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篇1

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型；服務(wù)型；浙江省

中圖分類號(hào)：F127 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）04-0-01

一、制造業(yè)服務(wù)化是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要路徑

以美國(guó)、日本、德國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家在實(shí)現(xiàn)工業(yè)化過(guò)程中，無(wú)一例外地經(jīng)歷了從輕工業(yè)到重工業(yè)、到高加工工業(yè)、再到制造業(yè)服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程。綜觀發(fā)達(dá)國(guó)家大型制造企業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的方式，主要有以下四種典型模式：

(一)從制造銷售產(chǎn)品向提供售后運(yùn)維服務(wù)轉(zhuǎn)型。不同的產(chǎn)品有不同的生命周期。除了一般消費(fèi)品(如絕大多數(shù)生活用品)生命周期較短外，也有部分耐用消費(fèi)品特別是重大裝備產(chǎn)品擁有較長(zhǎng)的生命周期，并且具有保養(yǎng)與使用同步的特點(diǎn)，只要經(jīng)過(guò)定期保養(yǎng)和維修，就能保持其最主要的使用功能。發(fā)達(dá)國(guó)家部分制造企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，利用生產(chǎn)者熟悉產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，將業(yè)務(wù)延伸到產(chǎn)品維修和保養(yǎng)環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升和企業(yè)轉(zhuǎn)型。

(二)從制造銷售產(chǎn)品向提供成套解決方案轉(zhuǎn)型。由于許多產(chǎn)品(如電腦)僅僅是用戶實(shí)現(xiàn)某種消費(fèi)需求的一個(gè)平臺(tái)或載體，因此用戶對(duì)產(chǎn)品的需求不僅包括實(shí)物本身，更包括與該產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的一系列產(chǎn)品和服務(wù)。發(fā)達(dá)國(guó)家一些制造企業(yè)以此為價(jià)值鏈提升的方向和重點(diǎn)，將業(yè)務(wù)從銷售產(chǎn)品發(fā)展成為提供服務(wù)和成套解決方案，服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸成為其新的增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)來(lái)源。

(三)從制造銷售產(chǎn)品向提品設(shè)計(jì)和品牌轉(zhuǎn)型。在產(chǎn)品價(jià)值鏈的兩端，處于前端的研發(fā)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)相對(duì)于后端各環(huán)節(jié)，附加值更高，風(fēng)險(xiǎn)也更大。發(fā)達(dá)國(guó)家有些制造企業(yè)選擇了向研發(fā)、設(shè)計(jì)和品牌領(lǐng)域延伸，完成了服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

(四)從制造銷售產(chǎn)品向提供多種生產(chǎn)轉(zhuǎn)型。一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈既包括研發(fā)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，也包括管理、融資和制造環(huán)節(jié)，還包括物流、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。限于主客觀條件，多數(shù)制造企業(yè)在服務(wù)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中僅選擇向其中的某一服務(wù)環(huán)節(jié)延伸，但也有的企業(yè)采取了全過(guò)程多環(huán)節(jié)延伸甚至跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的做法。

二、浙江工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)必須重視制造企業(yè)服務(wù)化路徑

由制造環(huán)節(jié)向“微笑曲線”兩端的服務(wù)環(huán)節(jié)延伸，不但可以發(fā)揮制造企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，而且可以鞏固企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，可謂一舉多得。對(duì)于浙江制造企業(yè)而言，加快從生產(chǎn)型制造商向服務(wù)型制造商轉(zhuǎn)變還具有以下重要意義：

(一)挖掘新的利潤(rùn)來(lái)源，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。

(二)培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。

(三)滿足新的客戶需求，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。消費(fèi)需求的多樣化和個(gè)性化是消費(fèi)升級(jí)的重要特征。加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展既是高技術(shù)產(chǎn)品和高端裝備產(chǎn)品特性的內(nèi)在要求，同時(shí)也是浙江制造業(yè)企業(yè)在資本密集型和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)中與發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的新領(lǐng)域。

(四)是降低轉(zhuǎn)型升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。

三、加快推進(jìn)浙江制造企業(yè)服務(wù)化的幾點(diǎn)建議

(一)提高認(rèn)識(shí)，加快認(rèn)清生產(chǎn)制造商向服務(wù)制造商轉(zhuǎn)型升級(jí)已是全球制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。歷史經(jīng)驗(yàn)一再表明，工業(yè)化國(guó)家昨天走過(guò)的路，也許就是我們今天下正在走或者明天將要走的路。工業(yè)化國(guó)家在進(jìn)入工業(yè)化后期后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要特點(diǎn)，就是通過(guò)大力提升制造業(yè)的服務(wù)化能力，推進(jìn)服務(wù)和制造的融合，構(gòu)建以服務(wù)為中心的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)以制造為中心的價(jià)值鏈向以服務(wù)為中心的價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

(二)強(qiáng)化引導(dǎo)，加快夯實(shí)評(píng)判生產(chǎn)制造商向服務(wù)制造商轉(zhuǎn)型升級(jí)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)。面對(duì)制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展這一新趨勢(shì)，政府經(jīng)濟(jì)管理部門的重要職責(zé)之一就是加強(qiáng)對(duì)這種發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展模式的研究，及時(shí)了解和解決制造企業(yè)服務(wù)化發(fā)展中出現(xiàn)的困難和問(wèn)題，并運(yùn)用產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)和推動(dòng)制造業(yè)企業(yè)延伸發(fā)展服務(wù)業(yè)?？茖W(xué)的決策必須建立在準(zhǔn)確的信息收集之上。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)于生產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)計(jì)制度總體尚在建立完善過(guò)程中，除了作為法人單位和法人單位附屬的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)單位已有相對(duì)明確的統(tǒng)計(jì)制度外，對(duì)制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部商品收入與服務(wù)收入的核算多數(shù)不清晰，同時(shí)對(duì)制造業(yè)企業(yè)跨行業(yè)和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的不同收入如何一并計(jì)算也缺乏科學(xué)的方法。有鑒于此，必須盡快探索建立適應(yīng)制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展的統(tǒng)計(jì)制度。

(三)重點(diǎn)突破，加快培育一批生產(chǎn)制造商向服務(wù)制造商轉(zhuǎn)型升級(jí)的示范行業(yè)和企業(yè)。雖然制造業(yè)服務(wù)化已成為工業(yè)化國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)，但并非所有制造企業(yè)都在發(fā)展服務(wù)業(yè)和都有條件發(fā)展服務(wù)業(yè)。事實(shí)上，工業(yè)化國(guó)家制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展主要集中在航天、飛機(jī)、船舶、電子、電梯、機(jī)床、裝備等高新技術(shù)行業(yè)和服裝、制鞋等少數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)；從企業(yè)來(lái)看，則主要集中在跨國(guó)公司、大型企業(yè)和較大企業(yè)?；诖耍七M(jìn)浙江制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展必須從我省產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，并充分考慮制造企業(yè)向服務(wù)業(yè)延伸的客觀條件，在汽車、船舶、儀器、電子、電梯、大型裝備等高新技術(shù)行業(yè)和建材、服裝、制鞋、家具等傳統(tǒng)行業(yè)以及146家工業(yè)龍頭骨干企業(yè)中選擇一批示范行業(yè)和企業(yè)，加以重點(diǎn)培育和重點(diǎn)突破。經(jīng)過(guò)幾年的努力，力爭(zhēng)形成一批服務(wù)收入占主要比重的制造業(yè)企業(yè)，從而從根本上帶動(dòng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

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>> 全球第一貼牌制造商瑩特麗（INTERCOS）落戶蘇州 零售商縱向持股對(duì)制造商直銷渠道選擇的影響 貼牌：必須的？ 白酒貼牌的秘密 本土制造商應(yīng)選擇的營(yíng)銷模式 “中國(guó)制造”與貼牌生產(chǎn) 匯損吞噬營(yíng)收成長(zhǎng) PCB制造商Q2獲利或下滑 基于消費(fèi)者類型的原始設(shè)備制造商再制造決策 白酒貼牌模式:捷徑還是陷阱? 賣場(chǎng)“攪局”貼誰(shuí)的牌？ 淺論“主制造商―供應(yīng)商”模式下的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù) 設(shè)備制造商與運(yùn)營(yíng)商互動(dòng)式合作的發(fā)展新模式 中國(guó)制造商的渠道夢(mèng) 應(yīng)對(duì)制造商帶來(lái)的麻煩 制造商開店的誤區(qū) 制造商動(dòng)態(tài) 海爾2015管理模式“制造商” 渠道變革下制造商營(yíng)銷模式調(diào)整對(duì)策 基于策略消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)制造商兩階段動(dòng)態(tài)定價(jià)與退貨決策 技術(shù)溢出與產(chǎn)品差異對(duì)政府補(bǔ)貼和制造商減排決策的影響 常見問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：l?wtp=tt.

[2]張玉卿.國(guó)際貨物買賣統(tǒng)一法:聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨物銷售合同公約釋義[M].北京:中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社,1998:63-94.

[3]項(xiàng)文彪.探求企業(yè)貼牌生產(chǎn)(OEM)的生存之理[J].江蘇商論,2005,(1):129-131.

[4]于斌.貼牌生產(chǎn):中小企業(yè)快速成長(zhǎng)的捷徑[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2006,(9):136-137.

[5]胡軍,陶鋒,陳建林.珠三角OEM企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的路徑選擇――基于全球價(jià)值鏈外包體系的視角[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2005,(8):42-49.

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[7]王海燕,周元.“新型貼牌”與自主創(chuàng)新[J].中國(guó)軟科學(xué),2007,(9):21-24.

[8]楚楊杰,王先甲,吳秀君,方德斌.供應(yīng)鏈信息共享的道德風(fēng)險(xiǎn)研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)信息與管理工程版,2006,28(2):86-88.

[9]高鴻業(yè).西方經(jīng)濟(jì)學(xué)(微觀部分)[M].第3版,北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2004.

篇3

我們對(duì)目前全球零售業(yè)的主要發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了深入的分析，并針對(duì)概念店和創(chuàng)新零售開展過(guò)一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)世界不同地區(qū)具有差異同時(shí)又互補(bǔ)的零售趨勢(shì)；

美國(guó)，正在興起以下4種零售模式：

“超級(jí)零售商”。如沃爾瑪以低價(jià)策略和齊全的產(chǎn)品種類來(lái)控制市場(chǎng)的模式：

“一站式”。解決方案商店像家得寶(Home Deport)擁有家庭裝潢所需的所有產(chǎn)品，他們通過(guò)規(guī)模，產(chǎn)品種類，價(jià)格和服務(wù)向各種需求提供類別齊全的解決方案，小型專業(yè)店將被取而代之；

“生活方式”店。像Urban Outfitters，不但為他們的消費(fèi)者提品，也提供如何生活的概念和創(chuàng)意；

網(wǎng)上門店。像Amazon通過(guò)電子商務(wù)通路來(lái)滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的各種需求。

在日本，零售商正漸漸擔(dān)負(fù)起廠商的職能：從事服裝或消費(fèi)品銷售的各種零售商正在重新設(shè)計(jì)他們的價(jià)值鏈以達(dá)到整合生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目的。如Muji(無(wú)印良品)，Uniqlo(優(yōu)衣庫(kù))，Askul和Otsuka Kaqu等日本專業(yè)的服裝自有品牌零售商們；反之亦然，歐洲廠商正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵?，例如Zara、Bata、Conforama這樣的制造商，目前都擁有廣泛的品牌認(rèn)知度，這些都是制造商向價(jià)值鏈下游延伸的結(jié)果。

中國(guó)的“混合型”模式

中國(guó)屬于“混合型”模式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前正以經(jīng)濟(jì)史上前所未有的速度發(fā)生著結(jié)構(gòu)性的變化，進(jìn)行中的現(xiàn)代化進(jìn)程和西方成熟經(jīng)濟(jì)體系下逐步進(jìn)化的模式有著明顯的差異。正因如此，在中國(guó)先進(jìn)的創(chuàng)新概念，技術(shù)解決方案，工作習(xí)慣和傳統(tǒng)的各種模式將并存。

在零售業(yè)，我們認(rèn)為這種“混合模式”，是由“西方”模式與中國(guó)現(xiàn)況融合的結(jié)果。百貨商店在中國(guó)出現(xiàn)已久，第一家(哈爾濱秋林公司)于1890年開業(yè)，之后，中國(guó)的零售模式在19世紀(jì)20年代和30年代期間得到了進(jìn)一步的發(fā)展。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)令世人矚目地發(fā)展使其零售業(yè)在10年間經(jīng)歷了激變式的增長(zhǎng)。從1992到1997，百貨店的數(shù)量有近10倍的提高，銷售點(diǎn)從100個(gè)激增到1000個(gè)，并在1997～2000間又翻了一番。這樣的增長(zhǎng)率使相應(yīng)的專業(yè)零售管理技能無(wú)法按其自然的速度逐步提高。

基于這一狀況零售商避免擔(dān)負(fù)購(gòu)買和再銷售的責(zé)任，并逐步演變成一種和世界其它地區(qū)不同的“托賣”模式，也就是商店不需要為商品承擔(dān)責(zé)任，廠商將為其在商店里擁有的銷售面積支付一定的費(fèi)用，并上交以銷售額為基數(shù)的提成。因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，零售商正逐步變成以出租商業(yè)區(qū)域?yàn)闃I(yè)務(wù)的地產(chǎn)商。

巨大的渠道權(quán)和高額的入場(chǎng)費(fèi)使廠商不得不采取一些應(yīng)對(duì)措施，成功的品牌廠商(像海爾等)，開始嘗試通過(guò)開設(shè)自營(yíng)或加盟連鎖店發(fā)展自有零售渠道，或者對(duì)新百貨店和購(gòu)物中心的終端進(jìn)行直接管控，目前看來(lái)這種方式發(fā)展頗快。

以上情況的綜合結(jié)果是，在短期內(nèi)零售業(yè)形成了跳躍性的模式，廠商正在轉(zhuǎn)變成零售商，零售商則將演變成地產(chǎn)商，總之，中國(guó)的分銷模式正在經(jīng)歷著激烈的變化，并有著這樣一些主要的趨勢(shì)：

超級(jí)賣場(chǎng)發(fā)展和賣場(chǎng)集中化；

全球超級(jí)零售商的進(jìn)入和發(fā)展(例如：家樂(lè)福，沃爾瑪和麥德龍)；

本地和國(guó)際專業(yè)單品牌連鎖店的發(fā)展(例如：李寧)；

超級(jí)購(gòu)物中心的進(jìn)一步發(fā)展如更新后的上海新世界是個(gè)擁有商店，影院，餐館和溜冰場(chǎng)的大型購(gòu)物娛樂(lè)中心，將“一站式商店”的解決方案變成了“一站式商城”的商業(yè)模式；

新模式包括集中銷售奢侈品牌的高檔多品牌零售模式(如外灘3號(hào)的2樓)；生活時(shí)尚零售店“逸飛之家”，在文化多元的新天地里，開始將其產(chǎn)品進(jìn)行延伸，從服裝到家具甚至到禮品等等。

當(dāng)制造商變成零售商

創(chuàng)新在零售市場(chǎng)上層出不窮，并改變著渠道模式；商業(yè)正通過(guò)對(duì)新概念的創(chuàng)造讓消費(fèi)活動(dòng)變得更有吸引力，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈不斷整合降低產(chǎn)品價(jià)格。這樣的變化使廠商創(chuàng)造并管理長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力難度越來(lái)越大。

為了確保成功的增長(zhǎng)方向，企業(yè)需要勇氣重審其戰(zhàn)略。即使不是所有的廠商都將變成零售商，他們也不得不從零售角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重新思考。有3種向零售發(fā)展的方式。

類型一：還沒有建立品牌策略的公司。這類公司總是被動(dòng)的在生產(chǎn)與消費(fèi)的關(guān)系中尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；公司必須將自身變成領(lǐng)導(dǎo)品牌們價(jià)值鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)并和他們建立一種以服務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ)，以通過(guò)終端產(chǎn)品贏得消費(fèi)者為目標(biāo)的伙伴關(guān)系。

類型二：有著品牌策略的公司。這些公司需要和零售商，尤其是和國(guó)際零售商建立伙伴關(guān)系。在零售終端上，品牌本身就是一種“服務(wù)”，零售商以這樣的“服務(wù)”來(lái)促進(jìn)自身的商業(yè)發(fā)展。品牌為了在終端獲取貨架和展示位置，就必須有著優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)：這意味著，除了生產(chǎn)角色，廠商需要更好的發(fā)展零售商所備有的管理和操作能力。

篇4

關(guān)鍵詞：ATM制造商 供應(yīng)商 管理 定義 開發(fā) 考核

供應(yīng)鏈管理在日益全球化的貿(mào)易中得以快速發(fā)展，其中最為重要的環(huán)節(jié)，便是對(duì)供應(yīng)商的管理。建立供應(yīng)商的可靠有效的管理制度和管理辦法，確保供應(yīng)商的準(zhǔn)入、更名、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓、供貨變更管理、停用、物料轉(zhuǎn)廠等得到有效管理，勢(shì)必能良好的保障ATM制造商在生產(chǎn)制造中的優(yōu)勢(shì)。

1 供應(yīng)商的分類定義及參考指標(biāo)

對(duì)于ATM制造商來(lái)說(shuō)，涉及的供應(yīng)商種類非常多。為使采購(gòu)等相關(guān)部門能夠直接確定供應(yīng)商的選擇范圍，提出對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行以下四大類劃分。供應(yīng)商分類根據(jù)現(xiàn)有的供應(yīng)商考評(píng)數(shù)據(jù)、歷史綜合表現(xiàn)、供應(yīng)商分類的定義及參考指標(biāo)，逐年進(jìn)行供應(yīng)商資格評(píng)定。審批結(jié)果作為下一年度開展供應(yīng)商選擇、采購(gòu)份額分配的重要依據(jù)。

1.1 戰(zhàn)略供應(yīng)商 定義：供應(yīng)商提供的料件具有獨(dú)立功能的、對(duì)ATM性能的實(shí)現(xiàn)有重大影響的供應(yīng)商；或者該供應(yīng)商提供的料件對(duì)生產(chǎn)制造活動(dòng)有重大影響的。

參考指標(biāo)：A.年采購(gòu)額2000萬(wàn)以上；B1.電子產(chǎn)品年度合格率達(dá)99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達(dá)99.8%以上；B3.結(jié)構(gòu)類物料年度合格率達(dá)99.2%以上；C.ATM制

造商采購(gòu)額占對(duì)方銷售額30%以上；D.供應(yīng)關(guān)鍵且屬于瓶頸物料的供應(yīng)商；E.供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況良好，且主營(yíng)業(yè)務(wù)和發(fā)展方向與ATM制造商需求一致。

1.2 優(yōu)選供應(yīng)商 定義：供應(yīng)商提供的料件具有獨(dú)立功能的、對(duì)ATM性能的實(shí)現(xiàn)有重大影響的供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商提供的料件對(duì)生產(chǎn)制造活動(dòng)有重大影響的。關(guān)鍵件商或經(jīng)銷商需具備完善的服務(wù)能力，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位；非關(guān)鍵件供應(yīng)商需具備較好的供應(yīng)能力和售后服務(wù)能力，信譽(yù)良好、合法經(jīng)營(yíng)；非重點(diǎn)供應(yīng)商需具備較好的供應(yīng)能力和售后服務(wù)能力，信譽(yù)良好、合法經(jīng)營(yíng)。

參考指標(biāo)：A.年采購(gòu)額500萬(wàn)以上；B1.電子年度合格率達(dá)99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達(dá)99.2%以上；

B3.結(jié)構(gòu)類物料年度合格率達(dá)99.2%以上；C.在同類可替換的供應(yīng)商中，綜合考評(píng)最高分者；D.供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況良好，且主營(yíng)業(yè)務(wù)和發(fā)展方向與ATM制造商需求一致。

1.3 資格未定供應(yīng)商 定義：A.新引進(jìn)供應(yīng)商（考察時(shí)間為1年）；B.上年度考核未達(dá)80分的供應(yīng)商；C.在優(yōu)選及戰(zhàn)略供應(yīng)商中，出現(xiàn)重大質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)認(rèn)定為需要觀察和整改的供應(yīng)商，在觀察和整改期內(nèi)，該供應(yīng)商認(rèn)定為資格未定供應(yīng)商；D.自然淘汰供應(yīng)商中，經(jīng)過(guò)改善及提高后達(dá)75分以上，可納入資格未定供應(yīng)商，考察期為1年。

1.4 自然淘汰供應(yīng)商 定義：A.連續(xù)2年綜合考核未達(dá)70分的供應(yīng)商；B.已經(jīng)有替代的供應(yīng)商，且替代的供應(yīng)商綜合優(yōu)勢(shì)明顯，原供應(yīng)商可以自然淘汰或直接淘汰；C.產(chǎn)品更新后自然淘汰的供應(yīng)商。

2 供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理的管理辦法

往往作為供應(yīng)商管理部門，經(jīng)常要處理供應(yīng)商的準(zhǔn)入、更名、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓、供貨變更管理、停用、啟用、物料轉(zhuǎn)廠等。供應(yīng)商的引入是供應(yīng)商管理的源頭，控制好源頭，尋找優(yōu)秀供應(yīng)商是供應(yīng)商開發(fā)中最為關(guān)鍵的步驟。

2.1 供應(yīng)商引入的基本條件 供應(yīng)商開發(fā)部門根據(jù)《供應(yīng)商年度開發(fā)計(jì)劃》和公司實(shí)際需求尋找適合的供應(yīng)商，同時(shí)收集多方面的資料：如質(zhì)量、HSF狀況、服務(wù)、交期、價(jià)格、技術(shù)水平、生產(chǎn)規(guī)模及在行業(yè)內(nèi)的地位等信息，作為篩選的依據(jù)。原則上通過(guò)ISO9001，ISO140001，QC080000、提供滿足HSF和3C要求的產(chǎn)品、長(zhǎng)期獲得知名品牌客戶訂單的供應(yīng)商應(yīng)優(yōu)先選擇。一般情況下同一種物料需兩家或兩家以上的合格供應(yīng)商，以供采購(gòu)時(shí)選擇。

2.2 供應(yīng)商審核及考察 通過(guò)資料審核并符合相關(guān)要求的供應(yīng)商可安排現(xiàn)場(chǎng)審核。未通過(guò)審核的供應(yīng)商，如有必要，由供應(yīng)商管理部要求供應(yīng)商提出改善措施后，按以上程序規(guī)定安排二次審核，二次審核不通過(guò)的供應(yīng)商一年內(nèi)取消其供應(yīng)商審核資格。

2.3 樣品測(cè)試、驗(yàn)證 樣品測(cè)試、驗(yàn)證通過(guò)，由研發(fā)將相關(guān)的技術(shù)規(guī)格書、圖紙等資料歸檔及相應(yīng)的測(cè)試報(bào)告歸檔，作為采購(gòu)和檢驗(yàn)的依據(jù)；一般送樣的要求為三次，若三次送樣為不合格，一年內(nèi)取消其供應(yīng)商送樣資格。

2.4 資料及協(xié)議提供 體系評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)之后，由采購(gòu)部與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容包括：采購(gòu)、質(zhì)量、保密、環(huán)保方面的協(xié)議，并提供供應(yīng)商調(diào)查表、公司的基本三證、證及相關(guān)的體系認(rèn)證證書、環(huán)保材料材質(zhì)證明、強(qiáng)制認(rèn)證的證書等，然后提起供應(yīng)商的評(píng)審。

以上是針對(duì)關(guān)鍵物料的供應(yīng)商的嚴(yán)格要求。而對(duì)于非關(guān)鍵的軟件類、類、貿(mào)易類、進(jìn)口類供應(yīng)商，視具體情況，適當(dāng)?shù)慕档鸵蟆?/p>

對(duì)于客戶指定的供應(yīng)商，需要建立顧客指定供應(yīng)商開發(fā)的相應(yīng)管理辦法。同樣，因?yàn)榭蛻糁付ǖ墓?yīng)商往往占據(jù)主動(dòng)，在資料的提供和協(xié)議的簽訂上，作為客戶也只能一定的“讓步放行”。但以上幾種情況，需要供應(yīng)商確保所提供的產(chǎn)品符合國(guó)家政策法規(guī)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等要求。

3 供應(yīng)商變動(dòng)的管理辦法

供應(yīng)商的變動(dòng)存在多種情況，以下所列舉的情況涵蓋了所有變動(dòng)的種類。供應(yīng)商的變動(dòng)管理與準(zhǔn)入一樣，同樣重要。以下的辦法可以防止虛假情況的發(fā)生，最為重要的是能夠時(shí)刻掌握供應(yīng)商的關(guān)鍵信息，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)勝劣汰，確保供應(yīng)商這塊基石不發(fā)生大波動(dòng)。

3.1 供應(yīng)商更名 當(dāng)供應(yīng)商的名稱發(fā)生變更時(shí)，需要提供當(dāng)?shù)毓ど叹只蛲日芾聿块T的證明，才認(rèn)可為更名。供應(yīng)商更名視為新供應(yīng)商準(zhǔn)入，有必要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，安排現(xiàn)場(chǎng)考察及體系評(píng)審。

3.2 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓 當(dāng)供應(yīng)商將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司執(zhí)行時(shí)，必須按照新供應(yīng)商準(zhǔn)入執(zhí)行。轉(zhuǎn)讓行為有必要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，安排現(xiàn)場(chǎng)及體系評(píng)審。若評(píng)審不通過(guò)，則轉(zhuǎn)讓認(rèn)為不成立，原廠仍然需要保持正常供貨。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓這塊，特別需要謹(jǐn)慎對(duì)待，嚴(yán)格把關(guān)。

3.3 供貨種類變更 供應(yīng)商的供貨種類變更指供應(yīng)商增加或減少與原供貨種類差別較大的物料時(shí)的行為，針對(duì)這種行為，ATM制造商需要對(duì)所實(shí)際情況進(jìn)行重新的考察和評(píng)審，可以看作是新供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按新供應(yīng)商準(zhǔn)入的辦法執(zhí)行。

3.4 供應(yīng)商淘汰/停用 當(dāng)供應(yīng)商的綜合配合無(wú)法達(dá)到要求，且不再?gòu)脑摴?yīng)商采購(gòu)任何物料時(shí)，或因需要對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整而停止與某供應(yīng)商合作時(shí)，要做淘汰或停用。停用后的供應(yīng)商資料及協(xié)議為了有追溯性，可保留3-5年時(shí)間。

3.5 物料轉(zhuǎn)廠 物料的轉(zhuǎn)廠必須是在同類可選供應(yīng)商中進(jìn)行，以擴(kuò)大供貨渠道，加強(qiáng)優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)廠前，必須進(jìn)行打樣和樣品承認(rèn)的前端工作。在研發(fā)，質(zhì)量，工藝對(duì)樣品承認(rèn)，采購(gòu)?fù)瓿勺h價(jià)后方可進(jìn)行采購(gòu)。

4 供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)管理制度的建立

供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包含供應(yīng)商開發(fā)、考察小組，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包含研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量、工藝等部門成員，每個(gè)部門至少有一位較專業(yè)的人員參與。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)向副總級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。一方面防止腐敗發(fā)生，另一方面也能將供應(yīng)商管理得到重視。

供應(yīng)商管理方面，除開人員配備，還需要建立相應(yīng)的管理制度。管理制度的內(nèi)容應(yīng)包括開發(fā)，輔導(dǎo)、日常管理制度、獎(jiǎng)懲制度、模具的管理、質(zhì)量保證、保密、環(huán)保要求等方面的內(nèi)容。

5 結(jié)語(yǔ)

ATM制造行業(yè)相對(duì)其他制造業(yè)，利潤(rùn)較高。因此，做好供應(yīng)商管理的首要任務(wù)是在確保能夠提供相應(yīng)的利潤(rùn)前提下，進(jìn)行嚴(yán)格的供應(yīng)商管控。一方面不斷符合銀行的要求，另一方面不斷的督促和調(diào)動(dòng)供應(yīng)商不斷的提高技術(shù)能力，質(zhì)量水平等。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉寶紅.采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.1.

篇5

降低公司成本案例：海爾公司供應(yīng)鏈管理借鑒。

海爾公司通過(guò)供應(yīng)鏈管理從而降低整體的公司運(yùn)營(yíng)成本，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.通過(guò)穩(wěn)定布局，降低管理成本。

海爾供應(yīng)鏈管理政策相對(duì)穩(wěn)定和連續(xù)。由于管理政策穩(wěn)定，因此供應(yīng)布局也相對(duì)穩(wěn)定。據(jù)對(duì)比，實(shí)行嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入及退出機(jī)制，想進(jìn)入海爾供應(yīng)鏈供貨并不容易，退出海爾供應(yīng)鏈系統(tǒng)同樣也不容易。

在此模式下，由于設(shè)立較高的引入門檻，海爾的供應(yīng)商有著較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。一旦能進(jìn)入供應(yīng)體系，作為主機(jī)廠的海爾與其供應(yīng)商之間形成了更為緊密的同盟關(guān)系。新物料產(chǎn)生時(shí)會(huì)盡可能在現(xiàn)有合格供應(yīng)商中消化，即使現(xiàn)有供應(yīng)商不能在短時(shí)間內(nèi)完全滿足技術(shù)或其它條件的要求，海爾也允許其有一定的研發(fā)跟進(jìn)及投資擴(kuò)能周期。只有當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商的能力及潛能得到了充分挖掘后還不能滿足要求，才會(huì)考慮引入新的供應(yīng)商。

海爾供應(yīng)鏈的穩(wěn)定還體現(xiàn)在供應(yīng)商之間的供貨比例也相對(duì)穩(wěn)定，海爾的核價(jià)人員兼任了配套的角色。例如，2012年，海爾洗衣機(jī)采購(gòu)中心的人數(shù)共計(jì)16人，相比之下，國(guó)內(nèi)某家電企業(yè)的洗衣機(jī)供應(yīng)鏈管理部配套和核價(jià)人員加起來(lái)共計(jì)51人（尚不包括模具管理人員）。

經(jīng)過(guò)多年改善，海爾的生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性已大幅提高。在生產(chǎn)計(jì)劃及供貨比例穩(wěn)定的條件下，供應(yīng)商很容易根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)能規(guī)劃和投資。在穩(wěn)定的供應(yīng)布局條件下，維護(hù)工作量相對(duì)較小。因此，供應(yīng)鏈管理的人員相對(duì)較少，效率更高。

另外，產(chǎn)品管理基礎(chǔ)扎實(shí)，技術(shù)支持作用明顯。強(qiáng)大的模具保證能力讓研發(fā)工程師相對(duì)省心。有了零件圖紙和技術(shù)裝備本部（企業(yè)內(nèi)部）提供的模具，物流推進(jìn)本部只需要通過(guò)招標(biāo)確定，既能達(dá)成設(shè)計(jì)質(zhì)量同時(shí)加工費(fèi)最低的制件供應(yīng)商就可以了。這樣物料價(jià)格控制及供應(yīng)布局穩(wěn)定的目標(biāo)都可以同步達(dá)成了。高水平的設(shè)計(jì)質(zhì)量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認(rèn)帶來(lái)了極大的便利，同時(shí)也減輕了批產(chǎn)時(shí)進(jìn)貨檢驗(yàn)的壓力。進(jìn)貨檢驗(yàn)只需嚴(yán)格按圖紙及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)即可，檢驗(yàn)結(jié)果輕松明了。

2.做好產(chǎn)品基礎(chǔ)管理，突出技術(shù)支持作用。

海爾在集團(tuán)層面設(shè)立技術(shù)中心，所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)集中在一地辦公。主要原因是技術(shù)中心與各產(chǎn)品事業(yè)部平級(jí)定位，技術(shù)中心在完成小批試產(chǎn)后即向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)移；另一原因是產(chǎn)品事業(yè)部有著明確的生產(chǎn)和品質(zhì)要求。

這兩個(gè)特點(diǎn)，使得新產(chǎn)品向各產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)移時(shí)必須要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的評(píng)審，如評(píng)審不過(guò)關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部有權(quán)拒絕新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。

與研發(fā)中心匹配的是技術(shù)裝備本部，兩個(gè)單位的辦公地點(diǎn)在一起，溝通極為方便。研發(fā)新產(chǎn)品涉及的模具都需要經(jīng)由技術(shù)裝備本部專業(yè)人員評(píng)審、制作，技術(shù)問(wèn)題在設(shè)計(jì)階段就得充分的識(shí)別和處置。如技術(shù)裝備本部產(chǎn)能不足時(shí)，可由技術(shù)裝備本部發(fā)外制作，但模具品質(zhì)保證的責(zé)任仍歸屬技術(shù)裝備本部。

海爾的這一組織設(shè)計(jì)模式，保證了研發(fā)與模具制作單位之間能方便地溝通，對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)意圖的實(shí)現(xiàn)提供了極大的便利，對(duì)于模具的制作質(zhì)量保證及周期縮短、圖實(shí)相符及物料樣品確認(rèn)都有很大幫助。

強(qiáng)大的模具保證能力讓研發(fā)工程師相對(duì)省心。有了零件圖紙和技術(shù)裝備本部（企業(yè)內(nèi)部）提供的模具，物流推進(jìn)本部只需要通過(guò)招標(biāo)確定，既能達(dá)成設(shè)計(jì)質(zhì)量同時(shí)加工費(fèi)最低的制件供應(yīng)商就可以了，這樣物料價(jià)格控制及供應(yīng)布局穩(wěn)定的目標(biāo)可同步達(dá)成。

高水平的設(shè)計(jì)質(zhì)量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認(rèn)帶來(lái)了極大的便利，同時(shí)也減輕了批產(chǎn)時(shí)進(jìn)貨檢驗(yàn)的壓力。進(jìn)貨檢驗(yàn)只需嚴(yán)格按圖紙及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)即可，檢驗(yàn)結(jié)果輕松明，研發(fā)注重模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，有效地減少了物料編碼的數(shù)量。

海爾的技術(shù)系統(tǒng)為供應(yīng)鏈管理提供的強(qiáng)有力的支持，極大地解放了供應(yīng)鏈管理人員的生產(chǎn)力，讓供應(yīng)鏈管理人員可以專心于解決真正的問(wèn)題而不必陷于標(biāo)準(zhǔn)扯皮之中。

3.IT系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)管控規(guī)范透明。

海爾HGVS（HaierGlobalValueSystems，海爾全球增值系統(tǒng)）項(xiàng)目的總體目標(biāo)旨在SAPR/3ERP系統(tǒng)整合海爾集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)。該項(xiàng)目2006年立項(xiàng)，2007年初啟動(dòng)，東軟SAP實(shí)施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)參與推廣模板制作及事業(yè)部的推廣實(shí)施。

海爾事業(yè)部推廣項(xiàng)目主要覆蓋海爾全國(guó)40家事業(yè)部公司。40家事業(yè)部公司分散在大連、青島、黃島、膠南、平度、合肥、武漢、順德、重慶等全國(guó)各主要大中城市，承擔(dān)著集團(tuán)生產(chǎn)的主體業(yè)務(wù)。HGVS事業(yè)部主要是生產(chǎn)單位，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的SAP的模塊主要包含物料管理（MM）、銷售管理（SD）、生產(chǎn)管理（PP）、質(zhì)量管理（QM）、財(cái)務(wù)管理（FI）、成本管理（CO）。同時(shí)，由于事業(yè)部業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，因此，在SAP事業(yè)部推廣項(xiàng)目中還包含與諸多系統(tǒng)的接口及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

HGVS事業(yè)部推廣項(xiàng)目通過(guò)業(yè)務(wù)流程管理、全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐、SAP的流程規(guī)范的推動(dòng)實(shí)施。從業(yè)務(wù)效率上來(lái)看，實(shí)現(xiàn)了：

1）集中化。建立一個(gè)支持海爾長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)平臺(tái)；實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中，為全球運(yùn)營(yíng)管控提供基礎(chǔ)：如物料、供應(yīng)商、客戶、組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)。

2）HGVS系統(tǒng)建立了端到端的供應(yīng)鏈體系，訂單履約周期縮短，市場(chǎng)響應(yīng)速度提高，使得財(cái)務(wù)結(jié)算時(shí)間縮減，供應(yīng)鏈快速響應(yīng)。

3）訂單流、物流、資金流三流合一；支持法人維度、多維度財(cái)務(wù)核算，管理跟蹤物的逆向流程、減少損失。最終建立全集團(tuán)統(tǒng)一的編碼規(guī)則與單一的主數(shù)據(jù)源，形成數(shù)據(jù)統(tǒng)一、語(yǔ)言統(tǒng)一，支持決策。

4）HGVS項(xiàng)目在海爾白電集團(tuán)（WGG）采購(gòu)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)Purchase To Pad（P2P），在銷售環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)Order To Cash（O2C）。使得采購(gòu)及時(shí)精準(zhǔn)、供應(yīng)商協(xié)同、原材料庫(kù)存和采購(gòu)成本降低，并支持通用件采購(gòu)。在事業(yè)部提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，實(shí)現(xiàn)制造部門投入產(chǎn)出的閉環(huán)，使得成品庫(kù)齡降低，降低制造費(fèi)用、提高制造效率。

5）強(qiáng)化分析和管控：參考SAP和先進(jìn)母本設(shè)計(jì)模版流程，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)高度集成，使得業(yè)務(wù)完整可視、過(guò)程控制嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算核算精準(zhǔn)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督、控制職能；強(qiáng)化財(cái)務(wù)計(jì)劃、分析功能，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持；按單、按型號(hào)、按期間的成本分析，多維度的盈利分析。

供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起，并對(duì)之實(shí)施管理和優(yōu)化，使各個(gè)相關(guān)企業(yè)形成了一個(gè)融合貫通的網(wǎng)絡(luò)整體。

與供應(yīng)商的對(duì)接管理案例分析：三星、LG公司供應(yīng)鏈管理借鑒。

三星公司供應(yīng)鏈管理的突出優(yōu)勢(shì)在于高標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻、專業(yè)化的供應(yīng)商管理輸出和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)確認(rèn)，例如：供應(yīng)商系統(tǒng)穩(wěn)定。

蘇州三星供應(yīng)商數(shù)量穩(wěn)定在220家左右，想取得三星供應(yīng)資質(zhì)非常困難，通常只能等待現(xiàn)有合格供應(yīng)商“犯錯(cuò)誤”，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商“牌照”發(fā)放控制（引入一家，同時(shí)必須淘汰另外一家），實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商體統(tǒng)的穩(wěn)定，供應(yīng)商引入的門檻非常高。這樣，既能保證現(xiàn)有合作供應(yīng)商的核心利益，又能保持對(duì)現(xiàn)有合格供應(yīng)商壓力傳遞（被淘汰后再次引入成本相當(dāng)高）。

抽調(diào)研發(fā)、工藝和品質(zhì)等技術(shù)骨干，在公司層面成立單獨(dú)的供應(yīng)商改善團(tuán)隊(duì)，專門對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理輸出，親臨供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)，共同對(duì)供應(yīng)商現(xiàn)有存在問(wèn)題進(jìn)行聯(lián)合改善，并探討過(guò)程控制和流程優(yōu)化的可行性，改善成果由雙方協(xié)議分享。

供應(yīng)商相關(guān)管理流程嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)境、設(shè)備、原材料按物料生產(chǎn)要求的標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)行預(yù)確認(rèn)；樣品嚴(yán)格按圖紙確認(rèn)，樣品確認(rèn)單與受控圖紙同步發(fā)放，從供應(yīng)商樣品確認(rèn)階段即加嚴(yán)控制。

供應(yīng)商嚴(yán)格按圖紙制作品質(zhì)管控要素、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)指導(dǎo)書等文件，隨圖紙變更及時(shí)更新現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)文件。待供應(yīng)商的技術(shù)資料已同步更新后、變更前物料已封存處理后，才可變更后的樣品確認(rèn)單。

LG公司供應(yīng)鏈管理的突出特點(diǎn)是高度重視品質(zhì)的控制并向供應(yīng)商高層直接傳遞壓力。

例如：每月組織品質(zhì)問(wèn)題前十名的供方總經(jīng)理來(lái)LG匯報(bào)質(zhì)量整改工作；例會(huì)時(shí)間：供方總經(jīng)理匯報(bào)形式：有明確的整改方案及整改計(jì)劃、站立匯報(bào)；LG品質(zhì)高層領(lǐng)導(dǎo)參加，對(duì)供方整改方案的有效性進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)；對(duì)供應(yīng)商的金錢處罰轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商精神和面子的處罰，讓供應(yīng)商印象深刻。這種做法有些極端和苛刻，但是作為改善品質(zhì)行之有效的一種手段，是可以借鑒的，只有高層重視和參與，品質(zhì)改善才會(huì)有效果。

篇6

沒錯(cuò)，“三人成虎”，經(jīng)銷商整合就是要通過(guò)積聚經(jīng)銷商的渠道力量來(lái)增加經(jīng)銷商們?cè)谇览锏目刂屏Α?/p>

在制造商和終端商日益整合不斷強(qiáng)大的趨勢(shì)下，經(jīng)銷商這個(gè)中間群落的整合已經(jīng)不再僅僅是發(fā)展趨勢(shì)的討論，更是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)發(fā)展問(wèn)題。

經(jīng)銷商們的熱情也就毫不奇怪了！

與經(jīng)銷商們的熱情不同，制造商們?cè)谶@次整合浪潮中，顯得有些困惑：

經(jīng)銷商整合，與制造商有什么關(guān)系？

經(jīng)銷商整合，制造商應(yīng)該扮演什么角色？

經(jīng)銷商整合，制造商應(yīng)該如何參與？

制造商為何整合多失敗？

制造商們真的很敏銳，這是三個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題，因?yàn)檎l(shuí)能做出滿意的回答，誰(shuí)就能在整合的變革中，賺取足夠的利益。

事實(shí)上，不少行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)從戰(zhàn)略的角度已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，不但高度的重視和研究，而且積極采取行動(dòng)進(jìn)行嘗試與實(shí)踐。

但是根據(jù)我們多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，雖然很多制造商花了很多精力進(jìn)行基于渠道效率提高的經(jīng)銷商改造與整合，但是持續(xù)成長(zhǎng)并最終成功的很少。

整合失敗的原因，經(jīng)過(guò)我們的綜合分析和總結(jié)，主要有以下三點(diǎn)原因：

一）思路問(wèn)題

制造商管理市場(chǎng)的基本出發(fā)點(diǎn)是對(duì)網(wǎng)絡(luò)的控制，這種控制體現(xiàn)在要求經(jīng)銷商既能干還要聽話。這樣的出發(fā)點(diǎn)站在制造商的角度是沒有任何問(wèn)題的，但是在經(jīng)銷商的角度往往就是廠商矛盾層出不窮的根源。這樣的出發(fā)點(diǎn)在制造商實(shí)施經(jīng)銷商整合的過(guò)程中導(dǎo)致了大量問(wèn)題的集中爆發(fā)，很難一時(shí)解決，處理不好還會(huì)得不償失。

經(jīng)銷商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人為的硬性控制！

這種“只考慮自己，不考慮對(duì)方”的整合，實(shí)際上就是“自以為是”的整合，就是“自私自利”的整合。如果這樣的整合能夠成功，那經(jīng)銷商都是“傻瓜”了。

二）資源問(wèn)題

經(jīng)銷商與制造商最大的區(qū)別是什么？制造商做的是“專”，以滿足消費(fèi)者某種場(chǎng)合下某種欲望的“?！?。經(jīng)銷商做的是“博”，以滿足終端商針對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物齊全需求的“博”。

因此在這兩者之間，無(wú)論從經(jīng)營(yíng)模式還是管理方式，都有本質(zhì)的不同。、

但目前中國(guó)渠道中的狀況是多數(shù)專家型的制造商也要求經(jīng)銷商像自己一樣的專心和專注。這本身就是一種矛盾。

在看看目前那些經(jīng)銷商為何要滿足專家型制造商的“不合理”要求？其中的關(guān)鍵就在于誰(shuí)有足夠份量的籌碼。

品牌是籌碼！銷貨速度是籌碼！僅此而已！更重要的是此時(shí)單獨(dú)優(yōu)秀的制造商，還能夠有足夠的資源養(yǎng)的起“專心專意”的經(jīng)銷商

但對(duì)于經(jīng)銷商整合來(lái)說(shuō)，這顯然是不合時(shí)宜的！

因?yàn)槿绻粋€(gè)制造商希望以一家的資源供養(yǎng)一個(gè)經(jīng)銷商群體的成長(zhǎng)，而且還要不斷壯大，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，也是企業(yè)資源使用效率上無(wú)法做到的事情。

三）輔導(dǎo)能力問(wèn)題

不少制造商也以整合為題，整合經(jīng)銷商的時(shí)候，往往執(zhí)行不下去的一個(gè)頭疼的問(wèn)題是人才問(wèn)題和人才的能力問(wèn)題。

無(wú)論是制造商還是經(jīng)銷商自己，整合離不開人才。

如果說(shuō)需要銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表或者品牌、財(cái)務(wù)等管理人員，這些都不是問(wèn)題。但是經(jīng)銷商整合所需要的人才和能力不是簡(jiǎn)單的銷售經(jīng)理或者管理人員，而是懂得經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的生意人才。

這種人才的能力不光是會(huì)實(shí)施的整合推進(jìn)，而且更需要會(huì)做人、善于結(jié)緣，更需要懂得如何讓經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式不斷提升的能力。

老實(shí)說(shuō)，這樣的生意人才非常少，在制造商的企業(yè)里，除了企業(yè)老總級(jí)別的經(jīng)營(yíng)高手意外，其他的人才很難承擔(dān)起整合的重?fù)?dān)。

所以人才上的障礙使制造商很難成為經(jīng)銷商整合的主角。如果不正視這種客觀現(xiàn)實(shí)而強(qiáng)行推進(jìn)，結(jié)果是不會(huì)如愿的。

制造商應(yīng)該扮演什么角色

正因?yàn)橹圃焐棠壳案鞣N資源和精力所限，讓制造商擔(dān)任整合的主角是比較難。

經(jīng)銷商是一個(gè)客觀存在的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立體，整合是這個(gè)環(huán)節(jié)最具有現(xiàn)實(shí)意義和充滿商業(yè)機(jī)會(huì)的課題。對(duì)于制造商而言，如果要參與經(jīng)銷商的整合，抓住并利用這個(gè)機(jī)會(huì)，一定要實(shí)事求是，不能簡(jiǎn)單從事，否則很可能自討苦吃。

不能當(dāng)主角，并不意味著制造商不能參與經(jīng)銷商整合？導(dǎo)演、制片，哪個(gè)不是在幕后，他們是一群對(duì)一幕大戲影響最大的人……

所以制造商不當(dāng)主角，還可以扮演另外的角色，從“經(jīng)銷商整合”中獲利：

一） 當(dāng)“導(dǎo)演”

制造商不能出現(xiàn)在“經(jīng)銷商整合”的臺(tái)前，但制造商有能力去組織自己需要的經(jīng)銷商，并推動(dòng)他們的整合。

當(dāng)導(dǎo)演的制造商可以從“經(jīng)銷商整合”中收獲的利益也不少，因?yàn)樵谝龑?dǎo)的過(guò)程中，廠商之間的關(guān)系將能從簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)關(guān)系發(fā)展成真正的共同發(fā)展的伙伴關(guān)系，同時(shí)廠家在引導(dǎo)的過(guò)程中，很自然地就把自己的產(chǎn)品作為經(jīng)銷商整合后聯(lián)合體的產(chǎn)品采購(gòu)組合中一份子，更有可能把自己產(chǎn)品作為某個(gè)分類下某個(gè)價(jià)位下“獨(dú)占”的制高點(diǎn)。

說(shuō)白了，當(dāng)“導(dǎo)演”，是讓制造商進(jìn)入“渠道壁壘”或“建立渠道壁壘”的捷徑，同直接“買店”相比，成本更低。但從要求的能力來(lái)講，也比較高。

因?yàn)闊o(wú)論是引導(dǎo)著還是指導(dǎo)者，對(duì)于整合的知識(shí)、技能和解決方案有更高的要求。

二） 當(dāng)“制片”

對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，當(dāng)“制片”也是一條出路。因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)的身份，已經(jīng)不再是“制造商”，而是“投資家”。

用“資本”說(shuō)話，本來(lái)就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最強(qiáng)的力量。

更重要的是用資本說(shuō)法，不僅收取投資回報(bào)，而且能影響“經(jīng)銷商整合后聯(lián)合體”的經(jīng)營(yíng)決策和產(chǎn)品選擇。

這也就是為何絕大部分日本的大型制造商都參股日本本地大型流通商的原因。

當(dāng)然做“制片”還是做“聯(lián)合制片”，還是要根據(jù)具體情況來(lái)分析。一般說(shuō)來(lái)，不超過(guò)30%的參股是一個(gè)比較好的選擇。

經(jīng)銷商是一個(gè)客觀存在的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立體，所以對(duì)于制造商的直接控制加以反抗，沒什么不對(duì)。就好比“小孩教育的叛逆問(wèn)題”一樣，一旦小孩做好了自己的事，父母還要管頭管腳，反抗肯定是“必然”的。

篇7

過(guò)去3年間，我們對(duì)20家工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了深入研究以考察它們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)服務(wù)盈利，它們的產(chǎn)品覆蓋了眾多領(lǐng)域：黏合劑、汽車涂料和玻璃、軸承、電纜、發(fā)電機(jī)、民用和軍用飛機(jī)機(jī)載電器、印刷機(jī)和特種化學(xué)品。每家企業(yè)在其所處的領(lǐng)域都排在世界前三名，我們?cè)L談的對(duì)象為企業(yè)的決策制定者，大部分是執(zhí)行董事。

隨著研究的展開，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過(guò)提供服務(wù)所獲得的收益和利潤(rùn)不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時(shí)往往較慢，先提供較為簡(jiǎn)單的服務(wù)，然后對(duì)配送系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當(dāng)服務(wù)逐漸變得復(fù)雜時(shí)，銷售人員必須跟上節(jié)奏。最后，企業(yè)要將自己的流程和體制轉(zhuǎn)向以下兩個(gè)方面：其一，客戶問(wèn)題的本質(zhì)；其二，在向客戶提供服務(wù)的過(guò)程中，企業(yè)增加新的服務(wù)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)以及提供這些新的服務(wù)的能力。（參見表1：制造業(yè)通過(guò)服務(wù)獲利的步驟）

要想通過(guò)服務(wù)獲利，企業(yè)就必須關(guān)注特定的問(wèn)題和目標(biāo)。我們建議，企業(yè)在采取下一步行動(dòng)之前必須確保每個(gè)目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到。

服務(wù)型企業(yè)的自我認(rèn)知

其實(shí)很多產(chǎn)品制造商已經(jīng)在向客戶提供服務(wù)了，只是它們尚未意識(shí)到這一點(diǎn)。如果對(duì)已經(jīng)提供的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，它們就能獲利。第一步就是讓企業(yè)的管理者和客戶都意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有服務(wù)的價(jià)值所在。

以制藥巨頭默克公司（Merck）為例。在默克公司銷售的某類產(chǎn)品中，其法國(guó)分公司一直以來(lái)都為客戶免費(fèi)送貨（其實(shí)送貨費(fèi)用包含在藥品定價(jià)內(nèi)）。由于特種藥品價(jià)格昂貴且需求量小，而且送貨費(fèi)用只占發(fā)票金額很小的一部分，默克公司認(rèn)為免費(fèi)送貨并提供保險(xiǎn)是天經(jīng)地義的事。由于送貨費(fèi)用在發(fā)票中沒有單列，客戶并沒有意識(shí)到默克公司免費(fèi)送貨服務(wù)的價(jià)值所在。幾年前，默克公司對(duì)這一做法重新進(jìn)行評(píng)估。默克公司隨機(jī)選取了100個(gè)客戶，將送貨條款由 “包含運(yùn)送和保費(fèi)”改為“額外收費(fèi)”，產(chǎn)品價(jià)格保持不變，90%的客戶沒有意識(shí)其中的變動(dòng)，支付了一筆額外費(fèi)用；10%的客戶意識(shí)到了其中的變動(dòng)，其中的一半客戶堅(jiān)持按照先前的條款履約。雖然依然為5%的客戶免費(fèi)送貨，但默克公司成功地對(duì)其余95%的客戶實(shí)現(xiàn)了從“免費(fèi)”到“收費(fèi)”的轉(zhuǎn)變。盡管客戶為之支付的費(fèi)用并不多，但這一新的收費(fèi)項(xiàng)目一旦在法國(guó)實(shí)施，默克公司的盈利將增加不少。

將服務(wù)從免費(fèi)到收費(fèi)的轉(zhuǎn)變表明服務(wù)對(duì)企業(yè)和客戶都有價(jià)值。法國(guó)天然氣供應(yīng)商液化空氣集團(tuán)（Air Liquide）也采取了這一策略。Air Liquide通常會(huì)購(gòu)買成千上萬(wàn)的液化氣鋼瓶為工業(yè)用戶送氣，只收取運(yùn)輸費(fèi)，液化氣鋼瓶是不收費(fèi)的。結(jié)果，客戶并沒有注意到自己積攢了大量的液化氣鋼瓶，這可是一筆數(shù)量可觀的流動(dòng)存貨。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，Air Liquide開始對(duì)每個(gè)液化氣鋼瓶每月收取5～7歐元的費(fèi)用。這項(xiàng)措施不僅為Air Liquide帶來(lái)了上億歐元的收入，同時(shí)也讓客戶意識(shí)到了液化氣鋼瓶的價(jià)值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價(jià)格標(biāo)簽，客戶便會(huì)對(duì)其存貨進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)果Air Liquide明顯降低了流動(dòng)存貨，使液化氣鋼瓶物盡其用。

后臺(tái)保障部門的工業(yè)化

制造商習(xí)慣于穩(wěn)定而且可控的生產(chǎn)過(guò)程，但當(dāng)它們涉及增值服務(wù)時(shí)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的前臺(tái)為客戶提供的量身定制服務(wù)變成了配送成本居高不下的噩夢(mèng)。除非制造商能避免這種情況發(fā)生，否則由服務(wù)產(chǎn)生利潤(rùn)是根本不可能的事。我們?cè)L談的一名高管坦言：“要想在服務(wù)上賺錢，你的后臺(tái)保障體系必須實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，比如GE和IBM簡(jiǎn)直就是流程控制的偏執(zhí)狂。”

德國(guó)打印設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機(jī)械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen）在由制造型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，后臺(tái)保障部門承受了劇烈的變化。在法國(guó)，顧客維修打印設(shè)備通過(guò)兩種方式付款：其一，即修即付，即每次技術(shù)人員答復(fù)客戶電話后，Heidelburg寄出發(fā)票；二是全服務(wù)合同，顧客可以通過(guò)求助于咨詢臺(tái)進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和預(yù)防性維修。問(wèn)題在于全服務(wù)合同中打電話尋求幫助的客戶比即修即付的要多一倍。由于對(duì)此類客戶不必監(jiān)控成本，Heidelberg的技術(shù)人員更傾向于更換零件，和他們的聯(lián)系也更多，這些技術(shù)人員以為所有的費(fèi)用都已經(jīng)包含在全套服務(wù)費(fèi)用中了。于是，Heidelberg的利潤(rùn)都這樣被消耗掉了，從這些顧客身上賺取的利潤(rùn)實(shí)際上比即修即付的要少。

如果制造商能通過(guò)建立彈性的服務(wù)平臺(tái)來(lái)適應(yīng)顧客的不同需求，建立持續(xù)監(jiān)控流程以識(shí)別利潤(rùn)流失，利用新技術(shù)進(jìn)行流程革新等方式則可以防止服務(wù)成本吞噬利潤(rùn)。

組建一支深諳服務(wù)之道的銷售團(tuán)隊(duì)

只要制造商將服務(wù)視為現(xiàn)有產(chǎn)品的附加價(jià)值，銷售人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，他們就可以既銷售產(chǎn)品又銷售服務(wù)。倘若制造商要從簡(jiǎn)單服務(wù)階段進(jìn)入為顧客排憂解難階段，營(yíng)銷人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略。服務(wù)通常需要更長(zhǎng)的銷售周期，銷售過(guò)程也更為復(fù)雜且具有戰(zhàn)略性，這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。

大部分成功的制造商對(duì)產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)和服務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了區(qū)分。比如GE的醫(yī)療服務(wù)，其產(chǎn)品銷售人員是“獵人”，他們需要走出公司獲取新的訂單，而服務(wù)銷售人員則是“農(nóng)民”，他們需要鞏固與顧客的關(guān)系并長(zhǎng)期銷售服務(wù)。然而，將銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分并不一定妥當(dāng)。施樂(lè)公司（Xerox）的新業(yè)務(wù)以解決問(wèn)題為中心，其著眼點(diǎn)不是提供辦公設(shè)備，而是幫助客戶管理文件流，但施樂(lè)公司在出售打印機(jī)、復(fù)印機(jī)及基本服務(wù)上仍能獲取可觀的收益。產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員最終必將在主要客戶上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)―一旦某一方搶占了先機(jī)，另一方就不能再參與，公司也不能以全局利益為理由進(jìn)行干預(yù)。

如果從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)，而對(duì)銷售人員缺少相應(yīng)的激勵(lì)措施，也會(huì)導(dǎo)致失敗。尤其是當(dāng)產(chǎn)品的收入比服務(wù)的收入要高時(shí)，這種轉(zhuǎn)變尤其困難。比如，當(dāng)Air Liquide向某一個(gè)客戶銷售了50萬(wàn)歐元的天然氣而相應(yīng)的服務(wù)收入不過(guò)區(qū)區(qū)幾千歐元。如果對(duì)服務(wù)銷售人員和產(chǎn)品銷售人員協(xié)調(diào)不當(dāng)，這兩組人員便會(huì)變合作為競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)Air Liquide開始向客戶銷售存貨管理服務(wù)以優(yōu)化其液化氣鋼瓶數(shù)目時(shí)，產(chǎn)品銷售人員則擔(dān)心他們的收益會(huì)受到影響。管理層必須解釋，新的服務(wù)確實(shí)可能會(huì)降低客戶的存貨，但是這一做法從長(zhǎng)期看也鎖定了客戶，總的來(lái)說(shuō)會(huì)增加公司的市場(chǎng)份額。為了減少兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)之間的摩擦，Air Liquide建立了雙重獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，即每當(dāng)一筆交易完成時(shí)，產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員會(huì)得到相同數(shù)目的傭金。

最后，銷售服務(wù)要求制造商開發(fā)一套工具來(lái)記錄和交流服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復(fù)雜的評(píng)估軟件等。在過(guò)去的15年里，SKF美國(guó)分公司開發(fā)了一套有效的工具，它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說(shuō)明自己的服務(wù)究竟能給客戶節(jié)省多少錢。這套工具與數(shù)據(jù)庫(kù)相連，允許客戶對(duì)世界各地的客戶案例進(jìn)行比較，并讓客戶自己計(jì)算投資回報(bào)。

聚焦客戶流程

當(dāng)制造商知道怎樣以經(jīng)濟(jì)有效的方式銷售服務(wù)時(shí)，公司便會(huì)整體轉(zhuǎn)向處理客戶的問(wèn)題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵(lì)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诳蛻簟?/p>

篇8

［關(guān)鍵詞］電力設(shè)備；市場(chǎng)營(yíng)銷策略；市場(chǎng)細(xì)分；組織營(yíng)銷；關(guān)系營(yíng)銷

［中圖分類號(hào)］TM7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）6-0030-01

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展,國(guó)家近年來(lái)加大了基礎(chǔ)建設(shè)的規(guī)模,其中發(fā)電企業(yè)和輸變電網(wǎng)的建設(shè),有極大規(guī)模的擴(kuò)張。國(guó)家“十五”期間的發(fā)電及電網(wǎng)設(shè)備的投資總規(guī)模,超過(guò)9000億元人民幣,其中一次設(shè)備和二次設(shè)備的投資約2500億元。這就給廣大電力設(shè)備制造商帶來(lái)了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。然而,在很多企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的同時(shí),也有不少電力設(shè)備制造商在發(fā)展過(guò)程中,不管是產(chǎn)品研發(fā)還是市場(chǎng)營(yíng)銷,都遇到一些瓶頸問(wèn)題,阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

本文即通過(guò)分析電力設(shè)備市場(chǎng)的特點(diǎn)以及對(duì)一些電力設(shè)備制造商市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中遇到的問(wèn)題,進(jìn)行分析研究,以期能對(duì)廣大相關(guān)廠家提供實(shí)用的市場(chǎng)營(yíng)銷指導(dǎo)。

電力設(shè)備制造商的用戶對(duì)象,就是全國(guó)各地的電廠和供電企業(yè),以及類似于油田、鋼廠這類大型企業(yè)的自備電廠和供電系統(tǒng),以下統(tǒng)稱電力企業(yè)。最終目的都是為用戶解決發(fā)電或供電企業(yè)高壓和低壓、一次設(shè)備和二次設(shè)備的運(yùn)行或安全技術(shù)問(wèn)題。

首先,設(shè)備制造商得明確自己的產(chǎn)品,面向電力企業(yè)的需求,能解決什么樣的實(shí)際問(wèn)題。任何脫離電力系統(tǒng)用戶實(shí)際需求的產(chǎn)品,無(wú)論理論科技含量高到何種地步,其產(chǎn)品營(yíng)銷只能曇花一現(xiàn),初期也許會(huì)引起試探性的采購(gòu),但最終都必然走到無(wú)人問(wèn)津的境地,更談不上有效和持久的市場(chǎng)營(yíng)銷策略了。所以,有效市場(chǎng)營(yíng)銷的前提,是對(duì)電力客戶的實(shí)際需求,做深入扎實(shí)的考察和研究,再根據(jù)研究結(jié)論,有針對(duì)性地開發(fā)產(chǎn)品的功能和型號(hào)。這樣不但能滿足電力企業(yè)的需求,受到市場(chǎng)歡迎；也能有效地控制研發(fā)和生產(chǎn)成本,進(jìn)而制定富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),這也是有效市場(chǎng)營(yíng)銷策略的重要組成部分。這也就是市場(chǎng)導(dǎo)向型營(yíng)銷概念的體現(xiàn)。

其次,任何市場(chǎng)營(yíng)銷行為,供方都應(yīng)該充分了解需方的采購(gòu)模式。面對(duì)電力企業(yè)的采購(gòu),市場(chǎng)銷售行為是典型的組織營(yíng)銷模式。Wilson認(rèn)為“僅僅進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和運(yùn)用營(yíng)銷組合對(duì)于滿足客戶的需求和欲望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,對(duì)組織間關(guān)系的管理和發(fā)展應(yīng)該是組織營(yíng)銷的一種有效的方式”。設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)充分了解電力企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；應(yīng)該明白,自己面對(duì)的電力企業(yè)中,哪些部門是自己所屬產(chǎn)品種類的使用單位,哪些部門是產(chǎn)品鑒定單位,哪些部門是確定產(chǎn)品采購(gòu)型號(hào)和品牌的單位,哪些部門是經(jīng)辦采購(gòu)具體手續(xù)或履行行為的單位；如營(yíng)銷成功,哪些部門是產(chǎn)品的驗(yàn)收單位,最終哪些部門是給付貨款的單位。分清這些部門職能的劃分,企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷行為才能做到布局合理、分工明確、忙而不亂。

在電廠或者供電公司,具體認(rèn)定和采購(gòu)職能部門,如果是面向成熟產(chǎn)品,一般都是生產(chǎn)技術(shù)部；如果是初次使用的,富含高科技因素的產(chǎn)品,一般由科技部來(lái)實(shí)施。而一般來(lái)講,電力企業(yè)還有物資公司和財(cái)務(wù)部。有些地方電力企業(yè),物資公司掌握產(chǎn)品采購(gòu)的職能,財(cái)務(wù)部配合給付貨款的工作。但因電力發(fā)電和電網(wǎng)運(yùn)行是一個(gè)專業(yè)性非常強(qiáng)的行業(yè),其中運(yùn)行設(shè)備的技術(shù)含量,非一般物資采購(gòu)人員所能了解,也就制約了該部門的確定產(chǎn)品和采購(gòu)的能力。所以對(duì)于大部分規(guī)模稍微大點(diǎn)的電力企業(yè),設(shè)備的確定和采購(gòu)工作,就由專業(yè)能力強(qiáng)勁的生產(chǎn)技術(shù)部和科技部來(lái)具體實(shí)施；而物資部門,一般就是配合上述兩個(gè)部門,履行招投標(biāo)的職能,辦理相關(guān)采購(gòu)手續(xù)。

同時(shí),明白了自己的產(chǎn)品研發(fā)方向和屬性以及電力企業(yè)的客戶劃分,就應(yīng)該對(duì)預(yù)開發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng),進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。例如,了解了生產(chǎn)技術(shù)部和科技部的分工,也就可以對(duì)自己研發(fā)銷售的產(chǎn)品,做產(chǎn)品線的開發(fā)和營(yíng)銷。如果開發(fā)出應(yīng)用于電力行業(yè)比較成熟的產(chǎn)品種類,就具體向生產(chǎn)技術(shù)部門做市場(chǎng)推廣；如果在此基礎(chǔ)上,開發(fā)出更高一級(jí)、更富含科技因素的新產(chǎn)品,就應(yīng)該主要面向科技部,爭(zhēng)取作為科技新產(chǎn)品,得到目標(biāo)企業(yè)的應(yīng)用；再進(jìn)一步在此基礎(chǔ)上,作為成熟產(chǎn)品,在生產(chǎn)技術(shù)部做更大范圍的銷售推廣。

隨著電力設(shè)備采購(gòu)的規(guī)范,幾乎大部分的設(shè)備采購(gòu),都需通過(guò)招投標(biāo)的方式來(lái)確定采購(gòu)廠家。這就需要設(shè)備供應(yīng)商對(duì)自身企業(yè)狀況和需方的招標(biāo)要求有充分認(rèn)識(shí),這樣才能確定自己的招投標(biāo)行為和方向?，F(xiàn)在不少地方電力企業(yè),例如江蘇省電力公司,很多招標(biāo)項(xiàng)目,直接就要求參與投標(biāo)企業(yè),具備300萬(wàn)元以上注冊(cè)資金,出具三年的財(cái)務(wù)報(bào)表,且具備一定量的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。如果是一些比較成熟的大中型電力設(shè)備制造商,這些硬性指標(biāo)應(yīng)不存在問(wèn)題；而如企業(yè)是剛成立一兩年的中小型創(chuàng)業(yè)公司,顯然是無(wú)法具備上述參標(biāo)資格,直接就被擋在采購(gòu)門檻以外。且不談這些類似規(guī)定是否合理或者是否不利于廣大中小新型科技企業(yè)的發(fā)展；其存在既為事實(shí),廣大企業(yè)必須去面對(duì)和適應(yīng)。所以,這類中小型企業(yè),只有抓住機(jī)會(huì),從其他小型市場(chǎng)滲入,充實(shí)自身參與商業(yè)游戲規(guī)則的資質(zhì),突破壓在企業(yè)身上的硬性框架,才能取得發(fā)展。

電力設(shè)備的市場(chǎng)營(yíng)銷屬于工業(yè)品銷售,與消費(fèi)品的市場(chǎng)營(yíng)銷有非常大的區(qū)別。電力設(shè)備供應(yīng)商和電力企業(yè)之間,其商業(yè)行為和技術(shù)工作的特點(diǎn),決定了雙方互動(dòng)工作模式,是個(gè)長(zhǎng)期合作和交流頻繁的關(guān)系。這其中的關(guān)系營(yíng)銷就占有非常大的比重。根據(jù)最早提出關(guān)系營(yíng)銷概念的得克薩斯州A&M大學(xué)的倫納德•L•貝瑞(Leonard L.Berry)教授的定義,“關(guān)系營(yíng)銷是吸引、維持和增強(qiáng)客戶關(guān)系；為了滿足企業(yè)和相關(guān)利益者的目標(biāo)而進(jìn)行的識(shí)別、建立、維持、促進(jìn)同消費(fèi)者的關(guān)系并在必要時(shí)終止關(guān)系的過(guò)程,這只有通過(guò)交換和承諾才能實(shí)現(xiàn)”。筆者認(rèn)為,在關(guān)系營(yíng)銷理論的三大流派,即英澳流派、北歐流派、北美流派中,北歐學(xué)術(shù)流派的理念比較符合目前國(guó)內(nèi)工業(yè)品市場(chǎng),包含電力行業(yè)的市場(chǎng)行為,即認(rèn)為關(guān)系營(yíng)銷是“建立在將工業(yè)營(yíng)銷的互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)原理、服務(wù)營(yíng)銷理念以及客戶關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)相結(jié)合的理論基礎(chǔ)之上”。

作為設(shè)備供應(yīng)商,一定要注意與電力系統(tǒng)客戶的溝通與交流,售前要充分展示自己的產(chǎn)品特點(diǎn)和性能；售中應(yīng)與客戶形成良好的工作互動(dòng),主動(dòng)了解客戶的工作需求,提出切實(shí)可行的技術(shù)解決方案；售后要做到全方位服務(wù),在設(shè)備維護(hù)、更新和應(yīng)用解答方面做到全面、及時(shí)、謙和、自信。

總之,作為電力設(shè)備供應(yīng)商,客觀認(rèn)識(shí)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)和不足,提高產(chǎn)品性價(jià)比；充分認(rèn)識(shí)國(guó)內(nèi)電力系統(tǒng)市場(chǎng)的行業(yè)特點(diǎn),充分了解組織營(yíng)銷和關(guān)系營(yíng)銷的理念和重點(diǎn),并應(yīng)用于企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略中；與實(shí)際相結(jié)合,舉一反三,做好市場(chǎng)營(yíng)銷布局和營(yíng)銷服務(wù),是設(shè)備供應(yīng)商在電力系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)際操作過(guò)程中的核心原則；也將會(huì)對(duì)設(shè)備供應(yīng)商在電力系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷起到良好的推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn)：

［1］菲利普•科特勒.營(yíng)銷管理［M］.上海：上海人民出版社,2003.

篇9

非鉆業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定

未來(lái)有資產(chǎn)注入預(yù)期

當(dāng)前股價(jià)：

今日投資個(gè)股安全診斷星級(jí)：

亞洲最大石油鉆頭制造商

江漢石油鉆頭股份有限公司是國(guó)家一級(jí)企業(yè)，國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，亞洲最大、世界第三的石油鉆頭制造商。公司前身江漢鉆頭廠始建于1973年，控股股東江漢石油管理局，最終控制人中國(guó)石化集團(tuán)，80年代成功引進(jìn)國(guó)外石油鉆頭先進(jìn)技術(shù)，1998年改制上市，總部設(shè)于武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)，擁有潛江鉆頭制造廠、上海分公司和武漢鉆頭制造廠三個(gè)鉆頭制造基地，下設(shè)承德江鉆、武漢江鉆天然氣、泰興隆盛精細(xì)化工等子公司，經(jīng)營(yíng)涉及油用鉆頭、石油裝備、天然氣和精細(xì)化工領(lǐng)域。

公司面向市場(chǎng)開展“產(chǎn)、學(xué)、研、用”合作，持續(xù)推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，發(fā)展自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，積極構(gòu)建具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)體系，目前已取得中國(guó)專利110項(xiàng)，美國(guó)、俄羅斯、伊朗等國(guó)外專利11項(xiàng)，專有技術(shù)115項(xiàng)；產(chǎn)品逐步由單一的油用鉆頭產(chǎn)品，發(fā)展到礦用鉆頭、工程鉆具、麻花鉆頭、硬質(zhì)合金、金剛石復(fù)合材料、油用設(shè)備、環(huán)保材料、高分子材料、生物信息產(chǎn)品、裝飾材料、造紙產(chǎn)品、燃?xì)夤こ痰?3個(gè)門類的產(chǎn)品群，1000多個(gè)品種，新產(chǎn)品型號(hào)每年以30%的速度增長(zhǎng)。

公司建立了遍布全國(guó)各大油田、覆蓋世界五大洲的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有國(guó)內(nèi)服務(wù)站18個(gè)，國(guó)外辦事處6個(gè)。主導(dǎo)產(chǎn)品油用牙輪鉆頭國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率多年保持在60%以上，國(guó)際市場(chǎng)占有率達(dá)到約12%；產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、意大利、日本、加拿大、伊朗、俄羅斯、烏茲別克斯坦、土庫(kù)曼斯坦、哈薩克斯坦、印度尼西亞和蘇丹等50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

公司鉆頭技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯

公司堅(jiān)持推行精益生產(chǎn)，加大技術(shù)改造和新工藝應(yīng)用力度，擁有當(dāng)今世界先進(jìn)水平的沙爾曼加工中心、FMS柔性生產(chǎn)線等先進(jìn)設(shè)備341臺(tái)套，制造技術(shù)保持了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際先進(jìn)水平，形成了9個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系列、1400個(gè)品種的鉆頭制造能力。連續(xù)取得美國(guó)API會(huì)標(biāo)使用權(quán)，通過(guò)國(guó)際ISO9001質(zhì)量認(rèn)證復(fù)審、HSE體系認(rèn)證審核。

公司視技術(shù)創(chuàng)新為核心，視產(chǎn)品質(zhì)量為關(guān)鍵，視客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，多年來(lái)憑借雄厚的實(shí)力、良好的信譽(yù)以及嚴(yán)格的質(zhì)量管理、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，贏得了廣大客戶的高度認(rèn)可，先后被授予“全國(guó)專利系統(tǒng)先進(jìn)集體”、“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”、“全國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)雙達(dá)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)”、“世界市場(chǎng)中國(guó)（石油機(jī)械）十大年度品牌”、“第五屆中國(guó)最具創(chuàng)新力企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。公司主要經(jīng)營(yíng)石油鉆探用牙輪鉆頭、金剛石鉆頭、油用設(shè)備、天然氣等。公司的支柱產(chǎn)品是牙輪鉆頭和金剛石鉆頭。鉆頭產(chǎn)品收入占營(yíng)業(yè)收入比重約80%，貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)接近90%。

牙輪鉆頭是公司的主要產(chǎn)品，也是油井用鉆頭的傳統(tǒng)產(chǎn)品，制造技術(shù)相對(duì)較高，目前公司牙輪鉆頭在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾近壟斷，金融危機(jī)時(shí)期整體需求下滑、其他廠商經(jīng)營(yíng)相對(duì)困難時(shí)，公司市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，從金融危機(jī)前的60%多提高到70%左右；公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為成都石油總機(jī)械廠（現(xiàn)寶雞石油機(jī)械廠成都分公司），市場(chǎng)占有率不到江鉆股份的一半。江鉆股份本身隸屬于中石化集團(tuán)，而江鉆股份的主要客戶在新疆（塔里木、吐哈）和四川（川西北和川東北），一半以上客戶都屬于中石油集團(tuán)，市場(chǎng)份額則是隸屬于中石油集團(tuán)的成都石油總機(jī)械廠的2倍以上，從這一點(diǎn)上可以說(shuō)明公司牙輪鉆頭的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

公司牙輪鉆頭產(chǎn)能2008年5萬(wàn)個(gè)牙輪鉆，實(shí)際產(chǎn)量4萬(wàn)只左右，在高端產(chǎn)品占有率更高，3000米以上的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)達(dá)到基本壟斷。如不久前，天津一家主要做鉆桿的民營(yíng)企業(yè)天津立林石油機(jī)械廠，由于被控技術(shù)剽竊，官司打完之后，其不能再做最貴的金屬密封鉆頭。公司的制造技術(shù)是80年代石油工業(yè)部耗資2億多元從國(guó)外休斯公司引進(jìn)的，在國(guó)內(nèi)獨(dú)家擁有，許多產(chǎn)品在國(guó)際上也只有公司和休斯公司能生產(chǎn)，公司產(chǎn)品相對(duì)于休斯公司產(chǎn)品價(jià)格僅有1/3，對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)，公司產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量差距并不大，具有較高的性價(jià)比。目前公司海外銷售的主要困難在于銷售渠道：公司出口主要是北美、俄羅斯、中亞等地區(qū)，現(xiàn)在出口不再給休斯公司作代工，主要是賣產(chǎn)品給商，而休斯公司則是賣產(chǎn)品結(jié)合服務(wù)。

鉆頭業(yè)務(wù)毛利率穩(wěn)定

公司鉆頭產(chǎn)品的主要生產(chǎn)成本為原材料，占生產(chǎn)成本的40%；另外，人工費(fèi)用約占20%、對(duì)外協(xié)作和折舊等其他費(fèi)用各占約20%左右；原材料主要是專用合金結(jié)構(gòu)鋼、金屬粉料（碳化鎢鈷粉結(jié)晶鎢粉）和焊接材料（藥芯焊絲）。鋼材和鎢金屬價(jià)格波動(dòng)對(duì)公司鉆頭毛利影響相對(duì)較小，公司鉆頭產(chǎn)品對(duì)原材料價(jià)格能相對(duì)較好地傳導(dǎo)。

公司目前牙輪鉆一般每只2-3萬(wàn)元，產(chǎn)能為5萬(wàn)只，實(shí)際產(chǎn)量為4萬(wàn)只；而金剛鉆目前貴的可到每只50萬(wàn)元，公司產(chǎn)能約為1000只，但目前金剛鉆國(guó)內(nèi)有300家在做，競(jìng)爭(zhēng)激烈，毛利較低，只有10-20%之間；不過(guò)公司做的金剛鉆是高端，可以認(rèn)為是國(guó)內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿，我們認(rèn)為未來(lái)量產(chǎn)，其毛利率提升的空間很大。

非鉆業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展

公司石油機(jī)械配件產(chǎn)品主要有：各種壓力系列壓井節(jié)流管匯；系列高中壓閥門；系列高壓活動(dòng)彎頭、由壬；地層測(cè)試器地面控制裝置及兩相、三相測(cè)試分離器；計(jì)量罐；加熱油嘴管匯；系列配套管線；泥漿液氣分離器；燃燒器及自動(dòng)點(diǎn)火裝置；大顆粒井壁取芯器等石油鉆采、測(cè)試設(shè)備及配件。

公司石油機(jī)械配件上半年出現(xiàn)了下滑，和統(tǒng)計(jì)口徑也有一定的關(guān)系，預(yù)計(jì)全年會(huì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。公司CNG（壓縮天然氣）業(yè)務(wù)是車用CNG批發(fā)和零售管網(wǎng)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，是近年來(lái)公司主要的非鉆頭業(yè)務(wù)的重要業(yè)務(wù)板塊，CNG業(yè)務(wù)增速有所下滑主要是因?yàn)橥恋刂脫Q成本增加了。

尚有資產(chǎn)注入預(yù)期

公司大股東曾經(jīng)承諾給公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，江漢石油管理局所屬的石油機(jī)械相關(guān)資產(chǎn)有：三機(jī)廠、四機(jī)廠和沙市鋼管廠。三機(jī)廠主要生產(chǎn)天然氣壓縮機(jī)，盈利能力較弱；四機(jī)廠主要生產(chǎn)固井壓裂設(shè)備、高壓管匯件、柱塞泵等，是江漢油田最大的機(jī)械制造企業(yè)，是較為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。

江漢油田石油裝備業(yè)十二五期間計(jì)劃營(yíng)收百億元，去年公司10多億、四機(jī)廠25億、三機(jī)廠約20億，總計(jì)60億。公司“依托鉆頭，穩(wěn)步發(fā)展，圍繞油氣做強(qiáng)做大”、實(shí)施“技術(shù)創(chuàng)新，研產(chǎn)銷一體化、資源價(jià)值優(yōu)化和經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”戰(zhàn)略，大力發(fā)展石油裝備領(lǐng)域的其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，努力建成中石化石油裝備制造基地，成為國(guó)際一流的鉆頭制造商、國(guó)際知名的石油裝備制造及服務(wù)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)；我認(rèn)為將為江漢石油裝備業(yè)實(shí)現(xiàn)十二五目標(biāo)承擔(dān)重要的責(zé)任。

江漢石油管理局資產(chǎn)注入的第一方案是注入三機(jī)廠，2008年6月30日該方案被否，江漢石油管理局表示會(huì)修改方案，但無(wú)具體時(shí)間表和方案。

目前只有三機(jī)廠適合注到上市公司，四機(jī)廠和公司業(yè)務(wù)相差較大，短期來(lái)看若果要注入的難度較大。不過(guò)，無(wú)論何種方案，我們認(rèn)為公司仍將會(huì)進(jìn)行資產(chǎn)注入，而且都將能增厚公司業(yè)績(jī)。

篇10

現(xiàn)代社會(huì)中消費(fèi)者的消費(fèi)需求更加多元化、時(shí)尚化、個(gè)性化,追求更及時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù),對(duì)質(zhì)量的期望、交貨期的要求越來(lái)越高。企業(yè)為滿足市場(chǎng)需求,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和市場(chǎng)份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理運(yùn)作模式,已在許多國(guó)際知名企業(yè)(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種有效途徑。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)⑴。全球化和精益化已經(jīng)成為供應(yīng)鏈發(fā)展的兩大趨勢(shì)。首先,現(xiàn)代交通運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展以及發(fā)展中國(guó)家的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì),促進(jìn)了企業(yè)全球化采購(gòu)、制造、分銷等業(yè)務(wù)的展幵,其供應(yīng)鏈涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售直至回收的各個(gè)環(huán)節(jié),任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題都可能被幾何級(jí)別的放大傳遞,最終導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?。就全球而?意外事故、戰(zhàn)爭(zhēng)、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應(yīng)鏈的人為災(zāi)害有增長(zhǎng)的趨勢(shì)12],加之自然災(zāi)害的頻繁發(fā)生,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率在不斷提高,各種突發(fā)事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴(yán)重。例如,2011年10月,泰國(guó)發(fā)生特大洪災(zāi),作為東南亞最大的汽車和零部件生產(chǎn)據(jù)點(diǎn),這一事件使豐田、本田等日系車企停產(chǎn),由于泰國(guó)已成為日本汽車廠商在海外的重點(diǎn)生產(chǎn)和出口基地,此次停產(chǎn)對(duì)日本乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生沖擊。泰國(guó)還是世界第二大硬盤生產(chǎn)國(guó),洪災(zāi)導(dǎo)致硬盤供應(yīng)短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯(lián)想的業(yè)務(wù)都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發(fā)展促使企業(yè)采取各種措施建立敏捷和精細(xì)的供應(yīng)鏈以贏得成本優(yōu)勢(shì),這樣的供應(yīng)鏈可以在穩(wěn)定的環(huán)境中高效運(yùn)行,但是一旦發(fā)生意外事件,通常會(huì)導(dǎo)致整條鏈的中斷產(chǎn)生難以預(yù)料的后果,輕則延期生產(chǎn),重則喪失市場(chǎng)地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國(guó)新墨西哥州的芯片廠發(fā)生火災(zāi),芯片的生產(chǎn)工藝受到污染以致停工數(shù)周。當(dāng)時(shí)諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機(jī)芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應(yīng)中斷后,諾基亞及時(shí)改變手機(jī)設(shè)計(jì),由后備供應(yīng)商供應(yīng)芯片,而愛立信已于20世紀(jì)90年代中期進(jìn)行供應(yīng)鏈簡(jiǎn)化,把飛利浦作為唯一芯片供應(yīng)商,沒有后備供應(yīng)商可以作為緊急補(bǔ)充貨源。

………….

1.2研究意義

研究供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下制造商的采購(gòu)策略選擇決策問(wèn)題,既有重要的理論意義,也有重大的現(xiàn)實(shí)意義?；诠?yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)策略研究是供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理的重要研究?jī)?nèi)容。近年來(lái)對(duì)于采購(gòu)策略的研究多針對(duì)某一種策略,側(cè)重于采購(gòu)成本減少和服務(wù)水平提高兩個(gè)方面。關(guān)于不同采購(gòu)策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)商的供應(yīng)能力限制等問(wèn)題。單源與雙源采購(gòu)策略的比較分析和選擇決策是關(guān)于采購(gòu)策略比較研究的基礎(chǔ),對(duì)于該課題的研究可以彌補(bǔ)供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理研究的不足,進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈管理理論體系。單源采購(gòu)有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,追求合作效益最大化,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),減少不必要的管理成本,但同時(shí)也增加了供應(yīng)鏈的脆弱性,難以抵御中斷風(fēng)險(xiǎn)造成的沖擊。雙源采購(gòu)以及多源采購(gòu)能夠有效減少中斷風(fēng)險(xiǎn)對(duì)供應(yīng)鏈的影響,保證供應(yīng)能力的連續(xù)性。在潛在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)下,企業(yè)需要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和收益做出采購(gòu)策略的選擇決策。本文對(duì)供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下的單源釆購(gòu)策略和雙源采購(gòu)策略進(jìn)行比較分析,構(gòu)建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購(gòu)策略,確定訂貨批量提供參考和指導(dǎo)。

………

2相關(guān)理論及國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理

供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的熱點(diǎn),國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)管理的研究主要集中在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)急管理等領(lǐng)域。Roshan Gaonkar[6]根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)供應(yīng)鏈的影響程度不同,將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為三類:偏差,中斷和災(zāi)難,三種風(fēng)險(xiǎn)的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認(rèn)為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等。劉浩華[8]提出供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)是指可能在供應(yīng)鏈中發(fā)生并會(huì)影響物料、部件正?；蝾A(yù)期流動(dòng)的意外事件,中斷風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)中最重要、最引人關(guān)注的一類風(fēng)險(xiǎn)。Lewis[9]基于供應(yīng)鏈的構(gòu)成歸結(jié)出三種主要的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn),分別是經(jīng)濟(jì)中斷、需求中斷和供應(yīng)中斷,其中供應(yīng)中斷分為兩種:一是供應(yīng)商沒有能力供貨;二是產(chǎn)品在從供應(yīng)商到客戶的運(yùn)輸途中出現(xiàn)問(wèn)題。Tang人為中斷風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作產(chǎn)生大幅度偏離,因此必須對(duì)原定運(yùn)作計(jì)劃做出適當(dāng)調(diào)整。

…….

2.2制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)

在2.1.2提到,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)可能源于很多不同的原因,不同的中斷風(fēng)險(xiǎn)所直接破壞的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下制造商的采購(gòu)策略選擇決策問(wèn)題,因此有必要對(duì)制造商在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,并對(duì)本文所做研究的前提——制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理進(jìn)行具體說(shuō)明。圖2-1描述了一個(gè)由供應(yīng)商,制造商,零售商所組成的簡(jiǎn)化的三級(jí)供應(yīng)鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括三個(gè)節(jié)點(diǎn)和兩條鏈,制造商處于供應(yīng)鏈的核心位置。供應(yīng)商位于制造商的上游,負(fù)責(zé)為制造商供應(yīng)生產(chǎn)所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負(fù)責(zé)銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商處于供應(yīng)商和零售商的中間位置,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時(shí)也要負(fù)責(zé)原材料、零部件等的采購(gòu)和產(chǎn)品的配送,而制造商的這些內(nèi)部活動(dòng)又構(gòu)成一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于受到供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部與外部不確定因素的影響,節(jié)點(diǎn)和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點(diǎn)中斷主要包括供應(yīng)商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應(yīng)商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風(fēng)險(xiǎn),因此,可將制造商面臨的供

應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)歸為三類:供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)、需求中斷風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部中斷風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)由供應(yīng)商節(jié)點(diǎn)中斷或供應(yīng)商-制造商鏈中斷所導(dǎo)致。引起供應(yīng)商節(jié)點(diǎn)中斷的內(nèi)部因素包括供應(yīng)商機(jī)器故障、財(cái)務(wù)問(wèn)題、工人罷工等,外部因素包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應(yīng)商-制造商鏈中斷同樣可由內(nèi)部和外部?jī)煞矫嬉蛩匾?外部因素如自然災(zāi)害、恐怖襲擊等,內(nèi)部因素主要指制造商與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)不善,如知識(shí)產(chǎn)權(quán)處置不當(dāng)導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系中斷。 ………..

3不同采購(gòu)策略的風(fēng)險(xiǎn)防范有效性研究.........16

3.1單源采購(gòu)策略 .........16

3.2混合雙源采購(gòu)策略......... 17

3.3風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略......... 20

3.險(xiǎn)防范有效性分析......... 24

3.5本章小結(jié)......... ;29

4供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與混合雙源采購(gòu)策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購(gòu)情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購(gòu)策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結(jié)......... 35

5供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡(jiǎn)介......... 37

5.2單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)情形描述......... 37

5.3單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略選擇決策模型......... 38

5.4數(shù)字模擬......... 42

5.5本章小結(jié)......... 47

5供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略選擇研究

本章將構(gòu)建供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與雙源雙風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應(yīng)商和備用供應(yīng)商中斷概率,采購(gòu)量對(duì)中斷概率的影響,供應(yīng)中斷比例,供應(yīng)商補(bǔ)充供應(yīng)的可能性,制造商是否選擇補(bǔ)充供應(yīng)以及產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)等多個(gè)不確定因素,設(shè)定各不確定因素的概率分布函數(shù),更加貼近現(xiàn)實(shí)中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過(guò)構(gòu)建模型對(duì)雙源雙風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)相較于單源采購(gòu)的期望收益進(jìn)行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計(jì)分布特征,從而支持制造商進(jìn)行采購(gòu)策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡(jiǎn)介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機(jī)模擬(Random simulation)方法、隨機(jī)抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計(jì)試驗(yàn)(Statistical testing)方法,是一種通過(guò)對(duì)隨機(jī)變量的統(tǒng)計(jì)分析及隨機(jī)模擬來(lái)獲得近似結(jié)果的方法,其基本思想是:為求解隨機(jī)問(wèn)題,將問(wèn)題中的隨機(jī)因素視為隨機(jī)變量并建立一個(gè)概率模型或隨機(jī)過(guò)程,令其參數(shù)等于所求問(wèn)題的解,通過(guò)對(duì)模型或過(guò)程的觀察或抽樣實(shí)驗(yàn)計(jì)算參數(shù)的統(tǒng)計(jì)特征,從而得到問(wèn)題的近似解。所求解的精確度可以用估計(jì)值的標(biāo)準(zhǔn)誤差來(lái)表示。

………

結(jié)論

本文首先以單源采購(gòu)為基準(zhǔn),研究混合雙源釆購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的有效性,比較三種釆購(gòu)策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤(rùn),分析采購(gòu)策略選擇決策的影響因素。然后通過(guò)構(gòu)建采購(gòu)策略選擇決策模型進(jìn)行供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)下單源與雙源采購(gòu)策略選擇決策研究?，F(xiàn)將主要結(jié)論與成果總結(jié)如下:

(1)以單源采購(gòu)策略為基準(zhǔn),分別建立了混合雙源采購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)模型,并比較三種采購(gòu)策略下制造商的期望利潤(rùn),分析不同的雙源采購(gòu)策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的有效性,得出制造商采購(gòu)策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購(gòu)策略在防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)方面要優(yōu)于單源采購(gòu)策略,制造商對(duì)混合雙源采購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)雙源采購(gòu)策略的選擇取決于備用供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格;另外,制造商從供應(yīng)商處的采購(gòu)量隨著該供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而增加,隨著另一個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購(gòu)策略下,隨著主要供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加,制造商將增加對(duì)備用供應(yīng)商的使用,盡管要承擔(dān)更高的采購(gòu)成本。隨著備用供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)格的不斷提高,制造商為降低采購(gòu)成本,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,會(huì)逐漸增加從主要供應(yīng)商處的采購(gòu)量。而主要供應(yīng)商發(fā)生供應(yīng)中斷概率的提高和備用供應(yīng)商補(bǔ)充供應(yīng)能力的增強(qiáng),都會(huì)使制造商減少?gòu)闹饕?yīng)商處的釆購(gòu)量,增加從備用供應(yīng)商處的采購(gòu)量。