摘要：近幾年，隨著國有企業(yè)市場化改革和放寬政策管制，促使我國民營油服企業(yè)發(fā)展較快，導致國內(nèi)市場競爭日益加劇。但國際市場需求較大，項目利潤空間大，投資回收周期較短，且我國石油鉆探設(shè)備人工成本低，性價比高，競爭優(yōu)勢明顯。因此，國內(nèi)民營油服企業(yè)加大了“走出去”的力度，加大開發(fā)國際市場。但是民營油服企業(yè)海外工程項目由于開展時間短，市場占有率不高，且國內(nèi)油服企業(yè)高度依賴中石油中石化中海油海外市場的勘探開發(fā)，其人員配備有限財務(wù)管理水平不高，因此更加迫切需要加強財務(wù)集中管理。文章具體分析了油服企業(yè)海外工程項目采取財務(wù)集中管理的意義，闡述了財務(wù)集中管理的方法，包括財務(wù)人員集中管理、會計核算集中管理、資金集中管理和財務(wù)監(jiān)督，以期提供一些建議，促進油服企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理，提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量，為民營油服企業(yè)成為提供油氣設(shè)備、油田服務(wù)一體化的大型跨國公司，且能與國際三大油服巨頭公司斯倫貝謝、貝克休斯、哈里伯頓齊頭并進奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；海外工程項目；財務(wù)集中管理

油田服務(wù)企業(yè)簡稱油服企業(yè)，是專門為石油和天然氣勘探、開采服務(wù)，從事地理物探、鉆井、固井、測錄井、完井等地面工程建設(shè)的石油工程技術(shù)服務(wù)以及技術(shù)研發(fā)、材料制造的企業(yè)。目前我國民營油服企業(yè)主要海外項目區(qū)域在哈斯克斯坦、蒙古共和國等中亞地區(qū)。其服務(wù)對象為中石油、中石化、中海油的海外項目部，其海外工程項目開展時間短，人員配備有限、往往通過遠程控制進行各項管理操作。由于民營油服企業(yè)總體規(guī)模小，各項業(yè)務(wù)市場地位不高、管理水平有限，尤其是財務(wù)管理水平有待加強，因此更加迫切需要加強財務(wù)集中管理。

一、財務(wù)集中管理概述

企業(yè)財務(wù)集中管理,是財務(wù)治理的模式之一，是企業(yè)通過對財權(quán)的集中控制和合理分配，協(xié)調(diào)投資者與經(jīng)營管理者之間關(guān)系,最終實現(xiàn)委托人與人之間利益一致。財務(wù)集中管理模式的特點是:集成化管理、直接管理、實時管理。財務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風險，提高效率。財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團所屬子公司的財務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團各項政策的義務(wù)。當前財務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。

二、民營油服企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理的意義

摘要：改革開放以來，中國的經(jīng)濟市場日益壯大，特別的自從中國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)的市場更是活躍，由于現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模越來越大，財務(wù)部資金的管理事務(wù)越來越多，就現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)來說，開一間股份公司起碼也要過千萬，再有在公司運行中的資金周轉(zhuǎn)，公司的前期投資等等都需要對資金有個規(guī)劃性的管理，本文針對社會主義的市場，對現(xiàn)代企業(yè)的資金管理進行定位，通過對集團資金管理理論、實踐和政策的分析，提出集團資金的價值來源于集中管理。在對不同資金管理平臺的對比分析基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)代企業(yè)資金管理的功能定位在于成為集團資金集中管理的最佳平臺。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)的形勢和現(xiàn)實狀況，最后簡單總結(jié)。

關(guān)鍵詞：資金管理功能定位

資金是企業(yè)的寶貴資源；無論企業(yè)的規(guī)模多大始終需要資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)集團最大的優(yōu)勢表現(xiàn)為人力、技術(shù)、資產(chǎn)、設(shè)備等各種資源的聚集整合性，其中當然包括資金資源管理。談到資金的安全性、可用性、效率性、如何對資金進行合理的管理，是發(fā)揮資源效力的關(guān)鍵性所在。

一、企業(yè)如何對資金進行管理?

1.集中管理；具體來說，企業(yè)集團所需要的資金類交易包括結(jié)算、融資、投資三大類，交易成本主要有資金在途成本、手續(xù)費、投融資信息收集成本、談判成本、監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本等。面對企業(yè)集團采用了各不相同的資金集中管理模式來整合集團資金資源，實現(xiàn)的效果存在一定差異，對財務(wù)公司在集團資金管理中的功能定位也有不同認識等等情況，企業(yè)最大的優(yōu)勢就是表現(xiàn)資金的整合性，如果企業(yè)下屬的子公司眾多，分布在子公司的資金總量大同時各個子公司的資金周轉(zhuǎn)特點不同，這就需要紫荊的集中管理。如果公司想要搞大型的投資而且?guī)茁氏喈數(shù)拇?，但是面臨著資金不足的情況，該如何呢？那就是資金的整合，集中資金使其最大限度的發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模，增長經(jīng)濟效益。特別的，由于金融危機影響很多公司都面臨著“關(guān)門”的危機，在這樣的情況下，如果集中資金可能可以減小經(jīng)濟危機。內(nèi)部化理論指出，由于市場的不完全性或壟斷因素的存在會導致企業(yè)參加市場交易的成本上升，企業(yè)就會產(chǎn)生創(chuàng)造內(nèi)部市場進行交易的動機。如果企業(yè)集團實行資金集中管理，就能將資金類交易最大限度地內(nèi)部化，資金的在途時間可以縮短至零，搜尋成本、談判成本、契約成本、監(jiān)督成本比外部交易都會大大減少。資金集中管理不但有助于降低集團資金交易總成本，還能減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風險等問題。

2.合理利用；對一些中小型企業(yè)來說，資金總是有限的，如果資金不能合理利用就等于沒有。這和國家的財政一樣，國家的財政支出與收入平衡才是最理想的，因為資金全部都能合理利用，現(xiàn)在的企業(yè)如果你有很大資金但是你沒有拿去周轉(zhuǎn)，那么有那么多資金又有什么用呢？只有合理的配置資金資源，才能有效地利用資源，企業(yè)資金管理應(yīng)根據(jù)公司進行優(yōu)化配置，雖然我們說企業(yè)合理沒有統(tǒng)一標準，但這并不以為著企業(yè)不應(yīng)該優(yōu)化配置，筆者認為企業(yè)首先要有預算與決算能力，并在分析和評價的基礎(chǔ)上進行改善資金配置，企業(yè)資金配置應(yīng)抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，著力解決資源不匹配問題，應(yīng)與企業(yè)目標、企業(yè)增值鏈、企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)等結(jié)合起來，以資金運用效益、效率為導向，要發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，將有限資金用在有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益上，加強資金流動性管理和資金投資方向管理等。

為確實做好我旗細毛羊良種補貼工作，推動畜牧業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，根據(jù)《畜牧業(yè)細毛羊良種財政專項補貼實施方案》（農(nóng)牧畜發(fā)〔〕211號）和《林郭勒盟牧區(qū)肉羊良種補貼實施意見》（署辦發(fā)〔〕171號）要求，結(jié)合我旗實際，制定本實施方案。

一、目的意義

通過實施牧區(qū)細毛羊良種補貼，調(diào)動廣大牧民飼養(yǎng)細毛羊的積極性，逐步實現(xiàn)種公羊集中管理有償使用長效機制，加快細毛羊良種化進程，提高細毛羊個體產(chǎn)出，促進細毛羊的標準化、規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，全面提升畜牧業(yè)競爭力和收益，促進牧民增收。

二、基本原則

（一）推廣主導品種的原則。按照我旗細毛羊發(fā)展規(guī)劃，對細毛羊、澳美羊、德美羊給予補貼。未經(jīng)國家審定和自治區(qū)驗收命名或批準進口的品種不予補貼。

（二）實現(xiàn)特級、一級化原則。享受補貼的種公羊必須是經(jīng)過旗畜牧工作站鑒定合格并注冊建檔的特級、一級種公羊，必須佩帶全旗統(tǒng)一編號耳標，攜帶健康合格證，系譜清楚，檔案記錄齊全。

【摘要】通過對集團醫(yī)院選擇資金集中管理方式的影響因素進行分析，提出了運用“跨行”資金池在國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)管理的新思路和資金管理信息系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計的管理對策。文章借鑒企業(yè)集團6種資金集中管理方式比較分析，認為借助“銀醫(yī)直聯(lián)”技術(shù)和“跨行”資金管理平臺的搭建，集團醫(yī)院“資金池”才能實現(xiàn)統(tǒng)一上劃下?lián)芗泄芸兀@也倒逼醫(yī)院資金管理信息系統(tǒng)功能模塊的開發(fā)建設(shè)，強化了集團資金集中管理，為集團醫(yī)院資金創(chuàng)新管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】集團醫(yī)院；資金池；集中管理方式；管理信息系統(tǒng)

一、研究的背景

在我國，托管、合作、新設(shè)等方式形成的醫(yī)院一般稱為集團醫(yī)院，對集團醫(yī)院并沒有明確的定義，西方國家將類似醫(yī)療集團稱為“醫(yī)院系統(tǒng)”(HospitalSystem)或“多醫(yī)院聯(lián)盟”(Multi-hospitalAlliance)[1]。公立集團醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和落實公益性的前提是要有足夠資金作為保障，同時國家強化醫(yī)療費用控制對公立醫(yī)院管理提出新要求。資金如人體血液之重要，特別對集團醫(yī)院來說，傳統(tǒng)事業(yè)單位的醫(yī)院資金管理手段較為落后，難以有效集中管理集團資金，發(fā)揮不了資金整體優(yōu)勢，達不到集團醫(yī)院資金集中管理的需要。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》(國辦發(fā)〔2017〕67號)[2]提出，根據(jù)醫(yī)院性質(zhì)、功能定位、等級規(guī)模等因地制宜，尊重地方首創(chuàng)精神，鼓勵探索創(chuàng)新。要充分發(fā)揮集團醫(yī)院資金整體優(yōu)勢，管理方式亟待改革與創(chuàng)新。

二、集團醫(yī)院資金集中管理的現(xiàn)狀分析

安徽SL集團醫(yī)院(以下簡稱“集團醫(yī)院”)由院本部、南區(qū)、西區(qū)和微創(chuàng)中心(以下簡稱“分院區(qū)”)組成。2003年，西區(qū)劃歸集團醫(yī)院，但西區(qū)在省級預算管理體制上仍是一個單獨基層預算單位。2006年，院本部以合作托管的方式經(jīng)營微創(chuàng)中心，但微創(chuàng)中心的產(chǎn)權(quán)仍隸屬于區(qū)級政府，托管后財務(wù)核算完全并入集團院本部。2010年，南區(qū)新建開診，建制上完全隸屬于院本部，類似于集團企業(yè)的全資子公司。集團醫(yī)院通過采取統(tǒng)一管理制度、多層授權(quán)審批、預算管控等手段實行集團資金統(tǒng)一管理，院本部發(fā)揮集團總院的行政領(lǐng)導職能。目前，集團醫(yī)院由于分院區(qū)歸并的歷史背景不同、產(chǎn)權(quán)屬性多樣、資金管理方式落后等原因，集團資金集中管理主要有以下問題。1.分院區(qū)多賬戶加大資金集中管理難度從集團醫(yī)院形成簡概看出，分院區(qū)發(fā)展歸并入集團的歷史背景不一，管理體制不同，每個分院區(qū)設(shè)有獨立的財務(wù)部門。歸并集團后，分院區(qū)財務(wù)雖由院本部統(tǒng)一集中管理，但由于分院區(qū)仍保留財務(wù)機構(gòu)這一職能部門，獨立核算，存在基本存款戶、一般存款賬戶、專戶及保證金多個銀行賬戶，資金分散，加強集團資金集中管理存在一定難度。2.集團資金余缺調(diào)劑沒有完全有效配置分院區(qū)的醫(yī)療收入款歸屬各自院區(qū)所開設(shè)銀行賬戶，有結(jié)余資金的院區(qū)盈余存放銀行，資金缺口的院區(qū)有的履行集團內(nèi)資金借貸，也有院區(qū)從銀行外部融資借款。集團通過規(guī)定的審批流程，支持分院區(qū)資金的銀行轉(zhuǎn)賬，借貸調(diào)度。但資金無法實現(xiàn)統(tǒng)一賬戶共享共有，資金調(diào)配管理不夠科學，集團資金有效配置并不完全有效。3.缺乏集中管理資金有效手段分院區(qū)資金支付由出納會計網(wǎng)銀提交轉(zhuǎn)賬，分院區(qū)財務(wù)負責人網(wǎng)上進行審核，再由院本部資金支付審核崗根據(jù)分院區(qū)的資金使用計劃，通過銀行電子令牌審核確認支付。集團對各院區(qū)的支出通過資金計劃、預算額度進行網(wǎng)上銀行支付審核約束，但不同的院區(qū)，不同的銀行賬戶，需要院本部使用不同的電子令牌，醫(yī)院資金支付方式較為滯后，缺乏集團資金集中管理手段。4.集團資金整體管控不強集團審核支付只把控總額，報賬單據(jù)存放在不同分院區(qū)，并不對每一筆業(yè)務(wù)事項進行過程控制。分院區(qū)和院本部因地域分布，終審支付時間需要對方先聯(lián)系后再進行，資金流動性不強。集團要了解各分院區(qū)收支賬戶的資金狀況，需進入不同的網(wǎng)上銀行進行查詢，無法從一個平臺進行資金的查詢，集團內(nèi)不能形成所有賬戶關(guān)聯(lián)的完整信息。5.資金管理信息系統(tǒng)開發(fā)優(yōu)化不足2009年，院本部在國內(nèi)較早上線HRP(HospitalRe-sourcePlanning，醫(yī)院資源計劃系統(tǒng))。醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)以財務(wù)為核心、預算為主線、物流和成本為基礎(chǔ)、績效為杠桿的醫(yī)院運營管理體系。有預算管理、會計核算、成本核算、固定資產(chǎn)管理、物流管理系統(tǒng)，沒有資金管理系統(tǒng)。在會計核算模塊中很少涉及資金管理系統(tǒng)應(yīng)用，且應(yīng)用不理想，如在會計核算系統(tǒng)中“借款管理”功能模塊沒有啟用?！捌睋?jù)管理”功能基本不用，日常各票據(jù)領(lǐng)用、分發(fā)、核銷手工登記完成?！爸С龉芾怼蹦K中子項“集中支付”模塊，是院方集中支付藥品耗材資金，但醫(yī)院實際向供應(yīng)商付款時人工傳遞憑證，網(wǎng)銀審核支付。沒“資金計劃”模塊，未實現(xiàn)與銀行直聯(lián)系統(tǒng)對接等，資金管理信息系統(tǒng)功能模塊缺失。

摘要：集團公司具有多級法人組織架構(gòu)、管理層級較多等特點，其在資金管理方面，存在資金利用效率低、資金流向信息反饋滯后以及風險因素較多等問題。為有效解決這些問題，多數(shù)集團公司采用了資金池的資金管理模式，這一模式在強化集團公司資金管理效率和質(zhì)量方面發(fā)揮了重要作用，但是也因內(nèi)部管理水平以及稅收風險而存在一定的局限性。鑒于此，本文以提升集團公司資金池內(nèi)部管理水平，化解資金池業(yè)務(wù)的稅務(wù)風險為主要目的，從探討資金池模式在集團公司資金管理中的作用出發(fā)，對集團公司資金池在內(nèi)部管理方面存在的問題進行分析，對其涉及的稅務(wù)風險進行識別，在此基礎(chǔ)上，分別針對加強資金池的內(nèi)部管理和稅務(wù)風險防控提出相應(yīng)的解決對策，希望能夠?qū)瘓F公司強化資金池業(yè)務(wù)提供參考。

關(guān)鍵詞：資金池；集團公司；內(nèi)部管理；稅務(wù)風險

一、資金池模式概述

資金池模式主要是指集團公司為實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)撥資源，最大化降低公司持有的凈頭寸，借助于商業(yè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和先進的管理模式，將公司內(nèi)部各層級分散的閑置資金歸集起來，以此來實現(xiàn)集團內(nèi)部資源共享的一種資金管理模式。在實踐中資金池模式可根據(jù)是否進行實際的資金劃轉(zhuǎn)而區(qū)分為實體資金池和虛擬資金池。

二、資金池模式在集團公司資金管理中的作用分析

對于集團公司而言，實行資金池模式進行資金管理，其主要作用和優(yōu)勢有四個方面：一是能夠減少集團公司的對外融資，節(jié)約利息成本，即可以利用資金池的集中管理優(yōu)勢，對資金供需在時間、空間上的差異進行內(nèi)部調(diào)配，減少外部融資需求，降低利息成本；二是能夠更好地控制和管理分散的結(jié)余流動資金，有效盤活集團內(nèi)部資金存量，提升集團公司整體的資金利用效率和流動性，降低集團公司總體的資金成本；三是可以有效降低內(nèi)部調(diào)劑門檻，形成內(nèi)部資本會場，幫助部分公司獲取低成本的資金支持；四是集團公司可以以資金為紐帶，實現(xiàn)對內(nèi)部成員單位資金流入、流出的動態(tài)監(jiān)督，以充分了解和掌握其財務(wù)狀況，防控資金管理風險。

一、財務(wù)共享服務(wù)概述

財務(wù)共享服務(wù)是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用，財務(wù)共享服務(wù)中心本質(zhì)是一個信息化的平臺。企業(yè)通過建立和運行財務(wù)共享平臺，使財務(wù)組織和財務(wù)流程得以再造，使一些簡單的、易于流程化和標準化的財務(wù)工作，包括核算、費用控制、支付等，集中到統(tǒng)一的信息化平臺上來進行處理。

二、財務(wù)共享在我國應(yīng)用現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)查，目前我國境內(nèi)已超過500家共享服務(wù)中心，其中，已有近百家中國本土企業(yè)開始走上財務(wù)共享之路。就我國目前已建立的財務(wù)共享服務(wù)中心而言，大部分選址在大城市及其周邊地區(qū)，而最近幾年的地域分布呈現(xiàn)出從東部環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)以及珠三角地區(qū)向中西部內(nèi)陸地區(qū)轉(zhuǎn)移的重要趨勢。內(nèi)部地區(qū)，特別是省會城市，已漸漸變成財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)選址的重要地區(qū)?？傮w來看，目前我國財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展尚且處于發(fā)展的初級階段。大多數(shù)企業(yè)建立的財務(wù)共享服務(wù)中心，核心是對財務(wù)會計工作的集中處理，其模式可以概括為“核算共享、報銷共享和資金共享”和“共享平臺運營”的“3+1”模式。在這個階段，財務(wù)共享服務(wù)中心只是交易層面的共享，并沒有延伸到其他環(huán)節(jié)。只有少數(shù)企業(yè)集團在會計工作集中式處理的基礎(chǔ)上，開始進入財務(wù)共享發(fā)展的中級階段。他們嘗試將財務(wù)共享向業(yè)務(wù)延伸，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)核算的壁壘，以共享平臺支撐共享服務(wù)向資產(chǎn)管理、項目分包、合同管理等相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行深度延伸。

三、與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的區(qū)別

基于財務(wù)共享服務(wù)的新型財務(wù)管理模式改變了傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)務(wù)工作處理模式，與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有明顯區(qū)別。新型財務(wù)管理模式通過建立類似流水線作業(yè)這樣的方式，通過精確分工，統(tǒng)一標準，借助新的技術(shù)手段，達到規(guī)模效應(yīng)，總結(jié)下來有以下幾個方面典型特性：第一，規(guī)模性。通過合并統(tǒng)一原有分散差異化的財務(wù)活動形成規(guī)模效應(yīng)，以此提高工作效率，降低整個運行成本；第二，統(tǒng)一性。對共享中心負責處理的工作進行標準化和統(tǒng)一的執(zhí)行規(guī)范，這樣不僅提高管理效果，也能支持后續(xù)拓展；第三，專業(yè)性。共享服務(wù)中心通過更精確的分工，實現(xiàn)人員專業(yè)技能和知識的培育，通過專業(yè)分工提供更市場化的服務(wù)；第四，技術(shù)性。共享服務(wù)中心依賴于高效率的能覆蓋整個公司范圍的高度集成的財務(wù)信息系統(tǒng)平臺，借助統(tǒng)一的信息化平臺、硬件設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)條件；第五，協(xié)議約束。共享服務(wù)中心與服務(wù)對象之間通過簽訂協(xié)議界定雙方關(guān)系和責任界面，在協(xié)議中明確共享服務(wù)中心提供的服務(wù)、質(zhì)量要求、費用標準等；第六，強調(diào)服務(wù)。共享服務(wù)中心立足于服務(wù)，以提高客戶滿意度為目標。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中存在集中核算模式，這與財務(wù)共享服務(wù)中心相類似。會計集中核算是指企業(yè)的主要會計工作集中在會計部門進行的一種組織形式。在這種形式下，與財務(wù)共享服務(wù)中心相同，企業(yè)內(nèi)部各單位不進行單獨核算，而只是對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行原始記錄，以減少核算層次，精簡會計人員。但是，財務(wù)共享不等同于會計集中核算，也可以說，財務(wù)共享是會計集中核算的高級階段。會計集中核算是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重企業(yè)資源的集中管控和成本降低。而財務(wù)共享服務(wù)則側(cè)重于將企業(yè)分散的、重復的、同質(zhì)性的、易于標準化的、無附加值的業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一集中到財務(wù)共享服務(wù)中心來處理，以減少大量重復性工作，從而解放財務(wù)人員，使得企業(yè)能夠集中精力專注于高增值的核心業(yè)務(wù)，推動財務(wù)部門財務(wù)轉(zhuǎn)型，并增強企業(yè)競爭力。財務(wù)共享服務(wù)是一種商業(yè)經(jīng)營策略，其目標是強化管控、降本增效，并推動企業(yè)建立管理會計體系。

加入WTO之后，面對日漸寬松的國際市場和日趨激烈的國際國內(nèi)競爭，如何增強集團公司的競爭力與抗風險能力，已成為我國大型集團的一個重點。總公司系統(tǒng)已基本完成了企業(yè)制度的改造工作，初步建立起了以資本為紐帶的母子公司體系，對于如何進一步理順財務(wù)關(guān)系、建立現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理體系已成為關(guān)系到總公司做大做強、加快的重大課題。目前總公司實行的財務(wù)集中管理作為總公司系統(tǒng)財務(wù)管理的重點工作之一，也是實現(xiàn)總公司戰(zhàn)略目標的重要手段之一。

目前總公司系統(tǒng)財務(wù)管理面臨的。綜觀近幾年總公司系統(tǒng)財務(wù)管理工作，取得了很大的成績，財務(wù)關(guān)系已基本理順，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行提供了有力的保障，大大促進了企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展。總公司在完成產(chǎn)值、實現(xiàn)利潤等方面連續(xù)創(chuàng)紀錄，財務(wù)管理規(guī)章制度日臻完善，為企業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。但是，企業(yè)財務(wù)管理仍然存在很多問題。

1、財務(wù)信息透明度不足、實效性差，集團公司的財務(wù)監(jiān)管力度不夠。改制后各集團公司均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自主權(quán)，均按照《公司法》獨立運作。但是，集團公司在財務(wù)控制能力上力度不夠，存在財務(wù)信息不透明、不對稱、不及時和不集成的情況，部分企業(yè)的核算，決算報表不準確，出現(xiàn)潛虧、潛盈，此次清產(chǎn)核資出現(xiàn)大量損失就是例證。母公司難以全面及時準確地掌握整個企業(yè)集團的財務(wù)狀況和資金變動情況，單純依靠報表了解企業(yè)財務(wù)狀況的模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要。

2、資金管理松散，使用效率低下。資金的節(jié)約是最大的節(jié)約，資金的浪費是最大的浪費。目前集團公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾已成為集團公司資金管理最突出的問題。一方面，下屬企業(yè)多頭開戶，投資隨意性大，貸款難以控制；另一方面，存在一部分企業(yè)資金短缺，一味向集團公司要錢，而一部分企業(yè)資金閑置，得不到充分利用的現(xiàn)象，而集團公司又難以準確掌握下屬企業(yè)的資金狀況，報上來的數(shù)據(jù)早已成為現(xiàn)實。這些情況無疑加大了集團公司的資金運作負擔和經(jīng)營風險，了集團公司整體利益的發(fā)揮。

3、預算管理薄弱且執(zhí)行困難。預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作，近幾年財政部、國資委都對此提出了要求。但是由于企業(yè)在管理當中沒有給予足夠的重視，出現(xiàn)了沒有預算或者沒有統(tǒng)一的預算管理體系，有簡單預算管理或者有預算無法落實等類似粗放的、低效的預算管理方式。在無法建立有效的集團預算體系下，往往會出現(xiàn)事前缺乏計劃、事中缺乏監(jiān)控、事后缺少審計的現(xiàn)象，這將給集團財務(wù)管理帶來一定的難度和風險。

財務(wù)集中管理的重要意義。財務(wù)控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團以資本控制為核心，通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制使得企業(yè)集團內(nèi)部形成的聯(lián)結(jié)紐帶，從而實現(xiàn)集團財務(wù)控制。

一、資金管控體系建設(shè)的框架

根據(jù)研究院“十二五”財務(wù)管理專項規(guī)劃，資金管控體系的建設(shè)目標定位于創(chuàng)新基礎(chǔ)管理、強化集中管控、突出價值創(chuàng)造、推動管控轉(zhuǎn)型，即“建設(shè)一個體系、推動兩個轉(zhuǎn)型、完善四個支撐”。具體指的是建成符合市場化轉(zhuǎn)型要求的價值型集團化資金管控體系，推動資金管控領(lǐng)域和管控模式兩個轉(zhuǎn)型，完善人員、制度、工具及分析四個支撐。資金管控領(lǐng)域轉(zhuǎn)型是指從傳統(tǒng)的貨幣資金管控向營運資金管控轉(zhuǎn)型，資金管控逐步擴大到應(yīng)收款項、存貨、撥入科研費等營運資金；資金管控模式轉(zhuǎn)型是指從會計核算型管控向價值創(chuàng)造型管控轉(zhuǎn)變，逐步實現(xiàn)滿足資源配置、成本控制、價值創(chuàng)造等要求。在完善人員支撐方面，院本級及院屬單位設(shè)置資金管理專崗，明確定義崗位負責資金增值籌劃、籌融資管理和銀行賬戶管理等事務(wù)的職責，同時組建以總會計師為核心的資金管控專業(yè)團隊，從發(fā)展戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌資金管控、謀劃產(chǎn)融結(jié)合；在完善制度支撐方面，制定并實施會計控制標準（ACS）體系，以流程為主線制定標準，以認證的方式強化管理，為防范各級次的資金管控風險和提升全院整體資金管控水平奠定制度基礎(chǔ)；在完善工具支撐方面，以航天科技財務(wù)有限責任公司作為內(nèi)部金融平臺和統(tǒng)一結(jié)算平臺，清理銀行賬戶，推行資金集中，實現(xiàn)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)與浪潮核算系統(tǒng)的集成，搭建銀企直連和財企直連平臺，實時全面掌握整個研究院的資金流量、存量及流速；在完善分析支撐方面，從2010年啟動專題財務(wù)分析工作，將資金管控增值情況作為常規(guī)專題列入專題財務(wù)分析，通過定期召開專題會將優(yōu)秀的資金管控專題分析在更大的范圍內(nèi)共享，及時落實提出的相關(guān)工作建議。

二、資金管控體系建設(shè)的措施

1．統(tǒng)一資金集中管理平臺

為解決院屬單位短缺資金和余存資金在數(shù)量、期限等方面的匹配，提高資金整體使用效率效益，保障發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，研究院啟動了資金集中管理，利用內(nèi)部金融平臺和統(tǒng)一結(jié)算平臺加強了多級法人治理結(jié)構(gòu)下的資金整體管控。

（1）賬戶集中管理

在我國的鐵路物資集中采購管理中，由于涉及的類型繁多，數(shù)據(jù)量龐大，傳統(tǒng)的人工管理方式已經(jīng)不能滿足鐵路建設(shè)施工發(fā)展需求。通過將大數(shù)據(jù)及時應(yīng)用到鐵路物資集中采購管理中，可實現(xiàn)對相關(guān)的數(shù)據(jù)信息的迅速收集、剖析，滿足采購部門工作人員對采購業(yè)務(wù)集中管理需求。通過在鐵路物資集中采購管理中應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，可促使鐵路采購部門計劃執(zhí)行力與自動化程度提升。本文分析當前我國鐵路物資采購管理工作所存在的問題，闡述鐵路物資集中采購系統(tǒng)應(yīng)用基于大數(shù)據(jù)存在的問題，提出大數(shù)據(jù)在鐵路物資集中采購管理中的應(yīng)用途徑。

當前我國鐵路物資采購管理工作所存在的問題與不足

在我國鐵路工程施工建設(shè)中，物資采購始終是其中最重要的部分之一，鐵路物資采購的物資質(zhì)量、采購工作效率會對工程建設(shè)成本產(chǎn)生重要影響，也會對整個工程建設(shè)質(zhì)量產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。由于鐵路工程通常是工程量較龐大的系統(tǒng)性工程，鐵路工程建設(shè)不僅對國家發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，還會影響人們?nèi)粘Ｉ?。為促進我國實現(xiàn)更好發(fā)展，在鐵路工程建設(shè)中就必須要保證其建設(shè)的質(zhì)量與安全性。根據(jù)我國鐵路工程建設(shè)施工實際情況來看，在物資采購管理工作中還存在較多的問題。鐵路物資供應(yīng)管理工作不到位目前我國鐵路工程建設(shè)形式多樣化，以采用的施工、承包相分離的模式為例，建設(shè)過程中承包方與施工方之間對于物資的需求存在較為混亂的情況，即使是同類型的物資，承包方和施工方對該物資的標準也存在一定差異，這往往就會導致鐵路采購部門無法針對該物資采取合理統(tǒng)一的物資采購需求方案，只能由鐵路工程的承包方與施工方自行進行物資采購。雖然更加多樣性的物資供應(yīng)商，能夠為鐵路物資采購提供更加多元化的選擇，但在一定程度上會導致物資采購成本增加。長期積累往往就會造成嚴重的資源浪費，這對提升我國鐵路工程施工建設(shè)的經(jīng)濟效應(yīng)會產(chǎn)生不利影響。一些單位采用的是施工一體化模式，會因為部門之間溝通不暢、預算編制、執(zhí)行存在偏差等原因造成采購和供應(yīng)脫節(jié)，造成物資浪費的境況。缺乏嚴格的鐵路物資采購工作管理針對鐵路工程建筑施工中的物資采購工作來看，往往需要物資采購方和供應(yīng)方之間簽署合同，在采購過程中，采購方與供應(yīng)方也必須要根據(jù)相關(guān)規(guī)定來嚴格執(zhí)行該合同。但是在很多企業(yè)中，還尚未形成規(guī)范的操作程序，這往往就會導致鐵路物資集中采購管理中物資剖析和合同簽訂等相關(guān)物資采購工作無法有序開展，在鐵路物資采購過程中，相關(guān)的企業(yè)也會由于某些原因，對物資采購工作產(chǎn)生一定的阻礙。尚未開展有效的統(tǒng)一預算伴隨著我國鐵路工程事業(yè)建設(shè)的迅速發(fā)展，人們越來越認識到加強鐵路工程建設(shè)成本管理的重要性，對于鐵路工程施工建設(shè)所產(chǎn)生的成本，鐵路單位也提出了更加嚴格規(guī)范的要求，但是根據(jù)目前鐵路物資集中采購管理工作具體實施情況來看，還很難統(tǒng)一鐵路物資成本預算。也就導致部分鐵路工程不能受到規(guī)范嚴格的控制，有部分鐵路物資采購部門在進行成本預算時，受到時間限制等多方面因素的影響，通常是由財務(wù)部門對物資采購成本進行估算的，這在一定程度上嚴重影響了物資采購預算的準確性，所產(chǎn)生的物資采購預算結(jié)果也不具備實用價值。

鐵路物資集中采購系統(tǒng)應(yīng)用基于大數(shù)據(jù)存在的問題

數(shù)據(jù)不完整、不準確由于大數(shù)據(jù)本身具備多樣性和廣泛性的顯著特點，基于大數(shù)據(jù)的鐵路物資集中采購管理系統(tǒng)中各個子系統(tǒng)之間則會存在比較明顯的系統(tǒng)分散、混亂問題。鐵路建設(shè)施工單位的采購部門應(yīng)用基于大數(shù)據(jù)的鐵路物資集中采購管理系統(tǒng)所收集到的數(shù)據(jù)信息中超過百分之五十的數(shù)據(jù)信息為非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，對此類數(shù)據(jù)進行描述的時候通常不能使用原有的較簡單的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進行操作。簡單來說，在應(yīng)用大數(shù)據(jù)處理相關(guān)物資采購數(shù)據(jù)的時候，最主要的問題是數(shù)據(jù)集成問題。基于大數(shù)據(jù)鐵路物資集中采購管理系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)進行收集，收集到的數(shù)據(jù)信息大部分為碎片化的、不完整的數(shù)據(jù)，且此類數(shù)據(jù)準確性較低。鐵路物資采購管理部門要想應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)來搭建物資集中采購管理系統(tǒng)，就必須要先對數(shù)據(jù)進行分析、處理，并對大數(shù)據(jù)技術(shù)所獲得的數(shù)據(jù)信息的使用價值進行分析，然后再應(yīng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來進行物資采購計劃制定、受理物資采購計劃、核算判斷資料與材料、收發(fā)、存儲、查詢、清查與統(tǒng)計物資等工作。存在的隱私安全問題伴隨著近年來互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展，人們對互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的應(yīng)用越來越廣泛深入，高度的數(shù)據(jù)共享使得數(shù)據(jù)間的傳輸更加便捷，但是與此同時，在該過程中還潛藏著數(shù)據(jù)安全隱私問題，伴隨著使用時間越長，數(shù)據(jù)存在的隱私安全問題也越來越嚴重，基于大數(shù)據(jù)的鐵路物資集中采購管理中。隱私保護通常是技術(shù)層面的問題，與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全相比，在大數(shù)據(jù)背景下要想實現(xiàn)數(shù)據(jù)安全目標，則需要面臨更加復雜的情況，還需要相關(guān)管理人員加強對基于大數(shù)據(jù)的鐵路物資集中采購管理，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全研究。

大數(shù)據(jù)在鐵路物資集中采購管理中的應(yīng)用途徑

關(guān)鍵詞：分散式項目管理模式集約化項目管理模式信息化水平

摘要：文章通過介紹施工企業(yè)項目管理模式及其信息化發(fā)展水平的關(guān)系，分析集約化管理模式與分散式管理模式的利弊，提出在住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部信息化標準的引導下，信息化發(fā)展水平提高后，企業(yè)應(yīng)當選擇集約化管理模式以應(yīng)對全球化的市場競爭對建設(shè)施工企業(yè)的要求。

目前全球經(jīng)濟一體化趨勢使國際建筑承包商、國有企業(yè)、國內(nèi)民營企業(yè)同臺競爭，企業(yè)之間的競爭程度愈來愈激烈。項目的規(guī)模越來越大，資金風險相應(yīng)提高；中標價格越來越低，原材料、工人成本不斷上漲，利潤持續(xù)走低；工程的管理越來越復雜，稍有不慎，極易造成虧損。從最近幾年的投標情況來看，低價位競爭情況越來越突出，多數(shù)中標項目均為保本價格，虧本競標的現(xiàn)象也時有發(fā)生。建筑施工企業(yè)作為項目導向型企業(yè)，工程項目是建筑企業(yè)基本管理單元。論文百事通在當今信息社會飛速發(fā)展的情況下，施工企業(yè)只有以項目管理為核心，選擇適合企業(yè)發(fā)展的項目管理模式，充分利用信息技術(shù)，加強企業(yè)的管理，才能應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

一、施工企業(yè)項目管理模式

目前的施工企業(yè)項目管理模式主要分為兩種：一種是從項目的角度出發(fā)，項目部管理自己的項目，即分散式管理模式，或稱為“項目經(jīng)理管理項目”；一種是從公司的角度出發(fā)，公司管理多個項目，即集約化管理模式，或稱為“公司法人管理項目”。我國的企業(yè)大部分采用分散式管理模式，美國的企業(yè)普遍采用的是集約化管理模式。

1.1分散式管理模式