導語：國際工程承包企業(yè)走出去問題與對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文以國際工程承包為主線，以國內(nèi)工程與國際工程的主要區(qū)別為切入點，主要分析了國際工程承包企業(yè)在市場開發(fā)和項目實施兩個階段所面臨的問題，并提出了相應的對策。以期為國際工程承包企業(yè)提供有益的參考意見，避免不必要的損失。

關(guān)鍵詞：國際工程承包企業(yè)；市場開發(fā)；項目實施；問題；應對策略

一、前言

受新冠肺炎疫情的影響，世界經(jīng)濟嚴重下滑，國際基礎設施投資熱度在經(jīng)濟持續(xù)走低的形勢下，更是走近冰點。我國國際工程承包企業(yè)如何在海外合規(guī)管理越來越嚴格、市場競爭激烈程度不斷增強、融資難度越來越大等情況下拿到項目，如何突破語言障礙、合同壁壘、規(guī)范差異等限制條件做好項目，獲得應有的利潤，成為目前亟待解決的問題。

二、市場開發(fā)階段面臨的問題及應對策略

（一）市場開發(fā)階段面臨的問題

1.合規(guī)監(jiān)管越來越嚴格近些年，隨著我國建筑企業(yè)在國際工程承包行業(yè)的迅猛發(fā)展，國際社會對我國建筑企業(yè)合規(guī)運營的關(guān)注度越來越高。由于不熟悉國際合規(guī)監(jiān)管環(huán)境，我國建筑企業(yè)時常遭受國際金融機構(gòu)或當?shù)卣撇?，使一些企業(yè)遭受不必要的損失。我國建筑企業(yè)要想在國際工程承包行業(yè)站穩(wěn)腳跟，就要順應依法合規(guī)經(jīng)營這一企業(yè)治理國際趨勢，接受國際機構(gòu)以及所在國家、行業(yè)組織等各個層面的監(jiān)管。2.市場競爭越來越激烈隨著國家“一帶一路”及“走出去”戰(zhàn)略的號召，加上國內(nèi)基建市場逐步萎縮，越來越多的中國建筑企業(yè)開始進入國際工程承包行列。但由于世界經(jīng)濟萎縮、部分國家債務情況加劇，導致國際工程項目數(shù)量變少、規(guī)模變小、項目落地難度變大、違約風險系數(shù)變大，國際工程承包行業(yè)競爭越來越激烈。3.項目融資越來越困難我國工程承包企業(yè)在國際上的發(fā)展面臨著融資渠道單一的問題。隨著國內(nèi)與國際上信用貸款日益嚴格、融資難度加大、傳統(tǒng)工程承包業(yè)務模式受限、資金出境難以及市場趨于飽和等一系列問題，使我國國際工程承包企業(yè)在國際市場上的生存空間更加狹小。

（二）市場開發(fā)階段的應對策略

1.建立健全合規(guī)管理體系第一步，要梳理確定企業(yè)合規(guī)風險點。根據(jù)本領(lǐng)域的法律法規(guī)、監(jiān)管要求及規(guī)則，結(jié)合與先進企業(yè)對標、對表中發(fā)現(xiàn)的短板弱項，重點從管理制度和業(yè)務流程等方面，梳理企業(yè)管理中存在的合規(guī)風險點，建立合規(guī)風險清單，形成合規(guī)風險有序化管理。第二步，要建立合規(guī)管理制度體系。以合規(guī)風險為導向，結(jié)合國際金融機構(gòu)的合規(guī)管理要求，建立企業(yè)合規(guī)管理制度體系。以制度為基礎，建立企業(yè)標準化業(yè)務流程，將合規(guī)管理要求嵌入業(yè)務流程，建立業(yè)務流程合規(guī)控制關(guān)鍵點，實施內(nèi)部控制。第三步，創(chuàng)建合規(guī)管理組織架構(gòu)。要建立貫穿企業(yè)全部機構(gòu)、人員的合規(guī)管理組織架構(gòu)，并明確決策層、管理層、執(zhí)行層合規(guī)責任，發(fā)揮合規(guī)、風控、審計、法務、業(yè)務等部門優(yōu)勢，合力推動合規(guī)管理工作。第四步，完善合規(guī)管理運行機制。要將培訓與溝通、責任與激勵、舉報與查處、優(yōu)化與提升機制進行制度化協(xié)同管理。第五步，開展合規(guī)體系定期評審。要對合規(guī)管理體系進行常態(tài)化監(jiān)控，特別是在審計、巡視、內(nèi)控合規(guī)評價中發(fā)現(xiàn)問題或外部環(huán)境發(fā)生變化時，要審查合規(guī)管理體系的有效性。第六步，要培育企業(yè)誠信合規(guī)文化。企業(yè)合規(guī)管理的最終目的是要將合規(guī)變成企業(yè)和每個員工的自覺行為，這就要求企業(yè)有很深的誠信合規(guī)文化。企業(yè)領(lǐng)導層要明確倡導與推動誠信合規(guī)價值觀念，管理層要將領(lǐng)導層的合規(guī)承諾向基層進行有效傳達并以身作則踐行誠信合規(guī)。2.推進融資模式創(chuàng)新第一，積極開發(fā)項目融資。一是充分利用銀行政策性貸款，繼續(xù)加強賣方、買方信貸，積極爭取“兩優(yōu)”貸款，對于國際優(yōu)質(zhì)項目多與世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等合作，參與配資。二是開發(fā)項目融資方式。根據(jù)項目類型進行分類選擇，如成立項目基金、銀行信用證、銀行承兌匯票、委托貸款等方式，快速獲得資金。三是以前置利潤作為項目前期所需資金，進而帶動工程承包合同簽訂與執(zhí)行。四是通過制造項目熱點話題。引爆投資熱度，加強投資方對項目的青睞度，擴大融資資金與渠道。五是通過項目應收賬款的買斷，獲取銀行流動資金的支持，加快資金周轉(zhuǎn)。第二，大力拓展公司融資。一是開發(fā)境外本外幣融資業(yè)務，拓寬融資渠道，支持國際業(yè)務發(fā)展，提高國際聲譽。二是通過結(jié)構(gòu)性融資方式，增加高效流動資產(chǎn)，獲取現(xiàn)金來源。三是采取補償貿(mào)易方式，對于缺乏外匯的國家，在抵價產(chǎn)品未來價格可預測的情況下，可采取該種融資方式，提高項目成功率。四是通過融資租賃平臺，以融資租賃方式購買大型機器設備，減緩業(yè)主資金壓力。五是發(fā)行公司債或企業(yè)債，為項目提供資金支持，以便解決公司并購或承攬大型項目時的資金匱乏問題。六是資本運作，打造輕資產(chǎn)項目公司的海外上市，以發(fā)行股票方式進行權(quán)益融資。七是通過資產(chǎn)證券化，增強資產(chǎn)的流動性，降低風險資產(chǎn)比例，獲得低成本的融資渠道。第三，探索資源換項目融資模式。加強與基礎設施落后但戰(zhàn)略資源儲量豐富的國家或地區(qū)進行工程建設開發(fā)，謀求以基礎設施建設換資源，尋找新的合作機會。開展“基礎設施+資源”“民生產(chǎn)業(yè)+資源”“能源開采+資源”等融資開發(fā)模式，通過商業(yè)化運作有效實現(xiàn)項目簽約落地。3.強化投資經(jīng)營創(chuàng)新第一，直接股權(quán)投資獲取工程項目。綜合評估項目風險和投資收益，以直接股權(quán)投資形式參與大型國際承包工程的投資和建設。第二，借助外部股權(quán)投資獲取工程總承包。在資金實力受限的情況下，通過少量外部股權(quán)投資的方式協(xié)助業(yè)主進行融資，降低經(jīng)營風險，以直接獲取項目的承包合同。第三，通過業(yè)主貸款獲取項目。綜合考察項目業(yè)主背景、資信水平以及發(fā)展?jié)摿?，可以采取直接貸款給業(yè)主或者協(xié)助業(yè)主從其他地方貸款，以此為條件獲得項目承包權(quán)。第四，少量股權(quán)跟投項目或非主業(yè)市場。綜合考察項目或行業(yè)未來風險性與盈利性，以低比例投資項目，帶動工程、設備等相關(guān)資源走出去，以實現(xiàn)項目盈利與公司利潤的積累。4.推動投建營一體化轉(zhuǎn)型新冠肺炎疫情過后，全球基礎設施建設將強勢反彈，熱點區(qū)域市場將重回飽和狀態(tài)，承包領(lǐng)域發(fā)展空間受到嚴重的制約，單一的施工總承包模式不僅利益鏈條短，利潤率低，且無法發(fā)揮項目利益與企業(yè)盈利的最大化。在行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的迫切需求下，大型建筑企業(yè)向投建營一體化轉(zhuǎn)型是全球工程領(lǐng)域發(fā)展的大趨勢。借助國內(nèi)外頂級規(guī)劃咨詢企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢，前端介入所在國的資源調(diào)查、水利、交通、能源和市政建設等方面的規(guī)劃，為所在國提供“一站式”規(guī)劃、設計與咨詢服務，加強規(guī)劃引領(lǐng)，由承攬項目向制造項目轉(zhuǎn)變。加強與所在國政府關(guān)系的維護，加強PPP、BOT等項目的合作開展，積極爭取投建營環(huán)節(jié)中的運營管理，提高產(chǎn)業(yè)鏈參與度和在國際分工中的地位，逐步實現(xiàn)由施工總承包為主，向投融資、工程建設、運營服務的綜合化、全面化方向轉(zhuǎn)變。對外加強外部政治、社會等環(huán)境風險識別，對內(nèi)強化自身投建營一體化的綜合服務能力，實現(xiàn)全生命周期的科學管控。

三、項目實施階段面臨的問題與應對策略

（一）項目實施階段面臨的問題

1.與項目各方溝通不暢目前，國際承包工程市場上既精通語言又懂工程的人才稀缺，一方面，造成承包商與業(yè)主、監(jiān)理、設計、分包等相關(guān)方的溝通質(zhì)量受到嚴重的影響，引發(fā)領(lǐng)導層對重大事件的誤判；另一方面，造成程序文件、圖紙、設計文件、施工日志、報批文件不能有效理解與完成，導致業(yè)主監(jiān)理方的不滿，影響項目的正常進展。2.對項目所用標準不熟悉國內(nèi)企業(yè)往往對境外工程所使用的標準不熟悉，未做到與設計單位進行使用標準的有效洽商。編制的施工方案帶有濃重的國內(nèi)施工經(jīng)驗與做法的色彩，低估了標準差異對工期、質(zhì)量及成本的重要影響。3.對合同風險預判不足受世界經(jīng)濟萎縮、部分國家債務加劇、國際工程承包競爭加劇等因素影響，業(yè)主為了降低自身風險，通常會修改標準合同文本內(nèi)容，將原本屬于業(yè)主的風險全部轉(zhuǎn)移給承包商承擔，這大大增加了承包商的履約風險。一些國內(nèi)建筑企業(yè)在初次參與國際工程時，延用國內(nèi)先低價中標，再通過變更索賠增加項目合同額，以達到盈利目的的做法，而未對施工現(xiàn)場進行詳細考察，未對合同條款做深入研究，導致項目存在大量的不確定風險，甚至造成項目嚴重的虧損。4.對項目所在國市場缺乏了解國際工程由于所在國國情不同，與國內(nèi)工程有許多不一樣的地方，這些都有可能直接影響項目進度、成本及安全，甚至決定項目的成敗。例如，國外多為賣方市場，且大宗材料緊俏，未提前做好計劃將導致成本增加、進度變緩；國外項目工人大部分為宗教信徒，每周固定時間要到教堂做禮拜，進度計劃未考慮這一因素，將導致制定的計劃與實際嚴重不符、停工成本增加；有些地區(qū)安全局勢仍不穩(wěn)定，恐襲、綁架事件時有發(fā)生，未提前考慮安全措施，將導致項目難以進行。

（二）項目實施階段的應對策略

1.加強對外溝通，促進項目實施承包商應該意識到項目實施是否順利，很大程度上受制于業(yè)主、監(jiān)理、當?shù)卣确矫娴呐浜虾头职痰闹С?。項目人員除掌握本崗位的專業(yè)知識外，還應接受系統(tǒng)培訓，了解項目所在地的文化風俗，掌握與外方溝通交流的能力和技巧。在工作中要充分尊重業(yè)主，積極響應業(yè)主方要求，主動消除隔閡，保證項目正常進展。2.積極探索人才隊伍建設新思路承包商應積極探索境外人才屬地化建設，特別是在人員素質(zhì)整體較高的國家，要大膽嘗試，形成經(jīng)驗，積極推廣，以應對新冠肺炎疫情、國家壁壘等各種不利條件的挑戰(zhàn)。3.重視采用標準，嚴格合同交底在經(jīng)營和項目策劃階段應強化對項目采用標準的掌握，對比找出采用標準與中國標準的差異，形成差異手冊，作為參與項目人員的重要培訓教材。扎實研究標準差異對項目設計、物資、人員素質(zhì)要求、施工方法、驗收、索賠等方面的重要影響，強化在項目所在區(qū)域按照當?shù)亟ㄔO管理程序和采用標準行事的意識。項目開工前應組織做好經(jīng)營團隊向項目部進行合同交底，介紹合同主要內(nèi)容，指明合同中的重要條款和識別的主要風險，讓項目部人員了解施工中該如何按照合同要求進行施工、變更與索賠等工作。4.掌握項目標準規(guī)范，摒棄經(jīng)驗主義國際工程市場除了英標、美標、歐標、俄標等主流標準規(guī)范外，各國還有自己的相關(guān)標準規(guī)范。從事國際項目的工程技術(shù)人員要學習掌握工程采用的標準規(guī)范，嚴格按規(guī)范施工，摒棄僵硬套用國內(nèi)經(jīng)驗來組織國際項目的做法。5.做好市場調(diào)查，適時鎖定工程資源價格在基建投入并不大的國家，市場上工程物資材料的保有量有限，大型基建項目的開工必然導致工程物資材料的緊俏，價格上漲是大概率事件。要充分分析市場價格及走勢，在項目策劃階段時采取相應策略規(guī)避或減少價格上漲風險。為規(guī)避大型項目開工后物資材料與機械設備的價格上漲風險，應在中標后適時尋找合適的物資材料與機械設備供應商報價，并簽訂合作備忘錄，在實施階段及時同物資材料與機械設備供應商簽訂采購合同，提前鎖定主要物資價格。6.重視設計質(zhì)量，降低項目成本目前，我國標準在國際上認可度不高，國內(nèi)設計團隊又不能熟練使用英標、美標等國際通用標準，我國國際承包企業(yè)承包的項目大部分由國外設計團隊完成。國外設計團隊的主要問題是設計速度慢，另外在欠發(fā)達地區(qū)設計能力不足，造成窩工、浪費材料、工程質(zhì)量差等問題，直接影響工程工期、質(zhì)量和成本。對于技術(shù)能力強的設計團隊，要從設計開始至完成指定專人與設計對接，確保設計速度。對于技術(shù)能力差的設計團隊，首先考慮建議業(yè)主更換，或者引入國內(nèi)設計單位參與當?shù)卦O計團隊，以確保設計的速度和質(zhì)量。

四、結(jié)語

綜上所述，在國際工程承包市場競爭越來越激烈的背景下，在經(jīng)營開發(fā)階段，要打破以往項目模式，拓寬項目融資渠道，由承包商向投建營一體化綜合服務商轉(zhuǎn)變，以獲取更多的市場份額；在項目實施階段，要打破國內(nèi)施工經(jīng)驗固定思維模式，適應當?shù)卣巍⒔?jīng)濟、文化、法律環(huán)境，精通所用規(guī)范和合同文本。只有做好以上兩個階段的工作，我國建筑企業(yè)才能在國際承包工程市場中占有一席之地，獲得持續(xù)、穩(wěn)步的發(fā)展。

參考文獻

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作者：張占程 單位：中國海外工程有限責任公司