摘要：項(xiàng)目管理能力是項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)競爭力的重要來源，同時(shí)也成為影響企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。本研究在分析項(xiàng)目管理能力與項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，分析了項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目組合管理影響并產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)理。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理能力；項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅(qū)動的，或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動的；但在宏觀層面，組織則或者由項(xiàng)目驅(qū)動或者由非項(xiàng)目驅(qū)動。項(xiàng)目驅(qū)動型公司的實(shí)踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及在市場、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團(tuán)隊(duì)力量和客戶的大量參與。對于項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)而言，其收益來源于項(xiàng)目的完成，風(fēng)險(xiǎn)受制于項(xiàng)目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著很大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，其中項(xiàng)目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要原因，本文將研究項(xiàng)目管理能力如何影響項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成，為深刻認(rèn)識和進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理提供基礎(chǔ)。

一、項(xiàng)目管理能力與項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)項(xiàng)目管理能力

對于項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)而言，項(xiàng)目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項(xiàng)目驅(qū)動型企業(yè)多項(xiàng)目管理環(huán)境下，除了需要很強(qiáng)的一般項(xiàng)目管理能力以外，如何平衡多項(xiàng)目的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)的總體最優(yōu)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項(xiàng)目群管理與項(xiàng)目組合管理能力需要解決的問題。

項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單元，是以單體項(xiàng)目為對象，以工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、安全、文明施工、成本等目標(biāo)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)組織管理。項(xiàng)目管理的過程就是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項(xiàng)目管理的突出特點(diǎn)是項(xiàng)目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項(xiàng)目需求來組織資源，避免了資源的閑置和浪費(fèi)，“用最少的人干最多的事”。項(xiàng)目管理一般是采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要，適時(shí)調(diào)整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。為了提高我公司項(xiàng)目管理水平和成本控制能力，作為信息化系統(tǒng)的重要組成部分，公司信息管理部從2003年8月選擇了與中國建筑科學(xué)研究院下屬軟件公司PKPM協(xié)同開發(fā)了上海市安裝工程有限公司項(xiàng)目管理系統(tǒng)，目前已進(jìn)入了項(xiàng)目組試點(diǎn)階段。

1、項(xiàng)目管理信息化的重要性

1.1項(xiàng)目管理遇到的問題

在實(shí)際工作中我們往往發(fā)現(xiàn)，有的項(xiàng)目已經(jīng)施工一段時(shí)間了，但圖紙還沒有完成，為了避免造成項(xiàng)目延期，于是在沒有預(yù)算的情況下材料和人工就已經(jīng)到位并進(jìn)行施工，個(gè)別項(xiàng)目甚至在工期進(jìn)行到了將近一半都無法得到完整的圖紙。長此以往，會對以后的項(xiàng)目進(jìn)行造成無法估量的損失。為此我們制定了許多的制度和管理方法來控制項(xiàng)目成本，但是這些剛性的規(guī)章制度在實(shí)施過程中執(zhí)行不力。既然依靠員工自身無法推行，所以就需要一套成熟的系統(tǒng)的信息化工具來執(zhí)行，通過電腦來規(guī)范這些過程，目的是使項(xiàng)目的整個(gè)過程更加透明、規(guī)范、科學(xué)，從而達(dá)到有效控制項(xiàng)目成本的目的。

1.2成本控制是項(xiàng)目管理信息化重點(diǎn)

在項(xiàng)目管理中成本控制是最大的問題也是公司和項(xiàng)目部所最重視的，其中材料成本在整個(gè)項(xiàng)目成本中占的比重約為80%，能否對材料進(jìn)行有效的管理可以說是項(xiàng)目資金運(yùn)作的關(guān)鍵。還有，例如：施工任務(wù)書的編制，很多項(xiàng)目不按照要求進(jìn)行人工結(jié)算，而將“領(lǐng)料”作為結(jié)算人工的方式，然后再根據(jù)“結(jié)算”的結(jié)果重新制作施工任務(wù)書。這種“以領(lǐng)代耗”的方式一直是項(xiàng)目管理中一個(gè)長期存在的弊病。由此造成的結(jié)果是管理流程嚴(yán)重顛倒，原本管理思想中的“事先控制”儼然變成了“事后匯總”。

一、項(xiàng)目管理的基本定義

項(xiàng)目管理是一種管理的系統(tǒng)工程，它需要一個(gè)臨時(shí)的具體組織實(shí)施，科學(xué)合理的項(xiàng)目規(guī)劃，組織，協(xié)調(diào)和操作，以確保動態(tài)管理和資源配置的合理性和優(yōu)越性工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程。它是基于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對進(jìn)度計(jì)劃，組織，五個(gè)方面的基本任務(wù)，成本和質(zhì)量。任何時(shí)候，一個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模和成本三個(gè)因素，以及項(xiàng)目管理的目的是平衡的三時(shí)間之間的關(guān)系，規(guī)模和成本的關(guān)系，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，使每個(gè)項(xiàng)目的利益相關(guān)者滿意。

二、對營銷管理的角度來看，基于項(xiàng)目管理創(chuàng)新的重要作用，充分理解

在全球范圍內(nèi)，越來越多的企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境的變化，迫切需要項(xiàng)目管理理論指導(dǎo)營銷實(shí)踐。對目前基于項(xiàng)目管理的創(chuàng)新觀點(diǎn)營銷的主要障礙：決策部門缺乏支持，缺乏項(xiàng)目管理，組織基礎(chǔ)薄弱，監(jiān)測體系不健全，信息化建設(shè)落后，項(xiàng)目管理文化的缺失，等等。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)落后，大多數(shù)在營銷部門企業(yè)使用“金字塔”，是下一層次非常清晰，足以做他們的工作，和消息是緩慢的。嚴(yán)重影響了整體的工作效率。體現(xiàn)在臃腫，多頭管理，實(shí)踐出來的，等等。

1.缺陷管理系統(tǒng)，缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目是一個(gè)完整的系統(tǒng)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)目前市場上存在的缺陷。在實(shí)踐中，由于項(xiàng)目管理的功能是未知的，缺乏宏觀管理，信息通信工程，管理不到位，其結(jié)果可能是項(xiàng)目管理流于形式，空話。項(xiàng)目管理在中國的制度與實(shí)踐起步較晚，對項(xiàng)目管理理論的人才培養(yǎng)環(huán)境相對落后。的項(xiàng)目管理工具和技術(shù)人才缺乏了解，尤其是管理人員，營銷管理人員負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，整個(gè)過程的管理。

2.監(jiān)測體系不健全，不重視項(xiàng)目的可行性研究。由于在中國起步較晚，營銷項(xiàng)目管理，缺乏投資，分離裝置的研究與實(shí)踐，研究尚處于成熟階段，監(jiān)測系統(tǒng)的缺陷，工程質(zhì)量，進(jìn)度和成本三協(xié)調(diào)管理的效率是非常低的?？尚行匝芯渴琼?xiàng)目本身的技術(shù)，經(jīng)濟(jì)，和其他方面的可行性研究，目的是為投資者提供決策依據(jù)。然而，目前我國大多數(shù)企業(yè)不重視可行性研究，關(guān)鍵不完善。

2003年建設(shè)部建市［2003］30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，鼓勵(lì)和推動有條件的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項(xiàng)目管理，指出積極推行工程項(xiàng)目管理，是深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。

依據(jù)建市［2003］30號文“工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?！痹谶@一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項(xiàng)目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項(xiàng)目管理方完成，滿足業(yè)主對項(xiàng)目的需求和期望。工程項(xiàng)目管理主要有如下方式：

（1）項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）

項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項(xiàng)目管理承包（PMC）

項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（1）項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）

項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項(xiàng)目管理承包（PMC）

項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（3）根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項(xiàng)目管理方式。

工程項(xiàng)目管理企業(yè)可以向建設(shè)單位提供如下管理服務(wù)：

相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項(xiàng)目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實(shí)施項(xiàng)目，“項(xiàng)目來了搭班子，項(xiàng)目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗(yàn)”，委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理，更容易及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個(gè)項(xiàng)目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來進(jìn)行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人事變動，減少不必要的麻煩。

經(jīng)過二十年的摸索研究，我國的工程咨詢業(yè)在全方位項(xiàng)目管理涉及的前期策劃、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖等細(xì)分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時(shí)具備工程咨詢、建筑設(shè)計(jì)、招標(biāo)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等多項(xiàng)資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，便可形成全過程項(xiàng)目管理的初步框架。

因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項(xiàng)資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項(xiàng)目管理工作是可行的。

現(xiàn)階段監(jiān)理企業(yè)創(chuàng)建管理公司必須具備以下三個(gè)方面的能力：一是人力資源充足。項(xiàng)目管理的核心是管理人員，因此進(jìn)行項(xiàng)目管理服務(wù)時(shí)，前期的策劃極為重要，基本要把項(xiàng)目整個(gè)管理過程反映出來，監(jiān)理企業(yè)向工程項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須有幾個(gè)管理技術(shù)全面的核心人物，如工程的、經(jīng)濟(jì)的、財(cái)務(wù)的等等。二是組織管理能力。建設(shè)工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理手段，必須科學(xué)計(jì)劃，嚴(yán)密組織，嚴(yán)格管理,相互協(xié)調(diào),步調(diào)一致。三是抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。工程項(xiàng)目管理具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質(zhì)，季節(jié)氣候的影響因素等，都可能給工程投資、質(zhì)量、安全造成經(jīng)濟(jì)損失。因此，要?jiǎng)?chuàng)建項(xiàng)目管理公司的單位必須是具有一定資質(zhì)的大型監(jiān)理單位。同時(shí)，必須充分重視創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的前期工作：

（1）提高認(rèn)識，明確目標(biāo)

創(chuàng)建單位要充分認(rèn)識到工程項(xiàng)目管理服務(wù)是服務(wù)業(yè)的重要組成部分，是國際通行的工程項(xiàng)目管理組織模式；創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)是適應(yīng)國務(wù)院關(guān)于深化投資體制改革和加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的政策要求，是工程建設(shè)領(lǐng)域工程項(xiàng)目管理專業(yè)化、社會化、科學(xué)化發(fā)展的市場需要，也是工程監(jiān)理單位拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、提升競爭實(shí)力的有效途徑。創(chuàng)建單位應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，制訂創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃。

1土地治理項(xiàng)目實(shí)施存在的問題

1.1工程造價(jià)低，施工隊(duì)伍素質(zhì)不高，工程質(zhì)量差強(qiáng)人意

土地治理項(xiàng)目概算由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計(jì)單位制定，一般采取的定額偏低，明顯低于當(dāng)?shù)亟ㄖこ痰氖召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并且只計(jì)算直接費(fèi)和稅費(fèi)，沒有考慮預(yù)備費(fèi)、措施費(fèi)等，加上土地治理項(xiàng)目施工地點(diǎn)相對分散，原材料、預(yù)制構(gòu)件等基本靠人工二次搬運(yùn)，工程造價(jià)對這部分費(fèi)率也沒有考慮到。因此土地治理項(xiàng)目招標(biāo)往往是由相當(dāng)一部分是農(nóng)建隊(duì)伍低價(jià)中標(biāo)，這些農(nóng)建隊(duì)伍一般由當(dāng)?shù)剞r(nóng)民臨時(shí)組建，有的人基本的施工技能都沒掌握，施工隊(duì)伍的管理水平也不是很高，這就造成了土地治理項(xiàng)目的施工質(zhì)量偏低，工程質(zhì)量差強(qiáng)人意。

1.2責(zé)權(quán)不對等，建設(shè)單位管理困難

土地治理項(xiàng)目現(xiàn)有的管理模式是由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門統(tǒng)一組織招定標(biāo)后，由農(nóng)發(fā)部門指定的監(jiān)理單位監(jiān)督在建設(shè)單位的實(shí)施，工程進(jìn)度款的支付也由農(nóng)發(fā)部門審核下發(fā)，建設(shè)單位名義上要監(jiān)督施工單位的工程質(zhì)量能否達(dá)到要求，符合自己的使用需求，但是建設(shè)單位在監(jiān)督工程實(shí)施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權(quán)利，施工單位對建設(shè)單位的意見往往是不予理睬，而工程監(jiān)理對建設(shè)單位的意見往往也是應(yīng)付了事，六合基地在近幾年的項(xiàng)目實(shí)施過程中，雖然積極與主管的農(nóng)發(fā)部門和監(jiān)理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。

2對提升土地治理項(xiàng)目管理的思考

國際工程承包在我國是自改革開放以來逐步發(fā)展起來的,是我國國際經(jīng)濟(jì)合作的重要組成部分。經(jīng)過幾十年的發(fā)展,在多變的國際經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境中,眾多參與國際工程承包項(xiàng)目的企業(yè)在風(fēng)浪中歷經(jīng)種種磨難,飽嘗酸甜苦辣,終于在國際工程承包領(lǐng)域贏得了一席之地,許多企業(yè)的業(yè)績也已躋身國際大承包商的行列。加入WTO后，我國國際承包事業(yè)面臨著新的機(jī)遇,各國取消了或正逐步取消在市場準(zhǔn)入方面對中國公司的限制。因此,越來越開放的國際工程承包市場為國內(nèi)大型建筑企業(yè)參與國際工程承包業(yè)務(wù)提供了更好的發(fā)展機(jī)遇。目前國際工程承包市場潛力巨大,仍然有很大的發(fā)展空間。在獲得機(jī)遇的同時(shí),我國國際承包企業(yè)也迎來了挑戰(zhàn)。工程項(xiàng)目的實(shí)施需要調(diào)動多種資源共同完成,其中最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。隨著我國對外開放程度的不斷擴(kuò)大,市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,內(nèi)、外資企業(yè)在人才市場上的競爭日趨激烈,我國的人力資源成本呈現(xiàn)逐步上升趨勢。我國企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價(jià)格優(yōu)勢搶占國際工程承包市場的競爭力逐漸被削弱。因此,將國際工程項(xiàng)目的人力資源由原來的純勞動力密集型資源轉(zhuǎn)化為技術(shù)、管理密集型資源,成為提高我國國際承包工程競爭力的關(guān)鍵,也就是說,必須從依靠勞動力的數(shù)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)向依靠勞動力的質(zhì)量優(yōu)勢。國際工程項(xiàng)目中的人力資源大體可分為一線直接操作的作業(yè)人員(以下簡稱作業(yè)人員)和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員(以下簡稱管理人員)兩大類。由于國際工程承包項(xiàng)目的國際性特點(diǎn),工程項(xiàng)目往往并非在本國進(jìn)行,出于政治制度和經(jīng)濟(jì)利益的考慮,國際承包企業(yè)難免要在項(xiàng)目所在國當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T參與項(xiàng)目的建設(shè)。因此按人力資源的來源不同,又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。各種類型的人力資源分別具有如下的特點(diǎn)：作業(yè)人員。從目前我國建筑工人的隊(duì)伍來看,其主要構(gòu)成還是來自農(nóng)村和較貧困地區(qū)的民工。他們的家鄉(xiāng)往往缺乏物質(zhì)資源,缺乏就業(yè)機(jī)會,難以維持自身及家庭生活,更無條件致富。由于工程項(xiàng)目所在國社會自然條件的不同以及項(xiàng)目本身建設(shè)條件的差異,赴國外參加國際工程項(xiàng)目建設(shè)的人員待遇可能隨各類補(bǔ)貼的提高而比國內(nèi)高出很多。因此,這類人員的目標(biāo)一般都比較明確,總體而言都是為了獲得較高的工資收入而參與項(xiàng)目的。管理人員,又可稱為知識型雇員。由于他們年齡、閱歷、從事的專業(yè)等方面的不同,他們參與項(xiàng)目的目的差異較大。有的可能為了薪酬的提升,有的可能為了豐富自身的工作經(jīng)歷,有的可能為了更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值,有的可能為了能有機(jī)會到國外開眼界長見識,還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等。知識型雇員大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育,具有較高學(xué)歷,掌握一定的專業(yè)特長,有強(qiáng)烈的求知欲和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標(biāo),而單純的物質(zhì)報(bào)酬目標(biāo)則處于相對次要的地位。來自本國的雇員。他們雖然都是我國國內(nèi)派出的人員,但我國幅員遼闊、民族眾多,可能分別來自大江南北、長城內(nèi)外,性格、價(jià)值取向都不盡相同,各有各的個(gè)性特點(diǎn),雖然都使用漢語,也會有各種方言的差別。出門在外,語言不通、水土不服、飲食不慣、思鄉(xiāng)之情等等均在所難免。本國雇員往往面臨語言、飲食等方面的障礙和社會治安等方面帶來的風(fēng)險(xiǎn)。來自項(xiàng)目所在國的雇員。他們可能是項(xiàng)目所在國的國民,也可能是來自其他國家的外來打工者。因此,他們的成分十分復(fù)雜,語言、文化、信仰、生活習(xí)慣、工作作風(fēng)各異。相對我國派出的人員而言,他們大都比較適應(yīng)項(xiàng)目所在國的生活環(huán)境,熟悉各項(xiàng)規(guī)章制度和辦事程序,基本具備在當(dāng)?shù)刈粤⑸畹哪芰?。這些特點(diǎn)的存在,無疑增大了管理者的管理難度。根據(jù)上述特點(diǎn),對不同類型人力資源的管理,應(yīng)從多方面、多層次著手進(jìn)行。1.區(qū)分不同的動機(jī)和目標(biāo)進(jìn)行管理,設(shè)定多樣化的激勵(lì)和約束機(jī)制。對于目標(biāo)較單一的作業(yè)層人員,可以建立多種形式的物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)和約束機(jī)制,不應(yīng)僅限于工資總量的增加或減少,可適當(dāng)以增加補(bǔ)貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關(guān)系等目標(biāo)進(jìn)行誘導(dǎo),防止效率增長速度跟不上報(bào)酬的提高速度和項(xiàng)目人力成本增加過大的現(xiàn)象。對于目標(biāo)各異的管理層人員,首先應(yīng)采用談心交流等方式了解不同人員的目標(biāo),區(qū)分各個(gè)目標(biāo)分別設(shè)定激勵(lì)、約束方式,給予他們充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間,充分授權(quán)、委以重任,發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能,盡可能少地使用物化條件的約束。注重項(xiàng)目部文化氛圍的形成,加強(qiáng)交流,使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。如：對青年員工,適當(dāng)調(diào)換工作角色,擴(kuò)展其實(shí)踐機(jī)會以豐富其閱歷,并逐步增加其工作擔(dān)子；對為項(xiàng)目做出突出貢獻(xiàn)的員工,采取開會表彰等公開方式使其感到自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)、獲得他人的認(rèn)同；在工作之余適當(dāng)安排周邊觀光旅行,開闊其視野,幫助其熟悉周圍環(huán)境,促進(jìn)人際交流；對非本國雇員可采用中國式的會餐等文化活動使成員加強(qiáng)了解促進(jìn)融合等等。盡量避免激勵(lì)約束方式的單一化造成的低效率,建立對外有市場競爭力的、對內(nèi)公平公正的目標(biāo)導(dǎo)向的激勵(lì)約束體系。2.加強(qiáng)培訓(xùn)、培養(yǎng)、鍛煉,提高人員的素質(zhì)。對作業(yè)人員,應(yīng)通過觀察,將其中部分成績突出、能力較強(qiáng)的選拔出來,通過培養(yǎng)鍛煉使其具備更強(qiáng)的帶動、組織一般人員的能力,逐步將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)型、管理型的工人、工長,提高生產(chǎn)要素的使用效率。對于管理人員,應(yīng)充分利用他們自身的文化優(yōu)勢和學(xué)習(xí)能力,努力安排培訓(xùn)機(jī)會,讓他們學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤?、法?guī)、制度、做法,取得與項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)的當(dāng)?shù)鼗驀H標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證證書,加強(qiáng)與項(xiàng)目所在國本地語言、文化的融合,這些措施,不僅有助于員工自身素質(zhì)的提高,更有助于項(xiàng)目的順利實(shí)施,化解和避免許多矛盾,降低在我國國際工程承包項(xiàng)目在國外經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。國際工程承包業(yè)務(wù)需要懂管理、會語言、了解當(dāng)?shù)匚幕?、熟悉?dāng)?shù)胤?、能進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的復(fù)合型人才,目前很多國際承包企業(yè)已經(jīng)開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養(yǎng)難度大也容易流失,如將追求復(fù)合型人才的培育轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅嘏囵B(yǎng)由多種專業(yè)人才構(gòu)成的項(xiàng)目部的復(fù)合型能力,則不失為較快解決人才需求,避免流失損失的良策。3.強(qiáng)化制度約束,完善管理,保證當(dāng)?shù)毓蛦T高效的工作。鑒于項(xiàng)目所在國與我國文化傳統(tǒng)、勞動法制等方面的差異,當(dāng)?shù)毓蛦T工作方式的不同不僅可能帶來本身工作的低效率,也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面,應(yīng)遵守項(xiàng)目所在國的勞動法律和制度,避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面,應(yīng)力圖建立完善的適合項(xiàng)目建設(shè)需要的項(xiàng)目內(nèi)部管理規(guī)章制度以及有效的績效評價(jià)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn),在雇用時(shí)即談定合同條件,明確具體要求,并在實(shí)施中嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行,盡力爭取在管理上處于主動地位。為了幫助工程監(jiān)督、檢測從業(yè)人員不斷提高專業(yè)技術(shù)水平，4.盡力化解矛盾,促進(jìn)各種人力資源之間的協(xié)同合作,培養(yǎng)和發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。長期以來,我國人力資源普遍具有的一個(gè)特點(diǎn)是,單一個(gè)體的素質(zhì)較高,獨(dú)立應(yīng)對和克服困難、尋求問題解決的方案往往相對于其他民族和種族更有心智和韌性,但在多人合作的情況下,卻往往難以實(shí)現(xiàn)較高的效率,甚至出現(xiàn)效率降低的情形。相對而言,世界其他國家的工程項(xiàng)目管理更為注重團(tuán)隊(duì)精神,他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作的效率應(yīng)該是高于每個(gè)成員自身效率加總的。工程項(xiàng)目的實(shí)施非常復(fù)雜漫長,無論一個(gè)人的能力有多強(qiáng),僅靠個(gè)人的力量是不可能完成項(xiàng)目的。項(xiàng)目的管理者應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終貫徹團(tuán)隊(duì)思想,促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作,要鼓勵(lì)競爭和成績,但更應(yīng)遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。5.努力發(fā)掘各類雇員的特長,優(yōu)化調(diào)整崗位分工,發(fā)揮資源優(yōu)勢。國內(nèi)派出的人員往往是根據(jù)其以往的經(jīng)歷和能力進(jìn)行選拔的,是基于一定條件做出的價(jià)值判斷。作業(yè)人員在選拔時(shí)可能條件相仿,勞動技能水平相當(dāng)；管理人員可能適應(yīng)他們以前所處的環(huán)境,能勝任各崗位的職責(zé)。但在國外各異的社會、自然條件下,在各種不同激勵(lì)約束條件下,人的吃苦能力、勞動效率和創(chuàng)新精神卻不一定相同,部分人往往會逐漸顯現(xiàn)出特有的各種才能,部分人也可能無法勝任新環(huán)境下相應(yīng)的工作。因此,應(yīng)努力發(fā)掘各人的特長,根據(jù)情況合理調(diào)整崗位安排,把他們放置到能發(fā)揮他們最大優(yōu)勢的位置上,或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置,實(shí)現(xiàn)資源的合理優(yōu)化配置。在項(xiàng)目管理中,人是最具創(chuàng)造力和靈活性的因素,項(xiàng)目和人的關(guān)系形同舟水,水能載舟亦可覆舟。國際工程項(xiàng)目管理中人力資源的管理猶如將帥帶兵,如何能使全體將士人盡其才,同仇敵愾,的確并非易事。僅靠軍事體制下的等級制度和層層命令執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式往往是難以成功的,必須結(jié)合科學(xué)的管理來實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為,在項(xiàng)目資源投入基本既定的情形下,識別不同類型人力資源的動機(jī)和目標(biāo),針對其不同特點(diǎn)和優(yōu)勢,分類進(jìn)行管理、培養(yǎng)、靈活使用,是提高人力資源使用效率從而提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

典型的項(xiàng)目管理循環(huán)

一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施計(jì)劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評估五個(gè)主要步驟。項(xiàng)目管理圍繞整個(gè)ERP項(xiàng)目的全過程，對項(xiàng)目的立項(xiàng)授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個(gè)典型的ERP項(xiàng)目管理循環(huán)通常包括：項(xiàng)目開始、項(xiàng)目選型、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目評估及更新和項(xiàng)目完成六項(xiàng)主要內(nèi)容。

1.項(xiàng)目開始

項(xiàng)目開始階段主要針對ERP項(xiàng)目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析，制定項(xiàng)目的總體安排計(jì)劃，并以“項(xiàng)目合同”的方式由企業(yè)與ERP項(xiàng)目咨詢公司確定項(xiàng)目責(zé)任和授權(quán)。在項(xiàng)目開始階段進(jìn)行的項(xiàng)目管理主要包括以下內(nèi)容：

需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項(xiàng)目成果的期望和目標(biāo)。項(xiàng)目范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項(xiàng)目的整體范圍。

可行性分析根據(jù)項(xiàng)目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評估，明確需要為配合項(xiàng)目而采取的措施和投資的資源。項(xiàng)目授權(quán)由企業(yè)與ERP項(xiàng)目咨詢公司簽訂ERP項(xiàng)目合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的需要對咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目管理的授權(quán)。

小水電是水利、水利經(jīng)濟(jì)、水利產(chǎn)業(yè)重要的組成部分，開發(fā)小水電對建設(shè)有中國特色的農(nóng)村電氣化，消除貧苦、保護(hù)環(huán)境產(chǎn)生著巨大作用。同時(shí)小水電具有獨(dú)特的清潔再生能源性質(zhì)，開發(fā)技術(shù)成熟，生產(chǎn)管理簡單，具有較好的社會經(jīng)濟(jì)效益及投資效益，吸引越來越多的國內(nèi)外投資主體看好并優(yōu)先投資。加強(qiáng)小水電投資項(xiàng)目管理是小水電投資人獲取較好投資收益的關(guān)鍵，筆者從1993年開始從事小水電投資項(xiàng)目的管理工作，就此談一點(diǎn)體會借以拋磚引玉。

1投資決策

小水電項(xiàng)目的投資決策是決定投資是否成功的關(guān)鍵，決策正確與否直接關(guān)系到建設(shè)項(xiàng)目的成敗。投資決策是產(chǎn)生較好投資收益的保證，必需認(rèn)真對待，并遵循以下原則。

投資價(jià)值最大化原則。市場經(jīng)濟(jì)條件下，投資者總是追求投資的最大利潤。一般講利潤與風(fēng)險(xiǎn)是共存的，雖說小水電相對來說是低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，但風(fēng)險(xiǎn)因素是存在的，處理不當(dāng)照樣導(dǎo)致投資失敗。投資者在考慮收益最大化的同時(shí)應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)因素，正確權(quán)衡受益增加與風(fēng)險(xiǎn)加大的得失，盡量減少風(fēng)險(xiǎn)因素，使投資價(jià)值達(dá)到最大化。

投資決策的科學(xué)性原則。隨著小水電資源的深度開發(fā)，加上小水電高科技技術(shù)的廣泛使用,小水電投資決策的難度、復(fù)雜性都比過去大得多。僅靠少數(shù)人憑經(jīng)驗(yàn)主觀地進(jìn)行決策或所謂“邊投資，邊論證”、“先投資，后論證”的做法都是不可取、不可行的。為避免小水電投資決策出現(xiàn)重大失誤和損失，必修建立科學(xué)的決策程序和決策方法。

系統(tǒng)性原則。小水電投資項(xiàng)目的建設(shè)經(jīng)營過程中受制于許多因素，影響經(jīng)濟(jì)效益方面的主要有小水電資源條件、開發(fā)技術(shù)含量、建設(shè)條件、資金籌措、電量銷售價(jià)格、市場競爭力等。這些因素相互聯(lián)系，彼此制約。小水電投資決策應(yīng)以系統(tǒng)的觀念綜合考慮以上因素，避免對至關(guān)重要的一些因素考慮不周，或片面強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)次要因素。