導語：如何才能寫好一篇加強分包管理的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1平行承發(fā)包

1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設(shè)工程項目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計完成——施工招投標——施工——完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設(shè)計進行施工招標，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

1.1.3平行承發(fā)包的合同管理

（1）業(yè)主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。

（2）業(yè)主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。

1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

1.3.1含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發(fā)包。

1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。

1.3.4合同管理一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

2.合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責任與義務(wù)。

2.1.2進度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工

(1)工程師要求暫停施工。

(2)因發(fā)包人違約導致承包人主動暫停施工。

(3)意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。

2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗收和監(jiān)督。

2.1.4費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：

2.2.1建材采購。

(1)標的；

(2)數(shù)量；

(3)包裝；

(4)交付及運輸方式；

(5)驗收；

(6)交貨期限；

(7)價格

(8)結(jié)算；

(9)違約責任。

2.2.2設(shè)備采購：

(1)設(shè)備價格與支付；

(2)設(shè)備數(shù)量；

(3)技術(shù)標準；

(4)現(xiàn)場服務(wù)；

(5)驗收和保修。

2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算?？煞譃楣潭們r和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：

(1)成本加固定費用合同；

(2)成本加固定比例費用合同；

(3)成本加獎金合同；

(4)最大成本加費用合同。

3.施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時間、地點、方式、內(nèi)容和標準等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。

4.施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當?shù)姆瘩g應對和防范措施，這稱為反索賠。

索賠過程中必須要注意：

(1)索賠成立的依據(jù)；

(2)證據(jù)；

(3)條件。

反索賠包括兩個方面內(nèi)容：

(1)防止對方提出索賠；

(2)反擊或反駁對方的索賠要求。

5.加強合同管理的建議

5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)

5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務(wù)。

5.1.2簽約雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強合同管理，我建議：

5.2.1轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場經(jīng)濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

5.2.2在工程建設(shè)全過程中實施合同管理和監(jiān)控，從編制項目建議書階段就要進行招標，通過競爭選擇優(yōu)秀工程施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎(chǔ)工作做扎實，使投資估算、設(shè)計概算和合同標價建立在科學合理的基礎(chǔ)上。

5.2.3要加強合同管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作做得細，合同執(zhí)行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業(yè)規(guī)定、原材料價格行情等情況應及時掌握，這些都是工程建設(shè)與合同管理中不可缺少的基本措施。

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關(guān)鍵詞：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經(jīng)濟上的目的。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。

企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應變能力。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1. 注重管理機制的完善以及管理體系的健全。

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關(guān)人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

2. 注重人才隊伍引進和市場準入。

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達標、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。

首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序?qū)崿F(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當?shù)募夹g(shù)工人。

3. 強化施工管理和過程管控。

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建筑市場發(fā)展呈現(xiàn)出國際化趨勢，市場競爭越來激烈，要求在實際工程項目管理過程中更加科學化、專業(yè)化。所以，建筑企業(yè)要想在行業(yè)當中求生存、謀發(fā)展，建筑企業(yè)就必須要降低成本，提高利潤。工程分包就是在這樣的背景下出現(xiàn)的，建筑企業(yè)走精而強的道路，提高核心競爭力，勢必會采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項目管理當中做好分包管理工作，這是未來建筑市場競爭發(fā)展的重要方向。

加強建筑工程項目分包管理的意義

從宏觀意義上來分析，建筑市場分包體制的完善是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，同時也是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口?？梢灶A見，未來經(jīng)濟模式必然朝著專業(yè)化和高效化發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也是為了適應日益激烈的市場競爭。加之國家政策法規(guī)使得建筑行業(yè)分承包體系也不斷趨于完善。發(fā)展初期階段會趨向于專業(yè)化的分承包企業(yè)，而發(fā)展到一定層次必然會朝著專業(yè)化的綜合承包商靠攏。

從客觀意義上分析，不斷優(yōu)化分承包體制是企業(yè)不斷自我完善的體現(xiàn)，是企業(yè)提高自身市場競爭力的重要手段。一方面，企業(yè)為了增強自身的綜合實力，大型企業(yè)就必須要轉(zhuǎn)變自己的發(fā)展模式，由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，由低端向高端進行轉(zhuǎn)變。對于專業(yè)分包隊伍或者勞務(wù)隊伍來說，為了提高管理能力，必須要重點培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人員，提高專業(yè)的施工能力，在這個過程中，企業(yè)的勞務(wù)隊伍必將會發(fā)生變化，其中優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員將會逐步的穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊伍會根據(jù)具體的作業(yè)內(nèi)容，形成各具特色的專業(yè)承包隊伍，企業(yè)不僅僅能夠勞務(wù)承包，同時還能發(fā)展專業(yè)工程承包模式。另一方面，發(fā)展和完善工程分包體系能夠有助于企業(yè)提高效率和應變能力，建筑施工項目管理是一個復雜龐大的體系，規(guī)模大且建設(shè)周期長，為了最大限度的適應變化，總承包商會將權(quán)力更多的賦予在分包商身上，更多的會依賴外部資源。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)對通過提高管理水平和技術(shù)能力更加有利于其在市場當中發(fā)展，各種資源也會得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加強工程分包項目管理體系建設(shè)

構(gòu)建完善的工程項目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊伍納入到管理職權(quán)范疇之內(nèi)，要對工程分包管理體系進行長期的規(guī)劃，工作責任細分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊伍管理當中的角色與職責，通過理清管理者與實施者的關(guān)系，將管理流程制度化，構(gòu)建健全協(xié)作隊伍管理一體化，其內(nèi)容應該包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制以及日常教育培訓等。只有構(gòu)建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊伍和分包管理工作機制，進而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍的規(guī)范化運作。

2.提高市場準入門檻

當前建筑市場內(nèi)魚龍混雜，工程分包單位資質(zhì)和實力良莠不齊，在選擇工程分包商時應該重點選擇資質(zhì)達標、有實力、講誠信的分包隊伍，這是管理和協(xié)作好分包隊伍的重要前提。企業(yè)針對專業(yè)化程度較高的項目，應該采取專業(yè)整體承包施工，通過項目部來對分包管理機構(gòu)進行管理，對需要引進的協(xié)作分包隊伍，應該嚴格按照國家政策法規(guī)以及工程的實際情況制定出符合實際情況的工作程序，對分包隊伍的引進要加強控制。同時，企業(yè)在與分包商簽訂合同的時候，應該強調(diào)社會治安綜合治理責任這一內(nèi)容，經(jīng)由業(yè)主項目審批后，企業(yè)監(jiān)察部門要對其全過程實施監(jiān)督。

3.強化施工過程管理

分包管理工作十分復雜，引進合格的分包隊伍關(guān)鍵在于施工過程中要對其進行科學和規(guī)范的管控，以保障分包隊伍在施工過程中能夠認真的履行自身的義務(wù)與責任，保障工程質(zhì)量以及安全能夠在掌控之中。構(gòu)建科學嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，強化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進與完善。對于企業(yè)來說，應該要建立質(zhì)量管理監(jiān)控部門，定期對施工質(zhì)量進行監(jiān)督，督促其加強質(zhì)量管理，加強對協(xié)作隊伍和民工質(zhì)量的技術(shù)控制管理力度。

結(jié)束語

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前言：我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

一、建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

六、總 論

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。

參考文獻： [1]董虹.《“聯(lián)盟”才能“共贏”》[J].施工企業(yè)管理，2007

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[關(guān)鍵詞]電力工程施工；分包管理；電力建設(shè)

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）04-170-01

隨著改革開放的不斷深入，我國國民經(jīng)濟得到了飛速發(fā)展，其中電力建設(shè)事業(yè)更是發(fā)揮了舉足輕重的作用，是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)所在。目前，我國電力工程項目逐漸的市場化，其規(guī)模越來越大、涉及的單位及人員越來越多、施工技術(shù)越來越復雜、影響因素越來越多，這就必須引入大量的勞務(wù)分包隊伍參與電力工程建設(shè)，并且逐步成為電力建設(shè)的主力軍。但由于分包隊伍中的人員素質(zhì)普遍較差，專業(yè)知識薄弱，甚至沒有，管理復雜，使得在電力工程實施的過程中由于施工方式方法不到位，影響施工質(zhì)量，很容易為今后電力設(shè)施的運行埋下隱患，危機系統(tǒng)安全。所以，在電力工程施工分包過程中必須加強分包隊伍管理，努力建立其一套基于電力工程的有效的工程施工分包模式。

一、工程施工分包模式的概念

工程施工分包是在承包方經(jīng)發(fā)包人同意后，依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為，常見的有合作分包、切塊分包和勞務(wù)分包幾種形式。在一些工程量較大，施工技術(shù)復雜，施工期限緊迫的項目中，工程施工分包模式被得到了廣泛應用，其也可以彌補單一施工企業(yè)設(shè)備、人力、技術(shù)等方面的不足，確保工程按時完成。工程施工分包不是簡單的對項目進行切割，需要經(jīng)過周密的計劃安排。參與工程施工分包的企業(yè)必須具備相應的資質(zhì)條件，并且承包企業(yè)在未經(jīng)發(fā)包人同意的情況下不能擅自將所承包施工項目分包給其他單位，對于工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包企業(yè)完成。雖然工程施工分包模式可以解決單一企業(yè)設(shè)備、人力以及技術(shù)方面的不足，在工期短、任務(wù)中的項目中被廣泛使用，但如果項目中出現(xiàn)違法分包，會使工程質(zhì)量得不到保證，為今后工程設(shè)施的運行埋下隱患。另外，即使所有的分包單位都具有相應的施工資質(zhì)，也會在政策法律、款項結(jié)算、工程進度、施工安全、工程質(zhì)量以及項目工程之間的配合等方面產(chǎn)生風險，對工程最終的完成造成一定的影響。

二、加強電力工程施工分包管理，確保工程順利進行

（一）認真審核施工方案，貫徹落實安全技術(shù)交底工作

對分包商的施工方案加強管理，督促其切實開展安全技術(shù)交底工作。正式開工前，必須要求分包商為他們所負責的工作編寫相應的施工方案，并且制定相應的安全技術(shù)措施。監(jiān)督單位要督促負責施工的單位將其施工現(xiàn)場可識別的危險源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并且要求他們完善各類施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必須經(jīng)過中標的施工單位批準并交底后才能施行。

（二）嚴格審核分包商的施工機具

負責開工的各個分包商必須建立涵蓋所有進場機具的作業(yè)機具臺帳，報送監(jiān)理單位審核后才可入場。同時，施工機具必須是專業(yè)分包商自由或者是租賃的，并且經(jīng)過有相應資質(zhì)的檢驗機構(gòu)查驗合格并在有效期內(nèi)，相關(guān)的證明資料必須保存在現(xiàn)場備查。在施工過程中如果要增加新的施工機具，也得經(jīng)過監(jiān)理單位審核合格后才能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位的負責人定期對現(xiàn)場進行檢查，對沒進行報審的機具嚴格禁止其入場，如過發(fā)現(xiàn)未經(jīng)審批的機具進入施工場地，將嚴格按照合同對施工單位進行處罰。

（三）嚴格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì)

各個分包項目開工前，施工單位監(jiān)督分包單位建立施工人員的檔案，審核后上報監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員要擔任相應的職務(wù)，必須經(jīng)過建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門安全生產(chǎn)考核，并且成績合格，拿到合格證書；高空作業(yè)人員，機械、電氣操作人員等，必須持有國家有關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)證書。國家規(guī)定分包商必須為其從事危險作業(yè)的人員辦理意外傷害保險。同時，進場人員還得持有有效的作業(yè)人員資格認定證書和相應專業(yè)的資格證書。

（四）加強日常檢查管理

建設(shè)單位要嚴格按照審查批準的施工分包商的分包計劃和資質(zhì)報審文件，定期對分包工作進行檢查，督促分包商工程各個環(huán)節(jié)的管理人員落實到位，并且及時糾正違反規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差的分包商和施工單位按照合同的相關(guān)規(guī)定，責令其限期改進或停工整頓，甚至是接觸合同并追究其相應的法律責任。監(jiān)理單位依照合同對工程項目的分包情況實施過程進行監(jiān)督和管理，定期或者不定期檢查分包商的資源配備是否和入場檢查相符。督促分包商嚴格要求工程的安全質(zhì)量管理，并保留相關(guān)的記錄。施工單位分派人員組成施工項目部，對分包工程的全過程進行有效地管理。定期組織分包商開展各類安全質(zhì)量活動，做好活動的記錄，確保工程的安全、質(zhì)量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范圍之內(nèi)。

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關(guān)鍵詞：工民建項目；工程總承包；項目管理

工程總承包項目管理是市場經(jīng)濟有效發(fā)展和經(jīng)濟全球化趨勢的必然要求，它實行的最大的特點就是施工管理和設(shè)計的一體化，將所具有的資源進行最優(yōu)的配置，從而減少一些多余的管理環(huán)節(jié)，集中一些優(yōu)秀的管理專業(yè)人才，采取良好的管理方法，對其進行最最先進的管理，使管理過程體現(xiàn)出過程與結(jié)果、責任與權(quán)力、風險與效益的真正統(tǒng)一。目前，工民建項目工程總承包項目管理跟現(xiàn)實需求還存在一定的差距，工程施工條塊分割、工程設(shè)計、工程監(jiān)理、工程咨詢等都還不能滿足工民建項目工程總承包方項目管理的全面推行。比如，施工階段的資質(zhì)管理，盡管有些企業(yè)采取了勞務(wù)、專業(yè)承包、總承包三個層次，可是還會出現(xiàn)勞務(wù)市場混亂、分包不專、總包不強的現(xiàn)象。因此，要想實現(xiàn)工民建項目工程總承包方項目管理施工和設(shè)計的一體化，采取“總包負全責，竣工交鑰匙”項目管理模式，必須要求政府跟企業(yè)的共同合作和努力。

一、項目工程總承包概述

工程總承包主要是指是工程項目的設(shè)計、采購、勘察、可行性、施工等采取專業(yè)的的管理模式進行優(yōu)良的管理。它是從準備生產(chǎn)一直到工程竣工整個過程都由專業(yè)的公司或者企業(yè)進行管理，其也被稱作交鑰匙工程。主要的特點如下：第一，項目工程總承包管理所涉及的管理是全過程管理。它對項目工程的開始一直到項目工程的程竣工進行全程管理，包括整個生命周期。第二，總承包項目管理具體而又完備的管理責任。在總承包項目管理中，承包商對整個項目負有完全的責任，設(shè)計到施工再到竣工的全過程都由承包商負責。各個階段項目權(quán)責分明，內(nèi)容清晰，從而降低自己的風險。第三，集成化的總承包項目管理體系。在工程總承包項目管理中，業(yè)主的作用僅僅是設(shè)置目標。如中國水電建設(shè)集團公司所承攬的安哥拉本格拉醫(yī)院項目業(yè)主只給出了理念設(shè)計圖紙和建成后達到的功能要求等。于是，中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部在工程承包之前委托專業(yè)設(shè)計院進行可行性研究，并要求中水電四局有限公司有效整合海外施工隊伍，從而減少施工過程中設(shè)計的變更所帶來的浪費，最終達到最大的節(jié)約成本的目的。第四，工程總承包的項目一般是大型項目。由于總承包商通常在報價時將承包管理費包括在內(nèi)，總承包管理的運作相對而言比較復雜，如安哥拉本格拉35000座體育場，系統(tǒng)涵蓋了廣播通訊、實時轉(zhuǎn)播、消防報警、球場照明、賽況顯示、暖通等7個系統(tǒng)，因此必須將各行業(yè)各專業(yè)隊伍聯(lián)合起來，進行資源的優(yōu)化配置，增強其競爭力，高速、低成本地完成工程項目。

二、工民建項目工程總承包項目管理的過程分析

建筑工程總承包項目的運作無非是涉及到項目設(shè)計、項目勘察、工程施工、工程檢驗等過程，具體運作如下：業(yè)主招標――投標――簽訂合同――項目設(shè)計――工程進度規(guī)劃――設(shè)備材料采購――工程分包――施工――竣工。中水電安哥拉區(qū)域總部為了及時得到各部委、各省招標信息，根據(jù)安哥拉年度或者長遠建設(shè)規(guī)劃，及時成立相關(guān)專業(yè)部門對口跟蹤信息，如市政處、公路管理處、基礎(chǔ)建設(shè)處等，一般在項目立項之前就介入投標工作，并且?guī)椭鷺I(yè)主做好項目目標設(shè)計、可行性研究、投資估算等工作。從而有助于中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部跟業(yè)主建立起友善的合作關(guān)系，也可幫助提高中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部的中標率，還可以利用自身的施工經(jīng)驗研究此項目的可行性，從而判斷此項目總價和可塑性，以有利于后面的設(shè)計和施工，而降低合同風險。

中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部經(jīng)過了業(yè)主的資格審核后，即設(shè)置投標文檔，投標文檔主要涉及有：投標書、施工項目內(nèi)容、施工方案、投資預算圖、人員結(jié)構(gòu)等。投標文件是通過對招標文件以及業(yè)主各方面的要求及信用等情況的充分分析了解的基礎(chǔ)上進行現(xiàn)場調(diào)查和詢價并結(jié)合自身經(jīng)驗、教訓而完成的。中標后，中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部的主要任務(wù)就是設(shè)計出實施方案、合理選擇子公司。中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部設(shè)計出符合業(yè)主要求的方案，從而進行施工圖的設(shè)計。此階段，中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部將根據(jù)施工情況把整個承包過程中的每個環(huán)節(jié)的情況和結(jié)果編成“文檔”，并向業(yè)主報告且審查，只有在業(yè)主的批準之下才能開工動土。

在整個建筑工程的管理過程中，所有的事情都由中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部擔當和負責，業(yè)主除了提出意見并不能干涉中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部的工作。業(yè)主通過委派人或者業(yè)主代表以工程項目的管理者身份在工程管理中進行監(jiān)督和控制，這些代表可以向中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部提出業(yè)主的要求，監(jiān)督中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部的執(zhí)行情況，并對工程的進度和質(zhì)量進行檢查和測驗。最后對竣工的工程進行驗收并代表交付。

隨著管理科學的發(fā)展，計算機的廣泛應用，建筑工程管理的質(zhì)量要求也變得越來越高。建筑工程管理中的質(zhì)量控制是工程管理的第二個因素。建筑工程建設(shè)過程中，要進行有效的良性的質(zhì)量控制，首先，應該對質(zhì)量管理的內(nèi)涵和步驟有一個清晰的了解。通過對“設(shè)備、人員、物料、環(huán)境、工藝”五要素理論的研究以及對工程整個過程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一個質(zhì)量管理體系及其執(zhí)行標準。其次，應該加強對建筑工程質(zhì)量的全程監(jiān)督管理，配備質(zhì)量控制人員。在質(zhì)量控制人員中引進獎懲機制、激勵機制、競爭機制，而提高質(zhì)量控制人員的工作質(zhì)量，最終能促使工程質(zhì)量的提高。

三、工民建項目工程總承包項目管理模式構(gòu)建

（一）優(yōu)化設(shè)計，強化工程進度規(guī)劃

建筑企業(yè)工程總承包管理首先應該保證設(shè)計方案的最優(yōu)化，使用全過程的評價檢測方法，對不同階段不同過程的方案進行最優(yōu)選擇，在達到功能要求的條件下執(zhí)行限額設(shè)計。在設(shè)計階段全面介入，就設(shè)計方案對施工技術(shù)、措施的影響提供建議，提高設(shè)計的可操作性，與設(shè)計方共同對項目按性質(zhì)和過程邏輯關(guān)系進行結(jié)構(gòu)分解，劃分標段或各專業(yè)工程。中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部通過與國內(nèi)某建筑設(shè)計院建立長期合作關(guān)系，該院安哥拉設(shè)計分院進行可行性研究、施工圖設(shè)計等避免了設(shè)計單位不了解當?shù)匾?guī)范標準、設(shè)計圖樣式繁多等弊端。

建筑工程總承包項目管理應該要求工程進度規(guī)劃實行詳盡化，工程進度規(guī)劃就是指工程項目的執(zhí)行方案、計劃，具體包括工程勘察設(shè)計、分包、選擇材料設(shè)備提供商、施工計劃、竣工、交付驗收等。同時，在進行工程進度規(guī)劃的情況下，再進行資金的使用規(guī)定，這將有利于業(yè)主的融資。由于總承包項目涉及的規(guī)模大、要求的技術(shù)水平非常專業(yè)、耗費的時間也相當?shù)拈L，因此區(qū)域總部通過設(shè)置公司計劃部、工程部，由這兩個部門的高級職員來編制進度規(guī)劃，并采用動態(tài)循環(huán)式控制體系對過程中出現(xiàn)偏差的情況進行調(diào)整。

（二）優(yōu)擇分包商，加強工程質(zhì)量管理

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應該包括分包商的選擇，對于分包商的選擇，應該相當謹慎，通常采用招標或者議標等方式進行，其關(guān)鍵工序采用招標的，工程應進行分包。如果采用議標方式的，那么那些曾為業(yè)主服務(wù)的并且業(yè)績不錯的分包商應該具有優(yōu)先權(quán)。如果是第一次合作，應該在合作之前對分包商的資質(zhì)、業(yè)績等情況進行全面的詳細的調(diào)查，只有符合業(yè)主以及中水電建設(shè)集團公司安哥拉區(qū)域總部要求的才能享有合同談判的資格。

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應該強調(diào)工程質(zhì)量的控制?？偝邪こ添椖康馁|(zhì)量控制要求的是工程項目的質(zhì)量、工程項目的功能、售后服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一。加強工程質(zhì)量的控制直接影響著總包方的利益，而對建筑企業(yè)工程總承包中質(zhì)量控制的評價，將直接反映出總包方的信譽、能力和水平。質(zhì)量控制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程項目功能的有效性、工程維修的便利性等等。因此，總包方應該優(yōu)化工程質(zhì)量的控制，加強對質(zhì)量控制的把握程度。

區(qū)域總部所有中標項目，均有集團根據(jù)內(nèi)部子公司專業(yè)性質(zhì)不同確認組織實施單位，合同明確要求，不得再進行轉(zhuǎn)包施工，努力做到高質(zhì)量、高性能的工程項目總承包。

（三）嚴控費用，實現(xiàn)經(jīng)濟成本

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建應強調(diào)費用的控制?？偝邪椖康馁M用應具有兩種意思，一種是總承包商方面考慮的，指的是工程總價款即造價，對其進行有效控制將可以提升總承包商的經(jīng)營利潤；一種是從業(yè)主方面考慮的，指的是工程項目的總投資，對其進行控制將降低運行維修的成本和增加項目的效益?？偝邪虘摼邆淙臑闃I(yè)主服務(wù)的理念，盡力實現(xiàn)項目的增值保值，促進項目費用控制的優(yōu)化。為完善總承包管理，必須做好勘察設(shè)計、工程施工等各個環(huán)節(jié)的銜接，促使各個階段、各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)。只有這樣，才能做到整個工程項目的統(tǒng)籌兼顧，促使整個項目的盈利以及企業(yè)聲譽的提升。

篇7

關(guān)鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包

我國的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內(nèi)建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。

一、我國工程項目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問題

我國現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業(yè)面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務(wù)機構(gòu)，我國的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項目建議書和可行性研究報告，設(shè)計院也不負責采購和施工管理，監(jiān)理公司實際只是在施工階段的現(xiàn)場進行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國相應的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關(guān)的標準和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

二、如何加強工程項目總承包管理的對策

總的來看，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規(guī)定符合工程總承包的項目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責任，以合同為依據(jù)明確總分包的責、權(quán)、利?？偘鼘Ψ职鼘嵭薪y(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理和監(jiān)督。④學習國際先進經(jīng)驗，培養(yǎng)復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養(yǎng)具備很強的專業(yè)知識水平及豐富實踐經(jīng)驗的復合型管理人才。

三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業(yè)競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業(yè)來看，應各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業(yè)面對的內(nèi)外部的環(huán)境進行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對策，提升企業(yè)競爭力和實力。

以國有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢是資本實力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計和施工的能力都很強，并且營銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵機制，對現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經(jīng)營決策機制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經(jīng)驗的復合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經(jīng)濟的快速增長、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造了更好的條件，我們國家的市場經(jīng)濟體制不斷完善，建筑行業(yè)的競爭秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內(nèi)一些大型企業(yè)的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。

四、結(jié)束語

可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢是建筑與資本一體化與設(shè)計一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實現(xiàn)，項目管理的重要性被認識，項目管理服務(wù)也被業(yè)主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設(shè)我國的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項目管理理論引入實踐中，有些業(yè)主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發(fā)達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對具體的企業(yè)針對性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，推動工程總承包和工程項目管理的發(fā)展。

參考文獻：

[1]中華人民共和國國家標準.建設(shè)工程項目管理規(guī)范.（2006）.

[2] 中華人民共和國國家標準.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范.（2005）.

[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《國際工程項目管理》.（1996）.

篇8

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)合同；法律風險；分析；對策

中圖分類號：D92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0213-02

工程建設(shè)合同是承發(fā)包雙方為實現(xiàn)建設(shè)工程目標，明確雙方權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議；是承包人進行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價款，控制工程項目質(zhì)量、進度、投資，保證工程建設(shè)活動順利進行的重要法律文件。我廠工程建設(shè)合同的內(nèi)容包括新井地面工程建設(shè)、站庫改擴建、工藝流程的維修等內(nèi)容。

我廠工程建設(shè)合同在合同工作量中占據(jù)較大份額，對2008―2010年所簽工程建設(shè)合同統(tǒng)計，工程建設(shè)合同簽訂份數(shù)占65%、合同金額占42%。因此，在我廠加強工程建設(shè)合同是合同管理工作的重點。我廠“合同管理規(guī)范率”指標在油田歷年的考核中雖都能達標，但在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)在工程建設(shè)合同管理過程還有不少細節(jié)需要引起重視，否則會給規(guī)范合同管理、提高工程管理水平帶來影響。為此我們開展了“工程建設(shè)合同管理的現(xiàn)狀分析”工作，對目前建設(shè)工程施工合同管理的現(xiàn)狀進行全方位調(diào)查分析，查找出不符合法律、法規(guī)及內(nèi)部制度要求的環(huán)節(jié)和做法，提出改進和防范建議，為生產(chǎn)經(jīng)營決策服務(wù)。

一、開展調(diào)查研究，找出合同中存在的法律風險

我們對我廠近三年工程建設(shè)合同開展了調(diào)查分析工作。通過合同審查過程中的問題記錄收集、建設(shè)工程施工現(xiàn)場履行情況的調(diào)查、向部門或個人的意見征詢等方式，共收集到各類問題73個，依據(jù)能否通過與部門和承辦人員溝通立即整改分為兩類：一類是合同管理部門指出后能夠立即改正的。諸如未提供資信調(diào)查資料、《審批表》辦理不及時、非合同承辦人員辦理合同審批、超授權(quán)范圍簽署合同文本、甲乙方名稱不規(guī)范、合同建設(shè)內(nèi)容不明確、打印合同涂改未確認、日期錯誤、合同價款大小寫不一致、存在錯別字、對方違約責任無約束力、糾紛處理方式不恰當、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款、結(jié)算額超合同價、建設(shè)部門合同履行情況報表未及時登記等問題，經(jīng)修改或補充相關(guān)必要資料后符合規(guī)定予以正常執(zhí)行。另一類是需要完善配套制度和要求才能加以改善的。如工程建設(shè)管理制度的完善、合同條款盡職審查、倒簽合同、分包管理、結(jié)算“搭便車”、違約追究等方面的問題，需相關(guān)部門統(tǒng)一認識、規(guī)范要求。

從以上調(diào)查分析中可以看出，近年來，我廠在工程合同的簽訂和執(zhí)行都或多或少的存在些不足，如果不能及時采取補就措施，弄不好就會出現(xiàn)各類糾紛。

二、加強問題分析，捋清合同中存在法律風險的根源

下面就調(diào)查研究出工程建設(shè)合同中存在的問題之處從五個方面進行認真分析，找到產(chǎn)生問題的原因所在，為下一步整改工作確定方向。

1.合同條款盡職審查需加強。主要表現(xiàn)：一是合同承辦人員對合同文本審查不細致，出現(xiàn)錯誤較多，如甲乙方名稱不規(guī)范、日期錯誤、存在錯別字、對方違約責任無約束力、糾紛處理方式不恰當、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款等；二是審查部門未對合同條款及相關(guān)審查事項提出完善建議。事實上，施工單位十分注重條款要求，在結(jié)算辦法、質(zhì)保條款、違約責任等條款，如果要求過嚴，他們就會建議商談修改?！栋不詹捎蛷S合同管理規(guī)定》要求合同管理部門對經(jīng)濟合同訂立、履行、合同事務(wù)的全過程實施綜合管理，對合同的合法性負責。職能部門（單位）主辦其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的合同，部門負責人對合同商務(wù)經(jīng)濟和專業(yè)技術(shù)條款負責。每一建設(shè)工程項目都有其特殊性，這種特殊要求應在合同中反映出來，職能部門應設(shè)立合理的要求，以增加對施工單位的約束力，提高工程建設(shè)質(zhì)量，同時以分清責任，實現(xiàn)各負其責。

2.倒簽合同現(xiàn)象較多。即項目實施時無合同，在已經(jīng)開工或竣工后才訂立書面合同。有倒簽現(xiàn)象的合同幾乎包括所有合同類型，其中工程建設(shè)倒簽合同問題尤為突出。倒簽合同一般有兩種形式，一種是將合同日期“溯及”至實施時間，另一種是按補簽時的日期確定合同期限，問題都是在履行時沒有合同。因甲方地位而低估風險，特別是對長期在我廠承攬工程的內(nèi)外部施工單位，服務(wù)意識較強，執(zhí)行甲方指揮徹底，造成了部分主辦部門或人員習慣了“有活先干，干了再說”的思想，意識不到無合同施工的種種風險。施工內(nèi)容不明確、生產(chǎn)需求與計劃的不同步也是造成倒簽合同的因素。

3.工程現(xiàn)場中分包管理不完善。油田建設(shè)工程施工合同示范文本要求“工程如需分包，須經(jīng)甲方書面同意。乙方不得將本工程分包給不具備相應資質(zhì)、條件的單位。甲方同意分包的，乙方應將分包協(xié)議在簽訂后X天內(nèi)提交甲方?！痹诂F(xiàn)場調(diào)查過程中，通過與現(xiàn)場施工人員交流我們了解到，多數(shù)施工單位，如油建處、建設(shè)總公司、通用實業(yè)有限公司、金達實業(yè)有限公司，對于建設(shè)工程中的“臟、苦、累”的工作內(nèi)容，一般由交由施工單位以外人員進行施工。施工單位采用“包清工”或“直管勞務(wù)”模式進行管理，但是并沒有按合同條款要求履行必要手續(xù)（“包清工”模式，即上述施工單位與成建制的外部勞務(wù)隊伍簽訂協(xié)議，按照“包工不包料” 的方式進行勞務(wù)承包?！爸惫軇趧?wù)”模式是指將勞務(wù)人員或勞務(wù)骨干人員作為企業(yè)的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱為自帶勞務(wù)施工?！鞍骞ぁ蹦Ｊ綄嶋H上就是一種分包形式）。在實際分包過程中很容易形成無資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或 “包工頭” 帶隊伍承包的現(xiàn)象，難以保證發(fā)包單位利益。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，總包企業(yè)對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進度、安全等進行合理的控制，加大了工程的潛在風險，對此應嚴格管理。

4.結(jié)算存在“搭便車”的現(xiàn)象。在某項工程由于合同估算過高或縮減工程內(nèi)容時，會將其他施工內(nèi)容放入該工程一并結(jié)算，這樣做規(guī)避了計劃管理流程。如“歐莊至歐北站等三管流程部分更換”工程結(jié)算中包含了“朱莊站重油燃燒器維修”及“安14井管線維修”等內(nèi)容。

5.以“整改”代替違約責任承擔。建設(shè)工程合同要求：“因乙方的原因未按合同約定的竣工日期或甲方同意順延的工期竣工的、未達到合同約定的質(zhì)量標準的，乙方按甲方要求的期限負責整改，并向甲方支付違約金，給甲方造成損失的，乙方負責賠償，并繼續(xù)履行合同?！币虼顺霈F(xiàn)質(zhì)量、工程延期的問題后，施工單位在繼續(xù)履行后、發(fā)包單位仍可以要求違約金、減少價款等方式追究其違約責任，減少我方損失并體現(xiàn)合同的嚴肅性。在結(jié)算審查過程還沒有對施工單位動用過這一條款。

三、強化對策實施，減少合同執(zhí)行中的法律風險

1.提高合同風險意識。建設(shè)工程中的甲乙方關(guān)系是一種合同關(guān)系，合同是企業(yè)與外界交往的橋梁，守住這座橋梁就可以防范住絕大部分的法律風險，避免絕大部分爭議。我方的權(quán)利和義務(wù)需要多部門協(xié)同配合才能得到維護和履行。建設(shè)工程合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理，是各部門共同努力才能得以完善的。目前出現(xiàn)的條款審核不嚴、合同簽訂不及時等問題多是對合同重要性認識不足引起的，不懂得在簽訂合同時“先小人、后君子”的訣竅，將合同簽訂視為一種程序性要求，或是以“甲方”地位自居，風險意識薄弱，使合同管理的作用沒有得到發(fā)揮。因此，必須重視管理人員法律風險意識的培養(yǎng)和提高，通過管理流程控制、全面培訓、法制宣傳來積極引導和培育各級員工的法律意識、管理意識，重點加強對與建設(shè)工程密切相關(guān)的國家法律、法規(guī)及油田建設(shè)工程管理制度等規(guī)章制度的學習，了解和掌握相關(guān)法律知識和油田內(nèi)控制度。要形成主動的知法意識、嚴格的守法意識、自覺的自律意識、清醒的風險意識、強烈的維權(quán)意識。做到不允許違法經(jīng)營，不默認違法經(jīng)營得利，不鼓勵鉆法律的空子，不可以先斬后奏，不姑息責任人員。最終使依法經(jīng)營、依法防范法律風險由不自覺走向自覺，形成一種企業(yè)文化，成為企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。

2.規(guī)定承包商HSE資質(zhì)審查，完善隊伍選擇辦法。油田《承包商HSE管理規(guī)定》要求：油田和發(fā)包單位合同管理部門在項目合同簽訂前對承包商是否取得“工程項目承包商HSE資格確認證書”進行審查核對，未取得資格的承包商不允許承包油田任何工程項目。合同在雙方確認簽訂前應報送發(fā)包單位HSE管理部門審查會簽，合同未經(jīng)會簽不得開工。

3.完善發(fā)包管理程序。2008年以來，我廠共有8項200萬元以上工程沒有招投標，是經(jīng)過基建辦批準直接對油田內(nèi)部單位發(fā)包，但在上級檢查中未能有效提供相關(guān)審批資料，因此有必要在制度中加以完善，明確相關(guān)部門管理職責。礦建工程、公用及系統(tǒng)配套工程，造價在50萬元以上，油田地面工程，造價在200萬元以上，要采用招標方式選擇施工單位。依照中石化有關(guān)規(guī)定必須招標，但由于不具備招標條件需要直接發(fā)包的，應報工程部,由分管副主任審批。 應招標但不具備招標條件而需直接發(fā)包的工程,報基建辦公室,由處分管領(lǐng)導審批后發(fā)包；造價低于50萬元的礦區(qū)建設(shè)工程、公用及系統(tǒng)配套工程和造價低于200萬元的油田地面工程可直接發(fā)包。

篇9

【關(guān)鍵詞】基建工程管理；問題；措施

一、基建工程管理存在的一些問題

1.安全管理：雖然開展施工現(xiàn)場安全檢查，但安全檢查的質(zhì)量不高，現(xiàn)場違章行為普遍存在，主要表現(xiàn)在管理性違章：安全工器具、安全圍欄、安全勞動保護用品配置不到位，3個項目部人員不能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場安全隱患，對安全隱患視而不見，對危險等級沒有進行有效預控；行為性違章：不佩戴工牌、不戴安全帽、不正確使用安全工器具，存在使用不合格安全工器具；裝置性違章；不按照要求對基坑進行安裝圍欄和加裝蓋板，施工用電、高空作業(yè)腳手架、防護網(wǎng)搭設(shè)等不規(guī)范；指揮性違章：施工現(xiàn)場負責人專業(yè)技能不高，存在對工作的違章指揮，給工作造成風險甚至嚴重后果。

2.工程建設(shè)：未嚴格執(zhí)行《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定，合同簽定時間超過30天；部分工程在未取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證的情況下開工建設(shè)；邊施工邊辦理開工手續(xù)，屬于未批先建；部分工程違規(guī)分包，存在以包代管行為；施工過程中因人力不足存在消極怠工狀態(tài)，不能夠采取措施進行趕工，致使工期滯后；工程建設(shè)管理部門未能將工作重心放在施工現(xiàn)場，未能及時掌握工程建設(shè)中存在的問題并及時進行協(xié)調(diào)解決，對參建隊伍的管控措施不力，未能夠及時調(diào)整和改變工程建設(shè)中存在的薄弱環(huán)節(jié)，對工程項目的建設(shè)里程碑計劃進行有效管控。

3.工程前期：在工程規(guī)劃階段，雖然辦理了選址意見書、路徑圖，但在工程實施過程中站址及廊道發(fā)生變更導致設(shè)計方案及設(shè)備材料數(shù)量發(fā)生變化，影響了工程造價及工程進度；在工程項目實施中，農(nóng)牧民對耕地、草場、青苗補償?shù)荣r付要求，遠高于國家補償標準，存在阻撓施工現(xiàn)象。

4.物資管理：突出表現(xiàn)在人員在錄入ERP過程中責任心不強，錄入后沒有人員對設(shè)備材料名稱和數(shù)量進行審核糾錯，導致誤錄、缺錄和數(shù)量不準等問題發(fā)生；設(shè)計人員對設(shè)備材料清冊沒有認真核對，造成設(shè)備及材料少招、漏招和錯招； 物資到達現(xiàn)場后型號和實際需求數(shù)量確認反饋滯后，施工單位不能及時清點和核對材料數(shù)量，反饋缺材問題，導致工程建設(shè)因缺材而出現(xiàn)誤工情況。

二、基建工程建設(shè)管理的一些措施

1.安全管理：加強安全基礎(chǔ)管理，強化施工現(xiàn)場的管控。建立入場施工人員花名冊，責成施工單位為在冊施工人員購置人身傷害保險，嚴格執(zhí)行工牌和入場考勤制度；入場前對施工單位安全文明施工、安全工器具、勞動保護用品的配置進行檢查，對達不到規(guī)范要求的限期責成施工單位購置達到配置標準；開工前對參建隊伍各級管理人員開展安全培訓，嚴格執(zhí)行安全管理工作要求；定期對施工現(xiàn)場進行檢查，對違章行為嚴格考核并限期責成進行整改，對到不到要求的進行停工整改。

2.工程管理：加強施工單位三級自檢，強化各工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)序的中間驗收質(zhì)量，促進工程創(chuàng)優(yōu)，推動工程整體質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)水平；加強基建管理人員的培訓學習，提高綜合業(yè)務(wù)水平。重點培訓基建工程管理的制度、標準、流程，以及施工標準工藝、質(zhì)量通病防治、基建管控系統(tǒng)應用、數(shù)碼照片采集等方面內(nèi)容，掌握工程管理流程，提高基建管理水平；做實“三個項目部”建設(shè)。完善基建部各崗位人員配置；明確項目部管理職責，安排專人督促中標單位在規(guī)定期限內(nèi)完成合同簽定，及時開展前期手續(xù)辦理、施工圖紙會審、關(guān)鍵工序的驗收等工作。充分發(fā)揮業(yè)主項目部對工程現(xiàn)場管理，有效掌控工程施工安全、質(zhì)量、進度、技術(shù)、造價，做到手續(xù)合法、管理規(guī)范；加強施工隊伍分包管理。按照國網(wǎng)公司關(guān)于對工程分包管理的規(guī)定，依法開展工程的分包管理。對分包管理工作的過程進行審核，明確合格分包商，達到依法分包，提高建設(shè)隊伍的實力。

3.工程前期：積極推進工程前期進度。協(xié)調(diào)當?shù)卣畬㈦娋W(wǎng)建設(shè)納入地區(qū)城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃報告，減少電網(wǎng)建設(shè)設(shè)計變更；針對電網(wǎng)前期存在的突出矛盾和問題，協(xié)調(diào)政府出臺電網(wǎng)建設(shè)支持性文件，改善電網(wǎng)建設(shè)環(huán)境；取得核準文件及初步設(shè)計批復后，督促設(shè)計單位盡快完成總平面布置圖設(shè)計，及時辦理工程勘界報告、建設(shè)規(guī)劃許可證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、壓覆礦產(chǎn)評估報告、地質(zhì)災害評估報告等手續(xù)，做到合法開工；同時報送土地證辦理報件，跟蹤、落實證件辦理進展情況；縮短工程前期周期。

4.物資管理：對設(shè)計單位編制的物資技術(shù)規(guī)范書組織人員審核確認；在物資錄入過程中，安排專人對錄入的物資進行審核確認，確保物資錄入的準確性；要求施工單位安排專人管理物資，做好物資接收工作，及時反饋到場物資型號和數(shù)量，與施工圖進行核對，找出差異。

三、基建工程管理的一些工作思路

1.強化現(xiàn)場安全管理，夯實基建安全基礎(chǔ)。強化工程現(xiàn)場的安全管理，突出抓好重點部位、重要環(huán)節(jié)施工作業(yè)的安全管理措施。認真組織進行年度安全質(zhì)量策劃方案編制和審核，細化年度的安全重點工作和措施，把策劃方案落到實處。深化細化安全文明設(shè)施建設(shè)，提高現(xiàn)場安全文明標準應用水平；積極組織各參建單位認真分析工程建設(shè)的特點，有針對性的制定重大現(xiàn)場的“四措一案”，采用先到現(xiàn)場實地查勘，再進行方案審查的形式，克服審查時的缺項、漏項、措施不全等問題的發(fā)生，提高審查質(zhì)量。認真開展工程安全風險評估，實行施工安全風險分級動態(tài)管理，做好施工機械安全隱患排查，加強施工企業(yè)、工程現(xiàn)場風險辨識與防控，落實預防坍塌、墜落、觸電等重點措施。

2.提升對參建隊伍的管控，保障工程建設(shè)的實施。嚴格管理參建隊伍強化安全質(zhì)量培訓，提升各級管理人員安全質(zhì)量管理素質(zhì)；開展分包安全管理，落實分包安全管理責任；針對工程建設(shè)過程中設(shè)計、施工、監(jiān)理、物資供應、驗收、廠家技術(shù)服務(wù)、投運等環(huán)節(jié)存在的問題，進一步補充完善合同，將相關(guān)要求細化到考核條款中，嚴格按照合同考核兌現(xiàn)，全面掌握參建隊伍信息，實施參建隊伍資信評價制度。

3.全面落實質(zhì)量責任制，實現(xiàn)工程優(yōu)質(zhì)目標。加強工程創(chuàng)優(yōu)策劃，規(guī)范工程過程管理、驗收總結(jié)等環(huán)節(jié)的工作流程和質(zhì)量標準，提高創(chuàng)優(yōu)意識，確保達標投產(chǎn)率、優(yōu)質(zhì)工程率100%。結(jié)合日常質(zhì)量巡查，春、秋季安全質(zhì)量大檢查，加大質(zhì)量隱患的治理工作，提高整改閉環(huán)效果，提升質(zhì)量管理水平；全面深入貫徹落實標準工藝的要求，加強全過程質(zhì)量管理，在合同條款中，明確參建單位的創(chuàng)優(yōu)責任、義務(wù)和具體工作內(nèi)容，明確相關(guān)獎懲措施，通過合同手段，確保“合理工期、合理造價、合格隊伍”等質(zhì)量保障條件的有效落實。

4.積極應用管理手段，提升建設(shè)管理水平。強化數(shù)碼照片采集的培訓工作，重點培訓工程管理數(shù)碼照片采集的方法及要點，提高數(shù)碼照片的管理水平，利用數(shù)碼照片真實反映工程建設(shè)全過程，為工程創(chuàng)優(yōu)提供合格資料；利用基建管控平臺，對工程建設(shè)過程中資料按建設(shè)時序整理、歸檔，并上傳至基建管控平臺，達到工程竣工投運時檔案資料及時歸檔。

四、結(jié)語：

管理是一項科學系統(tǒng)的工作，我們在工程建設(shè)中應當秉持科學的管理態(tài)度，完善管理規(guī)章規(guī)范，提高管理人員素質(zhì)，強化安全管理、責任管理，提高我們的管理水平，為工程建設(shè)保駕護航。

參考文獻：

[1]廖海明.對如何加強基建工程管理的探討.中國科技博覽.2010.

篇10

關(guān)鍵詞:誠信文化;企業(yè);企業(yè)形象

中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0048-02

攀鋼集團冶金工程技術(shù)有限公司(下簡稱攀冶公司)是具有國家建筑業(yè)總承包一級資質(zhì)的大型建筑施工企業(yè),近年來,公司在全體干部職工中深入扎實開展誠信文化建設(shè)活動,著力轉(zhuǎn)變不適應、不符合科學發(fā)展觀要求的思想觀念,著力解決影響和制約公司持續(xù)健康發(fā)展的突出問題,樹立了信得過、靠得住、值得交的企業(yè)形象。公司連續(xù)第九年獲四川省“守合同重信用企業(yè)”稱號,今年4月又獲得了四川省“守法誠信示范單位”稱號,并榮獲“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”稱號。2009年,公司全力克服金融危機沖擊等各種不利因素,創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績,完成總產(chǎn)值31.79億元,實現(xiàn)利潤7 032萬元,全面完成了全年指標和三年經(jīng)營承包目標,同時還一舉摘取了“魯班獎”和“國家優(yōu)質(zhì)工程”獎,向著企業(yè)良性發(fā)展的軌道邁出了堅實步伐。

一、深入開展“講誠信、塑形象”教育活動,為公司生產(chǎn)經(jīng)營順利進行奠定基礎(chǔ)

攀冶公司自2008年底開始,以“講誠信、塑形象”教育活動為載體,深入開展誠信文化建設(shè)。為了確保“講誠信、塑形象”活動的順利開展,公司按照學習教育和宣傳動員、查找問題和落實整改、總結(jié)評估和建立機制等三個階段狠抓落實,結(jié)合實際,精心組織,扎實推進,形成了一系列富有特色、卓有成效的做法,促進了公司的持續(xù)健康發(fā)展。

1.加強組織領(lǐng)導,營造良好氛圍,保證了“講塑”活動開展得有聲有色。公司建立并落實了三項制度,加強了對“講塑”活動的組織領(lǐng)導。一是建立領(lǐng)導負責制度,加強了對活動的組織領(lǐng)導。二是實行領(lǐng)導干部聯(lián)系點制度,兩級領(lǐng)導班子成員堅持對聯(lián)系點單位的“講塑”活動給予經(jīng)常性指導。三是建立督促檢查制度,公司“講塑”活動領(lǐng)導小組分階段深入到各分公司,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,認真總結(jié)基層好的做法。

運用多種宣傳教育形式,使“講塑”活動到一線。公司上下組織開展了“誠信做事、誠實做人”大討論,各級領(lǐng)導干部深入到項目部和班組,通過討論聽取職工的意見和建議,引導他們樹立“以誠信樹立形象、以形象贏得市場”的觀念,正確處理“市場開發(fā)、企業(yè)形象與管理進步”三者之間的關(guān)系。組織干部職工學習“講塑”活動宣傳提綱、《攀冶公司誠信事例》等資料,舉辦了“講塑”活動知識競賽和演講賽,開展了“講塑”活動問卷調(diào)查,收集職工意見和建議50余條,提高了干部職工對“講塑”活動重要性的認識。

堅持以輿論為引導,公司上下充分利用各級報臺、內(nèi)部刊物、簡報、局域網(wǎng)、廠務(wù)公開欄等,大力宣傳開展“講塑”活動的目的和意義,及時推廣“講塑”活動好的做法和典型經(jīng)驗。加強信息溝通,建立了教育活動信息網(wǎng)絡(luò)平臺,編發(fā)簡報16期、動態(tài)70余條,學習交流材料160余篇。各分公司結(jié)合施工現(xiàn)場實際,組建演講團到項目部及施工一線巡回演講,在職工中開展“誠信格言、誠信故事”征集活動,在黨員中開展誠信主題實踐活動等,在全公司營造出了深入開展“講塑”活動的濃厚氛圍。

2.找準問題,積極整改,努力塑造“信得過、靠得住、值得交”的企業(yè)形象。找準問題,制定對策,抓好整改,是“講塑”教育活動的關(guān)鍵所在。公司從班組到項目部(科室),從各分公司到公司本部,分層次召開領(lǐng)導班子成員、經(jīng)營管理人員專題研討會和職工座談討論會90余次,對照規(guī)章制度自查、自檢和自糾,不怕揭短、不怕暴露問題,層層反思在經(jīng)營管理和對外業(yè)務(wù)交往中有違誠信的現(xiàn)象和問題。公司兩級領(lǐng)導班子成員帶隊組成用戶回訪小組,通過座談會、調(diào)查問卷等形式,分別對15家業(yè)主、用戶單位進行了走訪,虛心聽取業(yè)主、總承包方、小甲方的意見,基本找準了公司在市場觀念、安全質(zhì)量管理、外協(xié)隊伍管理、現(xiàn)場文明施工等方面存在的問題和不足。本著實事求是找差距、自我剖析抓整改的原則,公司領(lǐng)導班子先后兩次召開查擺問題和剖析原因?qū)ｎ}會,將甲方、業(yè)主提出的意見和建議,歸納為八個方面的問題,下發(fā)至各分公司,自下而上、逐級逐層地開展討論,找準了公司在誠信方面存在的突出問題,為制定整改措施提出了諸多建議。公司通過多次專題研究,從市場意識、總承包管理、分包管理、制度執(zhí)行力、隊伍建設(shè)等九個方面明確了進一步深化“講塑”活動、提升公司形象的對策措施,要求各分公司認真貫徹執(zhí)行,同時反饋到所有走訪單位。

堅持邊查邊改、邊整邊改,公司堅持“以誠信闖市場、以誠信促發(fā)展”,結(jié)合實際扎實開展“保質(zhì)量、保安全、保進度、塑形象”活動,基層黨支部認真探索在“提升項目部形象、搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)、確保施工質(zhì)量”等工作中發(fā)揮黨員作用的有效途徑和方法,優(yōu)質(zhì)、安全、高效地推進了重點工程建設(shè),在西昌項目、攀鋼釩方圓坯連鑄機、攀研院中試線、選鈦擴能改造等重點工程建設(shè)中,向業(yè)主、甲方展示了公司“信得過、靠得住、值得交”的企業(yè)形象。

3.著眼企業(yè)長遠發(fā)展,積極探索和構(gòu)建誠信文化建設(shè)長效機制。公司結(jié)合實際,認真研究、積極探索和建立誠信文化建設(shè)的長效機制,建立和完善了職工誠信機制、職工信用管理機制、誠信評估機制、信息溝通機制,確保了誠信文化建設(shè)順利推進、不斷深化。

堅持邊改邊建立相關(guān)制度,不斷修訂和完善各項工作制度。加強了監(jiān)督考核,針對反映比較集中的問題,公司專門組織了經(jīng)營管理的專項檢查,對存在的問題及時進行了整改,對相關(guān)的責任單位和責任人進行了考核和處罰,使企業(yè)經(jīng)營管理和職工個人行為做到了“有制可依、有制必依、違制必究、執(zhí)法必嚴”。下屬修建分公司制定完善了五年發(fā)展規(guī)劃和安全管理、質(zhì)量管理等二十余項制度,在打造品牌、提升特色上下功夫,使誠信文化建設(shè)更加規(guī)范化、科學化;設(shè)計院制定了《設(shè)計院總承包工程管理體系》,建立健全了做強做精設(shè)計、延伸設(shè)計服務(wù)職能、確保工程優(yōu)質(zhì)安全高效的長效機制,展示了工程總承包的良好形象;建筑分公司建立了分包隊伍綜合履約能力信譽等級評價機制,實現(xiàn)了對分包隊伍的有效管控。各具特色的長效機制,將誠信文化建設(shè)不斷推向深入,干部職工的誠信意識進一步增強,公司的市場形象進一步提升,生產(chǎn)經(jīng)營效果進一步顯現(xiàn)。

二、緊緊圍繞公司發(fā)展大局,誠信文化建設(shè)取得了明顯成效

1.加強學習教育,職工的誠信意識普遍增強。通過“講塑”教育活動,各級領(lǐng)導干部和經(jīng)營管理人員深刻領(lǐng)悟到了在市場經(jīng)濟條件下,尤其在全球金融危機的深刻背景下,“講誠信、塑形象”對公司生存發(fā)展的極端重要性。廣大干部職工深刻地體會到,自己的誠信理念、誠信行為還不能完全適應公司發(fā)展的需要,還需不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念,樹立正確的市場觀、競爭觀、效益觀,用科學規(guī)范、求真務(wù)實的態(tài)度對待工程報價、合同履行、現(xiàn)場簽證等工作;信譽是企業(yè)的“敲門磚”、形象是企業(yè)的一面鏡子,信譽好、形象佳就能贏得市場,就能擴大生存和發(fā)展空間,就能鑄就企業(yè)發(fā)展的常青基業(yè);“適應市場、依法治企、合法經(jīng)營、規(guī)范管理”等誠信理念在各級干部和經(jīng)營管理人員中逐步鞏固,并成為干部職工的自覺行動。

2.建立健全規(guī)章制度,企業(yè)管理水平進一步提升。在“講塑”活動中,公司兩級管理部門結(jié)合實際對原有的規(guī)章制度進行了清查梳理,修訂完善了與誠信建設(shè)相適應的專項管理制度、規(guī)定和辦法,相繼制定了《工程項目綜合信息系統(tǒng)管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《分包及零星勞務(wù)安全管理辦法》等制度,進一步理順了管理流程。不斷強化各級各層次的執(zhí)行力,尤其在總包項目管理、指揮部管理、外協(xié)隊伍管理、現(xiàn)場文明施工、投標報價等工作中,嚴格執(zhí)行公司的管理制度,加大監(jiān)督考核力度,使經(jīng)營管理處于受控狀態(tài),提升了公司的核心競爭力。

3.強化過程監(jiān)控,生產(chǎn)經(jīng)營保持了健康進行。公司圍繞全年目標,結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際,加強過程控制,特別是公司組織的經(jīng)營管理專項檢查,深挖根源,從嚴進行考核處理,在堵塞漏洞、強化管理、降本增效等方面都取得了一定成效。各級管理人員的合同意識、成本意識、風險意識有所增強,以精細化管理為重點的生產(chǎn)經(jīng)營管理得到進一步規(guī)范和提高。各分公司在受金融危機影響嚴重、工程任務(wù)不足且不均衡、經(jīng)營壓力加大的情況下,挖潛降耗,圍繞設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化、施工優(yōu)化等大做文章,提高了工程項目的盈利能力;在分包管理和招投標管理上,建立完善了外協(xié)隊伍的資信檔案,嚴格招投標程序,規(guī)范了外協(xié)隊伍管理。在攀鋼熱軋酸洗線整體搬遷、方圓坯連鑄機等重點項目施工中,參戰(zhàn)單位堅持“恪守標準、持續(xù)改進”的質(zhì)量方針,抓好質(zhì)量控制,確保不生產(chǎn)、不轉(zhuǎn)交不合格工程及產(chǎn)品,密切配合小甲方做好后續(xù)服務(wù),保證了這兩項重點工程一次性試車成功。