導語：企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管控分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟變化加快、經(jīng)濟增速放緩、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結構升級，涌現(xiàn)了大量的企業(yè)集團。集團業(yè)務日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團管控的迫切需求，財務管控是集團管控的核心。本文從企業(yè)集團治理的總體框架入手，通過對企業(yè)集團管控的理論研究及集團公司治理存在的問題分析，從而提出財務戰(zhàn)略管控的思路和具體措施，以期對我國企業(yè)集團在集團層面上實現(xiàn)財務戰(zhàn)略管控帶來一定啟發(fā)作用。

關鍵詞：企業(yè)集團；公司治理；集團管控；財務戰(zhàn)略管控

近年來，我國企業(yè)集團的數(shù)量和規(guī)模不斷增長和擴大，這一方面有利于增強企業(yè)抗風險的能力，通過資本的擴大效應提高業(yè)務規(guī)模；同時也對企業(yè)集團如何屹立于世界之林，實現(xiàn)價值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統(tǒng)觀點認為企業(yè)集團只是子公司的個數(shù)積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責，子公司做好利潤中心即可。經(jīng)過了這些年的探索，人們對企業(yè)集團有了新的認識和觀念，企業(yè)集團整合子公司之間共同構成一個大的價值鏈，每個子公司和母公司都是為集團大的價值鏈服務的，是一個有機的整體[1]。企業(yè)集團要實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略目標，需要在戰(zhàn)略角度實現(xiàn)對各子公司及下屬公司的有效管控，財務管控因其職能的特殊性，在集團管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團公司組織結構，更要求建立戰(zhàn)略財務管控，不僅要重視絕對值的純財務指標，更應重視財務運營指標的達成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價。

1企業(yè)集團管控的主要方式

1.1企業(yè)集團治理的理論研究。企業(yè)治理源自于理論的研究和相關解決方案，企業(yè)內(nèi)控主要研究單個法人企業(yè)的內(nèi)部風險控制，不同于對外部風險的管理和規(guī)避，內(nèi)部控制主要聚焦企業(yè)對內(nèi)部決策、管理、運營、銷售、物流等財務活動的可控因素的分析、評估和管理、監(jiān)督[2]。企業(yè)集團已經(jīng)超出了單個法人企業(yè)的范疇，對集團企業(yè)的管理控制也不僅限于對內(nèi)部流程和內(nèi)部資源的管理，而是更多聚焦如何發(fā)揮集團的協(xié)同作用，風險分散及風險對沖，從而使企業(yè)集團作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。隨著集團公司的發(fā)展和業(yè)務多元化，集團公司管控逐漸由管運營向管投資、管回報發(fā)展，集團戰(zhàn)略的實施也由集權型逐漸向集權和分權混合型發(fā)展。這一方面基于國內(nèi)外形勢的日趨復雜化，國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢和相關政策變化速度加快，企業(yè)需要及時作出反應和決策。另一方面，也是基于日益復雜的股權結構和商業(yè)協(xié)同效應?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)無法在某一行業(yè)或領域靠單打獨斗取得市場和產(chǎn)品優(yōu)勢，必須做好供應鏈上下游、集團企業(yè)內(nèi)部各企業(yè)、各業(yè)務單元之間的協(xié)同、協(xié)作管理，完善全球化布局，有效規(guī)避財務風險和匯率風險。從全球經(jīng)濟的發(fā)展和變化來看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著價值鏈不斷延伸，催生出大量新的產(chǎn)業(yè)，從而逐漸由新的產(chǎn)業(yè)替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，導致市場越來越分散和多變，呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化的格局。為了應對分散和多變的市場特征，要求企業(yè)需同時具有靈活高效的組織運行系統(tǒng)與較強的創(chuàng)新能力。根據(jù)企業(yè)集團對下屬企業(yè)的集權和分權程度不同，可以分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種模式。相對來說在企業(yè)發(fā)展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業(yè)初期會偏重運營管控型，下屬公司的權限相對較低，以保證在有限的資源下，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略。我國企業(yè)在運營管控型控制模式中經(jīng)驗較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統(tǒng)的傳統(tǒng)文化有千絲萬縷的聯(lián)系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業(yè)部對市場的反應速度，集團企業(yè)運營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團公司認為自己只是一個財務投資者，企業(yè)戰(zhàn)略和運營的事務完全依托下屬企業(yè)董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權投資性企業(yè)集團，搭配一定的股權激勵和業(yè)績對賭，有利于集團公司評估不同事業(yè)部或下屬公司的財務貢獻度，但往往會導致企業(yè)資源的浪費，各業(yè)務單元協(xié)調(diào)性差，重復建設成本高，對企業(yè)集團整體價值的提升貢獻度減弱。戰(zhàn)略管控則是介于兩者之間的一種集團管控模式，相對比較靈活，既能保證集團公司在涉及重大財務和戰(zhàn)略問題上的統(tǒng)一與最終決策權，又能充分發(fā)揮下屬公司的主觀能動性，調(diào)動各管理層的積極性，有效利用當?shù)刭Y源及經(jīng)驗[3]。企業(yè)集團的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協(xié)調(diào)一體的系統(tǒng)化方向發(fā)展。1.2企業(yè)集團治理存在的主要問題。企業(yè)集團責、權、利的劃分不清。好多企業(yè)集團成立之初并未考慮為什么要成立集團，只是因為投資和參股的公司多了，要罩上一個集團的帽子，顯示實力和形象，實際上各業(yè)務板塊之間的聯(lián)系并不密切。在劃分母公司、子公司、關聯(lián)公司、聯(lián)營公司的職責、權限大小、績效標準上沒有系統(tǒng)、可靠的方式方法，導致集團大而不強、效率低下、資源浪費等。沒有嚴謹明確的集團管控理論和方法指導，組織結構不明確，下屬二級、三級企業(yè)管理層兼職，沒有足夠精力來傳達集團的戰(zhàn)略思想。關于企業(yè)集團的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經(jīng)驗，國外的公司大了以后基本上以事業(yè)部單獨成立獨立的法人機構，很少出現(xiàn)類似國內(nèi)的多元化經(jīng)營集團在一個法人主體下。傳統(tǒng)的法人治理結構中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責、要求和相關權利、利益關系的規(guī)定，在企業(yè)集團中并不適用。董事會形同虛設。董事會作為企業(yè)運營的權利機構，在集團的下級公司中，往往權利受到了很大的限制。容易出現(xiàn)集團多頭指揮，導致下屬企業(yè)無所適從。最終董事會因權限有限，碰到問題直接反饋給集團公司，等待上級領導指示的情況也是比較普遍的。

2財務戰(zhàn)略管控的程序和方法

2.1財務戰(zhàn)略管控的總體思路。胡逢才（2004）認為，集團財務管控的根本目的在于管理控制集團內(nèi)部各部門和人員的財務活動及財務動向以達到集團財務目標。羅乾宜（2012）認為，企業(yè)集團財務管控應是“集中財權，放經(jīng)營權”，既保持集團公司的管控能力，又保持企業(yè)對政策及市場的快速反應能力。財務戰(zhàn)略是基于企業(yè)整體戰(zhàn)略基礎上，對財務組織結構、投資、融資、報告及財務管理的長期和方向性的規(guī)劃與指導。財務戰(zhàn)略管控是在企業(yè)整體戰(zhàn)略基礎上，保證企業(yè)運營和財務目標的達成在財務戰(zhàn)略層面上應做的系統(tǒng)化的管控措施。從財務管控的方式上來看，有垂直型管控、分散型管控和混合型財務管控模式。財務戰(zhàn)略管控為混合型財務管控模式，主要基于企業(yè)戰(zhàn)略視角，從財務角度最大限度的支持企業(yè)戰(zhàn)略，既保證集團作為一個整體在戰(zhàn)略上的統(tǒng)一性，有效利用資源，又可以充分發(fā)揮各子公司及下屬單位的經(jīng)營自主權，調(diào)動他們的積極性，最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化[4]。2.2財務戰(zhàn)略管控的具體措施。2.2.1建設具有財務戰(zhàn)略管控能力的財務組織結構及權限分配方案隨著全球化趨勢的加劇，現(xiàn)代企業(yè)集團投資層次多、業(yè)務多元化、跨地域、跨文化經(jīng)營已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，沒有強有力的財務管控，就會出現(xiàn)資源浪費、經(jīng)營不達預期、管理松散或組織僵化等“集團通病”，為了實現(xiàn)管控與靈活的有效平衡，首先需要有適應集團公司的財務管控組織結構，來解決責、權、利的分配問題。從目前國際上對組織結構的前沿研究來看，純粹的職能型結構或事業(yè)部結構已經(jīng)無法滿足多樣化的企業(yè)經(jīng)營需求，比較流行的做法是建立矩陣式的組織結構，以項目管理的方式支持企業(yè)運營。筆者所在的集團公司以財務投資為主，故子公司行業(yè)較多，年營收規(guī)模超過200億元人民幣。具體到財務部門，從管理效率和專業(yè)化的角度分析，集團層面的財務組織結構以職能劃分不同的控制和管理中心，子公司財務擁有一定的財務自主權，但戰(zhàn)略相關的業(yè)務，審批和決策權均在集團，見表1、表2。在授權方面，對投資業(yè)務給與子公司500萬的額度，500萬以上需經(jīng)集團公司審批；賒銷業(yè)務子公司可以審批50萬元及以下的已有1年以上合作歷史的客戶；融資和部門人員編制及薪酬標準均需事先報集團審批，各子公司在審批額度和人員編制內(nèi)具體執(zhí)行。所有新業(yè)務的開展，必須報經(jīng)集團職能部門（財務部-投資組）復核后，經(jīng)集團董事會或其授權機構審批后方可開展。2.2.2一體化的財務信息系統(tǒng)。真實、有效、及時的財務報告系統(tǒng)是集團企業(yè)信息溝通的主要方式和保障，為了保證財務報告系統(tǒng)的信息質(zhì)量和及時性，有效規(guī)避可能出現(xiàn)的人為操控風險，各集團企業(yè)作為一個整體需要有統(tǒng)一的審核、確認、核算原則，并需有統(tǒng)一的核算流程和報告標準。隨著信息技術的進步，集團企業(yè)為了有效降低核算成本、提高核算效率及準確性，大部分已經(jīng)引入了財務共享的管理理念，統(tǒng)一業(yè)務流程和核算標準。最終會以會計工廠的方式外包給第三方專業(yè)服務機構或集團內(nèi)的財務共享中心部門，這一方面可以獲得更專業(yè)、更及時的服務，另一方面可以使企業(yè)財務人員將精力和目標更多的集中在財務管理和管控上，實現(xiàn)企業(yè)價值增值[5]。2.2.3推行全面預算管理。集團公司層級多、規(guī)模大，有些二級公司或三級公司甚至在國外經(jīng)營，如果沒有很好的預算管理措施，很容易導致下屬公司或事業(yè)部的實際運營情況與集團戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏移而不自知，等集團發(fā)現(xiàn)偏離時為時已晚。推行全面預算管理的目的就是要在保證集團總體戰(zhàn)略框架的前提下，盡可能的給予下屬公司足夠的經(jīng)營自主權和戰(zhàn)略制定權，并及時做出評估。一方面有利于企業(yè)資源配置，提升資源使用效率，另一方面利用全面預算和滾動預算管理，對下屬公司制定的戰(zhàn)略計劃進行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，避免出現(xiàn)較大的、無可挽回的損失。2.2.4建立統(tǒng)一的集團資金管理。資金是企業(yè)運營的血液，也是集團公司進行資源配置的最直接方式。為了提高集團資金的使用效率和對下屬企業(yè)提供有效支持，集團公司需建立統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，完善資金分析、管理平臺，實現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一管理、收支兩條線及集團公司內(nèi)部統(tǒng)一結算，并提高整個集團的投融資能力，全部資金集中調(diào)度。積極探索財務公司模式。2.2.5完善績效評估體系。為了能有效反映戰(zhàn)略視角下各子公司及下屬經(jīng)營單位的實際運營和績效情況，績效評估體系的搭建也需從戰(zhàn)略角度出發(fā)，突出對戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的實際效果。在績效考核的指標設計上，實行“主要績效指標”和“基礎績效指標”的結合，兼顧對創(chuàng)新和優(yōu)秀人員及團隊的獎勵與完成基礎績效條件下的保障。建立完善的績效管理制度和與之匹配的薪酬福利管理制度。對下屬公司的考核，更多引入反映經(jīng)營效率和過程控制的指標，以及對債務風險和償債能力的考核指標。主要有：實際的凈資產(chǎn)收益率與計劃的凈資產(chǎn)收益率的比率；實際總資產(chǎn)收益率與計劃的總資產(chǎn)收益率的比率，計劃的總資產(chǎn)收益率需考慮銀行貸款利息率和集團的財務狀況；實際與計劃的貸款還款額和利息支付額的差異，如出現(xiàn)延期付款則需調(diào)減績效分數(shù)；利潤完成指標、資本性支出控制和安全措施指標也均作為績效考核的主要指標?？梢栽诮y(tǒng)一、及時、有效的財務信息系統(tǒng)基礎上，設計符合集團自身戰(zhàn)略方向的績效考核指標。各層級的目標和戰(zhàn)略均來自于集團的目標和戰(zhàn)略。2.2.6建立審計監(jiān)督機制。有效的戰(zhàn)略管控流程和程序設計還需強有力的監(jiān)督和保障。在國際的企業(yè)治理理論研究和實踐中，強調(diào)由獨立董事和非執(zhí)行董事組成的審計委員會的監(jiān)督、監(jiān)察作用。我國企業(yè)一般在董事會下設審計委員會，協(xié)助董事會工作。審計委員會應當監(jiān)督、指導內(nèi)部審計工作：審閱、督促內(nèi)部審計工作計劃及實施；審閱內(nèi)部審計工作報告，評估內(nèi)部審計結果，督促重大內(nèi)部審計問題的整改。審閱公司財務報告并發(fā)表意見：審閱公司財務報告，并對財務報告的真實性、完整性和準確性提出意見；重點關注公司財務報告的重大會計和審計問題；特別關注財務報告相關的欺詐、舞弊行為及重大錯報的可能性。評估內(nèi)部控制的有效性：評估內(nèi)部控制制度設計的適當性；審閱內(nèi)部控制自我評價報告；審閱外部機構出具的內(nèi)部控制審計報告，與外部審計機構溝通發(fā)現(xiàn)的問題及改進方法；評估內(nèi)部控制評價和審計的結果，督促內(nèi)控缺陷的整改[6]。

3財務戰(zhàn)略管控的意義

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，一方面要明確企業(yè)發(fā)展方向，另一方面要明確企業(yè)財務目標。財務戰(zhàn)略管控有利于在企業(yè)財務目標明確的基礎上，利用財務戰(zhàn)略管控程序和方式，通過對外部、內(nèi)部環(huán)境和資源的分析，從企業(yè)戰(zhàn)略角度及時做出反饋，充分運用企業(yè)資源，有效降低企業(yè)成本，將企業(yè)戰(zhàn)略落地。財務戰(zhàn)略管控有助于將企業(yè)風險控制措施前移，事先規(guī)劃，而不是等風險已經(jīng)發(fā)生以后進行事后的補救，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展。從戰(zhàn)略角度出發(fā)的財務戰(zhàn)略控制，有助于企業(yè)優(yōu)化組織結構，以整個集團作為一個大的價值鏈來審視企業(yè)的業(yè)務活動和下屬公司，規(guī)范責、權、利的體系，對核心管理流程進行梳理。在財務戰(zhàn)略管控體系下，有助于建立科學、全面的績效考核體系，提升企業(yè)集團的整體業(yè)績和管理能力[7]。

4結束語

企業(yè)集團在我國的發(fā)展還屬于起步階段，管理和管控模式處于學習和摸索的過程中。企業(yè)集團戰(zhàn)略管控和財務戰(zhàn)略管控相輔相成，共同為企業(yè)集團的發(fā)展壯大保駕護航。隨著我國經(jīng)濟、技術水平的逐漸提高，國際競爭中的優(yōu)勢越來越強，企業(yè)集團和財務管控的方式、方法必然越來越多，只要我們本著開放、學習的心態(tài)，理論研究與實踐檢驗相結合，未來會有更多的戰(zhàn)略管控方式、方法為企業(yè)所用，助理我國企業(yè)集團在國際、國內(nèi)競爭中脫穎而出。

參考文獻：

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作者:翟磊磊 單位:上海誼盛置業(yè)股份有限公司