導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇薪酬設(shè)計(jì)論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文摘要:高校教師的工作特點(diǎn)決定其薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，為調(diào)動(dòng)他們的積極性，充分發(fā)揮其聰明才智，更好地為社會(huì)培養(yǎng)人才，本文從高校教師工作的特點(diǎn)入手，分析了教師的激勵(lì)需求，并探討建立適合我國(guó)高等教育發(fā)展需求的高校教師薪酬結(jié)構(gòu)。

一、當(dāng)前高校教師薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

筆者長(zhǎng)期在高校和教育單位從事人力資源管理工作，據(jù)調(diào)查了解，多數(shù)高校教師現(xiàn)行的薪酬制度，基本上是按基本工資+津貼、補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金的模式分配的，其中的工資分配參照了公務(wù)員職務(wù)工資和級(jí)別工資的.‘雙結(jié)構(gòu)”形式，具有濃重的行政色彩，津貼、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金是作為工資重要補(bǔ)充部分而存在的，充當(dāng)著調(diào)劑和平衡工資水平的角色。目前，薪酬的分配依據(jù)主要是以考核工作量為主，兼顧考核出勤率，以此決定薪酬是否應(yīng)全額分配。其結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)高校教師勞動(dòng)的獨(dú)特性，故需進(jìn)行合理化調(diào)整。

二、高校教師崗位勞動(dòng)特點(diǎn)

(一)崗位要求素質(zhì)高，有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)。高校教師的崗位大多要求受過(guò)系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的人員;同時(shí)由于受教育對(duì)象—大學(xué)生—水平較高，因此，對(duì)他們大多都提出了應(yīng)具有較高個(gè)人素質(zhì)的要求。

〔二)勞動(dòng)者具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。高校教師通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般的教學(xué)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

(三)對(duì)勞動(dòng)的結(jié)果有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。高校教師更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題的方法，也期待自己的工作更有意義并對(duì)學(xué)校有所貢獻(xiàn)。由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，教師同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。

(四)勞動(dòng)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。他們依靠自身占有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果，在傳授專(zhuān)業(yè)知識(shí)、從事科研活動(dòng)當(dāng)中為人類(lèi)文明的傳承作出重大貢獻(xiàn)。

三、高校教師薪酬設(shè)計(jì)的邏輯基礎(chǔ)及原則

任何一種薪酬設(shè)計(jì)邏輯，都是從其崗位工作特點(diǎn)開(kāi)始的，也就只能有限地解釋薪酬問(wèn)題。據(jù)公開(kāi)發(fā)表的文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)表明，有關(guān)高校教師薪酬設(shè)計(jì)方面的研究迄今尚未全面和深入。筆者認(rèn)為，高校教師薪酬設(shè)計(jì)要從其特殊的勞動(dòng)崗位出發(fā)，并基于以下兩種邏輯:一是委托理論。該理論認(rèn)為，由于委托人和人之間的信息是不對(duì)稱(chēng)的，委托人依據(jù)產(chǎn)出設(shè)計(jì)薪酬。但是，一些文獻(xiàn)研究證實(shí)，薪酬與產(chǎn)出的相關(guān)性很小。Tosi等學(xué)者發(fā)現(xiàn)，只有5%的CEO薪酬可用績(jī)效因素來(lái)解釋。Jensen和Murphy檢驗(yàn)了美國(guó)430家企業(yè)CEO的報(bào)酬對(duì)績(jī)效的敏感度，發(fā)現(xiàn)相關(guān)很小。出現(xiàn)這種情況的一個(gè)重要原因是，在現(xiàn)實(shí)中，許多公司并不按照經(jīng)濟(jì)人薪酬設(shè)計(jì)邏輯進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。二是心理學(xué)理論，這與委托理論相反。心理學(xué)理論認(rèn)為人是異質(zhì)的，不同人的需求有差異性，同一個(gè)人在不同情境下的需求也有差異性，人的價(jià)值觀、人格、認(rèn)知能力、工作技能等也不相同，人的智力水平與工作績(jī)效具有正相關(guān)關(guān)系。心理學(xué)理論還認(rèn)為，人既非完全自利又非完全理性。在一定的情境中，人會(huì)認(rèn)為采取集體主義行為比采取自利行為對(duì)他有更高的效用，即使他的利益和委托人的利益不一致，他也將重視與委托人合作而不是背離。人會(huì)基于個(gè)人與組織間相同的價(jià)值觀和親和愿望而依附于該組織，與關(guān)注金錢(qián)的絕對(duì)價(jià)值的經(jīng)濟(jì)學(xué)家相反，心理學(xué)家認(rèn)為金錢(qián)數(shù)額是工作成就的信號(hào)，表明了個(gè)人的績(jī)效與其他人相比處于何種地位?；谶@些假設(shè)的薪酬制度被稱(chēng)為社會(huì)人薪酬。委托理論研究薪酬時(shí)基于一個(gè)假設(shè)，就是委托人與人之間不存在信任。不信任的存在反過(guò)來(lái)又助長(zhǎng)了潛在機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生，所以這種行為難以通過(guò)監(jiān)督來(lái)杜絕。如果人在第一期行為中就隱瞞自己所能達(dá)到的最高產(chǎn)出水平，那么委托人也就難以通過(guò)產(chǎn)出來(lái)測(cè)量人的努力水平。如果多個(gè)人通過(guò)串謀降低平均絕對(duì)產(chǎn)出，而不降低相對(duì)產(chǎn)出的排名，那么相對(duì)產(chǎn)出薪酬就失去度量努力水平的效用。由此可見(jiàn)，兩種理論皆有優(yōu)劣。筆者認(rèn)為，作為高校教師，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)人，考慮自身的勞動(dòng)價(jià)值維持自己和家庭的生活，也是一個(gè)社會(huì)人，考慮自身價(jià)值的認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)。因此，教師薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮教師人格的雙重性。

基于以上邏輯，教師薪酬設(shè)計(jì)要遵循以下原則:①崗位要有明確的崗位職責(zé)和技能要求。②以崗定薪，崗變薪變。③對(duì)學(xué)校急需的重要人才實(shí)行協(xié)議工資。對(duì)重點(diǎn)崗位的特殊人才、學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)人才和短缺人員，可以打破聘用常規(guī)，在平等協(xié)商的原則下訂立崗位職責(zé)、目標(biāo)要求和薪酬待遇明確的聘用合同，通過(guò)適當(dāng)提高待遇實(shí)現(xiàn)吸引人才、留住人才和才為我用的目的。④對(duì)崗位采用其他靈活的薪酬分配方式。如允許專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員兼職兼薪，即在保證完成本職工作、不斷提高工作水平、不損害學(xué)校經(jīng)濟(jì)技術(shù)利益和不違反國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的前提下，經(jīng)批準(zhǔn)后可兼職兼薪、多崗多薪。

四、建立符合教師崗位特點(diǎn)的分配制度

高校分配制度的改革，需要一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)作后盾，結(jié)合各自實(shí)際建立科學(xué)的薪酬體系，制定合理的薪酬指標(biāo)，防止搞不切實(shí)際的分配制度改革?，F(xiàn)有的工資沒(méi)有崗位的差異性，不能反映高校各類(lèi)人員(教學(xué)、科研、政工)的勞動(dòng)特點(diǎn)。這種分配方式實(shí)際上使按勞分配成為表面的分配形式，無(wú)法體現(xiàn)教師的實(shí)際價(jià)值，更無(wú)法調(diào)動(dòng)教工的工作積極性，使薪酬的激勵(lì)機(jī)制幾乎失去作用。由于歷史原因，各種津貼、補(bǔ)貼名目雖然眾多，但發(fā)放理由更多是反映教工靜態(tài)的歷史因素，而這些因素并不能反映教工實(shí)際的工作能力和勞動(dòng)價(jià)值。另外，獎(jiǎng)金作為活工資的部分與員工的績(jī)效掛鉤，理應(yīng)按績(jī)效考核結(jié)果來(lái)計(jì)發(fā)。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)高校都沒(méi)有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將活的工資當(dāng)成每月必發(fā)的、隨工資發(fā)放的獎(jiǎng)金，使活的部分活而不動(dòng)，平均分配，人皆有之。落后的教師薪酬制度阻礙了高校的發(fā)展，必須改革。通過(guò)改革，營(yíng)造吸引人才、留住人才和發(fā)揮人才作用的良好環(huán)境，建設(shè)一支高素質(zhì)的教師隊(duì)伍，樹(shù)立能力為主意識(shí)和危機(jī)淘汰意識(shí)，形成學(xué)校與教工利益共享的機(jī)制，激發(fā)廣大教師的積極性和創(chuàng)造性;建立起符合高校性質(zhì)和特點(diǎn)的、以崗位績(jī)效工資為主體的收入分配制度，切實(shí)引入競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，真正激發(fā)高校的生機(jī)和活力，從而實(shí)現(xiàn)推動(dòng)高等教育事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

篇2

論文關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；薪酬；制度

湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司)創(chuàng)建于1958年，屬國(guó)有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機(jī)電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國(guó)各地有20多家分支機(jī)構(gòu)，公司組織架構(gòu)自下而上由項(xiàng)目部、分公司、總公司構(gòu)成。從湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司項(xiàng)目薪酬設(shè)置情況看，對(duì)職位和級(jí)別的高低比較重視，而對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對(duì)普通員工，尤其是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)缺乏必要的措施和方法，沒(méi)有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。

一存在的問(wèn)題分析

1、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性

薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)回報(bào)。薪酬的一個(gè)最基本原則就是對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。從內(nèi)部公平性來(lái)看，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置還沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者的薪酬與項(xiàng)目普通職工的平均收入差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)其它同行標(biāo)準(zhǔn)(一般在3倍左右，而國(guó)內(nèi)其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關(guān)鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒(méi)什么差距)，激勵(lì)作用很小。項(xiàng)目作業(yè)的工作場(chǎng)所一般都在離城鎮(zhèn)較遠(yuǎn)的地方，工期緊，經(jīng)常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時(shí)間少等原因，使得職工的相對(duì)可支配收入顯得更少。

2、沒(méi)有充分考慮項(xiàng)目環(huán)境的差別，對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項(xiàng)目管理的一個(gè)大特點(diǎn)就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項(xiàng)目本身)。有的項(xiàng)目在城鎮(zhèn)，無(wú)論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對(duì)來(lái)說(shuō)較好，有的項(xiàng)目在偏遠(yuǎn)的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動(dòng)環(huán)境差別相當(dāng)大。另外，對(duì)項(xiàng)目本身來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目工程量有大有小，工期有長(zhǎng)有短，對(duì)項(xiàng)目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，完成一個(gè)項(xiàng)目所付出的努力是很不同的。

施工項(xiàng)目一般在開(kāi)工的前后期工作任務(wù)小，而在中期工作任務(wù)大。所以項(xiàng)目薪酬的設(shè)置應(yīng)考慮工作本身的階段性特點(diǎn)。固有的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標(biāo)準(zhǔn)定下，從項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束都是這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，降低了薪酬的激勵(lì)作用。

3、部分崗位工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)

目前該公司項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級(jí)職位是領(lǐng)先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。而中高級(jí)職位是落后型。關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬起不到激勵(lì)作用

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目施工過(guò)程中的地位是不可替代的，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人綜合素質(zhì)的高低、決策能力的大小、約束和激勵(lì)機(jī)制是否有效，將直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)和效益。不能把經(jīng)營(yíng)者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)性。但我們從前面企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的薪酬分配方案中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬設(shè)計(jì)并沒(méi)有完全與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)大小和所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)，這主要體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)不成比例。雖然，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工資設(shè)置依據(jù)了項(xiàng)目的大小來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，但是工資標(biāo)準(zhǔn)制定的來(lái)源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵(lì)功能。

5分配方式仍然比較單一，收入差距過(guò)小，不能完全反映個(gè)人能力

崗薪工資制的分配方式重點(diǎn)突出崗位勞動(dòng)要素的作用，而在對(duì)項(xiàng)目人員不同性質(zhì)崗位的薪酬設(shè)置時(shí)，對(duì)于操作崗、管理崗、專(zhuān)業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設(shè)計(jì)模式。結(jié)構(gòu)基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關(guān)鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關(guān)鍵勞動(dòng)崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒(méi)有積極性的原因之一。

6．薪酬設(shè)計(jì)及運(yùn)作中缺乏溝通．導(dǎo)致結(jié)果公平與程序性公平問(wèn)題并存

公司對(duì)項(xiàng)目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級(jí)的薪酬分配政策，除效益工資外，項(xiàng)目部自主制定的權(quán)限相當(dāng)有限，大多數(shù)只是被動(dòng)執(zhí)行而已。而對(duì)于效益工資的分配政策的出臺(tái)更多的是單位領(lǐng)導(dǎo)和薪酬管理部門(mén)的事，而普通員工包括基層管理者只能被動(dòng)地接受既定的方案，沒(méi)有發(fā)言權(quán)，也不能對(duì)薪酬政策有任何實(shí)質(zhì)性的影響，造成了基層員工對(duì)于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。

二、問(wèn)題存在的原因分析

1、沒(méi)有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度

薪酬制度作為整個(gè)企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個(gè)組成部分，同時(shí)也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個(gè)方面都具有科學(xué)性和先進(jìn)性。就該公司來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進(jìn)

公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，但在實(shí)際管理過(guò)程中并不真正重視。在薪酬設(shè)計(jì)方面，更多的是沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資設(shè)置理念，既把薪酬簡(jiǎn)單的看成一種勞動(dòng)所得和保障因素，沒(méi)有意識(shí)到薪酬可以作為一種激勵(lì)因素。尤其是沒(méi)有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員當(dāng)作資本來(lái)看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設(shè)計(jì)存在著“平衡”的思想，各個(gè)崗位薪酬設(shè)置的高低也缺乏真正的論證，更沒(méi)有職工的參與。

許多員工，尤其是對(duì)企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對(duì)薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來(lái)了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實(shí)施。這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的建筑市場(chǎng)，應(yīng)該根據(jù)具體情況，引進(jìn)一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。

3、沒(méi)有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系．

一個(gè)工程項(xiàng)目一般需設(shè)各種崗位十多個(gè)，每個(gè)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對(duì)這些項(xiàng)目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如高于70元／天等等，而沒(méi)有真正的對(duì)這些不同的崗位進(jìn)行評(píng)估而作出比較切合實(shí)際，且能起到激勵(lì)作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動(dòng)強(qiáng)度大，責(zé)任重的崗位無(wú)人問(wèn)津，而一些簡(jiǎn)單的工作崗位卻人滿為患。

當(dāng)然，要對(duì)這些崗位設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬分配體系并且用于實(shí)踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過(guò)不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項(xiàng)目本身的環(huán)境差別對(duì)薪酬的影響

公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個(gè)億左右，大大小小的項(xiàng)目部一般在200個(gè)左右，這些項(xiàng)目部又分布在祖國(guó)的大江南北，各個(gè)項(xiàng)目的自然環(huán)境千差萬(wàn)別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠(yuǎn)地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動(dòng)也有所不同。所以，項(xiàng)目崗位工資的設(shè)置也應(yīng)該考慮環(huán)境因素的差別。

篇3

關(guān)鍵詞:企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)

在我國(guó)加人WTO后,許多外國(guó)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)優(yōu)秀人才的“收購(gòu)行動(dòng)”。人才流失問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重,引起企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視。薪酬管理對(duì)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、士氣、績(jī)效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關(guān)注的焦點(diǎn),因而建立合理的薪酬體系就顯得越來(lái)越重要了。當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)雖然經(jīng)歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問(wèn)題仍普遍存在,而薪酬問(wèn)題不僅為制度設(shè)計(jì)上的落后,也表現(xiàn)為機(jī)制和技術(shù)設(shè)計(jì)上的落后。

1薪酬分配中常見(jiàn)問(wèn)題

1.1薪酬戰(zhàn)略定位模糊在我國(guó),很多企業(yè)的薪酬制度建立在老制度基礎(chǔ)上,或者別的企業(yè)“引進(jìn)”,再稍做修改就成了企業(yè)的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒(méi)有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問(wèn)題,難以與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致,以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)。結(jié)果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯(cuò)位等一系列矛盾。為企業(yè)的人員招聘、薪酬調(diào)整、績(jī)效考核以及績(jī)效工資的發(fā)放帶來(lái)一系列問(wèn)題。

1.2缺乏對(duì)崗位進(jìn)行分析及價(jià)值或貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)在傳統(tǒng)上,我國(guó)企業(yè)講究行政級(jí)別和資歷,而且很多企業(yè)因人設(shè)事、設(shè)崗,不重視崗位管理,忽視對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)的量化評(píng)價(jià),而且沒(méi)有引人勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制,存在兩方面的弊端:一是對(duì)外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性,重要的管理、主要專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的收人水平低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,人才隊(duì)伍不穩(wěn)定,一些簡(jiǎn)單易替代崗位的收人水平卻高于市場(chǎng)價(jià)位,居高不下,造成人員沉淀;二是對(duì)內(nèi)沒(méi)有激勵(lì)性,企業(yè)內(nèi)部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內(nèi)部差別非常小,缺乏明確的價(jià)值導(dǎo)向。

1.3過(guò)多考慮資歷貢獻(xiàn)的因素表面上看,企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)上綜合考慮了崗位、技能、級(jí)別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實(shí)上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關(guān),它們更多反映的是員工的靜態(tài)的歷史因素,而并不能反映員工實(shí)際的工作能力和勞動(dòng)價(jià)值,使得薪酬分配出現(xiàn)錯(cuò)誤導(dǎo)向。而獎(jiǎng)金主要是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況考核結(jié)果(如上級(jí)主管單位對(duì)企業(yè)考核結(jié)果),分配時(shí)主要依據(jù)的是員工工作態(tài)度(如出勤率),缺少對(duì)工作實(shí)際業(yè)績(jī)、工作能力的量化考核指標(biāo),使得薪酬分配沒(méi)有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)。

1.4薪酬制度的系統(tǒng)性差從人力資源管理體系來(lái)講,它包括招聘與選拔、績(jī)效、薪酬福利、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工關(guān)系等管理模塊,各模塊間并非獨(dú)立存在,而是相互聯(lián)系、相互影響的。很多企業(yè)在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說(shuō)聯(lián)系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發(fā)揮吸引、維系、激勵(lì)優(yōu)秀人才作用。從企業(yè)薪酬制度本身來(lái)講,這些制度多在原有制度的基礎(chǔ)上,通過(guò)一系列的薪資改革而形成的,在這過(guò)程中,不同時(shí)期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問(wèn)題,有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下作出調(diào)整,而這些改革多為局部調(diào)整,并沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)考慮,這就降低了工資、獎(jiǎng)金、福利等各成分的關(guān)聯(lián)性,而且不同時(shí)期設(shè)計(jì)的人員也不同,因而導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)不夠系統(tǒng)化。

2如何構(gòu)建合理薪酬體系

相對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè),國(guó)外企業(yè)在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業(yè)在實(shí)踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國(guó)公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評(píng)價(jià)制度、定期外部薪資調(diào)查等,而它們?cè)谛匠隂Q策時(shí)多綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jī)效三要素作為制定薪酬制度的基礎(chǔ)。借鑒它們的薪酬設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),如何在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)著力避免哪些事項(xiàng),真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才的作用呢?

2.1明確薪酬戰(zhàn)略定位人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向匹配,這樣才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制,它既基于戰(zhàn)略,又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素。

首先,為薪酬分配對(duì)象定好位。即在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)人員進(jìn)行價(jià)值排序,根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行分配,激勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次,為薪酬水平定好位。即要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境(機(jī)會(huì)與威脅)、企業(yè)的能力(優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì))對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響,在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,確定企業(yè)的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結(jié)構(gòu)定好位。即要注意生命周期對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)策略的影響,一般來(lái)說(shuō),當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略成長(zhǎng)期,在薪酬結(jié)構(gòu)上則宜采取低基本工資和高獎(jiǎng)金的薪酬組合方式,以激勵(lì)員工創(chuàng)新能力和開(kāi)拓能力。

2.2通過(guò)科學(xué)的崗位分析與評(píng)價(jià),整合薪酬的內(nèi)部公平性工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn),最后形成崗位說(shuō)明書(shū)。

崗位評(píng)價(jià)是找出企業(yè)內(nèi)各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位本身所具有的特性(比如崗位對(duì)企業(yè)的影響、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、任職條件、任務(wù)的復(fù)雜性、環(huán)境條件等)進(jìn)行評(píng)價(jià),以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題,它通過(guò)比較各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小,得出崗位等級(jí)序列。主要方法有:排序定級(jí)法、標(biāo)尺套級(jí)法、因素比較法、標(biāo)尺目標(biāo)法和海氏評(píng)價(jià)法等。這些方法各有利弊,需視企業(yè)實(shí)際情況選用。

2.3薪酬收人與員工業(yè)績(jī)緊密結(jié)合從事相同工作的人由于為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值不同,獲取的報(bào)酬也應(yīng)該不同。在薪酬設(shè)計(jì)中,可以調(diào)整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動(dòng)部分薪酬(主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬)間的不同比例,達(dá)到最佳激勵(lì)效果。有以下三種績(jī)效與薪酬模式:高彈性、高穩(wěn)定、調(diào)和型。

高彈性模式激勵(lì)性很強(qiáng),由于浮動(dòng)部分是其主要組成部分,固定部分所占的比例非常低,員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績(jī)效的好壞。高穩(wěn)定模式穩(wěn)定性很強(qiáng),固定部分是其主要組成部分,浮動(dòng)部分等所占的比例非常低。因而員工的收人非常穩(wěn)定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型模式介于兩者之間,浮動(dòng)部分和固定部分各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí),它既可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型,也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。

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【論文關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)部公平性；外部一致性；薪酬設(shè)計(jì)

一、我國(guó)薪酬管理存在的問(wèn)題

1.薪酬管理的員工激勵(lì)作用沒(méi)有得到充分重視。國(guó)企的薪酬制度，仍沒(méi)有完全擺脫平均主義的影響，工資的多少與變動(dòng)和員工的行政級(jí)別、年齡、職稱(chēng)等關(guān)聯(lián)性很大，員工的績(jī)效好壞并沒(méi)有在回報(bào)中真正體現(xiàn)，無(wú)法起到激勵(lì)作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加強(qiáng)。國(guó)有企業(yè)不夠重視薪酬調(diào)查，對(duì)同一類(lèi)崗位的市場(chǎng)價(jià)格，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格不盡了解。各崗位的固定工資沒(méi)有反應(yīng)本身的市場(chǎng)價(jià)值，更多的是考慮原有的行政級(jí)別。

3.薪酬結(jié)構(gòu)存在缺陷，內(nèi)部公平性較差。不同部門(mén)和不同職位級(jí)別的崗位，其固定收入和變動(dòng)收入的關(guān)系應(yīng)該如何，同一職級(jí)但不同職位的薪酬應(yīng)該如何處理好在寬帶薪酬中的位置，職位晉升之后應(yīng)該做何種薪酬定位，大都沒(méi)有得到合理解決。國(guó)企業(yè)付出的薪水常常是不低的，但員工卻感覺(jué)不到。

4.缺乏薪酬溝通與反饋，企業(yè)未能使員工完全理解薪酬目標(biāo)。在國(guó)企薪酬管理的問(wèn)題中，還有一部分是源于對(duì)薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會(huì)片面看待企業(yè)薪酬管理中的一些方式和現(xiàn)象，對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的科學(xué)方式產(chǎn)生誤解。國(guó)企應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工觀念的培訓(xùn)，加強(qiáng)與員工的有效溝通，使員工真正理解企業(yè)薪酬管理的思想。只有這樣，才能為企業(yè)薪酬管理的有效實(shí)行建立良好基礎(chǔ)，更加有效的實(shí)現(xiàn)薪酬管理的真正激勵(lì)作用。

二、薪酬管理中應(yīng)遵循的原則

1.員工理解與參與。權(quán)變理論認(rèn)為員工對(duì)薪酬要求因人而異，因而采用傳統(tǒng)的全體員工同意報(bào)酬模式不能產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用。讓員工參與，員工了解怎樣選擇報(bào)酬，讓員工在與其利益相關(guān)的工作領(lǐng)域擔(dān)任設(shè)計(jì)者決策者，而不是被動(dòng)角色，這種機(jī)會(huì)本身就是滿足高層次需要的內(nèi)在報(bào)酬因素，有著內(nèi)在激勵(lì)的作用。

2.堅(jiān)持外部一致性，內(nèi)部公平性原則。薪酬制度要想發(fā)揮其激勵(lì)作用，一個(gè)基本前提就是建立在公平基礎(chǔ)上。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，好的薪酬方案一定是公平的，國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反應(yīng)崗位責(zé)任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。職位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，做好職位分析和評(píng)價(jià)也就是也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。

3.對(duì)員工的激勵(lì)性。個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤使員工與企業(yè)建立命運(yùn)共同提，將自身利益與企業(yè)利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責(zé)任感，最大限度刺激員工的積極性。增加激勵(lì)性可以運(yùn)用多種方法，其中來(lái)自于工作本身的責(zé)任感，成功感，榮譽(yù)感是相對(duì)較為持久有效的。

三、以合理的薪酬設(shè)計(jì)，解決薪酬管理中部分問(wèn)題

1.制定薪酬政策—明確薪酬戰(zhàn)略。國(guó)有企業(yè)的決策者在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，要認(rèn)真考慮以下問(wèn)題:企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖和目標(biāo)是否清晰:本企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段需要什么人;最適合國(guó)有企業(yè)的薪酬政策應(yīng)有哪些;目前企業(yè)的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業(yè)需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤(rùn);有沒(méi)有可供參照的各類(lèi)行業(yè)設(shè)計(jì)模式;如何采取有效措施來(lái)面對(duì)和解決出現(xiàn)問(wèn)題等。

2.職務(wù)說(shuō)明書(shū)—描述各職務(wù)常規(guī)的工作方法。職務(wù)說(shuō)明書(shū)要注意以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)之位與組織流程之間的有機(jī)銜接。職位分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與組織變革相適應(yīng)，與薪酬管理和績(jī)效考核相銜接來(lái)推動(dòng)職位分析與薪酬管理的結(jié)合。

3.崗位價(jià)值分析—確定薪資因素及評(píng)價(jià)方法。崗位評(píng)估是通過(guò)一定的方法來(lái)確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估確定每個(gè)職位的特點(diǎn)和價(jià)值，然后根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果把職位排序并確定每個(gè)職位的價(jià)值，然后確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)

4.設(shè)定薪資結(jié)構(gòu)—描繪出企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)圖。設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)首先要明確哪些職位對(duì)公司比較重要;哪些職位市場(chǎng)稀缺程度高;哪些職位滿意度低:哪些員工流動(dòng)率高等問(wèn)題，然后選擇決定采用何種薪酬結(jié)構(gòu)。

5.外部薪酬調(diào)查—了解地區(qū)及行業(yè)狀況。任何企業(yè)的人力資源部都應(yīng)進(jìn)行適時(shí)的薪資調(diào)查。首先要確定調(diào)查的目的，然后劃定調(diào)查對(duì)象的范圍，選擇合適有效的調(diào)查方式進(jìn)行調(diào)查，最后對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。薪酬調(diào)查的目的是為了達(dá)到內(nèi)部均衡和外部均衡，使薪酬水平與同行業(yè)水平一致。

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一、前言

隨著中國(guó)公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，一些重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題逐漸出現(xiàn)，薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫(yī)院的薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理中的核心內(nèi)容，而薪酬體系設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構(gòu)建具有激勵(lì)性的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍。

二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

1、對(duì)不同的人員要用不同的支付方式

醫(yī)院在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，醫(yī)院也相對(duì)受益。反之亦然。此外，有些醫(yī)院在工資、獎(jiǎng)金等薪酬的經(jīng)濟(jì)性支付外，還專(zhuān)門(mén)為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。對(duì)于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)目標(biāo)，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間支付薪酬。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)。

2、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付

醫(yī)院是協(xié)作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，要突出科室整體績(jī)效的薪酬引導(dǎo)，促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。對(duì)優(yōu)秀科室或團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)本文由收集整理勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先規(guī)定清楚并保證科室或團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬支付方式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在科室。另一類(lèi)是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3、薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略

進(jìn)行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，而在這其中，對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)備的保障，以及員工個(gè)人發(fā)展和醫(yī)院期望的個(gè)人收入等，都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變，因?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，所以薪酬設(shè)計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在引入寬帶薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)后，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化，根據(jù)這種變化，不斷的對(duì)薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)和維護(hù)，適時(shí)地對(duì)寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整，使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展，而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。

4、注重薪酬支付時(shí)間的確定

中國(guó)公立醫(yī)院激勵(lì)性薪酬支付時(shí)間的設(shè)計(jì)在薪酬支付時(shí)間上要注意及時(shí)性，薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時(shí)。但是我們不可能按照小時(shí)、按周來(lái)支付薪酬，按照每日支付薪酬，給人力資源部門(mén)所帶來(lái)的成本較高，我們也不可能按照年來(lái)支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因?yàn)槿藗兺粗匮矍袄?，激?lì)性就會(huì)減弱，二是員工生活需要醫(yī)院及時(shí)付酬。我們采取每月支付薪酬，同時(shí)，進(jìn)行年度考核保持激勵(lì)的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，風(fēng)險(xiǎn)薪酬年度支付的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)方面，由于我國(guó)公立醫(yī)院的目前的體制問(wèn)題，實(shí)施還有困難。當(dāng)然，公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)中必須規(guī)定薪酬支付時(shí)間，注意要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間。獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。

5、建立相應(yīng)的懲罰措施

要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面，實(shí)踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降，關(guān)鍵要與個(gè)人績(jī)效掛鉤，所以醫(yī)院要在有效地考核之后，對(duì)年度考核成績(jī)差的員工采取懲罰措施，降低原工資級(jí)別檔次，執(zhí)行時(shí)間可以同于考核周期，。這樣，能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。

6、加強(qiáng)輔助薪酬和福利的設(shè)計(jì)

要使薪酬制度發(fā)揮全面的激勵(lì)作用，真正吸引人才，增加員工對(duì)醫(yī)院的滿意度和忠誠(chéng)度，還離不開(kāi)良好的輔薪酬和福利的設(shè)計(jì)。例如針對(duì)醫(yī)院一些特殊人群、有特殊貢獻(xiàn)者而設(shè)定一些輔薪酬。如：高職稱(chēng)津貼、高學(xué)歷津貼、科研、論文獎(jiǎng)勵(lì)、醫(yī)療安全獎(jiǎng)勵(lì)基金等等，甚至可以設(shè)立優(yōu)秀病歷書(shū)寫(xiě)?yīng)剟?lì)。同時(shí)，對(duì)員工福利的設(shè)計(jì)則要遵循補(bǔ)償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據(jù)醫(yī)院自身的特點(diǎn)，進(jìn)行靈活的形式多樣化的福利設(shè)計(jì)。

篇6

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培訓(xùn)制度

公司新的薪酬管理方案的實(shí)施需要建立健全培訓(xùn)制度。從開(kāi)始實(shí)施的第一條起就要貫徹“兵馬未動(dòng)、糧草先行”的理念，培訓(xùn)對(duì)象包括人力資源管理人員、各部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)、行政等，最后再傳達(dá)到普通員工，通過(guò)培訓(xùn)，力爭(zhēng)讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業(yè)績(jī)，一份回報(bào)”的理念。從而使公司上下繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，保持技術(shù)的先進(jìn)性，從而保障良好的績(jī)效、保障企業(yè)良性、健康、長(zhǎng)久的發(fā)展下去。

二、合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

在前面中，我們分析了公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)的情況，相對(duì)寬帶薪酬的要求而言，職位、層級(jí)較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實(shí)行基于寬帶薪酬的體系，就要對(duì)原有的公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。減少組織機(jī)構(gòu)的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實(shí)施。

三、建立健全計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)

新的薪酬管理方案需要及時(shí)的反饋和調(diào)整，需要精確的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析做保障，才能夠科學(xué)地、實(shí)時(shí)地對(duì)各項(xiàng)薪酬數(shù)據(jù)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，找出薪酬問(wèn)題，控制薪酬總量。這些需要有強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)做基礎(chǔ)。目前，公司已經(jīng)建立了ERP系統(tǒng)及辦公用OA等管理信息系統(tǒng)，下一步也將通過(guò)HR管理軟件的引入來(lái)使人事管理、薪酬管理、考核考評(píng)等實(shí)現(xiàn)電子化流轉(zhuǎn)，以建立實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)生成和匯報(bào)系統(tǒng)，為有關(guān)人力資源的決策提供及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐。只有建立在高度信息化的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，才能使各項(xiàng)分析和調(diào)整制度做到有效、及時(shí)，才能及時(shí)反映即時(shí)動(dòng)態(tài)，做出及時(shí)調(diào)整、及時(shí)糾偏。

四、建立健全薪酬相關(guān)機(jī)制

人力資源管理的崗位評(píng)價(jià)、招聘管理、培訓(xùn)等各項(xiàng)工作是一個(gè)系統(tǒng)的體系，而有關(guān)人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題也都會(huì)影響薪酬整體的實(shí)施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規(guī)范實(shí)施的重要保障。

(一)建立規(guī)范的任職資格評(píng)價(jià)制度．為薪酬的確定提供依據(jù)

新的薪酬制度應(yīng)對(duì)公司內(nèi)員工的任職資格評(píng)價(jià)建立完整的評(píng)價(jià)制度，使公司新來(lái)的員工、新員工試用期轉(zhuǎn)正、老員工職位調(diào)動(dòng)時(shí)能夠根據(jù)相關(guān)的任職資格評(píng)價(jià)制度，科學(xué)的確定員工的薪級(jí)，從而為薪酬的確定提供依據(jù)。

(二)完善考核機(jī)制

在HS公司的薪酬方案中，績(jī)效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實(shí)施必須要有完整的績(jī)效考評(píng)制度?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果是確定薪酬的最直接依據(jù)。因此，應(yīng)繼續(xù)沿用公司的KPI考核制度，并在實(shí)踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)。不僅如此，有效的考評(píng)體系還能幫助企業(yè)合理地配置人力資源，幫助員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有效進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理。

(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動(dòng)

HS公司以往沒(méi)有崗位輪換的相關(guān)規(guī)定，也未就試用期后的崗位和薪資調(diào)整的規(guī)定作以說(shuō)明，當(dāng)某些崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，往往是領(lǐng)導(dǎo)一句話，就把員工調(diào)到相應(yīng)的崗位上去?；緵](méi)有對(duì)員工的適應(yīng)性進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工調(diào)任后仍然保持原來(lái)的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)要對(duì)新調(diào)動(dòng)的員工進(jìn)行適應(yīng)性評(píng)估，對(duì)符合新崗位要求的員工，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以直接進(jìn)行薪資調(diào)整，以使薪資管理及時(shí)、簡(jiǎn)潔、高效，對(duì)不符合要求的員工要調(diào)回原工作崗位或?qū)嵤┡嘤?xùn)。

(四)建立晉升制度，保障新人提升

以往，HS公司員工的提升多是通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)推薦，總經(jīng)理任命的做法，沒(méi)有通過(guò)公開(kāi)的評(píng)價(jià)。這樣做的最大弊病是部分領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心有能力的下屬超過(guò)自己，就有意識(shí)提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽(tīng)話的干部。而總經(jīng)理由于工作繁忙，獲得信息有限，無(wú)法對(duì)所推薦的人員進(jìn)行全面的了解。結(jié)果是，公司的干部梯隊(duì)能力較為缺乏。建立晉升制度后，當(dāng)組織出現(xiàn)空缺職位時(shí)，人力資源部按照“先內(nèi)后外”的原則，首先在公司內(nèi)部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過(guò)公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會(huì)隨之提升，而且提升要及時(shí)到位。

晉升制度中應(yīng)明確規(guī)定專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)人員多通道式的晉升方式，以制度形式對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等的晉升加以保障。

(五)加強(qiáng)薪資管理

薪酬管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強(qiáng)化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實(shí)施。

1．做好薪資預(yù)算。在確定薪酬是否需要調(diào)整及調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。準(zhǔn)確地預(yù)算有助于確保在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。

2．注意總量控制，注意及時(shí)修正。支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪酬增長(zhǎng)不能超過(guò)企業(yè)的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢(shì)，如果企業(yè)不能采取有效措施對(duì)無(wú)限上漲趨勢(shì)的薪酬進(jìn)行適當(dāng)控制，企業(yè)將背上沉重的負(fù)擔(dān)。因此，在衡量人工成本時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。

3．定期調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)變化。薪酬制度應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)都隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略之問(wèn)存在著一定的依存關(guān)系，公司戰(zhàn)略要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)薪酬對(duì)那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，當(dāng)市場(chǎng)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整時(shí)，要保證公司總體的薪酬水平和市場(chǎng)的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過(guò)市場(chǎng)平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

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論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點(diǎn)、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題進(jìn)行了論述。

在國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經(jīng)成為一個(gè)不成文的規(guī)矩，，要想突破原先工資的級(jí)別，只有提級(jí)。因?yàn)樾匠晔桥c一個(gè)人在組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越高;如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，無(wú)論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來(lái)國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)正在逐步摒棄垂直型組織結(jié)構(gòu)模式(即“金字塔”型結(jié)構(gòu))，而采用一種全新的以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結(jié)構(gòu)的新型管理模式，越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。

一、寬帶薪酬概述

(一)寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于:20世紀(jì)80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業(yè)將在組織內(nèi)采用少數(shù)跨度較大的工資范圍，將每一個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，處在一個(gè)薪酬等級(jí)中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調(diào)整的范圍加大，增加了薪酬調(diào)配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級(jí)別崗位或組織結(jié)構(gòu)的不同層級(jí)上。隨著能力的提高，將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上有新的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。

(二)寬帶薪酬的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級(jí)，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織機(jī)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工們所受到的激勵(lì)是不遺余力地追求更高的職位，而無(wú)論他所追求的這個(gè)崗位是否真的適合他做。一個(gè)非常優(yōu)秀的員工在低一級(jí)職位上千得很好，由于利益關(guān)系，他被上級(jí)提升到較高一級(jí)的職位上來(lái)，如果他不勝任這級(jí)工作，就找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最終會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

第二，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力的提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定，而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。

第四，有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

二、寬帶薪酬設(shè)計(jì)

(一)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而人力資源管理體系是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。

(二)根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則

薪酬戰(zhàn)略和原則是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別，因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對(duì)薪酬策略的影響。

(三)進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)枯

在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性。同時(shí)要注意崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰兩個(gè)價(jià)值階梯之間的跨度空間，使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作分析和崗位評(píng)估的結(jié)果，選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。

(四)建立寬帶薪酬體系

第一，確定寬帶的數(shù)量。規(guī)劃出整個(gè)企業(yè)分為多少個(gè)工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無(wú)重合、不模糊。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性，設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)組合，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。第三，根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部崗位評(píng)估結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)工作帶的“帶寬”，設(shè)定最低和最高薪酬待遇，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，合理進(jìn)行薪酬定位。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評(píng)級(jí)工作。

三、寬帶薪酬體系應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題

寬帶薪酬雖然優(yōu)點(diǎn)突出，但企業(yè)在實(shí)際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區(qū)。

(一)減弱了對(duì)員工高層次心理需求的滿足

在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過(guò)職位的晉升這一途徑，還可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力提升這個(gè)途徑，而在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說(shuō)，企業(yè)在寬帶薪酬模式下，更多的是通過(guò)增加薪水而不是提升職務(wù)來(lái)激勵(lì)員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過(guò)職務(wù)的晉升來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值的念頭卻得不到實(shí)現(xiàn)。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵(lì)理論認(rèn)為，個(gè)體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價(jià)值認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對(duì)員工高層次需求的滿足。

(二)忽視了薪酬的外部竟?fàn)幮?/p>

在寬帶薪酬模式下，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)往往把注意力放在了如何設(shè)計(jì)完美的薪酬結(jié)構(gòu)，而沒(méi)有重視人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)工資的影響。無(wú)論是寬帶薪酬設(shè)計(jì)還是傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，都需要考慮兩個(gè)基本的問(wèn)題。一是內(nèi)部的公平性，二是外部的競(jìng)爭(zhēng)性。人才的價(jià)格必然遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)的原則，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求狀況決定價(jià)格的基本規(guī)律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場(chǎng)上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設(shè)計(jì)上往往會(huì)把注意力集中在企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場(chǎng)因素對(duì)工資的影響。當(dāng)企業(yè)從市場(chǎng)上競(jìng)聘比較稀缺的人才時(shí)，就很可能因?yàn)閷拵ЧべY體系的這種內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場(chǎng)緊俏的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和專(zhuān)業(yè)管理人才。即使企業(yè)以市場(chǎng)價(jià)格將稀缺人才招了進(jìn)來(lái)，也難以避免內(nèi)部原有的工資體系被這些外來(lái)人才的高工資擾亂而埋下內(nèi)耗的隱患。

(三)提高了績(jī)效管理的難度

寬帶薪酬對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現(xiàn)代人力資源管理模式中還沒(méi)有一個(gè)完美無(wú)缺的績(jī)效管理方法，企業(yè)要實(shí)施寬帶薪酬，必須要重新設(shè)計(jì)或完善原有的績(jī)效管理方式。如果績(jī)效管理做不到位，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，如果績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣(mài)力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

(四)對(duì)原有組織文化的沖擊和影響

寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化的特點(diǎn)是員工的晉升與發(fā)展，不強(qiáng)調(diào)資歷，提倡長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長(zhǎng)。但是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織層級(jí)較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要考慮變革自己的企業(yè)文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個(gè)非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無(wú)數(shù)的阻力和障礙而進(jìn)退兩難時(shí)，那么對(duì)企業(yè)原有的管理模式會(huì)產(chǎn)生巨大的沖擊，甚至?xí){企業(yè)的生存和發(fā)展。

(五)可能使員工的歸屬感下降

由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)企業(yè)的績(jī)效，績(jī)效就成為衡量員工工作成績(jī)的最重要方面。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績(jī)效管理中，最需要避開(kāi)的誤區(qū)就是績(jī)效純粹化，也即對(duì)員工的衡量?jī)H以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。觀其本質(zhì)，寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)際上是以經(jīng)濟(jì)利益為上.強(qiáng)調(diào)員工為組織貢獻(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)效益，員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，舍此別無(wú)所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結(jié)局也只能是員工對(duì)組織的歸屬感幾近于無(wú)，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時(shí)就是白身的死亡。

篇8

論文摘要：平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。而薪酬管理是通過(guò)各種制度化、數(shù)字化等工具來(lái)提高職工忠誠(chéng)度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結(jié)合我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析說(shuō)明了平衡計(jì)分卡在薪酬管理中的如何應(yīng)用。

薪酬管理作為人力資源管理中一個(gè)重要體系，它通過(guò)各種制度化、數(shù)字化等工具來(lái)提高職工忠誠(chéng)度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理的工具，它將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應(yīng)用，本文將從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析說(shuō)明平衡計(jì)分卡在薪酬管理中如何應(yīng)用。

一、關(guān)于平衡記分卡

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓(David Norton)在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。

平衡計(jì)分卡BSC Balanced Scorecard)是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(KPI )，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)。

平衡記分卡中的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和發(fā)展為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。

一張人力資源計(jì)分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行管理;二是證明人力資源工作對(duì)公司的成功財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)。雖然不同的公司都以自己的方式描述計(jì)分卡，但一張得到好評(píng)的計(jì)分卡應(yīng)該使你考慮四項(xiàng)主題:關(guān)鍵的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制，它能在公司總體戰(zhàn)略中起著人力資源杠桿的作用;高績(jī)效工作系統(tǒng);這個(gè)高績(jī)效工作系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略的一致性;人力資源傳導(dǎo)機(jī)制的效率。

二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，企業(yè)愈來(lái)愈注重人力資源建設(shè)，把人才作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在薪酬管理方面引進(jìn)了一些新的思路和方法，但同時(shí)也存在著一些問(wèn)題。薪酬管理是現(xiàn)代管理的一個(gè)極為重要的組成部分，但從產(chǎn)生時(shí)間來(lái)看，它顯然滯后于組織的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光

大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業(yè)的薪酬工作必須能夠支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并與企業(yè)的文化相容，而且應(yīng)具有面對(duì)外界壓力做出快速反應(yīng)的能力。

2職位設(shè)計(jì)不合理

在薪酬管理程序中，關(guān)鍵步驟之一是對(duì)職位的設(shè)計(jì)，如果職位設(shè)計(jì)不僅會(huì)加大人力成本，而且會(huì)降低員工的積極性，給薪酬管理帶來(lái)麻煩。雖然我國(guó)部分企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要性，開(kāi)始為員工進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，但多數(shù)設(shè)計(jì)不合理，不適應(yīng)員工的職業(yè)發(fā)展，因此也會(huì)影響上進(jìn)員工的工作熱情。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，平均主義思想嚴(yán)重的弊端

面對(duì)這種俗稱(chēng)“大鍋飯”的現(xiàn)象，企業(yè)薪酬水平應(yīng)依據(jù)具體工作的重要性、復(fù)雜性，以及工作的難度、壓力而拉開(kāi)檔次。體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)單一、單調(diào)，仍以基本工資為主，各種獎(jiǎng)金、福利、津貼作為工資的補(bǔ)充。獎(jiǎng)金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎(jiǎng)金占有大部分，而基層的管理者獎(jiǎng)金相對(duì)較少。同時(shí)年終獎(jiǎng)金的確定，并沒(méi)有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在一定的程度上降低了公司對(duì)外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵(lì)功能，最終導(dǎo)致工作效率降低，為公司創(chuàng)造價(jià)值的重要的崗位，沒(méi)有適當(dāng)給予高薪傾斜，無(wú)法發(fā)揮員工的潛能。

4.企業(yè)忽視員工的內(nèi)在報(bào)酬也會(huì)使員工感到不滿

在薪酬管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業(yè)忽視員工所需的內(nèi)在報(bào)酬也會(huì)使員工感到不滿。因此，很多企業(yè)開(kāi)始注重內(nèi)在薪酬的管理。在外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬之間做好平衡，鼓勵(lì)員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機(jī)會(huì)等。

5，福利較少，不能體現(xiàn)人性化薪酬

通過(guò)訪談，部分員工提出了公司休假時(shí)間少、社會(huì)活動(dòng)機(jī)會(huì)少，自己業(yè)余學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)少，尤其是對(duì)部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個(gè)性化福利，更能滿足他們的需要。同時(shí)企業(yè)給予基層員工的福利的較少，主要體現(xiàn)在三險(xiǎn)一金等方面，剛進(jìn)公司的員工是沒(méi)有福利的，要根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險(xiǎn)，使公司的員工的流動(dòng)率很大。

三、薪酬管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

(一)薪酬體系方案設(shè)計(jì)的原則

薪酬體系是否合理，不僅關(guān)系到企業(yè)能否招聘到合適的人員，能否調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，而且關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和整體形象，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有十分重要的意義。因此企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)方面必須遵循以下原則:

1、設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

2、薪酬設(shè)計(jì)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。

3、對(duì)員工具有激勵(lì)性原則—適當(dāng)拉開(kāi)員工之間的薪酬差距。

4、調(diào)整后的薪酬水平對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。

5、薪酬設(shè)計(jì)要考慮團(tuán)隊(duì)原則，建立必要的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，使員工充分意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己才能獲益。

6、薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。

7、薪酬管理體系的設(shè)計(jì)要具有一定的靈活性。使企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求。

(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析

公司的戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人力資源的戰(zhàn)略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并以此為股東創(chuàng)造價(jià)值。后者努力的最終目的也是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。薪酬管理作為人力資源管理中一個(gè)重要體系，它通過(guò)各種制度化、數(shù)字化等工具來(lái)提高職工忠誠(chéng)度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。圖1是用平衡記分卜來(lái)描述企業(yè)戰(zhàn)略與四個(gè)維度之間的關(guān)系。

(三)薪酬體系的關(guān)鍵因素分析

設(shè)計(jì)與管理薪酬體系是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)?？茖W(xué)合理的薪酬體系，有利于使組織進(jìn)人期望~—?jiǎng)?chuàng)新的良性循環(huán)，而如果這些體系失靈，那么將導(dǎo)致員工心灰意冷。

1.薪酬體系反映了一個(gè)公司的分配哲學(xué)，不同的公司有不同的報(bào)酬觀。在薪酬體系制訂過(guò)程中公司應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、公司文化相一致。

2.薪酬設(shè)計(jì)的方案容易引起員工的爭(zhēng)議，尤其是有關(guān)績(jī)效工資確定部分容易引起員工的爭(zhēng)議。因此，把管理人員和基層員工都調(diào)動(dòng)起來(lái)，請(qǐng)他們參與薪酬制度的調(diào)整工作，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，對(duì)新方案進(jìn)行必要的調(diào)整和完善，把員工們最擔(dān)心的考核項(xiàng)目及其標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)進(jìn)一步規(guī)范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔(dān)心，變革的阻力會(huì)大幅度下降。 3.適量增加績(jī)效薪酬的透明度。許多企業(yè)采用保密的薪酬制度，其出發(fā)點(diǎn)都是相同的，即在無(wú)法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問(wèn)題，從而減少員工與企業(yè)，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發(fā)揮激勵(lì)員工努力水平最大化的功能，員工應(yīng)該了解組織是如何評(píng)估績(jī)效的。

4.薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須取得有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。這樣，在實(shí)件施過(guò)程中遇到阻力時(shí)能夠及時(shí)采取措施，以較大的彈性來(lái)防止大的動(dòng)蕩。

5.薪酬體系在實(shí)施過(guò)程中，必須經(jīng)過(guò)反復(fù)培訓(xùn)、指導(dǎo)、反饋。經(jīng)過(guò)多次強(qiáng)化后，才能真正貫徹執(zhí)行。

6.薪酬方案的實(shí)施需要所有部門(mén)的配合。只有各組成部門(mén)共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎(chǔ)，薪酬文化對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，是極具誘惑力的，因此，向內(nèi)、外部人才及求職者大力宣揚(yáng)公司優(yōu)秀的薪酬文化，也是吸引并留住優(yōu)秀人才的一種重要方法。

(四)薪酬管理中實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟

薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發(fā)生重大的變化。而這一變革是在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)特點(diǎn)的分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。合理薪酬體系可以吸納優(yōu)秀員工，并能激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1通過(guò)調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的深人分析，確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。

2.在各種戰(zhàn)略目標(biāo)上，找出它們的關(guān)鍵性/戰(zhàn)略性成功因素，然后討論它們的主要表現(xiàn)指標(biāo)。也就是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)角度設(shè)定具體績(jī)效目標(biāo)。

3.確定年度、季度和月度的具體的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注重各類(lèi)指標(biāo)之間的互相依存關(guān)系，并將企業(yè)員工的浮動(dòng)薪酬(或績(jī)效薪資)與設(shè)定目標(biāo)考核的結(jié)果掛鉤。

4為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作。

篇9

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；寬帶薪酬；薪酬設(shè)計(jì)

1 寬帶薪酬的產(chǎn)生背景與基本含義

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末到90年代初。當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)處于衰退期，面

對(duì)蕭條的市場(chǎng)，美國(guó)企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平化組織取代官僚層級(jí)型組織的自救

運(yùn)動(dòng)。此次變革在提高了組織運(yùn)作效率的同時(shí)，卻帶來(lái)了另一個(gè)問(wèn)題，即由于組織層級(jí)的減少，員工可晉升職位也明顯減少，員工感到晉升無(wú)望便產(chǎn)生倦怠心理，

從而影響企業(yè)績(jī)效的最終改善。于是，針對(duì)這一問(wèn)題，以愛(ài)德華羅勒（Edward E．

Lawler）為代表的一批美國(guó)學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系理論。其中，作為該理論三大組成部分之一的“寬帶的工資體系”就是現(xiàn)在的寬帶薪酬。

“寬帶薪酬”是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使原來(lái)相對(duì)較多的薪酬等級(jí)合并壓縮減少成幾個(gè)薪酬級(jí)別，同時(shí)擴(kuò)大每一個(gè)等級(jí)的覆蓋面和薪酬浮動(dòng)范圍，形成一種寬波段薪酬體系。

2 寬帶薪酬的適用條件

2.1 擁有扁平型的組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)寬帶薪酬的產(chǎn)生背景，可以說(shuō)寬帶薪酬是為扁平型組織結(jié)構(gòu)量身定做的。傳統(tǒng)的官僚層級(jí)型組織由于等級(jí)制度嚴(yán)格，如果強(qiáng)行使用寬帶薪酬模式則會(huì)導(dǎo)致薪酬對(duì)接困難、員工職業(yè)生涯混亂。

2.2 人力資源管理體系健全

使用寬帶薪酬的企業(yè)必須有健全的人力資源管理體系，包括規(guī)范的用工制度和市場(chǎng)化程度較高的薪酬制度。 此外，要求企業(yè)基礎(chǔ)管理工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2.3 技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)適合采用寬帶薪酬

寬帶薪酬模式并不適合所有類(lèi)型的企業(yè)，它在“無(wú)邊界”企業(yè)以及強(qiáng)調(diào)跨部

門(mén)、團(tuán)隊(duì)工作的企業(yè)中運(yùn)用較好。通常情況下技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合采用寬帶薪酬，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不適宜。

3 電力企業(yè)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程

3.1 制定適合電力企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略

通常寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)是以市場(chǎng)水平、員工能力、工作績(jī)效三個(gè)方面來(lái)確定企業(yè)的薪酬定位。具體到每個(gè)電力企業(yè)，針對(duì)不同時(shí)期電力企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同，對(duì)其三個(gè)方面的考慮也會(huì)有所側(cè)重，甚至針對(duì)不同類(lèi)型的員工，在薪酬設(shè)計(jì)方案制定時(shí)，也會(huì)對(duì)某一方面有所傾斜，這樣不僅可以有效地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略重點(diǎn)，還可以靈活的確定不同類(lèi)型員工或不同工作性質(zhì)的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)，而

盡量使薪酬制度細(xì)化，以便提供一個(gè)科學(xué)、公正的薪酬管理體系。

3.2 選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)

隨著組織扁平化的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，組織用較少的工資范圍跨度、很大的工資類(lèi)別來(lái)代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。

3.3 運(yùn)用寬帶技術(shù)完善電力企業(yè)的薪酬體系

（1）確定寬帶的數(shù)量。電力企業(yè)首先要確定使用多少個(gè)工資帶，工資帶之間的分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求不同。

（2）根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)員工的積極性和主動(dòng)性。

（3）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果共同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

（4）寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。

4 電力企業(yè)適用寬帶薪酬應(yīng)注意的問(wèn)題

4.1 寬帶薪酬的寬度要適度

為薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)合理的帶寬非常重要，薪酬的寬帶浮動(dòng)范圍過(guò)大或過(guò)小都不行。寬帶浮動(dòng)范圍過(guò)大，薪酬等級(jí)的級(jí)數(shù)太少，員工難以晉升，不利于他們的士氣，而且還需要有良好的系統(tǒng)和管理能力來(lái)支撐。寬帶浮動(dòng)范圍過(guò)小，薪酬等級(jí)級(jí)數(shù)過(guò)多，則員工晉升太過(guò)頻繁而刺激不強(qiáng)，也限制了職位和個(gè)人增加價(jià)值的靈活性，增加管理成本與麻煩。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和戰(zhàn)略來(lái)選擇合適的寬帶數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。

4.2 避免薪酬成本的上升

美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。企業(yè)薪酬成本增大，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總成本變大，從而減少企業(yè)的利潤(rùn)。實(shí)行寬帶薪酬模式，部門(mén)經(jīng)理在員工的薪酬提升方面擁有較大的決策權(quán)。如果這種決策的自由度把握得不好，人力資源成本在短期內(nèi)可能會(huì)大幅上升。寬帶薪酬就需要部門(mén)經(jīng)理具備好的管理能力和素質(zhì)，把握好薪酬提升的幅度。

篇10

【論文關(guān)鍵詞】 人力資源管理 薪酬管理 激勵(lì)

企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否對(duì)企業(yè)發(fā)展有著巨大影響。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬體系,如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果,吸引和留住人才,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。

1.我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

薪酬管理在我國(guó)是伴隨著改革開(kāi)放和建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中從國(guó)外引進(jìn)的,我國(guó)當(dāng)前流行的許多薪酬管理的觀點(diǎn)、思路以及技術(shù),總體上大多是從國(guó)外借鑒而來(lái)。目前,我國(guó)企業(yè)薪酬管理主要存在以下問(wèn)題:

1.1主要照搬西方企業(yè)薪酬管理理論與實(shí)踐,未能很好地與中國(guó)國(guó)情相結(jié)合

從我國(guó)目前企業(yè)薪酬管理的發(fā)展實(shí)際來(lái)看,薪酬制度體系不完善,未能把薪酬體系作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分,薪酬與員工的工作表現(xiàn)掛鉤不科學(xué),薪酬很難滿足不同層次員工的需要。

1.2薪酬結(jié)構(gòu)不合理,過(guò)分強(qiáng)調(diào)貨幣工資

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)只對(duì)直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,特別是貨幣工資很重視。薪酬結(jié)構(gòu)未能使貨幣化分配與非貨幣化分配相結(jié)合。

1.3薪酬體系不完善,比較單一

我國(guó)企業(yè)薪酬未能真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。企業(yè)在定薪酬時(shí)未重視員工的知識(shí)、技術(shù)、管理的作用。沒(méi)有根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì),采用多樣的報(bào)酬方式。

1.4薪酬的激勵(lì)作用沒(méi)有充分發(fā)揮

由于我國(guó)企業(yè)目前主要實(shí)行的還是單一工資而非多樣化的薪酬結(jié)構(gòu),靜態(tài)工資而非動(dòng)態(tài)報(bào)酬,因此薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。

2.構(gòu)建與完善現(xiàn)代薪酬管理體系

2.1設(shè)立合理薪酬結(jié)構(gòu),制定公平公正且具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度

首先要進(jìn)行薪酬調(diào)查,從企業(yè)崗位分析和評(píng)估著手,進(jìn)行有效的薪酬設(shè)計(jì),建立內(nèi)外部相對(duì)公平的薪酬結(jié)構(gòu),解決薪酬的外部公平問(wèn)題。由于人才逐步市場(chǎng)化,因此企業(yè)在確定薪酬水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況和薪酬水平,按照企業(yè)的地理位置以及行業(yè)特性,將外部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水平作為企業(yè)薪酬體制制訂的參照物,來(lái)確定企業(yè)薪資的整體水平,完成薪酬設(shè)計(jì),搭建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。合理薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵部分是薪酬設(shè)計(jì),企業(yè)管理者設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬方案需要通盤(pán)考慮多方面的因素,其中包括:外部的國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況等;公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求;企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力等;員工個(gè)人職位等級(jí)、技能、資歷和個(gè)人績(jī)效等。

同時(shí)要重視對(duì)團(tuán)隊(duì)和精英骨干的獎(jiǎng)勵(lì),在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì),可以防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大而導(dǎo)致低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互配合。企業(yè)為了發(fā)展,可以在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)置對(duì)精英骨干的特別獎(jiǎng)勵(lì)。

2.2合理確定員工的總體要求,形成多層次的激勵(lì)機(jī)制

合理確定員工的總體報(bào)酬,在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素,建立和實(shí)施多跑道、多層次的激勵(lì)機(jī)制。人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)必須綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制。通常的激勵(lì)方式有榮譽(yù)激勵(lì)、福利激勵(lì)和成長(zhǎng)激勵(lì)等。

現(xiàn)代企業(yè)可以從各個(gè)方面嘗試,例如在成長(zhǎng)激勵(lì)方面,為職工設(shè)計(jì)多條跑道并存的激勵(lì)機(jī)制。如除了做官激勵(lì)之外,為有突出業(yè)績(jī)的員工設(shè)計(jì)更多的工資和獎(jiǎng)金,使他們安心現(xiàn)有的工作,不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值,使員工在最適合他的崗位上工作,實(shí)現(xiàn)自己的真正價(jià)值,創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。

在目前缺少其他激勵(lì)方式的情況下,績(jī)效薪酬是滿足個(gè)人薪酬公平感的最好方式,因此績(jī)效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵(lì)員工的主要方式?？?jī)效分企業(yè)總體績(jī)效與部門(mén)或個(gè)人等個(gè)體績(jī)效。總體績(jī)效涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷(xiāo)售指標(biāo)、盈利水平等。部門(mén)績(jī)效涉及部門(mén)計(jì)劃的完成、責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。個(gè)人績(jī)效涉及員工工作能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)等。其中,總體績(jī)效起決定性作用。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核,使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù),使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái),避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面,這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。同時(shí),要使福利與工作績(jī)效相聯(lián)。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,通過(guò)對(duì)績(jī)效薪酬長(zhǎng)短期比例設(shè)定,以保證績(jī)效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢,可以達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行不同激勵(lì)的目的。

2.3實(shí)現(xiàn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)的統(tǒng)一

目前,薪酬已不是單一的工資,也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講,可以將薪酬分為兩類(lèi):一類(lèi)是外在激勵(lì)性因素,如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類(lèi)是內(nèi)在激勵(lì)性因素,如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望,會(huì)使員工感到不安全,出現(xiàn)士氣下降、人員流失。另一方面,盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些有時(shí)候常常被員工視為應(yīng)得的待遇,難以起到激勵(lì)作用,因此內(nèi)在激勵(lì)性因素更是至關(guān)重要。

員工的需要是多層次的,不同的員工對(duì)工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會(huì)等有不同的需求程度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須重新思考現(xiàn)有的薪酬制度和管理方式,正視設(shè)計(jì)和完善物質(zhì)報(bào)酬之外的精神報(bào)酬并給予更多的關(guān)注,切實(shí)把人力資源作為企業(yè)的第一資源充分地運(yùn)用好。

要想吸引、激勵(lì)和留住有能力的員工,必須做到注重間接薪酬和非 財(cái)務(wù)薪酬在激勵(lì)中的作用,給員工以情感上的關(guān)懷。同時(shí)管理者要意識(shí)到員工激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),不應(yīng)當(dāng)單純依靠高薪來(lái)激勵(lì)員工,還必須通過(guò)一些間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬來(lái)激勵(lì)員工,比如對(duì)做出成績(jī)的員工給予及時(shí)的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的工作提供舒適的工作環(huán)境等。

2.4薪酬制度體現(xiàn)以人為本的理念

在建設(shè)社會(huì)義和諧社會(huì)的今天,“以人為本”的理念是我們一切事務(wù)的核心,但在實(shí)踐中人的尊重和關(guān)心過(guò)多地停留在口頭上,原則性的內(nèi)容并沒(méi)有得到真正的落實(shí)。薪酬管理是對(duì)人的看法和提高工作效率的間接體現(xiàn),經(jīng)營(yíng)理念往往反映在各個(gè)薪酬決策的細(xì)節(jié)中。

因此,企業(yè)要留住人才,不僅要提供給員工有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資,優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利是作為薪酬補(bǔ)充的一系列措施和實(shí)物的總和,分為強(qiáng)制利和非強(qiáng)制利兩種。強(qiáng)制福利包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等,非強(qiáng)制利是企業(yè)自己設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目,常見(jiàn)的有人身意外保險(xiǎn)、旅游、年休假等。