1)內(nèi)容摘要:日新月異的商業(yè)環(huán)境使得企業(yè)的所有策略都要隨之而變。對(duì)于企業(yè)的危機(jī)管理更是如此。企業(yè)應(yīng)隨時(shí)根據(jù)其所處商業(yè)環(huán)境的變化而采取相應(yīng)的公共關(guān)系危機(jī)管理策略,與外環(huán)境進(jìn)行積極、及時(shí)、有效的溝通,預(yù)防并有效處理危機(jī)。

關(guān)鍵詞:危機(jī)策略環(huán)境系統(tǒng)“七力”危機(jī)模式

商業(yè)環(huán)境日新月異,包括顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供求、政府、法律、文化……國(guó)際品牌企業(yè)在中國(guó)大陸市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、營(yíng)業(yè)推廣等營(yíng)銷策略上盡其所能地變換手法,力求吸引公眾眼球,但在危機(jī)管理中卻依然固守多年陳舊的做法,致使發(fā)生一系列公共關(guān)系危機(jī),并大多以慘敗收?qǐng)?。但?xì)究其危機(jī)發(fā)生的前因后果卻令人覺得這是必然中的事。

綜觀國(guó)際品牌出現(xiàn)的一系列危機(jī)事件,我們可以看到這樣的共同點(diǎn):這些著名的跨國(guó)企業(yè)都缺乏對(duì)現(xiàn)代中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、消費(fèi)者群體、媒體等所構(gòu)成的環(huán)境正確的認(rèn)識(shí)和把握,并且缺乏與環(huán)境的有效溝通,致使在由于環(huán)境因素引發(fā)的危機(jī)發(fā)生時(shí),手足無措,或反應(yīng)遲鈍或反應(yīng)僵硬,使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益和形象等方面都遭受了重挫。這些反映出當(dāng)今企業(yè)在危機(jī)管理中的重要缺失——危機(jī)系統(tǒng)建構(gòu)不完善,在危機(jī)管理中注重危機(jī)的技術(shù)性處理而忽視危機(jī)的環(huán)境因素尤其是外環(huán)境。

危機(jī)系統(tǒng)論是系統(tǒng)論在危機(jī)管理中的運(yùn)用,其基本思想是:整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)(內(nèi)、外環(huán)境)是多層次、多面向、不斷進(jìn)行復(fù)雜互動(dòng)的。企業(yè)外環(huán)境的危機(jī)是企業(yè)重要的威脅,企業(yè)究竟有沒有能力處理,完全依賴于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的健全,以及綜合企業(yè)內(nèi)部情報(bào)與資源的決策體系是否能做出正確決定。

企業(yè)外在環(huán)境危機(jī)系統(tǒng)的構(gòu)成

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，我國(guó)企業(yè)數(shù)量越來越多，但很多企業(yè)決策者并沒有重視品牌營(yíng)銷的相關(guān)問題。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，我國(guó)企業(yè)想要更好的進(jìn)行發(fā)展，就必須要不斷打造國(guó)際品牌，提升自身品牌在世界范圍內(nèi)的知名度，據(jù)此，本文對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行分析，希望能夠?qū)ΜF(xiàn)實(shí)有所裨益。

關(guān)鍵詞：國(guó)際品牌；營(yíng)銷；發(fā)展

自從改革開放后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，不僅成功加入了WTO，同時(shí)我國(guó)在世界中的地位也越來越高，但從現(xiàn)實(shí)情況來看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)還存在著很大的發(fā)展?jié)摿Γ蚧氖袌?chǎng)既為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的機(jī)遇，也提出了很多的挑戰(zhàn)，尤其是在我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平仍然無法與發(fā)達(dá)國(guó)家相提并論的情況下，想要縮短與國(guó)外的差距，我國(guó)企業(yè)就必須要在保證自身穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上打造國(guó)際品牌，提升我國(guó)企業(yè)的知名度，只有如此才能夠與國(guó)外的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。然而目前我國(guó)在世界知名的品牌并不多，很多企業(yè)決策者都忽視了打造國(guó)際品牌的相關(guān)問題，這無疑不利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。據(jù)此，本文對(duì)現(xiàn)有情況進(jìn)行了分析，嘗試制定了打造國(guó)際品牌的營(yíng)銷策略，具有一定程度上的現(xiàn)實(shí)意義。

一、打造國(guó)際品牌的重要意義

在21世紀(jì)的今天，世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)越來越明顯，無論是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還是世界的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)都存在著競(jìng)爭(zhēng)激烈的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)來說，想要在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“比拼”中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，就必須要重視品牌這一無形資產(chǎn)。正是因?yàn)槠放剖且环N無形資產(chǎn)，所以很多企業(yè)決策者在發(fā)展過程中都忽略了品牌打造的相關(guān)問題，他們往往只注重經(jīng)濟(jì)效益，殊不知經(jīng)濟(jì)效益的取得與品牌存在著十分密切的聯(lián)系，如果品牌營(yíng)銷得當(dāng)，那么企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的獲取將會(huì)更加合理、更加輕松。實(shí)事求是的說，品牌已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，從我國(guó)企業(yè)的品牌建設(shè)來看，華為、聯(lián)想、小米等品牌已經(jīng)在世界范圍內(nèi)具有一定程度上的知名度，尤其是聯(lián)想與華為，其在美國(guó)的發(fā)展情況說明了品牌的重要性，但是，少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的成功很難帶動(dòng)整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，直到如今，我國(guó)還缺少真正意義上的國(guó)際品牌。想要對(duì)這一現(xiàn)狀進(jìn)行改善，就必須要加強(qiáng)對(duì)相關(guān)問題的研究，找出我國(guó)品牌建設(shè)目前存在的問題，明確我國(guó)品牌建設(shè)與國(guó)際品牌建設(shè)存在著的具體差異，為我國(guó)國(guó)際品牌的打造提供堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

二、中國(guó)企業(yè)品牌現(xiàn)狀與存在的問題

1成本控制在酒店行業(yè)的重要性

國(guó)際酒店品牌多種經(jīng)營(yíng)模式涌入中國(guó)，加劇了酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，引起對(duì)成本控制的重視，成本管理由粗框式管理轉(zhuǎn)為精細(xì)化管理。酒店銷售過程中，注重成本控制，可用合理的低價(jià)吸引更多的客戶，從而增長(zhǎng)酒店的市場(chǎng)銷售額，另外合理的低成本在銷售定價(jià)上具有靈活多變的空間，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)，有利于爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，從而提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在酒店經(jīng)營(yíng)管理過程中，成本控制則有利于節(jié)能降耗，降低成本費(fèi)用，從而增加酒店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。合理的成本控制，可以有足夠的空間應(yīng)對(duì)外界多變的經(jīng)濟(jì)因素，是保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前提和基礎(chǔ)。張?jiān)伱?，張?015年發(fā)表《“微利時(shí)代”酒店業(yè)成本控制模式探析》指出，酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“微利時(shí)代”所以在當(dāng)前旅游業(yè)高速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)白日化的環(huán)境下，成本控制尤為重要。

2國(guó)際品牌酒店成本控制存在的問題和局限性

成本控制與管理涉及部門、環(huán)節(jié)較多，不同環(huán)節(jié)的成本管理方法也不盡相同，國(guó)際品牌酒店的成本管理制度相對(duì)國(guó)內(nèi)自營(yíng)酒店比較健全與成熟，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理執(zhí)行過程中，存在較多問題，而財(cái)務(wù)成本管理人員由于職位較低，在管理中又不能充分發(fā)揮有效的管控作用。結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)及文獻(xiàn)研究，成本控制主要存在以下問題。2.1成本管理環(huán)節(jié)不嚴(yán)謹(jǐn)。(1)原材料采購(gòu)及加工環(huán)節(jié)存在的問題。廚師每日上報(bào)原材料采購(gòu)計(jì)劃，第二天與收貨部共同驗(yàn)收。但由于人的責(zé)任心和執(zhí)行力缺失，及被供應(yīng)商利益賄賂，在驗(yàn)收環(huán)節(jié)存在以次充好、尺寸不達(dá)標(biāo)、秤重有水分等問題；廚師在原材料加工過程中利用不充分、浪費(fèi)率高；儲(chǔ)存過程中保管、盤點(diǎn)不細(xì)心，導(dǎo)致食品過期和浪費(fèi)屢見不鮮；原材料市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查流于形式，難以取得真正的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行對(duì)比和有效幫助原材料的定價(jià)，常被供應(yīng)商的各種理由蒙混過關(guān)。(2)餐飲食品、酒水成本控制環(huán)節(jié)存在的問題。食品、酒水飲料成本結(jié)構(gòu)由高、中、低，三檔價(jià)位組成，三檔成本價(jià)格的合理組合，才能達(dá)到行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本率范疇。但在實(shí)際操作中，廚師、吧臺(tái)服務(wù)員供應(yīng)自助餐或圍餐時(shí)往往忽視單餐食品、酒水飲料標(biāo)準(zhǔn)成本的測(cè)算，僅憑經(jīng)驗(yàn)配餐，缺乏主動(dòng)配置餐食成本結(jié)構(gòu)的意識(shí)。基本只關(guān)注當(dāng)月食品成本率(當(dāng)月食品成本/當(dāng)月食品收入)是否合理，如果成本率偏高，事后找原因，管控遲后、被動(dòng)。(3)人工成本控制存在的問題。酒店屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)產(chǎn)業(yè)，人工成本率在22%～30%范疇內(nèi)較為正常。但許多酒店由于生意不佳，都高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，主要由于人工成本結(jié)構(gòu)配比不合理。當(dāng)生意不好時(shí)，酒店為了保證經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，裁減低層不減高層，當(dāng)客房、餐飲宴會(huì)服務(wù)繁忙時(shí)靠臨時(shí)幫工替補(bǔ)，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下滑。而酒店管理層為了培養(yǎng)人才，保留中高層管理者，甚至外聘高職，而管理人員和外籍員工的工資高、福利高，所占人工成本比例偏高，也是導(dǎo)致人工成本居高不下的原因。(4)低值易耗品管理存在的問題。低值易耗品位置分散、品種繁多，管理難度大，需要員工具有較強(qiáng)的責(zé)任感。但在實(shí)際工作中，由于員工流動(dòng)大，管理意識(shí)低，對(duì)酒店的低值易耗品，如玻璃、瓷器、不銹鋼用品、布草等管理不到位，盤點(diǎn)不及時(shí)，報(bào)廢不認(rèn)真，而財(cái)務(wù)成本控制由于人手有限和職位較低，無法做到監(jiān)管面面俱到，造成損壞、浪費(fèi)的損耗率超過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)0.3%，大大增加了重置成本。(5)能耗成本管理存在的問題。能源消耗主要是水、電、天然氣的消耗，由于管理層監(jiān)管不力，員工缺乏責(zé)任心，在使用過程中，經(jīng)常出現(xiàn)廚房常流水，客房常用電，后臺(tái)人走燈未滅的浪費(fèi)現(xiàn)象。2.2員工成本管理意識(shí)淡薄，管理層重視不夠。員工主動(dòng)成本控制意識(shí)淡薄，認(rèn)為與自身利益關(guān)聯(lián)不大，而浪費(fèi)嚴(yán)重。加之品種多，盤點(diǎn)不清，員工私用現(xiàn)象常有，缺乏責(zé)任感。另外，酒店各項(xiàng)成本控制不好，與酒店管理層重視不夠有很大關(guān)系，管理層關(guān)注收入勝過費(fèi)用，對(duì)分散在各部的成本費(fèi)用無精力細(xì)查，缺乏良好的管控體系。另外，還與財(cái)務(wù)的監(jiān)管力度有限，無法引起管理層的重視有關(guān)。2.3成本控制環(huán)節(jié)銜接不暢，本位主義嚴(yán)重。成本控制不好的時(shí)候，一般都以監(jiān)管不力為由，推卸責(zé)任到財(cái)務(wù)部。成本控制不單是財(cái)務(wù)部的工作，需要各部門的配合與參與。成本控制環(huán)節(jié)眾多，牽涉部門、職位較多，主動(dòng)協(xié)調(diào)、溝通比較重要。比如：客用品的管理過程，部門下單—采購(gòu)部訂貨—收貨部驗(yàn)收、制單—部門領(lǐng)用入二級(jí)庫(kù)—樓層服務(wù)員領(lǐng)用、配送客房—庫(kù)管盤點(diǎn)—下單采購(gòu)。這環(huán)節(jié)中，涉及5個(gè)部門以上，5位以上不同職位的員工，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，銜接不暢，否則會(huì)影響正常工作進(jìn)程。然而在工作中，由于員工素質(zhì)不高，管理層面有限，主人翁意識(shí)缺乏，凡事只站在本位角度看問題，不懂換位思考，推卸責(zé)任，部門保護(hù)主義、本位主義嚴(yán)重，導(dǎo)致成本監(jiān)管過程中責(zé)、權(quán)、利不分，積壓、浪費(fèi)、丟失問題層出。

3國(guó)際品牌酒店成本控制問題的解決對(duì)策

3.1建立完善的成本控制制度，實(shí)現(xiàn)成本標(biāo)準(zhǔn)化管理。建立建全成本環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化成本控制體系，部門層級(jí)管理，部門責(zé)任人對(duì)本部成本費(fèi)用負(fù)責(zé)制，財(cái)務(wù)發(fā)揮監(jiān)督、考核作用。(1)采購(gòu)、驗(yàn)收、操作標(biāo)準(zhǔn)化。收貨規(guī)格、產(chǎn)地、重量標(biāo)準(zhǔn)化，利于驗(yàn)收與比價(jià)；廚房原材料操作標(biāo)準(zhǔn)化，每天盤點(diǎn)，合理下單，避免浪費(fèi)，對(duì)邊角料二次利用，研發(fā)新菜，降低成本；采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查時(shí)用現(xiàn)金采購(gòu)，以購(gòu)物者身份參與，避免被市場(chǎng)人員認(rèn)出，咨詢不到真實(shí)有效的價(jià)格；訂價(jià)由成本、使用部門、采購(gòu)多方參與，做好比價(jià)分析，合理定價(jià)，避免供應(yīng)商壟斷行為。(2)餐飲食品、酒水飲料成本配料標(biāo)準(zhǔn)化。嚴(yán)格按食品配方標(biāo)準(zhǔn)化制定。自助餐、圍餐根據(jù)收入預(yù)算，參考行業(yè)成本率標(biāo)準(zhǔn)，合理、靈活搭配高、中、低三檔成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行測(cè)算、定價(jià)，實(shí)行事前測(cè)算，事中控制、事后分析。羅曉珍2017年《新形式下高星級(jí)酒店成本控制與管理探討》指出建議對(duì)原材料的加工成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，并建立預(yù)警機(jī)制。(3)通過簡(jiǎn)政授權(quán)、提升技能培訓(xùn)、提高工作效率，降低人工成本。簡(jiǎn)化酒店日常繁瑣的管理流程，避免無用的書面報(bào)告，加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一職多能，提高勞動(dòng)效率，規(guī)范員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程，管理垂直化，簡(jiǎn)政放權(quán)，有效減員。酒店內(nèi)部組建臨時(shí)加班工作組，交叉培訓(xùn)，當(dāng)客房、宴會(huì)繁忙時(shí)，臨時(shí)支持，并給予一定的加班費(fèi)用，即解決了用工荒，又增加了員工的額外收入，避免了外來幫工因缺乏酒店忠誠(chéng)度而導(dǎo)致的服務(wù)質(zhì)量下降。(4)低值易耗品標(biāo)準(zhǔn)損耗率管理。首先對(duì)本部低值易耗進(jìn)行登記造冊(cè)，按功能分區(qū)劃分責(zé)任，主管每月定期盤點(diǎn)，關(guān)注差異原因，及時(shí)解決管理中的問題，不斷提升管理水平。財(cái)務(wù)成本部定期與不定期監(jiān)督、抽查，強(qiáng)化部門管理責(zé)任，對(duì)低值易耗品報(bào)損率超出0.3%的與績(jī)效考核掛鉤。(5)能耗費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)化控制。包產(chǎn)到戶安裝獨(dú)立水、電、氣表，便于數(shù)據(jù)收集與評(píng)估，參考行能耗率7%～12%的標(biāo)準(zhǔn)，建立預(yù)警機(jī)制，每月與預(yù)算、上年同期對(duì)比、分析原因，及時(shí)找出能源控制漏洞并修正。對(duì)公共區(qū)域的照明進(jìn)行時(shí)間管理，后勤部門照明電源管理通過節(jié)能降耗培訓(xùn)，安全管理培訓(xùn)，提升員工責(zé)任感。對(duì)老舊設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行更新改造，降低能耗，提高工作效率。3.2培養(yǎng)全員成本管理意識(shí)，嚴(yán)格成本預(yù)算管理。龐莉于《基于效益提升的酒店成本控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略》中指出，加強(qiáng)全員節(jié)能意識(shí)的教育與培訓(xùn)，在酒店?duì)I造全員關(guān)注成本控制的文化氛圍。所以成本控制與管理，必須從基層做起，培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，加強(qiáng)員工對(duì)酒店歸屬感、責(zé)任感教育，培養(yǎng)員工酒店忠誠(chéng)度，形成良好的關(guān)注成本費(fèi)用管理的文化氛圍。讓每位員工參與成本管理，并給予合理建議的機(jī)會(huì)，提倡酒店目標(biāo)與員工目標(biāo)一致，嚴(yán)格執(zhí)行成本費(fèi)用預(yù)算管理，懂得成本費(fèi)用管理與收入合理比例，將成本控制當(dāng)成本部門的責(zé)任、員工的責(zé)任。3.3完善成本控制環(huán)節(jié)的銜接，績(jī)效考核機(jī)制激勵(lì)。首先，酒店管理層要營(yíng)造正確解決問題的溝通途徑和氛圍。成本控制管理環(huán)節(jié)中，如果發(fā)現(xiàn)問題，上報(bào)部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人之間溝解決，或組織跨部門溝通會(huì)議，針對(duì)工作流程中的不足，加以修正，杜絕本位主義，提升工作效率。如果經(jīng)常出現(xiàn)的問題，財(cái)務(wù)部定期不定期組織相關(guān)部門成本控制分析會(huì)，以事實(shí)為案例，現(xiàn)場(chǎng)提供成本分析與培訓(xùn)，提升成本控制方法與效率。每月總經(jīng)理召開的損益分析會(huì)，重視成本控制，針對(duì)不同部門成本控制的問題，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)問、尋找問題原因及解決方法，加強(qiáng)部門之間溝通與協(xié)作。人事部提供酒店員工溝通技巧的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)，提升員工溝通與合作的能力與技巧，以解決問題為目的，提升綜合工作素質(zhì)。人事部每年進(jìn)行全員年終評(píng)估、360度測(cè)評(píng)，與獎(jiǎng)金、績(jī)效掛鉤，從而激勵(lì)員工成長(zhǎng)，去除本位主義，提升酒店服務(wù)理念。

一、引言

中國(guó)是世界上的人口大國(guó)，如今，正在成為全世界發(fā)展最快的國(guó)家。2011年，中國(guó)從日本手中接過了世界第二大經(jīng)濟(jì)體的稱號(hào)。中國(guó)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)也提高了中國(guó)人民的購(gòu)買力。正是由于中國(guó)的自身優(yōu)勢(shì)，使中國(guó)市場(chǎng)蘊(yùn)藏了巨大的潛力，越來越多的跨國(guó)公司開始把重心放在中國(guó)市場(chǎng)。實(shí)踐證明，凡是在別國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中盈利的外企都或多或少地采取了本土化措施，使之在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。如摩托羅拉(中國(guó))公司的“植根中國(guó)”“以中國(guó)為家”，不只是做生意，更要做“中國(guó)好公民”，“做一個(gè)地地道道的中國(guó)公司”的目標(biāo);IBM中國(guó)公司的“IBM懷著對(duì)中國(guó)的承諾，為中國(guó)建立一家世界上首屈一指的信息技術(shù)公司，IBM中國(guó)公司必將成為‘中國(guó)的IBM公司’，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一部分”的目標(biāo)等。這些都表明了這些企業(yè)實(shí)施本土化營(yíng)銷的決心，同時(shí)也說明為適應(yīng)某國(guó)社會(huì)文化和市場(chǎng)狀況，外企必須采取本土化戰(zhàn)略。本文從案例分析入手，以期發(fā)現(xiàn)這些跨國(guó)公司的發(fā)展模式。

二、本土化營(yíng)銷理念及營(yíng)銷策略

在世界經(jīng)濟(jì)和科技快速發(fā)展的情況下，全球化是一個(gè)不可避免的趨勢(shì)。Went(2000)指出:“就像法則一樣，全球化被視為一個(gè)不可避免和不可逆轉(zhuǎn)的過程，就像驅(qū)使我們前進(jìn)的自然現(xiàn)象，極大地重塑著我們的生活?！痹谌蚧尿?qū)使下，世界越來越近。比如，越來越多的人能夠很容易地去遙遠(yuǎn)的國(guó)家旅行或移民;世界盛會(huì)能夠被全球人民所分享;國(guó)際貿(mào)易和投資的數(shù)量也在大幅度增長(zhǎng)。同時(shí)，世界組織面對(duì)全球化問題，也正在承擔(dān)更多的責(zé)任(Lechner＆Boli，2004)。感謝全球化，它給國(guó)際公司提供了很多擴(kuò)展海外商務(wù)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)了收入增長(zhǎng)，同時(shí)也充分利用外國(guó)資源，宣傳了自己的企業(yè)文化。在這個(gè)過程中，產(chǎn)生一個(gè)新的短語:國(guó)際本土化。它是全球化和本土化的結(jié)合。國(guó)際本土化的本質(zhì)不僅僅是全球化分配和發(fā)展原有的品牌，而是將自己的產(chǎn)品和服務(wù)本土化去迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。然而，由于不同國(guó)家之間存在著如文化、社會(huì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等的差異，僅僅依靠一個(gè)營(yíng)銷策略是很難取得成功的。因此，對(duì)于跨國(guó)公司來說，通過國(guó)際本土化這個(gè)新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，使品牌與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境有機(jī)地融合起來，這樣企業(yè)更容易在海外市場(chǎng)取得成功并持續(xù)發(fā)展。

1．可口可樂

作為國(guó)際知名品牌、全球最大的飲料公司，可口可樂在超過200個(gè)國(guó)家銷售超過500種飲料。2013年，每天超過18億瓶的飲料被賣出(WorldofCoca－Cola)。同樣地，可口可樂也是中國(guó)消費(fèi)者最喜歡的飲料品牌，在2011年，它占據(jù)了超過60%的市場(chǎng)份額(CNTV，2012)。當(dāng)可口可樂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，它充分運(yùn)用了國(guó)際本土化策略(Lei，2008)。首先，在中國(guó)市場(chǎng)，除了一些經(jīng)典品牌，如可口可樂、雪碧、芬達(dá)、可口可樂公司也推出了新產(chǎn)品來迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味。比如水果系列(果汁源)，原茶系列以及冰紅茶系列。這樣的組合不僅能夠滿足中國(guó)消費(fèi)想要體驗(yàn)碳酸飲料的需求，而且能給他們提供更多的選擇。尤其中國(guó)消費(fèi)者一直以來以飲茶為主，因此茶飲料的推出更符合他們的口味(Lei，2008)?？煽诳蓸樊a(chǎn)品的包裝也是它取得成功的一個(gè)因素。一方面，可口可樂充分利用中國(guó)元素。比如，在春節(jié)期間，可口可樂推出印有福娃包裝的產(chǎn)品，代表了幸福和團(tuán)聚。這個(gè)包裝使可口可樂在飲料市場(chǎng)異軍突起，也拉近了中國(guó)消費(fèi)者與品牌之間的距離。另一個(gè)例子是可口可樂推出了一套印有中國(guó)生肖的包裝，比如“柔道老虎”“魔術(shù)師蛇”和“正義狗”。另一個(gè)方面，可口可樂也會(huì)在特殊時(shí)期改變包裝來配合它的廣告。比如，在2001年為了慶祝北京申奧成功，可口可樂推出了限量包裝“奧運(yùn)黃金罐”。整個(gè)瓶罐的色調(diào)是紅色和金色，同時(shí)加入中國(guó)古跡，如長(zhǎng)城和天壇圖案。所有元素一起作用，帶給中國(guó)消費(fèi)者一種申奧成功的喜悅和運(yùn)動(dòng)精神。在瓶罐上方有十個(gè)字:“為奧運(yùn)牽手，為中國(guó)喝彩”。這幾個(gè)字很好地跟中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行了交流，也給他們留下了很好印象。同樣地，可口可樂為了紀(jì)念2008北京奧運(yùn)會(huì)也推出了新的包裝。這個(gè)包裝不僅成功吸引了更多的消費(fèi)者，而且也贏得了他們的忠誠(chéng)度。此外，可口可樂公司也很注意對(duì)時(shí)尚元素的運(yùn)用。2013年，可口可樂包裝上用當(dāng)下流行的歌詞代替可口可樂四個(gè)字，比如高帥富、白富美、女朋友，在年輕人之間很受歡迎(Sina，2013)。在2014年，可口可樂推出了歌詞瓶。通過使用積極、正能量的歌詞來向中國(guó)年輕消費(fèi)者傳遞一種態(tài)度。這個(gè)活動(dòng)吸引了很多年輕人參與其中。

【摘要】盡管這近幾年的進(jìn)出口貿(mào)易總額表明：我國(guó)已經(jīng)成為名副其實(shí)的貿(mào)易大國(guó)。但我國(guó)還不是貿(mào)易強(qiáng)國(guó)，而且是國(guó)際市場(chǎng)上的品牌小國(guó)。所以，我國(guó)從戰(zhàn)略的高度重新審視對(duì)外貿(mào)易發(fā)展中存在的問題，做出了新時(shí)期我國(guó)邁向貿(mào)易強(qiáng)國(guó)的正確戰(zhàn)略選擇——?jiǎng)?chuàng)立國(guó)際品牌戰(zhàn)略，具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

【關(guān)鍵詞】貼牌生產(chǎn)；國(guó)際品牌；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的不斷擴(kuò)大，對(duì)外貿(mào)易不斷增長(zhǎng)，貿(mào)易摩擦、傾銷、反傾銷頻繁發(fā)生，很多國(guó)家對(duì)中國(guó)的產(chǎn)品出口采取各種各樣的限制措施，并以此來阻止中國(guó)的產(chǎn)品進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并非偶然，而是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的必然。

從表面看，貿(mào)易摩擦只是商品量的多少問題，是對(duì)本國(guó)市場(chǎng)的保護(hù)，但實(shí)質(zhì)上卻是一個(gè)舊經(jīng)濟(jì)格局的維護(hù)與新經(jīng)濟(jì)格局的建立，是一些國(guó)家對(duì)中國(guó)政治、外交戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。

一、品牌競(jìng)爭(zhēng)力的理論來源

品牌的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)主要來源于傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論和波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論產(chǎn)生于18世紀(jì)中葉，完成于20世紀(jì)30年代。它從各國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)率和資源察賦差異的角度揭示了國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)生的動(dòng)因。亞當(dāng).斯密的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論指出，國(guó)與國(guó)之間發(fā)生貿(mào)易的根本在于國(guó)家間生產(chǎn)成本的絕對(duì)差異，這種絕對(duì)成本的差異既可能是來自先天的自然優(yōu)勢(shì)，如氣候、地理、土壤條件，也可能是由資本積累和技術(shù)進(jìn)步形成的差異。生產(chǎn)成本的絕對(duì)差異導(dǎo)致了兩國(guó)生產(chǎn)同一產(chǎn)品價(jià)格的絕對(duì)差異，使產(chǎn)業(yè)的國(guó)際分工和專業(yè)化成為必要。通過自由貿(mào)易，可以發(fā)揮各國(guó)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)分工和專業(yè)化的利益。

[摘要]浙江省服裝企業(yè)在做品牌方面存在不良的主客觀條件，如缺乏相關(guān)行業(yè)支持、品牌法律保護(hù)體系不夠健全、缺乏政府支持、對(duì)品牌認(rèn)識(shí)不清、品牌文化缺失、設(shè)計(jì)水平不足等。服裝企業(yè)做品牌的可行路徑，在于政府、行業(yè)、企業(yè)互相合作，共同建立品牌創(chuàng)建制度，營(yíng)造良好的創(chuàng)牌環(huán)境。由于品牌的誕生和成長(zhǎng)既是企業(yè)的微觀行為，更是一項(xiàng)社會(huì)系統(tǒng)工程，面臨復(fù)雜多變的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，所以，創(chuàng)國(guó)際品牌，不但需要企業(yè)自身努力，而且需要政府政策支持，需要相關(guān)法律的保障。

[關(guān)鍵詞]服裝業(yè)；國(guó)際；品牌戰(zhàn)略

一、緒論

改革開放以來，我國(guó)服裝業(yè)獲得了巨大發(fā)展。在我國(guó)34個(gè)省市自治區(qū)中，浙江省是全國(guó)紡織品服裝出口中的第一大省，紡織服裝行業(yè)一直是該省的支柱產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)值在工業(yè)總產(chǎn)值中的比重一直保持在20%左右，為解決勞動(dòng)力就業(yè)、出口創(chuàng)匯作出了很大貢獻(xiàn)。

盡管浙江省的紡織服裝業(yè)發(fā)展十分迅速，但其中仍然存在若干問題。如，在浙江的各類服裝企業(yè)中，規(guī)模以下的企業(yè)占91%。另外，浙江省服裝業(yè)在全球價(jià)值鏈中所處的地位低下，主要表現(xiàn)在技術(shù)含量不高，出口貿(mào)易遭受兩頭夾擊，加工貿(mào)易利潤(rùn)微薄。

對(duì)此，浙江品牌戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)專家鄭文正從民族經(jīng)濟(jì)的角度對(duì)“貼牌”作了解剖：“沒有自己的品牌，中國(guó)的服裝企業(yè)就只能掙很少的一點(diǎn)加工費(fèi)，而外國(guó)企業(yè)卻獲取了巨額的品牌附加值。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，‘貼牌生產(chǎn)’將為我國(guó)服裝業(yè)今后的發(fā)展制造重大障礙：養(yǎng)肥了可能永遠(yuǎn)無法超越的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓中國(guó)服裝界的‘命脈’始終掌控在國(guó)外名牌的手里，讓中國(guó)服裝業(yè)始終跟在別人后面走，缺乏發(fā)展的后勁?！?/p>

1農(nóng)業(yè)合作社實(shí)施品牌戰(zhàn)略的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)比較

從1844年世界第一個(gè)公認(rèn)的農(nóng)業(yè)合作社——英國(guó)羅虛代爾公平先鋒合作社成立以來,農(nóng)業(yè)合作社在世界范圍內(nèi)都有不同程度的發(fā)展。近年來,隨著品牌戰(zhàn)略的深入實(shí)施,發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)業(yè)合作社取得了快速發(fā)展,涌現(xiàn)出一批如日本的農(nóng)協(xié)、西班牙的蒙德拉貢合作社、以色列的基布茲合作社等國(guó)際知名合作社。

由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的差異以及歷史演進(jìn)軌跡的不同,不同國(guó)家和地區(qū)的農(nóng)業(yè)合作社在品牌戰(zhàn)略實(shí)施路徑的選擇上具有一定的差別。目前,從世界范圍看,法國(guó)、美國(guó)、日本的農(nóng)業(yè)合作社分別代表了三種不同類型的發(fā)展模式。在這里,主要就這三個(gè)國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)展開分析。

(1)美國(guó)。美國(guó)合作社的主要特征是跨區(qū)域合作與聯(lián)合,共同銷售為主。美國(guó)政府為支持合作社做大做強(qiáng),創(chuàng)建了良好的外部發(fā)展環(huán)境。美國(guó)國(guó)會(huì)于1922年通過了“卡帕——沃爾斯坦德法”,把合作社從“反托拉斯法”中豁免出來,對(duì)合作社的規(guī)?；?jīng)營(yíng)、品牌化發(fā)展起到了促進(jìn)作用。美國(guó)政府幫助成立了農(nóng)業(yè)信貸合作體系,專門為農(nóng)場(chǎng)主和合作社提供信貸支持,這為合作社品牌培育提供了資本支撐。同時(shí),美國(guó)聯(lián)邦政府還設(shè)立了農(nóng)業(yè)合作局,專門負(fù)責(zé)合作社的業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作。與法國(guó)相似的是,美國(guó)也對(duì)合作社實(shí)行低賦稅,并積極開展社員教育培訓(xùn)活動(dòng)。值得一提的是,美國(guó)政府為促進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新,在扶持新一代合作社品牌戰(zhàn)略實(shí)施上發(fā)揮了積極作用。

(2)日本。日本農(nóng)協(xié)的主要特征是以綜合性為主,是在政府倡導(dǎo)和扶持下發(fā)展起來的。日本政府為推動(dòng)農(nóng)協(xié)品牌化,在兩個(gè)方面做得較為突出。一是實(shí)行嚴(yán)格的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量控制。日本頒布了一個(gè)“肯定列表”制度,對(duì)農(nóng)業(yè)的投入品,包括農(nóng)藥、肥料規(guī)定了1萬多個(gè)標(biāo)準(zhǔn),并把這些標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)到各個(gè)農(nóng)協(xié)嚴(yán)格執(zhí)行。二是給予了大量的資金補(bǔ)貼。如日本在新品種推廣、農(nóng)業(yè)基地建設(shè)等方面都是通過制定相應(yīng)的補(bǔ)貼政策來保證項(xiàng)目順利完成。又如為確保農(nóng)協(xié)資金來源,日本政府提供貸款貼息、無息貸款及農(nóng)林漁業(yè)金庫(kù)貸款等支持。此外,日本也在稅收方面對(duì)農(nóng)協(xié)給予政策優(yōu)惠。(3)法國(guó)。法國(guó)農(nóng)業(yè)合作社的主要特征是專業(yè)性強(qiáng),即以某一產(chǎn)品或某種功能為對(duì)象組成合作社。如奶牛合作社、銷售合作社或農(nóng)機(jī)合作社等。為了推進(jìn)合作社品牌化發(fā)展,法國(guó)主要采取了以下措施：①建立國(guó)際化的農(nóng)產(chǎn)品品牌標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量認(rèn)證體系。目前,法國(guó)有4種國(guó)家級(jí)官方認(rèn)可的農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)識(shí)認(rèn)證：原產(chǎn)地命名控制認(rèn)證、紅色標(biāo)簽認(rèn)證、生物農(nóng)業(yè)標(biāo)識(shí)認(rèn)證、產(chǎn)品合格證認(rèn)證；②建立健全規(guī)章制度,為合作社品牌經(jīng)營(yíng)提供強(qiáng)大的法律保障；③政府積極支持,實(shí)行了一系列減免稅收、優(yōu)惠貸款、財(cái)政補(bǔ)貼等政策。如一般企業(yè)需繳納贏利后30%的利潤(rùn)稅,而合作社免征；④重視科研。法國(guó)合作社通過開展有針對(duì)性的科研,將科研成果在社員中推廣,并給社員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),以此來統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；⑤重視對(duì)社員的培訓(xùn)和教育,尤其重視對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的培養(yǎng)。合作社開辦各種長(zhǎng)短期培訓(xùn),為農(nóng)民傳授科學(xué)知識(shí)和新技術(shù)。

2對(duì)我國(guó)農(nóng)業(yè)合作社品牌化發(fā)展的啟示

一、本土品牌面臨的危機(jī)

(一)國(guó)際品牌圍剿本土品牌國(guó)際品牌便是指產(chǎn)品涉及了全球，并且在國(guó)際市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度都較高的品牌，比如可口可樂、麥當(dāng)勞等。國(guó)際品牌的特征主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1、享有五度，即知名度、認(rèn)知度、滿意度、美譽(yù)度、偏好度和忠誠(chéng)度;2、經(jīng)濟(jì)價(jià)值巨大;3、國(guó)際市場(chǎng)的占有率、市場(chǎng)全球化程度高。4、超越地理文化邊界的能力強(qiáng)。5、全球化品牌規(guī)劃完整度高。6、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)能力強(qiáng)。當(dāng)下我們的生活已被國(guó)際外資品牌占滿了，我們已經(jīng)無法尋找到更多民族品牌的影子，并且伴隨著國(guó)際品牌在一線城市的占有度越來越多，它們已經(jīng)開始走向多元化，加大中低消費(fèi)市場(chǎng)的滲透，大量的收購(gòu)大寶、小護(hù)士等本土品牌，原本國(guó)際品牌與本土品牌各自分占高、低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)大格局已在悄然改變。

(二)本土品牌自身問題仔細(xì)分析國(guó)際品牌的特征，很容易便能找出我們本土品牌的一些自身問題。本土品牌缺少國(guó)際知名度、品牌競(jìng)爭(zhēng)力弱，品牌價(jià)值低，并且?guī)缀醪粨碛凶约旱暮诵募夹g(shù)與自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。而且由于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)還處于品牌戰(zhàn)略初始階段，不可避免的在運(yùn)用中出現(xiàn)許多問題，比如信任危機(jī)，同時(shí)也缺乏應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力。中國(guó)那么多工廠，大多只停留在代工的地步，比如那么多人用蘋果手機(jī)，大多是中國(guó)工廠生產(chǎn)組裝，沒有任何屬于中國(guó)人的技術(shù)。最近又出現(xiàn)“品牌熱”的現(xiàn)象，其主要原因便是對(duì)“品牌”本質(zhì)認(rèn)識(shí)有偏差，多數(shù)企業(yè)太急功近利，尋求外表華麗包裝來贏得短期效應(yīng)。

二、本土品牌的塑造

近年來，使用“品牌”的概念在國(guó)內(nèi)已逐漸成時(shí)尚，并且一發(fā)不可收拾的迅猛發(fā)展，但大部分人卻對(duì)于“品牌”沒有一個(gè)正確的，且全方位的一個(gè)理解?！捌放啤?Brand)該詞據(jù)說是源于19世紀(jì)早期盛威士忌酒的木桶上的區(qū)別性的標(biāo)志，從這不難看出，品牌最初的內(nèi)涵便僅僅是代表或者象征某種產(chǎn)品的視覺符號(hào)而已，隨著時(shí)間的推移，品牌的概念漸漸有了更多的內(nèi)涵，而更為準(zhǔn)確的定義，我認(rèn)為應(yīng)是奧美公司在其創(chuàng)始人的基礎(chǔ)上做出的定義:“品牌是消費(fèi)者與產(chǎn)品之間的關(guān)系?！绷何牡涝f過:“品牌絕非包裝，而是一家企業(yè)靈魂的外在顯象。所以，建立品牌也不能簡(jiǎn)單放在所有工序的最末端，它應(yīng)是從一開始就必須要介入到企業(yè)與產(chǎn)品最核心部分的規(guī)劃與改造。”

(一)塑造本土品牌個(gè)性品牌個(gè)性應(yīng)是無可取締的獨(dú)特市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。許多企業(yè)在本就缺乏對(duì)品牌本質(zhì)內(nèi)涵真正理解的情況下就貿(mào)然投身到人云亦云的品牌建立與傳播活動(dòng)當(dāng)中去，致使創(chuàng)造出來的品牌缺乏個(gè)性，真正的“品牌精神”沒能體現(xiàn)。品牌個(gè)性的塑造是區(qū)分與辨別的關(guān)鍵，現(xiàn)如今市場(chǎng)一片繁榮，每樣產(chǎn)品，大到房子、家具、汽車，小到鉛筆、毛巾、拖鞋，同類產(chǎn)品，不同品牌是百家爭(zhēng)鳴，如何在這些琳瑯滿目的產(chǎn)品中脫穎而出，關(guān)鍵便是品牌個(gè)性的塑造，有個(gè)性的產(chǎn)品才能成功搶占到市場(chǎng)的一席之地。而本土品牌的個(gè)性不僅具有所有品牌個(gè)性的普通性，又有其特殊性。本土品牌是具有獨(dú)特的本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的，在本土具有“地利、人和”的優(yōu)勢(shì)，本土品牌包含了廣泛的涵義，有國(guó)家的也有民族的，同時(shí)體現(xiàn)著企業(yè)文化和民族文化，著名的本土品牌會(huì)讓國(guó)家和民族增強(qiáng)自信心和驕傲感。幾年前，大家都為飲料市場(chǎng)被洋品牌一統(tǒng)天下而悲痛不已，后來，因?yàn)闃穭P膠卷在柯達(dá)、富士的強(qiáng)大攻勢(shì)下最終取得三分天下而高興萬分，現(xiàn)在，我們更為海爾品牌可以走向世界而自豪驕傲。所以本土品牌在有經(jīng)濟(jì)意義的同時(shí)又有著超經(jīng)濟(jì)的意義，自主品牌是中國(guó)人的話語權(quán)、主動(dòng)權(quán)、定價(jià)權(quán)。實(shí)際上，在全球化的大背景下，國(guó)際品牌之所以可以在不同的國(guó)家和地區(qū)搶占市場(chǎng)，就是因?yàn)檫@些國(guó)際品牌所提煉的與塑造的品牌精神可以得到不同文化背景的消費(fèi)群體的普遍認(rèn)同，因此國(guó)際品牌所追求的應(yīng)該是不同文化之間的共性，比如真、善、美、自由、平等等，而不強(qiáng)調(diào)差異性，因此國(guó)際品牌缺少了本土品牌的親和力，也缺乏了對(duì)于各民族、各文化背景下的消費(fèi)者的一個(gè)情感關(guān)照，無法產(chǎn)生情感的歸屬感。然而國(guó)際品牌所拋棄的恰恰是我們所珍視的，從而才能創(chuàng)造出與國(guó)際品牌完全不同的個(gè)性品牌與之抗衡，從而贏得不同消費(fèi)者的認(rèn)同。這里的不同消費(fèi)者主要分為兩類，一類是本土市場(chǎng)的消費(fèi)者，與本土品牌具有相同文化背景的消費(fèi)者。另一類是本土市場(chǎng)之外的國(guó)際市場(chǎng)的消費(fèi)者，對(duì)于這部分消費(fèi)者來說，帶有本土特色的品牌具有國(guó)際品牌沒有的民族個(gè)性之美，這是一種對(duì)于文化差異下互相碰撞所激發(fā)出的獨(dú)特情感的追求。本土品牌強(qiáng)調(diào)的是“本土文化”，是一張帶有文化特征、民族特征的“名片”，“本土文化”不是目的，而是手段，是為品牌增值加分、助力的手段。

*商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵教授曾數(shù)次強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路，應(yīng)該是“站在月球看地球”，“整合全球資源為我所有，借力打力走向國(guó)際市場(chǎng)”。

20*年，亨達(dá)前瞻性地甩開了國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貼牌戰(zhàn)與低價(jià)戰(zhàn)，勇敢地率先走出國(guó)門與法國(guó)國(guó)際品牌集團(tuán)達(dá)成了戰(zhàn)略合作關(guān)系。亨達(dá)深刻地感受到品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是廣告，更不是單純的技術(shù)，而是及早牽手法國(guó)國(guó)際品牌集團(tuán)這樣專業(yè)從事皮鞋等服飾類商品研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營(yíng)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。一流的國(guó)際人力資源、市場(chǎng)渠道資源、品牌差異化資源和最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，乃至全球化優(yōu)勢(shì)資源才是亨達(dá)所仰重的。彼時(shí)，來自美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、意大利、澳大利亞、以色列、日本和中國(guó)香港的世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師百余人云集其麾下，亨達(dá)形成了“世界頂級(jí)決策、設(shè)計(jì)、研發(fā)的‘大腦’與‘心臟’”。

通過兼容并蓄、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的戰(zhàn)略合作，亨達(dá)數(shù)年來不僅成功運(yùn)營(yíng)了“阿迪麗娜”、“動(dòng)力足”等叫得響的國(guó)際品牌，同時(shí)，借力法國(guó)國(guó)際品牌集團(tuán)在全球的市場(chǎng)、渠道資源，發(fā)揮“世界頂級(jí)決策、設(shè)計(jì)、研發(fā)‘大腦’與‘心臟’”的優(yōu)勢(shì)，整合并集成來自全球的優(yōu)勢(shì)資源，為我所用，最終成功地將自主品牌——“亨達(dá)皮鞋”也推到了世界市場(chǎng)的前臺(tái)。

如果說一次合作還不能證明亨達(dá)“站在月球看地球”的開闊視野，那么建立“亨達(dá)國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”則堪稱中國(guó)企業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)典案例。

國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固建立，讓亨達(dá)集團(tuán)將市場(chǎng)觸角伸向了世界市場(chǎng)的各個(gè)角落：在俄羅斯成立了“亨達(dá)（俄羅斯）貿(mào)易有限公司”，并一炮打響、蜚聲國(guó)際；隨后，利用俄羅斯這個(gè)“橋頭堡”，享達(dá)向東歐市場(chǎng)挺進(jìn)。亨達(dá)集團(tuán)目前已在法國(guó)、意大利、美國(guó)、日本、中國(guó)香港和中東等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了分公司或辦事處。有了這些觸摸市場(chǎng)需求和流行前沿的神經(jīng)末梢，亨達(dá)收獲并激活了整個(gè)集團(tuán)業(yè)績(jī)的有效增長(zhǎng)，自2000年開始出口國(guó)際市場(chǎng)以來，亨達(dá)的出口貿(mào)易額以每年30-40的速度遞增，成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，不僅規(guī)避了森嚴(yán)的貿(mào)易壁壘，也讓亨達(dá)成為真正意義上的國(guó)際化企業(yè)。

品牌是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，一個(gè)偉大品牌的背后一定是基于偉大的產(chǎn)品。中國(guó)改革開放今年30周年了，在這短短的時(shí)間內(nèi)要建立一流的國(guó)際品牌，本身就是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，品牌的背后是顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量銷售體系和服務(wù)體系的信任。中國(guó)企業(yè)目前要做的，就是一點(diǎn)一滴地積累以獲取信任，無論是走出去還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)精耕細(xì)作；對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都付出自己的心血，對(duì)每一位顧客每次都以誠(chéng)摯的服務(wù)，對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)都去認(rèn)真把握。

國(guó)際品牌酒店由于具有先進(jìn)、科學(xué)、完善的管理體系，加上其品牌帶來的巨大效應(yīng)，其管理的效果非常明顯，很快成為璀粲的明珠。當(dāng)越來越多的國(guó)際品牌酒店進(jìn)入中國(guó)，也有越來越多的國(guó)內(nèi)酒店試圖將橄欖枝拋給國(guó)際酒店品牌時(shí)，國(guó)際品牌酒店在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中的問題卻慢慢暴露出來：

巨額的管理成本使酒店不堪重負(fù)。國(guó)際品牌酒店在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張主要采用特許經(jīng)營(yíng)和管理合同兩種模式。特許經(jīng)營(yíng)一般只使用品牌，只要支付品牌使用費(fèi)，相對(duì)比較簡(jiǎn)單，但管理上往往無法達(dá)到品牌標(biāo)準(zhǔn)。而管理合同不僅提供品牌，還是管理模式的整套輸出。在這種情況下，在管理合同簽定后，一般要支付給管理方一筆數(shù)額巨大的“前期承約費(fèi)”，開業(yè)后要支付管理費(fèi)。而管理費(fèi)一般按營(yíng)業(yè)收入的一定百分比收取的基本管理費(fèi)和按“經(jīng)營(yíng)毛利（GrossOperatingProfit,GOP）”的一定比例收取的鼓勵(lì)性管理費(fèi)。同時(shí)酒店還要支付系統(tǒng)費(fèi)、忠誠(chéng)顧客計(jì)劃費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等其他費(fèi)用。一般來說，支付給管理方的費(fèi)用要占酒店總收入的5%左右，這還不包括支付給管理人員的工資及福利費(fèi)，而外籍、外聘人員的成本占整個(gè)酒店人力資源成本的30%以上。

對(duì)格式合同的不同理解使管理方和業(yè)主方的矛盾不斷加劇。品牌酒店由于其擴(kuò)張歷史悠久，往往已經(jīng)形成了較為固定的管理合同。業(yè)主在簽定管理合同時(shí)由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，往往沒有完全理解某些條款的含義；直到酒店開始經(jīng)營(yíng)，每年支付大筆的管理費(fèi)時(shí)，才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。正如以上所說，管理合同規(guī)定酒店需要按營(yíng)業(yè)收入的一定百分比支付基本管理費(fèi)和按“經(jīng)營(yíng)毛利（GOP）”的一定百分比支付鼓勵(lì)性管理費(fèi)。而這里GOP往往僅僅扣掉了酒店運(yùn)營(yíng)過程中的“經(jīng)營(yíng)成本”，而固定資產(chǎn)折舊、貸款利息、開辦費(fèi)攤銷等被認(rèn)為是“業(yè)主成本”，不作為GOP的扣除，而GOP減去“業(yè)主成本”后才是酒店的凈利潤(rùn)，也是業(yè)主的利潤(rùn)。由于酒店是一個(gè)投資大、回收期長(zhǎng)的行業(yè)，即使“GOP”產(chǎn)生盈利，減去折舊、攤銷和利息后，往往產(chǎn)生的是虧損。這就發(fā)生了管理方收取了大量的管理費(fèi)，而投資方產(chǎn)生了巨額虧損的情況。有的業(yè)主認(rèn)為固定資產(chǎn)是酒店日常經(jīng)營(yíng)必不可少的條件，若經(jīng)營(yíng)者不承擔(dān)固定資產(chǎn)費(fèi)用，是非常可笑的，它應(yīng)該是酒店的“經(jīng)營(yíng)成本”。對(duì)“經(jīng)營(yíng)成本”和“業(yè)主成本”的爭(zhēng)論成為很多國(guó)際品牌酒店的一個(gè)突出問題。其他方面，如人員的培訓(xùn)費(fèi)，市場(chǎng)促銷費(fèi)等方面管理方和業(yè)主方都會(huì)有不同的意見，這些爭(zhēng)議嚴(yán)重影響了酒店的正常營(yíng)運(yùn)。&人才本土化存在困難。由于加入國(guó)際酒店品牌需要支付大量的管理費(fèi)和人工費(fèi)，很多國(guó)內(nèi)酒店在決定合作之初，并不希望長(zhǎng)久地與之合作。他們希望通過引入國(guó)際酒店品牌，利用其品牌效應(yīng)，樹立酒店的形象；利用有經(jīng)驗(yàn)的管理人才，培養(yǎng)一批本地的酒店管理人才，希望酒店開業(yè)若干年后，能夠脫離國(guó)際品牌，由自己培養(yǎng)的管理人才來頂替；即使不準(zhǔn)備脫離國(guó)際品牌的，也希望通過人才本土化來降低人力資源成本。而事實(shí)證明，這只是國(guó)內(nèi)投資者的良好愿望。在酒店業(yè)，“外聘”是一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?，他是指酒店聘用的外地的管理人才，即使是同樣的前廳經(jīng)理，若作為外聘員工，則要比本地員工的工資高40%左右，所以在酒店業(yè)，大家已經(jīng)形成共識(shí)，如果要有前途，則必須做外聘，而外聘恰恰就成為了管理方的人才。所以國(guó)內(nèi)酒店即使培養(yǎng)了本地員工，往往等這些員工取代了外方的管理人才，接任重要管理崗位后，又到外地去做外聘，成為了管理方的人才，而本地酒店不得不再次招聘外聘人員。這不但使酒店完全脫離管理方的愿望成為空談，也使人才本土化化為泡影，更成為人力資源成本居高不下的一個(gè)原因。很多國(guó)內(nèi)酒店脫離管理方后，由于品牌和管理的問題，經(jīng)營(yíng)急劇下降，就是這個(gè)原因。

由于品牌的急劇擴(kuò)張，管理人才明顯不足。近兩年，國(guó)際品牌以加速度的方式在中國(guó)發(fā)展，往往從一類城市擴(kuò)展到二類城市。酒店的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致管理人才的嚴(yán)重供不應(yīng)求。有的部門經(jīng)理提升沒多久，便成為了外聘去其他酒店開業(yè)，更有的從其他品牌酒店中挖人才，未經(jīng)過培訓(xùn)直接就任重要崗位，這一方面使管理人員的人工成本一再提高；另一方面，由于其他品牌的管理人員勢(shì)必使用原品牌的管理方式，從而使管理方式失去了純粹性和標(biāo)準(zhǔn)性，嚴(yán)重的更會(huì)導(dǎo)致管理水平的下降。人才的缺乏直接導(dǎo)致了品牌酒店優(yōu)勢(shì)的弱化集團(tuán)化管理在不同的國(guó)情、不同的市場(chǎng)遭遇紅燈。集團(tuán)化管理作為國(guó)際品牌酒店的優(yōu)勢(shì)是不言而喻的。但也正是由于集團(tuán)化管理，使個(gè)別酒店蒙受的損失也不可低估。比如酒店的電腦系統(tǒng)在籌建時(shí)往往采用集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定的系統(tǒng)，但酒店開業(yè)后會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有英文的電腦系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)并不適用；國(guó)外的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)也不被接受。而當(dāng)集團(tuán)決定要統(tǒng)一更換升級(jí)了的電腦系統(tǒng)時(shí)，有的剛剛開業(yè)的酒店便又要遭受巨大的損失。酒店的管理人員不管在富庶的沿海地區(qū)還是在較貧困的內(nèi)地，都享受著同樣級(jí)別的薪酬。這些在不同國(guó)情、不同市場(chǎng)實(shí)施的統(tǒng)一的集團(tuán)化管理模式在很多方面造成了酒店不必要的損失和浪費(fèi)。

針對(duì)以上的問題，很多酒店也采取了一定的措施，比如建立業(yè)主聯(lián)系會(huì)，改革外聘制度，降低人工成本等。但由于近年來對(duì)國(guó)際品牌需求的急劇增長(zhǎng)，只要在合作中，業(yè)主方仍處于劣勢(shì)，上述問題就無法得到根本的解決。但問題的存在需要所有酒店共同正視，也需要所有加盟酒店和行業(yè)共同來解決。