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摘要：當前經濟形式下，冶金建設企業(yè)轉型勢在必行，本文從成本管理角度出發(fā)，首先分析了冶建企業(yè)成本管理中存在的不足，指出冶建企業(yè)目前困境的主要原因，進而系統(tǒng)得出冶建企業(yè)轉型的戰(zhàn)略與具體措施。

關鍵詞：成本管理；轉型；冶金建設

一、冶建企業(yè)的優(yōu)缺點

從計劃經濟模式中走出來的冶金施工企業(yè)，既有其強大的優(yōu)勢，又存在嚴重的不足。其優(yōu)勢表現(xiàn)在：一是在綜合施工能力、技術水平和設備擁有量，都處于國內較高水平。二是擁有一支思想素質過硬、工作作風良好的職工隊伍。三是逐年開始向其他行業(yè)擴展。其不足之處表現(xiàn)在：一是市場觀念淡薄；二是行政手段依然是管理的主要方式；三是在經濟增長方式上重投人、輕產出，重規(guī)模，輕效益，企業(yè)管理水平低，四是經營運行機制活力不足，效率低下，機構臃腫等。這些不足嚴重阻礙了企業(yè)增長，與市場經濟的客觀要求相距甚遠。

二、冶建企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在：招投標中的行政干預、地方保護嚴重，虛假招標、暗箱操作等現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴，業(yè)主行為缺乏制約，導致壓級壓價、索要回扣、墊資施工；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質時把關不嚴，導致市場競爭主體良莠不齊，缺乏嚴格的市場準入制度，施工隊伍發(fā)展失控，供需關系失衡，導致惡性競爭。

建筑產品價格改革滯后。長期以來，我國建筑業(yè)執(zhí)行低價微利的價格政策。這種制度既不能真實反映市場的供求情況，也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平。

宏觀成本管理體制不完善，監(jiān)督弱化。（1）成本管理法規(guī)不健全，使企業(yè)的成本行為失去了約束。（2）成本報表作為內部報表，不要求企業(yè)向政府有關部門報送。（3）反映成本構成和成本水平的指標數(shù)量明顯偏少。側重于利稅指標，缺乏相關的成本指標。（4）觀念轉變慢，受“成本無法再降低”思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)觀念想問題，實行承包經營責任制后，只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務，而不問成本，企業(yè)為了完成承包任務，千方百計抓利潤，不遺余力承攬施工任務、擴大生產規(guī)模，認為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事，對成本管理重視不夠。

成本管理內容片面。（1）僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經營全過程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。片面強調成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。（3）只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理責任制不健全，成本管理人員素質較低，使成本管理工作長期停留在事后評價階段。（2）成本信息失真。主觀臆斷造成本的情況比較嚴重。成本信息失真，除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外，主要還是企業(yè)內部原因所致。（3）成本補償不足。成本補償中“不足”與“過頭”并存，但補償不足是主要傾向。主要原因是企業(yè)為了突出近期效益，短期行為嚴重，故意不提或少提折舊。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質較低，一些現(xiàn)代管理方法的推廣運用很不普遍。（2）缺少現(xiàn)代化管理手段。電算化程度偏低，網絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到有效利用。（3）成本管理機構不健全。

三、產生企業(yè)困境的原因

1.企業(yè)經營思想落后以及市場飽和

陳舊的思想觀念，禁錮了企業(yè)的自主經營意識，消除了企業(yè)的危機感，企業(yè)內部運行機制不暢，監(jiān)督無力。市場占有率低和投標讓利多，資金凈流入量小，企業(yè)資金活化能力較弱，建筑市場不規(guī)范，項目墊資現(xiàn)象越演越烈，加劇了施工企業(yè)資金的緊張程度，工程款拖欠嚴重，應收賬款周轉率極低。以上原因，致使企業(yè)經營能力脆弱。國內冶建市場狹窄。施工能力過剩，加上建筑市場無序競爭，使冶建企業(yè)更加步履艱難。

2.企業(yè)內部管理控制混亂

*內部控制在概念上不統(tǒng)一。

*缺少指導企業(yè)內部控制制度的權威。

*對內部控制的重要性認識不足。

*內部控制執(zhí)行不力。

*企業(yè)風險意識不強。

*沒有形成良好的控制環(huán)境。

*沒有完善的內部控制評價機制。

*外部監(jiān)督乏力。

四、冶建企業(yè)成本管理的對策

1.轉型

不斷選擇新的有生命力的產業(yè)，以保證業(yè)務的連續(xù)性。在主業(yè)不變的前提下，進行局部轉型戰(zhàn)略，盡可能考慮相關產業(yè)，就近轉型。

2.競爭

實現(xiàn)粗放型向集約型的轉變；為適應現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強化企業(yè)內部管理。

3.發(fā)展

向新產品領域開拓，以分散風險，采取高度的多角化戰(zhàn)略。

4.制定企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系通常采取保守型、風險型、分析型三種態(tài)式。根據自身情況，合理選擇適合于自己的體系。

5.經營管理創(chuàng)新

（1）樹立企業(yè)成本管理的整體觀念

強化成本管理意識，充分調動全體員工的主動性和積極性，使成本管理全民化。提高全員的素質，加強對企業(yè)經營管理層人員的培訓，使他們具備相應的專業(yè)知識和政策水平，提高他們的經營決策能力、組織領導能力和管理藝術，建設一支高素質的管理團隊。成本管理專業(yè)人員應熟練掌握現(xiàn)代成本管理的理論與方法，熟悉企業(yè)生產經營組織和生產工藝的特點，了解成本管理中存在的問題。其他員工也都應結合自身工作崗位，學習和了解成本管理的基本知識和基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。

在市場經濟環(huán)境下，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。然后根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，作為控制成本的依據。組織成本核算工作，加強成本審核監(jiān)督，建立健全成本核算制度，提高企業(yè)成本管理水平。

（2）加強企業(yè)內部管理，提高資源利用率

做好成本核算與成本管理的各項基礎工作。健全成本費用管理制度，科學合理地開展目標成本管理。目標責任落實到人，嚴格考核成本指標，嚴格兌現(xiàn)獎懲。

經營機制創(chuàng)新，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，精簡機構。

組織機制創(chuàng)新，以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經營完全對接。

創(chuàng)新經營承包方式，界定責權利關系，利益與風險對等，權利與義務并存，足額交納風險抵押金，對其加強監(jiān)管，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負，實行經濟責任追究制。

推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書。大力推進第三層面的重組、剝離等。組建“專、精、尖、特”，的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產業(yè)布局及發(fā)展全局的經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體。

（3）強化主業(yè)，分流副業(yè)，推行后勤系統(tǒng)的剝離。

創(chuàng)新管理制度，重新制定各部門層次的職能標準，對原有管理標準和制度進行全面檢查疏理，建立新形勢的管理制度，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍。

突出資金管理。成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行，對企業(yè)內部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理辦法，制定目標成本。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，加強成本考核與分析。分階段進行比較、分析成本管理是否達到預期目標，比較差異、找出原因并作出決策，使得成本管理順利實施進而提高企業(yè)效益。

落實項目管理。實行項目經理授權經營，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監(jiān)督。避免潛在虧損，與企業(yè)虛盈實虧的現(xiàn)象，以及成本管理短期行為，以包代管，管理不力，導致各項規(guī)章制度名存實亡。

實行質量安全目標管理。貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任。

五、結論

冶建企業(yè)的困境，一是外因，二是內因。外因通過內因起作用，本文歷史地與辯證地分析了冶建企業(yè)的優(yōu)缺點，提出要緊抓住轉型這條主線，最終實現(xiàn)企業(yè)走出困境，走上可持續(xù)發(fā)展的健康道路的各項策略。