導(dǎo)語：動(dòng)態(tài)聯(lián)盟應(yīng)用于項(xiàng)目管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的不足

項(xiàng)目管理模式作為一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)和控制方法,涉及到與項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等多方面的內(nèi)容。人們在長期的項(xiàng)目管理實(shí)踐中歸納出了以下幾種模式:通用的項(xiàng)目管理模式(PM)、建筑工程管理模式(CM)、設(shè)計(jì)-采購-施工模式(EPC)、設(shè)計(jì)-管理模式(DM)、管理承包(MC)、建造-運(yùn)營-移交模式(BOT)、建造-運(yùn)營-擁有(BOO)、項(xiàng)目總承包模式等等。

我國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理最常采用的是一種通用的項(xiàng)目管理模式———集團(tuán)化項(xiàng)目組織模式:項(xiàng)目管理主體親自參與項(xiàng)目工程的所有環(huán)節(jié)來完成承包工程活動(dòng)。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用,但隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場競爭不確定性的日益加劇,其弊端越來越明顯。

(1)缺乏敏捷性。提供目前國內(nèi)的工程技術(shù)市場已從一般工程為主的市場結(jié)構(gòu)發(fā)展到包括一般工程、加工-裝配制造業(yè)、流程型工業(yè)等細(xì)分市場的復(fù)雜市場結(jié)構(gòu)。在每一個(gè)子市場,都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題,多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化,便于重組和調(diào)整,規(guī)模龐大的集團(tuán)化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。

(2)核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式,它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域,結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競爭力。雖然規(guī)模大的企業(yè)易承攬大型項(xiàng)目,但大型項(xiàng)目往往工期長、投入高,企業(yè)必須對此承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

(3)易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團(tuán)化組織模式中,項(xiàng)目分部之間的溝通是通過項(xiàng)目總部來完成的,它們往往為了各自的利益向項(xiàng)目總部傳達(dá)不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗,橫向溝通缺乏橋梁,各個(gè)項(xiàng)目分部成為信息“孤島”,從而導(dǎo)致各個(gè)分項(xiàng)目不能很好地整合起來。

2在項(xiàng)目管理中引入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟或虛擬企業(yè)是一種敏捷性的組織,是基于不同核心競爭力的企業(yè)或部門,為響應(yīng)某一市場需求或?qū)崿F(xiàn)某一共同目標(biāo),通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)合成的一種網(wǎng)絡(luò)式的臨時(shí)聯(lián)合體。它一般是由盟主根據(jù)市場需求,聯(lián)合其他資源互補(bǔ)的合作伙伴組建的。各企業(yè)成員可以通過共享成本、技能、核心技術(shù),從而擴(kuò)大本企業(yè)的項(xiàng)目規(guī)模、拓寬本企業(yè)的技術(shù)專長,且無須承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入全球新市場,保持參與國際項(xiàng)目的能力,這是單個(gè)企業(yè)無法完成的。

2.1面向項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組建

面向項(xiàng)目管理活動(dòng)組建的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟正是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟理念在項(xiàng)目管理模式中的創(chuàng)新性應(yīng)用。其組建過程大致可以分為機(jī)遇分析與伙伴選擇、組織設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)和利益分配、實(shí)施等4個(gè)階段。首先,項(xiàng)目總承包商基于市場分析和本企業(yè)能力來決定是否組建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟;提供其次,若要組建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,則根據(jù)項(xiàng)目具體情況及自身資源對合作伙伴進(jìn)行全面評估,并進(jìn)行合作伙伴的優(yōu)化選擇和動(dòng)態(tài)聯(lián)盟過程的初步設(shè)計(jì);第三,對伙伴企業(yè)的資源進(jìn)行重組并調(diào)整初步過程設(shè)計(jì),同時(shí)著手動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模型設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作;最后,在項(xiàng)目組達(dá)成利益分配和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等共識(shí)后進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

在該聯(lián)盟組建過程中,項(xiàng)目總承包商準(zhǔn)確地評價(jià)自身資源和聯(lián)盟企業(yè)的資源最為關(guān)鍵。一個(gè)合適的聯(lián)盟伙伴能夠帶來主體企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、進(jìn)入新市場的機(jī)會(huì)等優(yōu)勢,特別是能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。面向項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的合作伙伴主要有橫向伙伴和縱向伙伴兩種。在選擇橫向伙伴時(shí),合作企業(yè)間的資源互補(bǔ)性要強(qiáng),各合作伙伴在同行業(yè)中要有一定的優(yōu)勢;而選擇縱向伙伴時(shí),首先考慮供貨質(zhì)量、長期供貨能力,其次才是供應(yīng)商的總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力、企業(yè)文化等。

2.2動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與項(xiàng)目控制

時(shí)間、質(zhì)量、成本三個(gè)要素(簡稱TQC)被稱為項(xiàng)目管理的金三角。如何處理好三者之間的關(guān)系,始終是項(xiàng)目管理研究的熱點(diǎn)。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式打破了單個(gè)企業(yè)的界限,使項(xiàng)目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和成本管理都顯現(xiàn)出了新的特點(diǎn)。

(1)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與進(jìn)度管理。在單個(gè)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管提供

理的情況下,項(xiàng)目活動(dòng)或工序之間的先后約束關(guān)系可以反映在單個(gè)企業(yè)或某項(xiàng)目部的進(jìn)度計(jì)劃上,然而在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的環(huán)境下,一個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)或工序分布在不同的聯(lián)盟體參與單位中,此時(shí)項(xiàng)目進(jìn)度控制的本質(zhì)在于項(xiàng)目參與各方之間有效地交流信息,為管理層和執(zhí)行層搭起有關(guān)計(jì)劃、資源、狀態(tài)、分析、措施的信息橋梁。提供各方在編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候,不僅要考慮自身的業(yè)務(wù)技術(shù),還要不斷與合作伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào),使聯(lián)盟體結(jié)合成為一個(gè)完整的整體。項(xiàng)目的總承包商可以在協(xié)調(diào)聯(lián)盟體內(nèi)進(jìn)度計(jì)劃的透明性方面起到組織的作用。同時(shí),在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的環(huán)境下,并行工程的應(yīng)用可以大大縮短工期。當(dāng)然,并行工程要求異地制造、建立多功能項(xiàng)目組、并行施工等,這些活動(dòng)就要借助現(xiàn)代信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),使實(shí)時(shí)的工程進(jìn)度計(jì)劃和相關(guān)信息能為合作各方所共享,在進(jìn)度控制的同時(shí),還需要進(jìn)行各個(gè)參與單位進(jìn)度的平衡和生產(chǎn)節(jié)奏的控制,這種平衡需要綜合考慮項(xiàng)目的成本因素與進(jìn)度要求。

(2)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與質(zhì)量管理。將流程式的質(zhì)量控制變?yōu)槟K式的質(zhì)量協(xié)調(diào)是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟環(huán)境下項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。把項(xiàng)目中的某項(xiàng)工作或者子目標(biāo)以工作合同的方式進(jìn)行安排,每個(gè)合同都是一個(gè)獨(dú)立的模塊。雖然在整個(gè)項(xiàng)目中沒有統(tǒng)一的質(zhì)量管理模式,但是每個(gè)合作伙伴根據(jù)自己的特點(diǎn)和需要,采取了適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制方式進(jìn)行自我控制,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只需在總體上處理各個(gè)模塊的信息,協(xié)調(diào)所有合作伙伴的關(guān)系,而不需要介入每個(gè)模塊的具體控制過程。這樣一方面減少了管理的層級(jí),擴(kuò)大了管理的幅度,另一方面使信息溝通更加充分,費(fèi)用得到降低,整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量也有了良好的保障。

(3)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與成本管理。在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的環(huán)境下,整個(gè)項(xiàng)目以子項(xiàng)目或工作模塊為單位,此時(shí)項(xiàng)目的成本管理主要表現(xiàn)為對各個(gè)子項(xiàng)目或工作模塊的成本管理。提供原來的等級(jí)式的、直線型的成本管理變成橫向的、平等的成本管理,改變了單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的成本控制方式,例如供應(yīng)商與承包商之間組建縱向動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,可以實(shí)現(xiàn)JIT采購或VMI,極大地降低了他們的安全庫存水平。對承包商或施工單位而言,他們增加了對業(yè)務(wù)采購的控制能力,減少和消除了對購進(jìn)材料的檢查活動(dòng),降低了庫存水平,提高了服務(wù)水平等等;對供應(yīng)商而言,他們增加了對未來需求的可預(yù)見性和可控制性,同時(shí)長期的合同關(guān)系使其供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定,也增強(qiáng)了自身的競爭能力。

2.3動(dòng)態(tài)聯(lián)盟式項(xiàng)目管理的優(yōu)勢

在項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中,各聯(lián)盟企業(yè)可以根據(jù)自身的知識(shí)和技術(shù),聯(lián)合起來共同應(yīng)付市場挑戰(zhàn),參與競爭,使之比傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理有更大的優(yōu)勢。

(1)提升競爭力。隨著項(xiàng)目承包商市場滲透力度的加大和市場占有率的提高,如果它們?nèi)栽谄渌?xì)分市場中繼續(xù)展開全面競爭,則不僅會(huì)使成本提高,而且還可能因?yàn)楦偁庍^度而失去現(xiàn)有的市場。通過建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,加強(qiáng)合作、維護(hù)競爭秩序,使各種優(yōu)勢資源集成,可以提高總體的市場競爭能力,防止過度競爭。

(2)有利于抵御風(fēng)險(xiǎn)。由于技術(shù)的日益復(fù)雜化,項(xiàng)目運(yùn)行成本越來越高。項(xiàng)目以聯(lián)盟的形式運(yùn)作,企業(yè)從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作和技術(shù)相互依賴,通過分包,將本來由一家承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)分散開來,使整個(gè)聯(lián)盟抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力大大增強(qiáng)。

(3)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)。通過結(jié)成項(xiàng)目聯(lián)盟,企業(yè)可以尋找外部資源,使整個(gè)項(xiàng)目的人才庫完善而專業(yè),加大了信息傳遞的密度和速度,節(jié)約了人力、物力,實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ),從而掌握競爭的主動(dòng)權(quán)。

(4)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。提供項(xiàng)目動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是市場和技術(shù)的聯(lián)盟,多個(gè)同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合運(yùn)作,避免了單個(gè)企業(yè)因孤軍作戰(zhàn)導(dǎo)致全社會(huì)范圍的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi),從而實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。

3項(xiàng)目管理中應(yīng)用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的建議

將動(dòng)態(tài)聯(lián)盟應(yīng)用于項(xiàng)目管理之中,是項(xiàng)目管理發(fā)展史上的一次大變革。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比,這種模式對企業(yè)的要求更高。根據(jù)我國實(shí)際,就企業(yè)自身建設(shè)及社會(huì)環(huán)境等方面提出以下幾點(diǎn)建議,以便該模式能夠更好地應(yīng)用于項(xiàng)目管理當(dāng)中,使更多的企業(yè)能加快自身的發(fā)展,跨出國門,參與國際市場競爭。

(1)轉(zhuǎn)變競爭觀念。實(shí)施動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,觀念的轉(zhuǎn)變是根本。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟最基本的出發(fā)點(diǎn)是雙贏(win-win)思想,這種思想沖破了傳統(tǒng)的視競爭對手如敵手的觀念,變競爭對手為相互補(bǔ)充、相互利用、共同發(fā)展的利益共同體,大大減少了因競爭而引起的各種消耗,并可借助優(yōu)秀企業(yè)的核心能力,增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

(2)改變發(fā)展戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式,都是基于企業(yè)內(nèi)部資源的管理,但是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的出現(xiàn),沖破了傳統(tǒng)的基于單個(gè)企業(yè)的管理,將資源的利用由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了企業(yè)外部,做到了“有所為,有所不為”。這要求企業(yè)徹底放棄過去那種求大求全的思想,認(rèn)準(zhǔn)自己的專長和優(yōu)勢,對機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組,建立核心競爭力,開發(fā)核心產(chǎn)品,培育和發(fā)展自己的核心競爭力,使企業(yè)具備旺盛的生命力。

(3)企業(yè)信息化建設(shè)。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn),需要通信、信息集成、并行工程、EDI技術(shù)等現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐。提供我國企業(yè)信息技術(shù)的范圍比較窄,水平較低,要在我國企業(yè)中開展動(dòng)態(tài)聯(lián)盟并成功地應(yīng)用于項(xiàng)目管理,需要加強(qiáng)以下方面的建設(shè),如集成框架技術(shù)、多媒體支持下的并行工程技術(shù)、EDI規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)化工作、面向企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的企業(yè)資源計(jì)劃、面向企業(yè)資源提供

共享和優(yōu)化的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等。

(4)完善項(xiàng)目管理制度。為了提高我國的項(xiàng)目管理水平,政府應(yīng)該積極推行項(xiàng)目資本金制度、項(xiàng)目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制和合同管理制度等,加強(qiáng)項(xiàng)目管理的制度建設(shè);同時(shí),應(yīng)不斷完善項(xiàng)目管理知識(shí)體系(C-PMBOK),培養(yǎng)高水平的項(xiàng)目管理專業(yè)人才、提高專業(yè)人才的職業(yè)化程度,改進(jìn)項(xiàng)目管理手段、提高信息集成度等等。

(5)社會(huì)環(huán)境的支持。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)依賴于整個(gè)社會(huì)信息化程度的提高,與國家電子商務(wù)的發(fā)展水平有很大的關(guān)系。提供目前我國企業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展總體水平還比較低,如資金投入不足、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)等不完善、網(wǎng)絡(luò)市場規(guī)模尚未形成、綜合性人才缺乏等等。國家作為宏觀調(diào)控者,可以在加速網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、保障網(wǎng)絡(luò)安全、制定電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面幫助全社會(huì)形成一個(gè)健康有序的信息環(huán)境,為動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)提供順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。

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摘要在討論了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式不足的基礎(chǔ)上,引入了動(dòng)態(tài)聯(lián)盟這一理念,介紹了面向項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組建,分析了動(dòng)態(tài)聯(lián)盟對項(xiàng)目管理三大要素———時(shí)間、質(zhì)量、成本的影響及動(dòng)態(tài)聯(lián)盟式項(xiàng)目管理的優(yōu)勢,最后提出了將動(dòng)態(tài)聯(lián)盟更好地應(yīng)用于項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)建議。