【摘要】企業(yè)集團是市場經(jīng)濟和股份制不斷發(fā)展的產(chǎn)物，其基本架構是母子公司的組合。為了應對新的形勢、促進自身發(fā)展，企業(yè)集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內容，強化企業(yè)集團的財務控制具有重要意義，能夠為集團的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。本文闡述了集團財務控制的基本內容及其重要性，指出了其現(xiàn)存問題并提出相應的政策建議。

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務控制；強化

一、企業(yè)集團財務控制概述

隨著市場經(jīng)濟和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團。從某種意義上來說，企業(yè)集團體現(xiàn)了一個國家的經(jīng)濟競爭實力，當今世界上國家之間的經(jīng)濟競爭，主要表現(xiàn)為跨國公司和企業(yè)集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國企業(yè)集團，這也是我國企業(yè)進行戰(zhàn)略性重組的主要目標。從法律地位上看，集團下屬企業(yè)都是獨立的法人實體，這不利于企業(yè)集團之間的融合，因此非常有必要實施從一體化的財務控制，從而促進企業(yè)集團內部的融合。財務控制對于企業(yè)集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團進行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業(yè)集團具有相當大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結，有很多手段可以實施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團日?；顒拥恼麄€過程。

二、企業(yè)集團財務控制現(xiàn)存問題

第一，公司治理機制形同虛設，財務控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團并沒有形成人格化的股權，董事會沒有發(fā)揮起應有的作用，這使得內部人控制有機可乘，弱化了基于股權的財務控制。綜觀西方的企業(yè)集團，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構建起來的，而我國的很多企業(yè)集團卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結在一起，產(chǎn)權關系不明晰，財務關系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權構建合理的公司治理機制。

1環(huán)境變遷與理論視角

當前，金融風暴橫掃全球，我國外向型企業(yè)集團在經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，無疑受到巨大沖擊。據(jù)海關統(tǒng)計，2008年前三季度，我國外貿進出口總值19671億美元，同比增長25．2％。其中，出口10740億美元，增長22．3％，扣除價格因素后實際增長11．8％，比2007年同期增速減少8．1個百分點，尤其是從10、11月份開始，出口額增速呈下降趨勢，說明金融危機對我國出口貿易的負面效應已日漸顯現(xiàn)。8月份前，受影響的還主要是出口歐美市場的企業(yè)，進入9、10月份后，出口日、韓等國的企業(yè)也紛紛被殃及，出現(xiàn)訂單下降、客戶資金鏈斷裂等情況，勞動密集型行業(yè)所受沖擊最為嚴重。因此，我國大型企業(yè)集團在金融危機依然沒有“見底”的形勢下，理應沉著應對，尋找克服經(jīng)濟危機影響的有效理論工具，積極設計和調整經(jīng)營戰(zhàn)略。

動態(tài)能力理論（DynamicCapabilityTheory，DCT）是建立在資源觀與核心能力觀基礎上，企業(yè)為了在動態(tài)多變環(huán)境下獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領先競爭對手而出現(xiàn)的新理論。R．DAveni于1994年出版的《超越競爭》全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。他認為動態(tài)能力是企業(yè)為使產(chǎn)品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續(xù)地建立、調適、重組其內外部的各項資源與環(huán)境來達到競爭優(yōu)勢的一種彈性能力。該理論的核心內容包括：①企業(yè)能夠利用其能力從事組織活動，包括在內外環(huán)境與條件分析與研究的基礎上動態(tài)能力的確定、培育、應用、評價。動態(tài)能力理論十分關注外部快速變化的市場環(huán)境，特別強調內外部資源和能力的整合，為全面認識競爭優(yōu)勢的來源提供了一個比較完善的分析框架；②公眾消費分散化及市場需求的不斷變換，企業(yè)關鍵資源和能力被替代的風險加劇，其難以模仿性和不可替代性的普遍意義削弱；③科技的發(fā)展及信息網(wǎng)絡的廣泛使用，公眾獲得知識的多樣化，例如某公司通過核心技術開發(fā)了某種產(chǎn)品在市場上銷售，其競爭對手往往能夠通過反求工程（ReverseEngineering，RE）等手段獲得技術秘訣。

2模型構建與案例研究

2．1模型構建

根據(jù)企業(yè)集團自身發(fā)展和金融危機等外部環(huán)境不斷變化的特點，遵循動態(tài)能力理論的基本原理，本文設計出基于動態(tài)能力的企業(yè)集團戰(zhàn)略模式（見圖1）。該模型的運作機理是：首先，外部環(huán)境的變化對集團的戰(zhàn)略調整起到“刺激”作用，一方面諸如國際金融風暴、政治動蕩、生態(tài)危機等環(huán)境的變化要求企業(yè)集團從戰(zhàn)略上予以重新定位；同時，整體戰(zhàn)略制定后，企業(yè)集團就能更好地適應外部環(huán)境的變遷；其次，作為企業(yè)集團，按照動態(tài)能力理論的要求，從動態(tài)能力的勘定（戰(zhàn)略目標的規(guī)劃）→戰(zhàn)略的制定與能力的孕育→新戰(zhàn)略的實施與應用→戰(zhàn)略監(jiān)控與評價等，是一整套動態(tài)管理的過程和交叉滲透的模式。第三，企業(yè)集團的新戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢?；趧討B(tài)能力理論的企業(yè)集團戰(zhàn)略模式的最大優(yōu)勢在于為企業(yè)集團自身提供防范和化解風險，主動激活“造血功能”，在最短的時間內恢復或塑造新的戰(zhàn)略管理模式，以應對危機的侵害與威脅。

摘要：隨著國內外宏觀經(jīng)濟變化加快、經(jīng)濟增速放緩、國內產(chǎn)業(yè)結構升級，涌現(xiàn)了大量的企業(yè)集團。集團業(yè)務日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團管控的迫切需求，財務管控是集團管控的核心。本文從企業(yè)集團治理的總體框架入手，通過對企業(yè)集團管控的理論研究及集團公司治理存在的問題分析，從而提出財務戰(zhàn)略管控的思路和具體措施，以期對我國企業(yè)集團在集團層面上實現(xiàn)財務戰(zhàn)略管控帶來一定啟發(fā)作用。

關鍵詞：企業(yè)集團；公司治理；集團管控；財務戰(zhàn)略管控

近年來，我國企業(yè)集團的數(shù)量和規(guī)模不斷增長和擴大，這一方面有利于增強企業(yè)抗風險的能力，通過資本的擴大效應提高業(yè)務規(guī)模；同時也對企業(yè)集團如何屹立于世界之林，實現(xiàn)價值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統(tǒng)觀點認為企業(yè)集團只是子公司的個數(shù)積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責，子公司做好利潤中心即可。經(jīng)過了這些年的探索，人們對企業(yè)集團有了新的認識和觀念，企業(yè)集團整合子公司之間共同構成一個大的價值鏈，每個子公司和母公司都是為集團大的價值鏈服務的，是一個有機的整體[1]。企業(yè)集團要實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略目標，需要在戰(zhàn)略角度實現(xiàn)對各子公司及下屬公司的有效管控，財務管控因其職能的特殊性，在集團管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團公司組織結構，更要求建立戰(zhàn)略財務管控，不僅要重視絕對值的純財務指標，更應重視財務運營指標的達成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價。

1企業(yè)集團管控的主要方式

1.1企業(yè)集團治理的理論研究。企業(yè)治理源自于理論的研究和相關解決方案，企業(yè)內控主要研究單個法人企業(yè)的內部風險控制，不同于對外部風險的管理和規(guī)避，內部控制主要聚焦企業(yè)對內部決策、管理、運營、銷售、物流等財務活動的可控因素的分析、評估和管理、監(jiān)督[2]。企業(yè)集團已經(jīng)超出了單個法人企業(yè)的范疇，對集團企業(yè)的管理控制也不僅限于對內部流程和內部資源的管理，而是更多聚焦如何發(fā)揮集團的協(xié)同作用，風險分散及風險對沖，從而使企業(yè)集團作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。隨著集團公司的發(fā)展和業(yè)務多元化，集團公司管控逐漸由管運營向管投資、管回報發(fā)展，集團戰(zhàn)略的實施也由集權型逐漸向集權和分權混合型發(fā)展。這一方面基于國內外形勢的日趨復雜化，國際、國內經(jīng)濟形勢和相關政策變化速度加快，企業(yè)需要及時作出反應和決策。另一方面，也是基于日益復雜的股權結構和商業(yè)協(xié)同效應?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)無法在某一行業(yè)或領域靠單打獨斗取得市場和產(chǎn)品優(yōu)勢，必須做好供應鏈上下游、集團企業(yè)內部各企業(yè)、各業(yè)務單元之間的協(xié)同、協(xié)作管理，完善全球化布局，有效規(guī)避財務風險和匯率風險。從全球經(jīng)濟的發(fā)展和變化來看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著價值鏈不斷延伸，催生出大量新的產(chǎn)業(yè)，從而逐漸由新的產(chǎn)業(yè)替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，導致市場越來越分散和多變，呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化的格局。為了應對分散和多變的市場特征，要求企業(yè)需同時具有靈活高效的組織運行系統(tǒng)與較強的創(chuàng)新能力。根據(jù)企業(yè)集團對下屬企業(yè)的集權和分權程度不同，可以分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種模式。相對來說在企業(yè)發(fā)展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業(yè)初期會偏重運營管控型，下屬公司的權限相對較低，以保證在有限的資源下，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略。我國企業(yè)在運營管控型控制模式中經(jīng)驗較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統(tǒng)的傳統(tǒng)文化有千絲萬縷的聯(lián)系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業(yè)部對市場的反應速度，集團企業(yè)運營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團公司認為自己只是一個財務投資者，企業(yè)戰(zhàn)略和運營的事務完全依托下屬企業(yè)董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權投資性企業(yè)集團，搭配一定的股權激勵和業(yè)績對賭，有利于集團公司評估不同事業(yè)部或下屬公司的財務貢獻度，但往往會導致企業(yè)資源的浪費，各業(yè)務單元協(xié)調性差，重復建設成本高，對企業(yè)集團整體價值的提升貢獻度減弱。戰(zhàn)略管控則是介于兩者之間的一種集團管控模式，相對比較靈活，既能保證集團公司在涉及重大財務和戰(zhàn)略問題上的統(tǒng)一與最終決策權，又能充分發(fā)揮下屬公司的主觀能動性，調動各管理層的積極性，有效利用當?shù)刭Y源及經(jīng)驗[3]。企業(yè)集團的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協(xié)調一體的系統(tǒng)化方向發(fā)展。1.2企業(yè)集團治理存在的主要問題。企業(yè)集團責、權、利的劃分不清。好多企業(yè)集團成立之初并未考慮為什么要成立集團，只是因為投資和參股的公司多了，要罩上一個集團的帽子，顯示實力和形象，實際上各業(yè)務板塊之間的聯(lián)系并不密切。在劃分母公司、子公司、關聯(lián)公司、聯(lián)營公司的職責、權限大小、績效標準上沒有系統(tǒng)、可靠的方式方法，導致集團大而不強、效率低下、資源浪費等。沒有嚴謹明確的集團管控理論和方法指導，組織結構不明確，下屬二級、三級企業(yè)管理層兼職，沒有足夠精力來傳達集團的戰(zhàn)略思想。關于企業(yè)集團的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經(jīng)驗，國外的公司大了以后基本上以事業(yè)部單獨成立獨立的法人機構，很少出現(xiàn)類似國內的多元化經(jīng)營集團在一個法人主體下。傳統(tǒng)的法人治理結構中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責、要求和相關權利、利益關系的規(guī)定，在企業(yè)集團中并不適用。董事會形同虛設。董事會作為企業(yè)運營的權利機構，在集團的下級公司中，往往權利受到了很大的限制。容易出現(xiàn)集團多頭指揮，導致下屬企業(yè)無所適從。最終董事會因權限有限，碰到問題直接反饋給集團公司，等待上級領導指示的情況也是比較普遍的。

2財務戰(zhàn)略管控的程序和方法

【摘要】本文分析了財務控制的三種模式的特征及各自的優(yōu)缺點，在此基礎上討論了影響企業(yè)集團選擇財務控制模式的內外部因素，本文對企業(yè)集團選擇財務控制模式做了有益的探索。

【關鍵詞】企業(yè)集團財務控制控制模式影響因素

財務控制是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財務管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團財務控制模式，通過組織結構的設計、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當?shù)拇胧?，保證會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團財務控制的最終目標。具體講企業(yè)集團財務控制模式包括以下三種：“集權型”財務控制模式、“分權型”財務控制模式和“集分結合型”財務控制模式。

一、“集權型”財務控制模式特征及其優(yōu)缺點

集權型財務控制模式是將子公司業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務決策權，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內容。其特點是：集團內部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

實施“集權型”財務控制的優(yōu)點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調能力較強。把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團總體目標的實現(xiàn)；有效的融資決策，集團可以憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團的稅務籌劃，能最大限度降低稅負。

摘要:資金管理是企業(yè)財務管理的重要內容，“現(xiàn)金為王”詮釋了企業(yè)資金管理的重要地位。對于企業(yè)集團而言，實施完善的資金管理，可以幫助企業(yè)集團加強風險管控和效益提升。本文從企業(yè)集團資金管理目標出發(fā)，結合企業(yè)集團資金管理的主要問題，進而闡明了企業(yè)集團資金管理的主要措施。

關鍵詞:企業(yè)集團;資金管理

企業(yè)集團是我國企業(yè)多元化與規(guī)?；l(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的重要組織形式。企業(yè)集團的組織架構一般是母子公司架構，即以母公司為股東，通過控股、參股等股權合作形式，設立全資子公司、控股子公司、共同控制公司、參股公司等多種子公司，從而形成龐大的企業(yè)集團。同時，有些企業(yè)集團母公司也會通過設立非法人分支機構，實現(xiàn)集團的分業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。不管何種形式的企業(yè)集團，其基礎都是分業(yè)經(jīng)營，即各企業(yè)間相對獨立，進而財務獨立核算。由于不同企業(yè)所處行業(yè)及自身經(jīng)營管理水平不同，企業(yè)集團內部各企業(yè)間資金有盈有缺，影響企業(yè)集團整體資金管理效率與效益。因此，加強企業(yè)集團資金管理尤為重要。

一、企業(yè)集團資金管理目標

(一)有效提升企業(yè)集團資金風險防控能力

企業(yè)集團是企業(yè)的集合，一般涵蓋國民經(jīng)濟多個行業(yè)，由于各行業(yè)所處的發(fā)展階段不同，資金管理往往有不同的需求。加強企業(yè)集團資金管理，需要掌握各個企業(yè)所處行業(yè)的不同特點，通過綜合平衡實施資金管理，提升企業(yè)集團資金風險抵御能力。

1、子公司內部治理模型

公司治理有廣義和狹義之分?？夏岫?N.戴頓關于公司治理是指“董事會據(jù)以監(jiān)督經(jīng)理行為的過程、結構和關系”可以看作是對公司治理的狹義定義，也可以作為我們對公司內部治理的概括說明。這樣，我們就先籠統(tǒng)把治理看作是董事會的工作，管理是經(jīng)理層的工作。管理是一等級體系，而董事會成員則擁有同等的權利和責任，盡管董事長可能擁有更大的權力或影響力，但是并沒有法定的等級。根據(jù)這種分析，可以把董事會看成一個圓圈，置于管理體系的最高層，其主要任務是從事公司治理，而管理體系是一個等級型，主要從事經(jīng)營管理業(yè)務。在單一法人制企業(yè)，公司治理與管理的結合主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理層面，二者關系如圖1-1。

但在子公司，由于存在單一控股的法人大股東，其治理結構和治理機制均與單一法人制企業(yè)不同。一方面，法人股具有“經(jīng)濟人”的人格化特征，法人股東一般是企業(yè)內最有積極性參與公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作為子公司控股大股東，子公司的經(jīng)營績效與其利益息息相關，因而有很強的動機監(jiān)督子公司經(jīng)營，同時由于其持有子公司的絕對多數(shù)股份，其投票權對子公司經(jīng)營者構成直接威脅，因此也有實力進行監(jiān)督。這樣，母公司對子公司治理權的要求，往往比單一法人制企業(yè)的股東更進一步，并不僅僅停留在監(jiān)督和激勵經(jīng)營者層面。在實踐中，母公司通常會通過子公司董事會，在掌握子公司重大經(jīng)營管理事項決策權的同時，還憑借簽訂公司章程，頒布管理政策，實施信息系統(tǒng)和決定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性經(jīng)營管理權。于是，子公司內部就呈現(xiàn)出治理向管理滲透的現(xiàn)象，二者關系如圖1-2。

比較單一法人制企業(yè)和子公司的內部治理模型，我們可以發(fā)現(xiàn)子公司內部治理具有以下幾個特征：

第一、有限委托和關系。按照委托－理論，在單一法人制企業(yè)，法人財產(chǎn)所有權與法人財產(chǎn)經(jīng)營權一般高度分離，董事會并不干預經(jīng)營者的日常經(jīng)營。但在子公司內部，由于存在著單一控股的法人大股東，以及受集團整體利益最大化的驅動，董事會并不將所有的日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權委托給經(jīng)營者，經(jīng)營者不再擁有完整的日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權，具體表現(xiàn)為圖1－2中的治理權向管理權的滲透。這樣，子公司內部就出現(xiàn)了董事會以部分治理職能代替經(jīng)營者部分管理職能，經(jīng)營者接受有限委托，行使有限的日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權的情況。

第二、所有權、控制權和經(jīng)營權的較大程度重合。兩權分離基礎上的委托制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容之一，公司股東、董事會和經(jīng)營者分別掌握了公司的所有權、控制權和經(jīng)營權，三權劃分清晰，分離程度高，只在特定層面上實現(xiàn)結合：所有權和控制權的結合主要體現(xiàn)在股東按股權比例派出產(chǎn)權代表進入董事會；控制權和經(jīng)營權的結合主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層面（表現(xiàn)為圖1－1中治理與管理重合部分），即董事會負責戰(zhàn)略決策，經(jīng)營者負責戰(zhàn)略執(zhí)行。但在子公司，特別是全資子公司，一方面，由于股東數(shù)量有限且母公司一股獨大，其一般不成立股東大會，子公司董事長、執(zhí)行董事和總經(jīng)理往往由母公司高層管理人員或者執(zhí)行董事兼任，并且有時一人身兼數(shù)職。這樣，子公司的所有權、控制權和經(jīng)營權在權利擁有人身份上實現(xiàn)了部分重合；另一方面，子公司董事會除了保留重大經(jīng)營事項決策權以外，往往還保留著部分日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權，尤其是與集團整體利益密切相關的權利。這樣，子公司的控制權和經(jīng)營權又在內容上實現(xiàn)了部分重合。表現(xiàn)在治理模型上，圖1－2中的治理與管理重合部分比圖1－1的大。

[摘要]文章系闡述了企業(yè)集團內部審計的職能，企業(yè)集團內部審計的現(xiàn)狀及現(xiàn)存問題以及解決方法，企業(yè)集團內部審計的發(fā)展趨勢等問題。并分析了適合我國當前企業(yè)現(xiàn)狀的內審計模式的設置。

[關鍵詞]企業(yè)集團；內部審計現(xiàn)狀；范圍與內容

隨著經(jīng)濟體制改革，我國市場經(jīng)濟的多元化的發(fā)展日益豐富，企業(yè)集團的管理階層增多，為企業(yè)集團內部審計的出現(xiàn)的客觀條件。在集團公司內部，經(jīng)常存在經(jīng)營管理者對所有員工，下級經(jīng)營者管理者對上級經(jīng)營管理者等關系的多重委托經(jīng)濟責任，因此，集團內部審計是在受托經(jīng)濟責任下產(chǎn)生的。雖然我國企業(yè)集團內部審計歷史短暫，但是發(fā)展異常迅速，企業(yè)內部審計人員及相關課題的學者，為企業(yè)集團的健康發(fā)展、企業(yè)集團內部審計學術體系的發(fā)展不斷探索研究。內部審計對企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)績估評，明確企業(yè)內各種復雜的產(chǎn)權關系，發(fā)揮其監(jiān)督職能具有不可替代的作用。

一，企業(yè)集團內部審計的職能

關于內部審計的職能，我國審計理論界說法不一。有單職能論，即監(jiān)督職能；有兩職能論，即監(jiān)督、控制職能；有三職能論即監(jiān)督、控制、評價職能；有四職論即監(jiān)督、控制、評價、服務職能。三職能論曾在我國審計理論界占據(jù)主導地位。然而，隨著我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變，內部審計的服務職能顯得越來越重要，逐漸成為一種主要的職能，而監(jiān)督、控制和評價職能也隨著宏觀環(huán)境的改變而呈現(xiàn)出新的特點。

（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內部審計的基本職能。內部審計產(chǎn)生的根本動因是企業(yè)中存在的委托關系，內部審計人員對經(jīng)濟責任的履行情況進行監(jiān)督。內部審計必須全面發(fā)揮其監(jiān)督的職能，側重于會計監(jiān)督的含義，內部審計最能發(fā)揮對會計的監(jiān)督作用。

［摘要］針對企業(yè)集團而言，當前在開展資金管理工作時，采用的管理方式有兩種，一個是現(xiàn)金池，另一個是資金部。在這兩種管理模式中，現(xiàn)金池具備的優(yōu)勢在于，有效提升資金管理水平，減少成本投放。所以，當前我國大部分企業(yè)集團都采用現(xiàn)金池的管理方式。文章將重點闡述現(xiàn)金池管理的意義，結合基于現(xiàn)金池管理模式的企業(yè)集團資金管理注意的問題，提出基于現(xiàn)金池管理模式下的企業(yè)集團資金管理對策。

［關鍵詞］現(xiàn)金池管理;企業(yè)集團;資金管理

1現(xiàn)金池管理的意義

現(xiàn)金池管理，是指屬于同一家集團企業(yè)的一個或多個成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中，主賬戶通常由集團總部控制，成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付。這種形式主要用于利息需要對沖。經(jīng)過長時間運營和發(fā)展，我國部分企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模逐漸擴充，并且也把現(xiàn)金池管理方式運用其中，其給企業(yè)集團帶來的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)出來，具體展現(xiàn)在以下幾個方面。首先，隨著企業(yè)集團運營規(guī)模的擴充，旗下設有諸多子公司，在這種情況下，資金分布比較分散，要想實現(xiàn)資金集中管理，各個企業(yè)都采用現(xiàn)金池管理方式，有效地提升了企業(yè)集團資金管理水平。其次，在資金得到高效管理之后，可以實現(xiàn)企業(yè)集團資金統(tǒng)籌規(guī)劃，降低各個子公司對資金占有量，提升企業(yè)資金支持水平，減少資金風險出現(xiàn)。最后，針對“走出去”的企業(yè)集團而言，通過實現(xiàn)現(xiàn)金池管理，在實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理的同時，還能對資金進行科學調度，讓資金給企業(yè)運營發(fā)展提供支持，并實現(xiàn)對資金風險的科學把控。在現(xiàn)金池管理模式作用下，能夠有效提高企業(yè)集團資金管理水平，將資金價值充分發(fā)揮，給企業(yè)集團穩(wěn)定運行和發(fā)展提供資金支持。

2基于現(xiàn)金池管理模式的企業(yè)集團資金管理需注意問題

(1)強化與金融機構合作。從目前情況來說，我國大部分企業(yè)集團廣泛采用現(xiàn)金池管理方式，在今后一段時間內應用發(fā)展前景良好。企業(yè)在應用現(xiàn)金池管理方式以后，對和金融機構合作上提出了嚴格的標準。因此，企業(yè)在采用現(xiàn)金池管理方式以后，和金融機構在行動上產(chǎn)生一種合作關系，不但可以帶動金融業(yè)務快速發(fā)展，同時也能給企業(yè)資金管理提供支持，是一個雙贏的戰(zhàn)略模式。然而，現(xiàn)金池是否可以獲取理想的成果，金融機構在其中發(fā)揮著重要作用。除此之外，在現(xiàn)金池管理模式下，需要金融機構開發(fā)更多源于資金方面的功能。在此過程中，通過利用金融機構開展新業(yè)務，企業(yè)集團在不會給各個子公司帶來影響的環(huán)境下，實現(xiàn)對企業(yè)剩余資金集中管理。由此可見，現(xiàn)金池管理模式下，企業(yè)集團需要強化和金融機構的合作，實現(xiàn)企業(yè)集團健康發(fā)展。(2)強化預算資金管理。在進行現(xiàn)金池管理過程中，企業(yè)集團需要根據(jù)現(xiàn)金池管理要求，適當?shù)恼{整管理內容。而調整核心在于企業(yè)現(xiàn)有的資金管理體系，企業(yè)集團旗下設有諸多子公司，在此過程中，需要各個子公司資金管理和應用具備規(guī)范性。為了落實該目標，需要企業(yè)集團做好資金預算管理工作。一方面，需要企業(yè)集團定期進行預算管理;另一方面，需要企業(yè)秉持預算外的事情堅決不做的標準，全面提高企業(yè)資金預算管理水平，根據(jù)企業(yè)資金預算管理工作進行工作。在強化預算資金管理過程中，涉及的內容有兩點:首先，根據(jù)資金管理需求，由企業(yè)集團財務部門根據(jù)實際狀況，科學設定資金管理權責。其次，通過企業(yè)集團集中管理，強化和各個子公司之間合作管理，結合各個子公司預算情況，設定子公司資金支出限額。

一、引言

二十世紀九十年代后期，全球經(jīng)濟發(fā)生了深刻變革和快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展環(huán)境隨之發(fā)生顯著改變，日漸衰落的戰(zhàn)略管理思想重新被人們審視與倚重。如何全面實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展優(yōu)先考慮的重大命題。然而，我國大部分企業(yè)集團未對此趨勢引起足夠的重視，很多企業(yè)運用的財務管理理論難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。所以，我們要深入分析目前運用的財務管理理論，并站在新的戰(zhàn)略高度上，提出制定財務戰(zhàn)略的新理念、新觀點。

二、企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀

目前，我國一些企業(yè)管理層過分重視產(chǎn)品的銷售量和市場份額，輕視財務管理的重要性，管理理念落后僵化，企業(yè)管理逐步形成生產(chǎn)經(jīng)營型管理，難以全面體現(xiàn)管理財務和風險控制的戰(zhàn)略作用。另外，由于受體制變化和經(jīng)濟環(huán)境變化影響，企業(yè)集團在提高財務管理地位和作用上遇到較大阻礙，財務管理沒有為企業(yè)集團發(fā)展發(fā)揮作用。企業(yè)集團，特別是一些家族企業(yè)，在發(fā)展初期，主要以地緣關系和血緣關系為聯(lián)系紐帶，不信任團體外的人。在財務管理崗位上，以“忠誠度”作為財務人員的主要考核依據(jù)，無地緣、血緣關系的財務人員，在實際工作中難以平衡各種利益關系。因此，一些企業(yè)財務人員缺少專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務能力，難以為決策層提供有效的財務信息。資金是每個企業(yè)集團生存發(fā)展的必要條件。生產(chǎn)經(jīng)營活動需要大量資金，流動資金不足成為制約企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展的瓶頸問題。一方面，企業(yè)管理層為融資、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)確立較高的地位，而財務管理在企業(yè)地位較低。另一方面，企業(yè)經(jīng)營信息大多來自市場，主要由銷售人員收集和提供，財務人員不參與信息收集與分析，導致決策信息的可靠度和準確性不足。

三、企業(yè)集團財務管理存在問題

1.投資戰(zhàn)略管理問題。第一，投資結構單一，經(jīng)營風險較大。一些企業(yè)集團雖然經(jīng)營范圍廣，但經(jīng)營種類較少，單一品種銷售額占比高，有的甚至超過企業(yè)總銷售額的一半，產(chǎn)生產(chǎn)品集中風險，難以起到降低波動、規(guī)避風險的作用。第二，資金閑置、流動資產(chǎn)收益率低。部分企業(yè)經(jīng)歷多年發(fā)展后，逐步積累下一定的原始資本。但是，因為缺乏良好的投資項目，或者由于企業(yè)管理戰(zhàn)略較為保守，資金閑置現(xiàn)象普遍，導致企業(yè)投資收益不高。有效利用資金、提高投資回報率成為這些企業(yè)的主要任務。2.籌資戰(zhàn)略管理問題。一方面，當缺少優(yōu)良的投資項目時，企業(yè)難以全面開展籌資活動。另一方面，當企業(yè)集團資金充足，未通過負債籌資時，企業(yè)沒有充分利用財務杠桿，提高投資回報率，在資本市場上難有作為。部分企業(yè)集團的資金雖能滿足日常經(jīng)營需要，但是，不足以全面拓展市場，實現(xiàn)快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)籌資戰(zhàn)略是財務戰(zhàn)略管理的重要組成部分，必須引起企業(yè)決策層的高度重視。卓越的融資戰(zhàn)略可以為企業(yè)全面戰(zhàn)略提供最佳的資源配置，是促進企業(yè)快速發(fā)展的火箭推進器。3.分配戰(zhàn)略管理問題。發(fā)放年度現(xiàn)金股利，有助于維護股東權益并建立企業(yè)正面形象。但現(xiàn)金股利分配減少了資本公積，降低了企業(yè)風險管控能力，影響企業(yè)中遠期發(fā)展。在企業(yè)未來遇到好的投資項目和重大發(fā)展機遇時，如果企業(yè)缺少可調動資金，且企業(yè)難以有效運用原有資金重新融資，則會顯著提高財務成本。經(jīng)營比較保守的企業(yè)，普遍存在低負債、低杠桿、少投資、高現(xiàn)金股利的情況，導致企業(yè)在市場競爭中處于不利境地，根本原因就在于財務戰(zhàn)略管理上出現(xiàn)問題，重新選擇財務戰(zhàn)略成為企業(yè)集團的當務之急。

財務集中管理主要目的是通過調整財務管理流程，加快內部資金的融通和資產(chǎn)的周轉，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他財務行為，達到合理配置各項資源，加強逐級管理，降低財務風險，實現(xiàn)整體效益提升的財務目標，為實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略打好基礎。本文就企業(yè)集團為何要實行以及如何實現(xiàn)財務集中管理進行論述。

一、企業(yè)集團實施財務集中管理的必要性

隨著企業(yè)集團的發(fā)展，管理層次的增加，現(xiàn)有的管理體制和信息技術的發(fā)展無法與企業(yè)集團規(guī)模的擴展相協(xié)調，致使集團公司與下屬企業(yè)之間信息不對稱問題日益突出，企業(yè)集團的整體效率每況愈下。信息不對稱問題分別在財務的核算層、控制層和決策層三個層面上均有所體現(xiàn)。財務核算的時滯導致業(yè)務和財務難以同步進行，以致財務系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)集團中其他部門的信息相融合，產(chǎn)生了信息壁壘，財務核算層無法為控制層提供其所需的管理信息?？刂茖拥挠媱澛毮?、事中控制職能和事后的統(tǒng)計分析職能所依賴的信息質量低下，計劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計分析結果的準確性都因此受到不同程度的干擾，財務信息無法準確反映經(jīng)濟現(xiàn)象的本質，財務控制更無法實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展對財務提出的要求。決策層所使用的財務信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質量較低，易對決策層產(chǎn)生誤導，降低決策的科學性。因此，能否建立起合理有效的財務控制，使企業(yè)集團充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，對企業(yè)集團來說是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。

通過財務集中管理，打破孤立封閉的財務系統(tǒng)，使財務與業(yè)務同步化，以使信息流、資金流與物流同步，實現(xiàn)動態(tài)、實時、全面的財務控制。由此必須引進新的財務管理模式——財務集中管理。財務集中管理是借助網(wǎng)絡通信和IT技術達到信息的集成與資源的整合。在橫向上，通過財務在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)財務對整個企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的管理。在縱向上，加強集團公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調集團公司與子公司的經(jīng)營目標，以更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益。

二、企業(yè)集團實施財務集中管理的準備工作

企業(yè)集團實施財務集中管理需要同步做好以下各項準備工作。