摘要：項目管理能力是項目驅(qū)動型企業(yè)競爭力的重要來源，同時也成為影響企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的重要因素。本研究在分析項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，分析了項目群管理和項目組合管理影響并產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險的機理。

關(guān)鍵詞：項目管理能力；項目驅(qū)動型企業(yè)；戰(zhàn)略風(fēng)險

組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅(qū)動的，或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動的；但在宏觀層面，組織則或者由項目驅(qū)動或者由非項目驅(qū)動。項目驅(qū)動型公司的實踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及在市場、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，其收益來源于項目的完成，風(fēng)險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著很大的戰(zhàn)略風(fēng)險，其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險形成，為深刻認識和進行戰(zhàn)略風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)。

一、項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.項目驅(qū)動型企業(yè)項目管理能力

對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項目驅(qū)動型企業(yè)多項目管理環(huán)境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)項目目標的總體最優(yōu)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。

項目是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單元，是以單體項目為對象，以工程項目的工期、質(zhì)量、安全、文明施工、成本等目標為主要內(nèi)容的生產(chǎn)組織管理。項目管理的過程就是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項目管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”。項目管理一般是采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，適時調(diào)整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經(jīng)濟運行。為了提高我公司項目管理水平和成本控制能力，作為信息化系統(tǒng)的重要組成部分，公司信息管理部從2003年8月選擇了與中國建筑科學(xué)研究院下屬軟件公司PKPM協(xié)同開發(fā)了上海市安裝工程有限公司項目管理系統(tǒng)，目前已進入了項目組試點階段。

1、項目管理信息化的重要性

1.1項目管理遇到的問題

在實際工作中我們往往發(fā)現(xiàn)，有的項目已經(jīng)施工一段時間了，但圖紙還沒有完成，為了避免造成項目延期，于是在沒有預(yù)算的情況下材料和人工就已經(jīng)到位并進行施工，個別項目甚至在工期進行到了將近一半都無法得到完整的圖紙。長此以往，會對以后的項目進行造成無法估量的損失。為此我們制定了許多的制度和管理方法來控制項目成本，但是這些剛性的規(guī)章制度在實施過程中執(zhí)行不力。既然依靠員工自身無法推行，所以就需要一套成熟的系統(tǒng)的信息化工具來執(zhí)行，通過電腦來規(guī)范這些過程，目的是使項目的整個過程更加透明、規(guī)范、科學(xué)，從而達到有效控制項目成本的目的。

1.2成本控制是項目管理信息化重點

在項目管理中成本控制是最大的問題也是公司和項目部所最重視的，其中材料成本在整個項目成本中占的比重約為80%，能否對材料進行有效的管理可以說是項目資金運作的關(guān)鍵。還有，例如：施工任務(wù)書的編制，很多項目不按照要求進行人工結(jié)算，而將“領(lǐng)料”作為結(jié)算人工的方式，然后再根據(jù)“結(jié)算”的結(jié)果重新制作施工任務(wù)書。這種“以領(lǐng)代耗”的方式一直是項目管理中一個長期存在的弊病。由此造成的結(jié)果是管理流程嚴重顛倒，原本管理思想中的“事先控制”儼然變成了“事后匯總”。

一、項目管理的基本定義

項目管理是一種管理的系統(tǒng)工程，它需要一個臨時的具體組織實施，科學(xué)合理的項目規(guī)劃，組織，協(xié)調(diào)和操作，以確保動態(tài)管理和資源配置的合理性和優(yōu)越性工程項目實施的全過程。它是基于項目經(jīng)理負責(zé)制，對進度計劃，組織，五個方面的基本任務(wù)，成本和質(zhì)量。任何時候，一個項目的規(guī)模和成本三個因素，以及項目管理的目的是平衡的三時間之間的關(guān)系，規(guī)模和成本的關(guān)系，找到一個平衡點，使每個項目的利益相關(guān)者滿意。

二、對營銷管理的角度來看，基于項目管理創(chuàng)新的重要作用，充分理解

在全球范圍內(nèi)，越來越多的企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境的變化，迫切需要項目管理理論指導(dǎo)營銷實踐。對目前基于項目管理的創(chuàng)新觀點營銷的主要障礙：決策部門缺乏支持，缺乏項目管理，組織基礎(chǔ)薄弱，監(jiān)測體系不健全，信息化建設(shè)落后，項目管理文化的缺失，等等。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)落后，大多數(shù)在營銷部門企業(yè)使用“金字塔”，是下一層次非常清晰，足以做他們的工作，和消息是緩慢的。嚴重影響了整體的工作效率。體現(xiàn)在臃腫，多頭管理，實踐出來的，等等。

1.缺陷管理系統(tǒng)，缺乏合格的項目經(jīng)理。該項目是一個完整的系統(tǒng)，項目管理系統(tǒng)目前市場上存在的缺陷。在實踐中，由于項目管理的功能是未知的，缺乏宏觀管理，信息通信工程，管理不到位，其結(jié)果可能是項目管理流于形式，空話。項目管理在中國的制度與實踐起步較晚，對項目管理理論的人才培養(yǎng)環(huán)境相對落后。的項目管理工具和技術(shù)人才缺乏了解，尤其是管理人員，營銷管理人員負責(zé)多個項目，整個過程的管理。

2.監(jiān)測體系不健全，不重視項目的可行性研究。由于在中國起步較晚，營銷項目管理，缺乏投資，分離裝置的研究與實踐，研究尚處于成熟階段，監(jiān)測系統(tǒng)的缺陷，工程質(zhì)量，進度和成本三協(xié)調(diào)管理的效率是非常低的?？尚行匝芯渴琼椖勘旧淼募夹g(shù)，經(jīng)濟，和其他方面的可行性研究，目的是為投資者提供決策依據(jù)。然而，目前我國大多數(shù)企業(yè)不重視可行性研究，關(guān)鍵不完善。

2003年建設(shè)部建市［2003］30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。

依據(jù)建市［2003］30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。”在這一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。工程項目管理主要有如下方式：

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。

（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。

工程項目管理企業(yè)可以向建設(shè)單位提供如下管理服務(wù)：

相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗”，委托專業(yè)的項目管理公司來進行管理，更容易及時地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個項目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項目管理公司來進行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人事變動，減少不必要的麻煩。

經(jīng)過二十年的摸索研究，我國的工程咨詢業(yè)在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標、監(jiān)理、審圖等細分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時具備工程咨詢、建筑設(shè)計、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理等多項資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。

因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。

現(xiàn)階段監(jiān)理企業(yè)創(chuàng)建管理公司必須具備以下三個方面的能力：一是人力資源充足。項目管理的核心是管理人員，因此進行項目管理服務(wù)時，前期的策劃極為重要，基本要把項目整個管理過程反映出來，監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須有幾個管理技術(shù)全面的核心人物，如工程的、經(jīng)濟的、財務(wù)的等等。二是組織管理能力。建設(shè)工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴謹科學(xué)的管理手段，必須科學(xué)計劃，嚴密組織，嚴格管理,相互協(xié)調(diào),步調(diào)一致。三是抗風(fēng)險的能力。企業(yè)抗風(fēng)險的能力，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的經(jīng)濟實力。工程項目管理具有一定的風(fēng)險，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質(zhì)，季節(jié)氣候的影響因素等，都可能給工程投資、質(zhì)量、安全造成經(jīng)濟損失。因此，要創(chuàng)建項目管理公司的單位必須是具有一定資質(zhì)的大型監(jiān)理單位。同時，必須充分重視創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的前期工作：

（1）提高認識，明確目標

創(chuàng)建單位要充分認識到工程項目管理服務(wù)是服務(wù)業(yè)的重要組成部分，是國際通行的工程項目管理組織模式；創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)是適應(yīng)國務(wù)院關(guān)于深化投資體制改革和加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的政策要求，是工程建設(shè)領(lǐng)域工程項目管理專業(yè)化、社會化、科學(xué)化發(fā)展的市場需要，也是工程監(jiān)理單位拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、提升競爭實力的有效途徑。創(chuàng)建單位應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，制訂創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃。

1土地治理項目實施存在的問題

1.1工程造價低，施工隊伍素質(zhì)不高，工程質(zhì)量差強人意

土地治理項目概算由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計單位制定，一般采取的定額偏低，明顯低于當(dāng)?shù)亟ㄖこ痰氖召M標準，并且只計算直接費和稅費，沒有考慮預(yù)備費、措施費等，加上土地治理項目施工地點相對分散，原材料、預(yù)制構(gòu)件等基本靠人工二次搬運，工程造價對這部分費率也沒有考慮到。因此土地治理項目招標往往是由相當(dāng)一部分是農(nóng)建隊伍低價中標，這些農(nóng)建隊伍一般由當(dāng)?shù)剞r(nóng)民臨時組建，有的人基本的施工技能都沒掌握，施工隊伍的管理水平也不是很高，這就造成了土地治理項目的施工質(zhì)量偏低，工程質(zhì)量差強人意。

1.2責(zé)權(quán)不對等，建設(shè)單位管理困難

土地治理項目現(xiàn)有的管理模式是由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門統(tǒng)一組織招定標后，由農(nóng)發(fā)部門指定的監(jiān)理單位監(jiān)督在建設(shè)單位的實施，工程進度款的支付也由農(nóng)發(fā)部門審核下發(fā)，建設(shè)單位名義上要監(jiān)督施工單位的工程質(zhì)量能否達到要求，符合自己的使用需求，但是建設(shè)單位在監(jiān)督工程實施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權(quán)利，施工單位對建設(shè)單位的意見往往是不予理睬，而工程監(jiān)理對建設(shè)單位的意見往往也是應(yīng)付了事，六合基地在近幾年的項目實施過程中，雖然積極與主管的農(nóng)發(fā)部門和監(jiān)理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。

2對提升土地治理項目管理的思考

摘要：施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

關(guān)鍵詞：項目管理施工管理成本控制

一、施工項目管理的內(nèi)容和特點

施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面：

（1）對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；

三峽雙線五級連續(xù)梯級船閘由上、下游航道工程與船閘主體段組成。船閘布置充分利用了三峽三斗坪壩址的天然地形地質(zhì)條件，妥善處理了水利樞紐工程泄洪、通航、發(fā)電等水資源綜合利用開發(fā)目標，是集水工結(jié)構(gòu)、航運建筑、巖土工程、水力學(xué)與泥沙試驗、金屬結(jié)構(gòu)與機電工程、計算機控制、特大型項目管理等先進技術(shù)、先進設(shè)備、先進工藝與材料、先進項目管理理念于一體的具有挑戰(zhàn)性的世界性工程。

船閘工程根據(jù)三峽工程總進度安排，分三期施工。一期工程從1993年到1997年，主要進行船閘高邊坡山體排水洞開挖與排水孔施工，船閘地面工程揭頂開挖與支護，地下輸水系統(tǒng)施工洞開挖；二期工程從1998年到2003年，是關(guān)鍵施工期，以實現(xiàn)2003年6月16日試通航為目標，由船閘地面土建工程與地下輸水系統(tǒng)土建工程（包含主體段開挖、支護、混凝土與灌漿工程），船閘金屬結(jié)構(gòu)與機械設(shè)備制造，船閘金屬結(jié)構(gòu)與機械設(shè)備安裝與調(diào)試，船閘集中控制系統(tǒng)制造、安裝與調(diào)試等項目組成；三期工程是在2003年到2009年三峽工程建設(shè)的第三階段建設(shè)中，根據(jù)三峽水庫蓄水安排，在由施工期初始通航水位135m抬升到156m水位時，對雙線五級連續(xù)船閘的第一、第二閘首的金屬結(jié)構(gòu)及其機械、電氣控制系統(tǒng)進行分線改造，以滿足三峽船閘正常設(shè)計水位組合下的通航要求。

以下回顧一期工程和二期工程項目管理實踐：

1、以合同為依據(jù)，加強協(xié)調(diào)，理順關(guān)系

三峽船閘采用分階段、分標段的施工程序，通過招標優(yōu)先選擇合格的施工主體。針對船閘施工項目多、施工單位多、施工道路不便、工序交叉與空間主體交叉施工的情況，更要樹立船閘項目一盤棋思想，在涉及相關(guān)作業(yè)關(guān)系的部位，強調(diào)從船閘總體目標的全局與大局出發(fā)進行協(xié)調(diào)。

2、分析項目各階段施工特點，推動工程全面進展

摘要：施工項目是指企業(yè)自工程施工投標開始到保修期滿為止的全過程中完成的項目。施工項目管理是企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理。

關(guān)鍵詞：項目管理現(xiàn)場施工

項目管理的內(nèi)容與程序要體現(xiàn)企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動。項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理的持續(xù)改進過程。

企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達“項目管理目標責(zé)任書”確定項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容，由項目經(jīng)理負責(zé)組織實施。項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，企業(yè)利用制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。

項目管理的內(nèi)容主要包括:編制“項目管理規(guī)劃大綱”和“項目管理實施規(guī)劃”，項目進度控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目成本控制，項目人力資源管理。項目材料管理;項目機械設(shè)備管理，項目技術(shù)管理，項目資金管理，項目合同管理，項目信息管理，項目現(xiàn)場管理，項目組織協(xié)調(diào)，項目竣工驗收，項目考核評價和項目回訪保修。

項目管理的程序主要有:編制項目管理規(guī)劃大綱，編制投標書并進行投標，簽訂施工合同，選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責(zé)任書”，項目經(jīng)理部編制“項目管理實施規(guī)劃”，進行項目開工前的準備，施工期間按“項目管理實施規(guī)劃”進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門，企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)“項目管理目標責(zé)任書”中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體，在保修期滿前企業(yè)管理層根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”的約定進行項目回訪保修。