項目部凝聚成一個整體。對于小的建設項目，項目經理最應該具有的是技術與領導能力，而隨著項目的越來越大，對于項目經理的協調和組織能力就要求越來越高，項目經理不一定是個技術能手，他下面會配備相應的專業(yè)工程師等專業(yè)人員，他所做的就是協調好項目部內外的關系，對內把項目部凝聚成一個整體，制定項目統一的目標，帶領項目部全體成員向著這個目標前進，對外代表項目部協調各方面的關系，為項目的各項目標的實現服務。提高項目凝聚力，調動員工工作熱情。一個人的力量是有限的，集體的力量是巨大的。擁有一個團結的集體，那將給工程建設帶來巨大的能量，然而，要將團結合作的精神應用于實際工作中卻需要付出很大的努力。

2.3．加強計劃管理

項目執(zhí)行過程中首要的事情是制定好一個好的計劃，計劃的制定執(zhí)行對于項目經理的重要性毋庸質疑，但是要做好一個代建工程項目的計劃制定比一般的施工過程中制定項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃、編制施工組織設計、施工進度計劃、成本計劃、質量計劃要復雜一些。做好上述的工作只是做好項目計劃的基礎，做好一個項目計劃涉及多方面的知識如目標管理、動態(tài)管理、和控制的結合、及掌握先進的項目管理工具和信息管理系統等。對于項目的三大目標來說，無論哪一個目標在項目實施過程中無非涉及到三方面的內容，即目標計劃制定、實施和控制檢查。計劃在這個過程中處于前導性和指導性的地位，項目的一切的工作都要圍繞著計劃來展開。

1、計劃制定要有總體性和站在戰(zhàn)略的高度上，不必過細，只是給相關的單位確定一個目標、愿景即好；

2、計劃制定要綜合考慮各方面的意見，不能閉門造車，那樣做出來的計劃沒有執(zhí)行性，計劃制定要考慮到設計、監(jiān)理、施工甚至是用戶和社會監(jiān)督部門的意見，力求計劃有很高的執(zhí)行性；

3、在項目實施過程中適時的監(jiān)控、調整計劃，再好的計劃也預見不了項目實施過程中產生的所有的風險，計劃比不上變化，但是不能因為這樣就否定計劃的重要性，計劃也需要進行動態(tài)管理。

2.4．目標管理

質量、進度、安全及成本控制，項目管理的三大控制手段中，一般人常用的是事后控制和過程控制，尤其是在工程項目管理中，對預先控制更是較少應用。而實際的工程中因為工程的不可逆性，如果一個工程缺陷出現后，再檢查出來，再處理往往會更糟。但是在施工中往往會不重視預先控制，往往問題出現后再去補窟窿，往往“亡羊補牢”，而不是“未雨綢繆”。其實控制效果最好的是預先控制，根本就不給問題出現的機會，也就是常說的“把事故處理在萌芽狀態(tài)”。但是預先控制也是最難的，因為你要事先把項目實施中會產生的風險全部預料出來，采取針對的措施加以解決。預先控制要和計劃制定結合起來，在制定計劃時就考慮到要出現哪些問題，從而在實施過程中采取各種措施加以解決，有人說工程質量不是管出來的，而是計劃出來的，這話有些道理，其實投資、工期控制也是如此。

結語

項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一種新型管理技術。由于項目管理技術能夠對工程建設項目進行高效率的組織、計劃、協調和控制,因此在現代工程建設中發(fā)揮了重要的作用?，F代工程建設項目的特點是:規(guī)模大,投資主體多元化;市場變動全球化,項目管理國際化,存在廣泛風險和超常效益。在現代工程建設的過程中,項目管理的模式往往對一個項目的成敗起著關鍵的作用。

“代建制項目管理模式”是在總結國內外先進項目管理模式和中國工程實際的基礎上提出的一種新型管理模式。在模式中,代建方受投資方的委托,對投資方投資的工程建設項目實施全過程全方位的組織管理,工程建設明確為代建方與實施方之間的精簡的兩者關系,投資方、代建方和實施方之間建立起責權明確的機制。這種項目管理模式提高了管理水平、投資效益和項目的抗風險能力,同時也提高了項目的社會效益和環(huán)境效益,尤其適用于政府和大型國有企業(yè)投資的大型建設項目。

參考文獻：

篇6

關鍵詞：建筑工程；技術管理；策略

1 工程技術管理工作的任務與作用

在現代建筑工程管理中，技術管理工作的主要任務是運用管理的職能與科學的方法，去促進技術工作的開展，在中嚴格按照國家的技術政策、法規(guī)和上級主管部門有關技術工作的指標與決定，科學地組織各項技術工作，建立良好的技術秩序保證整個生產過程符合技術規(guī)范、規(guī)程，符合技術規(guī)律的要求，以達到高質量地全面完成任務的目的。從而使技術與經濟、質量與進度、生產與技術達到辨證的統一。技術管理在整個企業(yè)管理工作中的作用，主要有以下幾個方面：

1）保證中能按科學技術和科學技術發(fā)展規(guī)律要求，確保正常程序進行。

2）通過技術管理，不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術業(yè)務，從而能預見性地發(fā)現和處理問題，把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程質量。

3）能充分發(fā)揮人員及材料、設備的潛力，在保證工程質量的前提下，努力降低工程成本，提高經濟效益和提升市場競爭能力。

2建筑工程項目技術管理存在的問題

2.1技術中心的人員組織管理

企業(yè)根據其開發(fā)規(guī)模，大部分均設有技術管理機構，技術人員的管理機構的大小據建設規(guī)模而定。一個項目的成敗取決于一個優(yōu)秀的高執(zhí)行力的團隊。在人員組織管理上常有一下幾種情況：

2.1.1 組織架構不合理，技術人才缺乏

依據項目的建設規(guī)模與類別以及其技術含量，項目技術管理組織的設計有所區(qū)別，主要是人員數量上的區(qū)別，在技術含量上是基本相同的。一般一個項目的技術組織架構設計是金字塔形的設計，如：項目技術總監(jiān)、專業(yè)技術總監(jiān)、專業(yè)技術主管、專業(yè)技術員。一般項目管理過程中，忽視了技術組織在項目開發(fā)過程中的重要性，認為這是設計單位的事情，或是只是注重設計人才的開發(fā)與應有，忽視了復合型技術人才的開發(fā)與應有；有的技術組織成了只是來回拿取圖紙的跑腿的運輸隊，形同虛設；有的技術組織由于能力不足又怕承擔責任，將出現的問題均推到設計單位，目前對設計單位還沒有一套完整的審核措施。專業(yè)組織設置不全和復合型技術人才缺乏已經成為項目技術管理中的難點。

2.1.2專業(yè)技術主管專業(yè)知識過度細分，精而不全

細分的專業(yè)知識需要的就是無縫覆蓋。比如每個專業(yè)要通曉本專業(yè)范圍內的設計、施工、材料、工藝、質量以及各個專業(yè)相互穿插配合的要求等知識。

2.2施工現場中的全面技術管理

現場技術管理是一個優(yōu)秀項目的實施過程，是項目技術管理的中間管理階段，此階段所涉及到的專業(yè)科目更為復雜，管理要求更高，對現場管理人員的現場管理經驗要求更高，對現場需求復合型技術人才的要求更為迫切?，F場管理常出現的技術管理缺陷有一下幾點。

2.2.1 現場項目經理專業(yè)技術單一，現場技術實踐經驗少

企業(yè)的現場項目技術管理，一般人認為是一個虛擬的工作，就是可以干也可以不干，由于這個技術工作是施工方、監(jiān)理方、設計方的事情，項目現場的工程管理人員只是做各方的協調工作，其實，這種想法是錯誤的。內外關系的協調工作是工作重點，項目的技術管理工作是項目工程管理的一個基礎性工作，沒有一定的多專業(yè)技術知識，您就沒有這個基礎，那您就沒有資格來管理這個項目?，F場的項目經理需要有比較全面的專業(yè)知識為基礎，并能夠及時對發(fā)生的項目專業(yè)間的矛盾沖突做出正確的分析和果斷的處理措施。好多企業(yè)的項目經理很難做到或是做好這項基礎性的工作，當項目進行到一定程度時，才發(fā)現以往的決策是錯誤的，甚者都不知道錯在什么地方，更沒有糾正錯誤的一套完整的方案，有的就將錯就錯，錯到底，致使工程質量隱患重重，就不用說是受到的經濟損失了?，F場的技術管理是以現場施工為重點，項目管理中包括技術管理。

2.2.2 專業(yè)管理員綜合技能差

項目管理過程中，有好多項目專業(yè)管理員，只精通自己本專業(yè)內的技術知識，對周邊專業(yè)是一竅不通，在審查技術問題時，對問題觀察的角度狹窄，很難得出一個較為正確的處理方案。比如：電器專業(yè)的人員看不懂建筑圖和結構圖，園林專業(yè)的看不懂市政配套圖等等。

2.2.3 管理方法不對路

工程管理人員是一個側面的、綜合的技術管理工作，具有監(jiān)督執(zhí)行的層面；真正大部分的現場技術管理工作是施工方和監(jiān)理方來進行實施和控制的；現場的施工、監(jiān)理方只要有能力將這項工作干好，建設單位的工程管理人員就不應該過度插手其中的工作；有好多的建設單位工程代表，就沒有將自己的技術管理位置認清，過度越位，致使有些項目出現建設單位工程技術管理人員多于施工、監(jiān)理方技術管理人員的怪現象；管理是要靠科學的方法，不是靠人海戰(zhàn)術的?，F場人員需要精英，現場項目管理需要精通，管理方法需要精技。

3如何提高工程項目技術管理工作

3.1明確技術管理的職責，注重技術水平的提升

1）以法治企，強化落實。建立和健全各級技術管理機構和技術責任制，明確各級人員的權、職、責。組織全體員工，特別是技術干部學習現行規(guī)范。尤其是對及驗收規(guī)范的學習，明確中各個分項、分部技術要求、方法和質量標準等要求，并以此來組織、檢查、評定和驗收。

2）學習先進的管理方法和管理經驗，組織技術學習、技術培訓、技術交流。不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術業(yè)務素質，從而預見性地發(fā)現和處理問題，把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程質量。

3）發(fā)揚技術民主，鼓勵技術革新、創(chuàng)造發(fā)明，開展全員TQC活動，通過PDCA循環(huán)，解決技術瓶頸。

4）通過技術管理，探索、研究與推廣新技術的應用，在行業(yè)中占據優(yōu)勢地位。

3.2 認真貫徹各項技術管理制度

貫徹好各項技術管理制度是搞好技術管理工作的核心，是科學地組織企業(yè)各項技術工作的保證。技術管理制度的主要內容有：①圖的熟悉、閱讀和會審制度；②編制組織設計與場地總平面圖；③圖技術交底制度；④工程技術變更聯系單管理制度；⑤質量管理制度；⑥材料及半成品試驗、檢驗制度；⑦隱蔽工程的檢查和驗收制度；⑧工程質量檢驗與評定制度；⑨工程結構檢查、驗收與竣工驗收制度；⑩工程技術檔案與竣工圖管理制度，

3.3 不斷加強對技術工作的管理

技術管理工作需持之以恒，因此，要不斷地加強技術管理組織機構和技術責任制，充分發(fā)揮好技術人員、技術工人的才干和作用。工作重點主要以下幾點：

1）依據國家和上級主管部門頒發(fā)的各項規(guī)范、規(guī)程、標準和規(guī)定，并針對企業(yè)特點，適時地制訂、修訂和貫徹各項技術管理制度，在生產實踐中不斷地完善和補充。嚴格做到技術工作有章可循，有法可依。

2）對技術管理工作建立定期檢查制度，按建制開展項目的總結評比，達到肯定成績，以利再戰(zhàn)的目的。

3）實行行政和經濟手段相結合的方法，大力培養(yǎng)和提拔技術業(yè)務人員，充分調動技術人員和技術工人的積極性。

4）注重人才，培養(yǎng)人才是提高管理技術水平的基礎。我們現在有些企業(yè)不注重人才培養(yǎng)，導致管理水平的下降，只有不斷地發(fā)現人才，挖掘人才，同時不斷地對現有人才的培訓、學習，提高他們的生活待遇，才能使管理水平更上一個臺階。

篇7

關鍵詞:代建制模式;工程項目;管理效能

1緒論

在工程項目建設當中，管理方式將直接關系到工程建設以及經濟效益。尤其是在現階段我國建筑工程快速發(fā)展的情況下，對于管理方式也具有了更高的要求。代建制模式是一種具有良好發(fā)展前景的管理模式，需要做好該方式的應用把握。

2代建制應用優(yōu)點

對于代建制模式來說，即項目在建設當中，由出資人委托具有資質的管理單位對項目設計、施工的相關過程進行管理，并在項目竣工后對使用人交付的建設管理方式。在該制度應用中，通過項目管理承包合同的簽訂對項目管理公司同政府間的責任、義務與權力進行明確，使政府主管部門同管理公司能夠形成經濟合同關系，在此過程中對相關的權利、責任與義務進行履行。在實際應用當中，該方式的優(yōu)勢體現在:第一，投資建設分離。在該模式中，投資方僅僅對投資負責管理，而建設方則負責施工，以此對可能出現的暗箱操作情況進行了有效的避免。在工程建設中，建設單位在整個過程中僅僅負責協調，而不負責工程的招投標與施工，也能夠避免不規(guī)范問題的發(fā)生;第二，發(fā)揮機構優(yōu)勢。在代建制模式當中，項目出資人在信賴度方面具有較好的表現，避免業(yè)主因在技術層面不熟悉影響到管理效率;第三，提升投資效益。在項目竣工后，由使用方進行管理與經營，對于代建單位來說，在工程建設完成后不存在利益關系，在具體控制投資方面能夠更好的實現“三超”情況的抑制，以此實現投資效益的提升。代建單位匯聚了各專業(yè)人才，在工程建設中能夠更好的對其中可能存在的質量問題及時發(fā)現，在工程質量保證方面也具有積極的意義。

3提升效能措施

3．1建立目標系統

在工程建設當中，項目目標即是為了達到預期工程所需要完成的指標標準。在工程建設項目當中，目標包括有環(huán)保、質量、工期、投資等目標，不同目標相互間具有著聯系以及制約的特點。在代建制模式應用中，通過科學目標體系的建立，對于項目決策層工作的開展具有以下作用:第一，在項目立項時，管理層可以對目標進行建立，明確項目目標，以此使整個項目組成員能夠獲得更高的熱情與積極性，為合理項目計劃的制定打下基礎。同時，能夠量化不同方的利益關系，對可能出現的重大影響進行協調與權衡，提升各方合同約定期望值;第二，在項目執(zhí)行中，在具有明確目標的情況下，也能夠更好的明確成員工作要求與工作職責，實現其工作熱情與效率的提升。同時在科學目標建立的情況下，也能夠有效分解目標，使項目在執(zhí)行中具有較好的控制效果;第三，在項目結束后，之前所指定的目標體系也可能成為依據對項目組成員成果進行評價，為后續(xù)項目管理目標的制定提供良好的借鑒。在具體目標制定中，其方法有:第一，分析建設環(huán)境。在項目建設當中，包括有上級組織系統、社會經濟環(huán)境、外部環(huán)境以及市場情況等。在具體工作中，要做好項目開展影響因素的確定，在做好形成原因分析的基礎上制定解決措施。在項目建設要求方面，包括有社會影響、安全要求、功能要求、工期要求以及環(huán)保要求等;第二，研究工作范圍。要對項目工作范圍進行研究與界定，在聯系工程特點的基礎上，根據可執(zhí)行方向分解項目范圍，在層層細分后對工作分解結構進行建立，明確在范圍中具有哪些內容，以此作為細分目標的依據。在分解結構末端，需要為具體的責任人與可執(zhí)行單位，以此保證目標在可靠操作方面具有較好的表現;第三，建立目標矩陣。對總體目標涉及的因素綜合分析，對層次目標與分項目標進行確定。在將WBS結構、項目期望目標為行列的情況下做好目標矩陣的建立。之后，對矩陣中關鍵因素加強識別，做好不同目標間矛盾、聯系情況的理順，結合目標重要性設置崗位。

3．2提升團隊執(zhí)行力

執(zhí)行力是工作中完成任務的能力，也是做好工作職責旅行的能力。在工程建設中，需要從以下方面做好團隊執(zhí)行力的提升:第一，建立管理秩序。在項目建設中，需要首先建立正常的生產以及管理秩序，劃分管理界面、確定工作職責，規(guī)范日常的作業(yè)以及管理行為;第二，培養(yǎng)員工素質。在工程建設中，代建企業(yè)需要對目前社會發(fā)展情況以及工程建設需求相適應，積極做好員工業(yè)務、文化以及心理素質的培養(yǎng)，為人員執(zhí)行力提升打下良好的基礎。對于綜合素質來說，包括有安全意識以及業(yè)務技術，以及責任心等等，都同實際工程建設具有密切的聯系;第三，嚴格作風。要在工作當中樹立起“嚴、實、細”的工作作風，使不同員工都能夠以更高的標準、嚴謹的態(tài)度約束自己，扎實做好安全生產相關工作，保證能夠在工程中嚴格落實規(guī)范制度要求，保障施工質量與施工安全。

3．3各方合理分工

在工程建設中，要明確各方職能、理順工作流程，最大程度發(fā)揮自身作用。如在工程施工階段，從開工到工程的竣工階段，監(jiān)理在此過程中具有重要的作用發(fā)揮，需要做好工程施工進度與質量的控制。項目管理方在工程管理協調與合同管理方面具有優(yōu)勢，但在管理模式上存在不足。在實際工作中，即需要做好雙方位置與層次的明確，作為管理方，要將質量控制外的環(huán)節(jié)作為工作重點，對監(jiān)理方的質量控制工作強化監(jiān)督，以科學組織手段支持監(jiān)理工作，更好的實現工作目標。在此過程中，為了保證監(jiān)理方工作效果，可以根據監(jiān)理合同納入到管理范圍當中，避免監(jiān)理人員出現失職情況，在事前計劃、事后核查的基礎上充分聯系工程施工工序與進度做好協調。

4結語

在上文中，我們對代建制模式下工程項目管理效能進行了一定的研究。在實際工程建設中，即需要能夠充分做好代建制模式特點把握，以此為基礎不斷優(yōu)化管理方式，在不斷提升管理效能的情況下實現工程建設目標。

參考文獻:

［1］高俊芳．代建制模式下代建企業(yè)的培育和發(fā)展［J］．經營與管理，2009(05)．

篇8

關鍵詞：建筑工程；項目管理；管理理念

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A

一、現代管理理念在建筑工程項目施工管理中的運用意義

1、現代企業(yè)制度建設的要求

市場經濟體制下人們的思想觀念、經營意識和市場觀念發(fā)生了在根本上的轉變，逐步形成了較為明顯的市場競爭意識，充分認識到了市場對企業(yè)生存發(fā)展的重要意義。運用現代管理理念，對施工企業(yè)的工程項目施工管理做出改變和創(chuàng)新，明確建筑項目于企業(yè)之間的責任及關系，保障項目施工工程的正常實施，是建筑工程施工管理企業(yè)制度建設的必然要求。

2、有利用建筑行業(yè)的完善發(fā)展

伴隨著市場體制的完善，各建筑企業(yè)應利用現代管理理念，充分迎合建筑行業(yè)大發(fā)展的需要，建立起能夠滿足當前市場需求的建筑工程項目施工管理模式，不斷完善管理制度，達到施工管理水平上的提升。

3、順應時展的潮流

縱觀歷史，進步的過程總是伴隨著創(chuàng)新的。如何創(chuàng)建起一個適應生產力發(fā)展及市場需要的建筑工程項目施工管理模式，是當前建筑企業(yè)需要考慮的重要問題。國家西部大開發(fā)以及“十五”期間四大重點工程的開工，給建筑施工行業(yè)帶來了巨大的市場，但是市場的擴大同時也意味著重新分配問題，建筑企業(yè)如果不能在管理理念上實行改變和創(chuàng)新，將很容易被市場所淘汰。所以，各建筑企業(yè)應運用現代管理，遵循時展的潮流，加強在建筑施工項目中的管理模式創(chuàng)新工作。

二、在于建筑工程過程中施工管理的主要問題

1、科學管理的意識不足

進行建筑工程施工管理工作需要遵循后工業(yè)化時代的發(fā)展規(guī)律，要結合現代建筑行業(yè)和社會的實際，這樣才能落實建筑工程施工管理的要點，使建筑工程施工管理工作能夠具有針對性，在突出建筑工程施工管理重點的同時，保障建筑工程施工管理的功能和價值。當前，很多建筑企業(yè)對工程施工存在過分強調成本，忽視管理工作的實際問題，特別在對工程施工的科學管理上沒有必要的重視，沒有現代化的科學管理觀念和意識，出現管理工作的職責混亂、管理模糊，這會增加建筑工程出現問題的幾率，降低建筑工程施工的質量水平，而且還會影響到建筑工程施工企業(yè)的經濟效益與資金成本，給建筑工程施工從根本上和系統上帶來各類問題和隱患。

2、信息溝通的效率低下

信息的有效交換是后現代化社會與生產的先決條件，當前建筑工程施工的實際管理過程中存在信息溝通方式落后，信息時效性不高，這會給建筑工程施工管理工作帶來溝通上的障礙和效率方面的問題。具有代表性的問題主要表現在：一方面，信息傳遞依靠傳統的文件或傳真，失去了管理工作對建筑工程施工的時效性價值；另一方面，施工中實際問題的處理依靠低效率的現場溝通，沒有理由高效率的互聯網和計算機，導致各類因素影響溝通的質量與速度，進而出現建筑工程施工管理難于及時對出現的問題進行處理，影響到建筑工程施工管理的價值和功能發(fā)揮。

3、監(jiān)督機制的體系漏洞

建筑工程施工管理需要縝密而全面的監(jiān)督工作來進行保障，特別在市場激烈競爭的產業(yè)背景下，就跟需要良性、全面的監(jiān)督機制來確保建筑工程施工管理的落實。而當前一些建筑隊伍為了自身利益忽視監(jiān)督機制的建設，出現監(jiān)督體系的漏洞，使建筑工程施工管理沒有全面而規(guī)范的監(jiān)督和引導，出現管理工作難于規(guī)范化運行，在質量、工期、安全上的嚴重隱患，給施工管理造成阻礙和制約，為建筑工程施工實際的開展造成影響。

4、安全問題得不到重視

在建筑工程施工中，安全可以被稱為“老生常談”，但是依然在建筑工程施工里，在行業(yè)激烈競爭的背景下，一些建筑工程施工隊伍出現對安全管理的模式，出現違規(guī)施工和違章操作的問題，由于沒有必要的安全機制作為保障，建筑工程施工隊伍整體的安全意識難于提升，建筑工程施工管理沒有安全方面的責任落實，失去了對建筑工程施工安全的保障，這樣會給建筑工程施工的安全風險增加帶來極大的隱患。

三、加強建筑施工項目管理的主要對策

1、完善相應的施工管理制度

首先從施工單位出發(fā)，施工單位要結合各方面的綜合情況，科學合理的制定出施工方案。然后在具體的按照施工方案實施的過程中，要對施工的進程進行合理科學的安排，盡量采用先進的施工工藝，激勵施工工作人員的熱情。然后再制定相應的激勵政策，激發(fā)員工之間的競爭意識，有利于施工工作的順利進行。施工單位應聘請專業(yè)技術人員，施工過程中一旦出現的各種技術問題，能夠及時得到技術人員的正確指導，做出科學合理的解決。同時加強對施工人員日常工作的檢查，發(fā)現問題盡快解決，視情節(jié)嚴重情況對當事人進行懲罰。

2、加強施工過程的管理工作

從以往的施工管理經驗來看，在施工過程的管理中首先應做好三方面的工作：首先是在施工之前應完成的工作，對整個工程的總量進行科學計算，并對施工工序進行認真分析，確保施工中的每道工序在本施工單位中都有技術人員。在此基礎之上編制出工程進度計劃，在以后的實施過程中嚴格按照計劃實施。其次，確定出計劃中的工期，工期的確定應該建立在業(yè)主的需求之上，然后結合自身的綜合實力以及當地的實際情況，考慮到如何進行最佳的資源調配，最終確定出計劃工期。最后，對整個實施過程進行實時地監(jiān)督，只有通過對施工過程的全程監(jiān)督才能保障前期計算工作的落實，保障施工過程按照計劃有序進行。

3、加強對于項目成本的管理

判斷一個施工單位的工程建設是否成功的一個重要標準就是利潤率的大小。在目前我國建筑行業(yè)中，競標成功后的施工單位的收入來源基本上是固定的，很難在收入方面得到大幅度的提升。所以，要想提高施工單位的利潤率就只能依靠對施工過程中成本的嚴格把控。但是我國很多施工單位中往往忽視這個問題，對于成本的管理未形成有效的體制，導致施工過程中各種資源的浪費，無形中增加了施工單位的成本投入。因此在施工前嚴格控制工程造價是現階段項目施工管理中尤為重要的環(huán)節(jié)。

4、保障施工過程中的安全管理

在建筑行業(yè)中大部分的施工作業(yè)是室外高空進行，本身工作的危險性非常高，再加上近幾年建筑施工中的技術含量也隨著科學技術的進步逐漸增加，施工過程的機械化程度越來越高。在這種發(fā)展趨勢中對施工者的技術要求也隨之提高。為了保障施工人員的安全，施工單位應該對員工定期開展安全生產教育的培訓。讓員工從自身了解到實施過程中存在的危險性，從而在施工過程中能夠嚴格按照規(guī)范進行操作。對于未接受過相關安全知識培訓的員工不能批準其上崗工作。施工管理人員還應該及時觀察施工現場的安全性，對于施工現場的安全保護措施的有效性予以一一落實。建立起完善的安全監(jiān)督管理網絡，對于檢查中出現的不符合安全規(guī)范要求的地方，對相應的負責人員給予處罰，規(guī)定出相應的期限讓其進行補救。并且可以進行通報批評，以警告其他施工工人。一旦施工過程中出現相應的安全事故，不但影響整個施工的順利進行，還會進一步影響施工單位的整體形象，使其在市場競爭中處于被動的地位。由此可見，加強項目實施過程中的安全管理，制定安全管理制度對于整個施工單位而言是非常必要的。

結束語

建筑工程施工管理的層次和水平決定著建筑工程的細節(jié)和質量，對建筑工程的項目開展和實際建設具有決定性的作用，對建筑工程投入運行和實際安全有著重要的影響，要重視建筑工程的科學管理，特別是施工管理這一環(huán)節(jié)。當前應該建立以制度、質量和安全的管理體系和結構，從影響施工的內部因素和外部條件的控制入手，靈活運用建筑工程施工管理的措施和方法，使管理體系和管理工作做到層次性和科學化，完成對建筑工程施工的質量和管理雙重目標的保障作用。

參考文獻

[1]周小龍.淺談建筑工程項目管理的幾點創(chuàng)新[J].建筑工程，2012（7）：46-46.

篇9

一個項目從前期決策、可行性研究、勘察設計、施工準備、施工、竣工驗收、審計決算、項目運行乃至拆除報廢是一個全壽命周期。項目在建設過程中，對內管理涉及眾多的參建單位，對外與政府監(jiān)管部門、社會環(huán)境等相關聯，如何在項目建設過程中建立一個投資控制體系，采取有效投資控制措施，是控制“三超”現象的關鍵。文章主要介紹了上海市市級醫(yī)院項目實行“代建制”管理模式中的投資控制實踐方法。

關鍵詞

“三超”現象　代建制管理模式　投資控制

隨著我國經濟體制改革的不斷深入和市場經濟秩序的不斷完善，政府投資項目建設也從“投資、建設、監(jiān)管、使用”一體化的形式，向“投資、建設、監(jiān)管、使用”四分開的模式轉化。2004年7月由國家發(fā)改委的《國務院關于投資體制改革的決定》明確指出:加強政府投資項目管理，改進建設實施方式，對非經營性政府投資項目加強推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后交付給使用單位，通過專業(yè)化的建設項目管理，使“投資、建設、監(jiān)管、使用”的職能分離，最終控制投資，提高項目管理水平和項目投資效率。

為提高國有資金的使用效率，體現資金使用價值，上海市市級醫(yī)院基本建設“代建制”管理模式在“十五”、“十一五”及“5+3+1” 的50個、總面積達190萬平方米、總投資達128億元人民幣的項目中進行了投資控制的實踐。

一、“十五”前后上海市市級醫(yī)院投資管理的主要轉變

“十五”規(guī)劃前上海市市級醫(yī)院的項目建設都是實行醫(yī)院自建、自管、自用、非專業(yè)化、高度分散的管理模式。對大多數醫(yī)院來講，他們對基本建設缺少系統的了解，缺少工程項目管理的經驗，更缺少建筑技術、建筑法規(guī)、建筑經濟等相關專業(yè)知識，尤其是工程投資控制的管理知識。在項目管理上不規(guī)范導致工程質量“差”、進度“拖”、投資“超”；同時上級以撥款為主，對建設單位缺乏有效的約束機制。由于沒有建立起投資控制的管理體系，故建設項目竣工后90%以上都存在超投資現象。

為了改變“三超”現象，我們從“十五”、“十一五”和“5+3+1”項目中進行投資控制試點嘗試。從組織結構、制度建設、經濟技術、合同和信息管理多個方面采取多種有效措施，將過去被動性的、事后審核為主的投資控制方式轉變?yōu)榍罢靶浴⒅鲃有缘氖虑巴顿Y控制方式，對建設階段的主要節(jié)點設置“分階段投資控制目標”，確保工程總投資不突破國家相關部門批準的總概算，提高資金的使用效率。

由對比表及圖1可以看出，投資部門、代建代管單位、財務監(jiān)理單位，包括各參建單位組成一個可以溝通，協調，可進行過程控制的體系。

二、投資控制的具體方式

在不同的建設階段，投資控制的內容、重點和控制效果是完全不同的，各個階段投資控制對整個項目的投資影響也不同，它與“帕累托定律”是相符合的（帕累托定律即意大利經濟學家帕累托提出的“二八定律”），即任何一組相關的工作中，最重要的只占其中一小部分，約為20%，其余80%盡管是多數，卻為次要的。

統計數據表明，各個階段的投資控制對整個項目投資的影響為：初步設計為75%～95%，調整技術設計為35%～75%，施工圖設計為20%～30%，施工階段為5%～35%，竣工結算為0%～5%。顯然投資控制重點在工程實施前的決策階段和設計階段（見圖2）。

對此我們采取以下投資控制措施:

（一）組織機構與制度

面對醫(yī)院項目容易超投資風險以及現階段影響投資的因素，我們建立投資控制體系，即申康投資部、基建中心、項目籌建辦與包括設計、總承包、項目監(jiān)理單位在內的各參建單位組成一個可溝通、協調的管理體系。同時通過制訂相關的管理制度，如《關于加強本市市級醫(yī)院基本建設的指導意見》、《關于加強本市市級醫(yī)院基本建設的補充意見》、《上海市市級醫(yī)院基本醫(yī)療建設標準指導意見》、《關于加強上海市市級醫(yī)院建設工程投資控制的指導意見》、《上海市市級醫(yī)療衛(wèi)生機構建設項目專業(yè)分包及材料和設備采購管理辦法》等來規(guī)范我們的工作程序流程，達到最終控制投資的目的。

（二）針對項目各階段投資控制重點制定相應的投資控制措施

1.工程立項階段

立項決策是項目投資控制的重要階段，此時應對擬建項目的各建設方案從技術、經濟和節(jié)能環(huán)保等多方面作全面、系統的分析與論證，在優(yōu)化方案的基礎上，編制和審核投資估算，待審查批準后，即可作為建設項目總投資的計劃控制額，并強調施工期間不得隨意突破，使其真正起到決策和控制的作用。如某大修工程，原初步設計方案中擬更換外立面門窗，從美觀的角度增加玻璃幕墻，拆除原中央空調系統改為VRV空調，經技術、經濟論證并現場探勘后，建設方決定保留原外立面門窗，取消玻璃幕墻改為大面積落地窗，保留原中央空調系統局部增加VRV空調。經此調整后投資估算節(jié)約了400萬元。

2.設計階段

是投資控制的關鍵階段，在這一階段投資控制最有效的方法是多方案比較。第一,認真做好設計方案技術經濟相結合，綜合考慮功能和成本，對關鍵設備、工藝流程、總圖方案、主要建筑和各種費用指標要提出技術經濟評價。一旦發(fā)現初步設計總概算超出批準估算時，應進行設計方案優(yōu)化，在保證實現建設目標的前提下，降低部分建設標準或使建設內容滿足投資限額。第二，概算投資應完整地包括建設項目從籌建到竣工投入使用的全部費用。尤其要注意概算中需深化設計的專業(yè)工程（如凈化工程、屏蔽工程、醫(yī)用氣體工程、弱電工程等）投資。同時還需審查概算中各項技術經濟指標的合理性，例如：圍護工程的指標估算，在概算評審時圍護設計尚未完成，此部分投資只能按照投資經驗值進行估算。由于圍護工程投資與周邊環(huán)境（如：地鐵、鄰房、管線）、設計方案和施工方案有極大的關聯，單憑經驗值估算與實際投資相比往往存在較大的投資偏差。第三,當擴初概算評審后，要落實專家評審意見相應調整擴初圖，同時將批準的擴初概算切塊細分并進行分析，作為施工圖分項設計的投資控制目標值。財務監(jiān)理核實調整概算，整理評審意見，并對批準概算做出詳盡、完整的分析報告。第四，施工圖審圖后，編制施工圖設計預算。當設計預算超出概算計劃控制值時，要及時分析原因，有的放矢提出解決方法和措施，并進行施工圖修改調整，使修改后施工圖設計預算控制在概算的設計范圍內。其間，財務監(jiān)理做好整個項目的資金平衡工作。

3.工程招標階段

工程招標的目的是為了選擇一支技術力量強、經濟實力好、管理工程經驗足、社會信譽好、價格合理、能足以勝任的施工企業(yè)。

（1）做好招標文件的編制和工程清單的編制。招標文件是招標工作中的主線，一定要符合國家的法律、法規(guī)及相關規(guī)定，對工程招標范圍、工程承包方式、工程質量、工程進度要求及驗收標準、工程安全、文明施工措施、工程款支付方式、工程相關內容的投標報價及竣工結算依據及辦法、施工合同條款中專用條款、評標辦法等都要有明確規(guī)定，特別對現場的施工條件與自然條件要客觀、公正表述（如地鐵、高壓線、暗溝、河道、地下障礙物以及周邊道路、管線、鄰房、鐵路等做出相關說明），盡量做到風險量化、責任明確，避免因施工條件不符而引發(fā)的施工索賠，同時也為日后投資控制做好基礎工作。

招標工程量清單編制是設計階段造價工作的深化，其編制質量的好壞直接關系到投標報價的合理性、有效性和完整性，進而間接影響到整個項目的投資控制管理工作。因此招標工程量清單的編制必須科學合理、內容明確且客觀公正。

編制招標工程量清單時一般應注意以下幾點：編制依據要明確；工程量計算力求準確；清單項目特征描述一定要準確和全面；對現場施工條件和自然條件也要有準確的表述。

（2）做好招標過程的回標分析?；貥朔治鍪枪龑Υ總€投標企業(yè)的關鍵，也是建設施工中的各種索賠關鍵?；貥朔治鲆颜袠宋募幸s與投標文件的承諾一一對照，做好相關的招標澄清工作；檢查每個投標報價的完整性，投標報價中材料、設備暫定單價是否與招標清單相一致，對報價中略高和略低的現象作分析找出其原因；對措施項目清單要分析安全防護，文明施工四項措施費是否符合國家相關規(guī)定，其他項目清單報價需分析并判斷每個暫定、指定金額與招標文件是否一致。通過招標文件要約、投標文件承諾、回標分析結果對投標方案作“廢標、修正、詢標”處理，最后公平、公正、公開、合理地將投標單位排序，選出中標單位。

（3）施工合同簽訂。經過專家評標明確中標單位并公示后為項目中標單位。簽訂《總承包施工合同》時首先必須嚴格執(zhí)行國家的有關法律法規(guī)和相關管理規(guī)定；其次整理招標文件與投標文件（要約與承諾中）的差異，對詢標中的承諾在合同談判時作進一步明確。一個完整的《總承包施工合同》須包括如下要素：合同范圍、質量驗收標準、工期要求、合同保函、工程款付款方式、合同價款調整方式和范圍（包括市場風險的承擔和施工變更的確定方式）、雙方的責任和義務、爭議處理方式以及雙方根據工程特征的特殊約定。合同文字應盡可能明確，避免含糊字句、盡量量化、公式化以避免索賠、爭議、糾紛的發(fā)生。

簽訂的合同總價作為施工單位的投資控制目標值。

4.工程施工階段

（1）建立此階段的動態(tài)投資控制機制。推行實際投資概算對比月度分析表目的是將批準概算切塊分析，分解控制目標值，從而達到控制實際總投資的目的。值得一提的是，在總投資不突破的前提下，各分項投資控制目標值在保證安全、質量、進度和滿足建設方使用功能要求的前提下，可利用價值工程原理和項目管理技術―WBS方法隨項目進程作適時調整，強調動態(tài)平衡。

（2）嚴格控制各類變更。從制度上防止任意提高設計標準、改變工程規(guī)模及增加工程投資的情況發(fā)生。對于非發(fā)生不可的設計變更應盡量提前進行，以減少變更對工程造成的損失；對影響工程造價的重大設計變更，則要采取先算賬后變更、分權限審批的辦法以使工程造價得到有效控制。

控制變更的主要措施：首要變更的審批、審查，實行上報制度，待批準后可實施變更；其次抓好施工圖會審，要求項目籌建辦組織監(jiān)理單位、施工單位和設計單位認真熟悉、消化圖紙，分析圖紙中存在的問題和缺陷，采取經濟合理的方式減少各類變更。

（3）梳理招標中的指定金額和暫定金額。先將概算與合同清單對比，明確專業(yè)分包、材料設備的切塊價格，在不突破批準概算的前提下采用價值工程原理進行排序、修正與調整；采取限額設計、限額招標方法控制各類專業(yè)分包的投資。

（4）合理確定材料設備的價格。材料、設備投資一般占建安造價的60%～70%，所以要根據施工合同的約定嚴格控制，認真把關，引入競爭機制，應公開招標的一定按公開招標程序合理設定限額價；應批價的程序，要組成批價小組（由籌建辦人員、工程監(jiān)理、財務監(jiān)理、設計、總包、監(jiān)管人員組成）對照批準概算，參照材料信息網，通過內部評議、集體討論制從質量、價格、服務、付款、工期等方面來排序名次，最后決定中標單位。

（5）定期例會制度。每月或每兩周一次例會，檢查、分析投資情況，對過程中發(fā)現的超投資問題及時調整，合理解決，及時分析產生原因，匯總對總投資影響的程度，對照單位造價指標及專業(yè)工程造價指標。進一步明確下一階段控制目標值，從而達到控制實際總投資的目的。

5.竣工結算階段

竣工結算階段是項目實施的最后階段，此階段應嚴格遵循合同和國家相關文件。

首先必須審核工程結算編制依據，即審核結算資料是否齊全、是否符合審價要求。其次，需審核工程結算書的真實性、可靠性和合理性，凡屬合同條款明確包含或是在投標時已做出承諾的費用、屬于合同風險范圍內的費用及未按合同條款執(zhí)行的工程費用等額外投資必須堅決剔除。

三、結束語

通過工程項目“代建制”模式全過程投資與管理的探索，可得出：采取“代建制”管理模式的項目可有效地遏制“三超”現象；投資控制要有系統組織，由業(yè)主（籌建辦）、設計人員、財務管理人員、工程管理人員、總包管理人員及專業(yè)分包按照定期例會制度進行溝通，統一思想，充分發(fā)揮各專業(yè)人員的業(yè)務水平，綜合考慮分析各類問題和情況，遵從合法、合理的原則；投資控制應是全過程的動態(tài)控制，要在每個階段制定計劃控制值，發(fā)生偏差時，及時采取糾偏措施進行合理調整；投資控制應進行設計管理，充分發(fā)揮設計人員的主觀積極性與專業(yè)水平，要進行多方案的經濟對比，保證實施方案是性價比最高的，從而提高限額設計的水平；投資控制要充分激發(fā)財務管理人員的主觀積極性、發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，對市場材料設備價格走勢的預測與分析、對概算的切塊分析以及每階段的計劃控制值分析，進行有效的限額招標；業(yè)主是投資控制的關鍵，對功能與投資要以價值工程的規(guī)律分析決策，所做的決策都應控制在批準的概算范圍之內。 （編輯　呂志新）

參考文獻

［1］尹貽林，閻孝硯.政府投資項目代建制理論與實務 ［M］天津：天津大學出版社， 2006

篇10

【關鍵字】代建項目；施工階段；工程造價；管理及控制

代建項目作為工程建設領域重要的組成部分，在代建項目的施工過程中，工程造價的管理和控制是非常重要的，它是一個動態(tài)的實施過程，不僅關系到整個工程建設的發(fā)展情況，而且對建造后是否能發(fā)揮好的經濟作用都起著關鍵作用。

1 工程代建的由來

項目代建制是由建設經理制發(fā)展而來的，最早起源于美國。所謂的建設經理

制是指業(yè)主托一個被稱為建設經理的人，來全權負責整個工程項目的管理，這其中包括項目的可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但承包工程費用是除外的。建設經理作為業(yè)主的人進行工作，在業(yè)主委托的業(yè)務范圍內以業(yè)主名義有效開展，如有權自主選擇設計師和承包商，業(yè)主則對建設經理的一切行為負責。采用建設經理制進行項目管理，最關鍵在于如何選擇建設經理這一人選，一般來說，精通管理、商務、法律、設計、施工等知識和技能，并具有豐富經驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設經理所必須具備的素質。

2 代建項目工程的獨特性

代建項目工程和一般的項目工程對比，除了共同點之個，它還有自己的獨之處，是一般工程無法比擬的。第一，代建項目工程參與的主體是不一樣，代建項目工程的主本是代建人，并非承包商業(yè)主本人。第二，管理的環(huán)境不一樣，與一般傳統的項目工程業(yè)主管理活動相比較，代建人所面臨的更是一個復雜的項目內外環(huán)境，受到委托單位，政府管理部門，監(jiān)督機構的約束。第三，參與的動機不一樣，一般傳統的項目工程業(yè)主的管理活動主要是任務驅動，但代建人管理是在合同的條件束縛下一種經濟利益的驅動。第四，決策范圍不一樣，一般傳統的項目工程業(yè)主在管理活動中能夠自主獨立的決定管理活動中和各項事宜，但是代建人就沒有這樣的權利，他無法對項目管理中一些重要的事情獨立做主。第五，激勵機制不一樣，一般傳統的項目工程業(yè)主管理的好壞實質上的差別不大，而代建人項目管理的好壞，它的成效直接與單位和經營者的業(yè)績掛鉤的，嚴重的話會直接影響單位收益和個人的聲譽。第六，管理能力不一樣，相對來說，一般傳統的項目工程業(yè)主的管理能力不會很強，不是特別專業(yè)的，但是代建人是屬于專業(yè)的項目管理機構，他對管理知識必須是專業(yè)的，普遍來說代建人的管理水平往往要高于業(yè)主。

3 如何進行代建項目施工階段的工程造價管理

3.1 代建施工現場的管理

代建單位一定要和施工單位做好施工現場的交接管理工作，盡量減少不必要的損失。比如：施工現場的垃圾清理費等都是一個龐大的不必要開銷，曾經有過這樣一起事件，在建造某辦公大樓時，因為代建單位的管理不到位，造成了施工現場出現其他工地施工單位的建設建筑垃圾，達到了1800立方米的面積，又找不到是哪個施工單位的低劣行為，只能自行處理，這些垃圾的清除費高達28萬元，這就是一個不必要的意外開支，對業(yè)主也很難交待。由此可見，搞好施工現場管理，安排好施工工序等對代建工程的造價成本來說，是很重要的，可以避免不必要的浪費。

3.2 工程施工過程中工程變更管理

工程變更是指在施工過程中設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、使用建材變更、原招標文件變更和工程清單中沒有的新增工程變更等的發(fā)生。工程變更可能會增加工程成本，比如一些工程的價格變更，不是招投標時的競爭價格，而是重新議定的價格，這樣的更改會對項目總成本的控制造成不利，這其中主要涉及到工程變更資料的憑證和管理問題。只要是工程變更資料，一定找相關代表簽字或者是蓋章，設計上的變更一定要找設計單位、相關的設計人員簽字或蓋章后才能實施生效。從成本控制角度來講，并非所有的工程變更通知單都可以計算工程價款的，像一些新增造價的項目，如果相關的變更手續(xù)資料不全也是不能得到對應的價款。所以代建方在施工階段一定要做好工程變更程序，減少造價的成本。

3.3 索賠管理

施工索賠是代建項目施工階段經常發(fā)生的事，也是代建方最頭疼的一個問題。代建方要做好索賠管理，它是項目成本管理的重要手段，索賠事件是雙方爭議最大又是最難以解決的。合同雙方要做好人事施工的管理，除了施工的技術還有經濟合同的人員，要樹立索賠意識，熟悉索賠業(yè)務，如果是在工作范圍里發(fā)生事故，屬于索賠事項的，就要通過正確的渠道，合法的途經提出索賠，要做到實事求是，不糊編亂造，要以理服人，更要特別重視那些想以低價報價，再通過高索賠獲取更的經濟利益進行的行為。

4 如何控制代建項目施工階段的工程造價

代建單位要加強對施工階段全過程造價的控制，對工程造價整體實施動態(tài)和主動的造價控制，由滯后性轉變?yōu)槌靶裕赃m應市場變化，加強工程造價的控件，主要做好以下幾方面的工作：

4.1 代建方要嚴格控制施工現場管理人員的結合素質

代建工程的管理是技術、經濟、管理一體化的，在施工過程中常常有突發(fā)事件發(fā)生。所以現場的管理人員一定要具備綜合素質能力，除了專業(yè)的技能，還要有良好的組織能力、協調能力和應變能力，可以及時正確處理各種突發(fā)事件，能和各方打好關系，讓工程須利進行，保證質量，有效控制工程造價成本。

4.2 代建方要嚴格把好控制工程建設標準關

代建方作為代建項目獨立的一方，應該根據立項批復的可行性研究報告等文件，嚴格控制工程建設標準，確保不突破國家批準投資額，要嚴格做到不對工程進行隨意更改：比如不隨意增大材料，更改設備的采購品牌和型號。如果真的需要更變，必須在不影響使用功能，外表裝飾的效果下，先進行市場詢價，匯報相關人員，更改同等檔次和價位的材料與設備。

4.3 代建方要嚴格控制工程結算

代建方要編制各種標段工程完整的結算控制依據，以便比照審核承包人的交工支付報表，做到公正、合理、準確。嚴格審核各個合同段工程費用、計日工費用、獎罰金額、索賠費用、保險費用、材料款等，要完成交工結算支付審查報告。特別是像未按照合同辦事，新增的項目的費用，代建方一定要這對些問題進行核實評估，說明問題產生的原因和責任分析等，做出解決方案和費用的估算。

5 結論：

日益龐大的代建市場越來越受到了大家的關注，在競爭激烈的過程中，代建

方一定提高項目的管理水平，從而提高競爭優(yōu)勢，在眾代建單位中脫穎而出。

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