導(dǎo)語：如何才能寫好一篇競爭戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及實(shí)施的必要性

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對(duì)手的產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以使客戶對(duì)企業(yè)的品牌產(chǎn)生偏好或忠誠，甚至使客戶愿意為之支付較高的價(jià)格；可以成為新進(jìn)人者的壁壘；可以提高企業(yè)同買主談判的力量；可以減少替代品的威脅。

產(chǎn)品差異化策略運(yùn)用的必然性：（1）消費(fèi)者需求的多樣性。不同的消費(fèi)者，由于所處的地理環(huán)境不同，由于年齡、性別、收入、文化教育程度、職業(yè)、性格等方面的差異，因而對(duì)商品的需要也存在明顯的差異。而且消費(fèi)者需求是動(dòng)態(tài)的，其購買動(dòng)機(jī)有求新、求美、求廉、求名、求榮、求趣、求恒等心理。消費(fèi)者購買行為要受到許多因素影響，不同類型消費(fèi)者喜好不同類型產(chǎn)品。（2）中國市場(chǎng)已開始由幼稚走向成熟，由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。很多行業(yè)市場(chǎng)已是供大于求，甚至供遠(yuǎn)大于求。企業(yè)要想在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟除做得好之外，還得做得有差異。

產(chǎn)品差異化的內(nèi)容可以概括兩個(gè)方面：（1）整體產(chǎn)品的差異化。指對(duì)整體產(chǎn)品三個(gè)層次，以及每一個(gè)層次的每一個(gè)因素都實(shí)行差異化。如彩電可以在核心產(chǎn)品層次實(shí)行差異，突出特色，又可以在形式產(chǎn)品層次實(shí)行差異，如在品牌、包裝、顏色實(shí)行差異。（2）市場(chǎng)營銷組合因素的差異化。又稱產(chǎn)品外在因素差異化，即在定價(jià)、分銷渠道、促銷措施等方面突出特色尋求差異。如果企業(yè)的差異化戰(zhàn)略建立在技術(shù)創(chuàng)新、高品質(zhì)和卓越的服務(wù)上，其實(shí)施的效果會(huì)更明顯。

企業(yè)實(shí)行差異化戰(zhàn)略的前提和條件

差異化應(yīng)該是顧客感受到的，對(duì)其有實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù)的獨(dú)特性，而不是企業(yè)自身標(biāo)榜的獨(dú)特性。為保證差異化戰(zhàn)略的有效性，企業(yè)必須充分了解自己擁有的資源和能力，能否創(chuàng)造出獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)；必須深入細(xì)致地了解顧客的需求和偏好，及時(shí)去滿足它們。企業(yè)能否通過差異化取得競爭優(yōu)勢(shì)，在一定程度上取決于其技術(shù)和產(chǎn)品是否易于被競爭者模仿。企業(yè)的技術(shù)水平越高，核心能力越強(qiáng)，形成差異化時(shí)所需的資源和能力越具有綜合性，競爭對(duì)手模仿的可能性就會(huì)越小。

因此想要成功地實(shí)行差異化戰(zhàn)略，首先必須有多種實(shí)行產(chǎn)品與服務(wù)差異化的途徑；其次是客戶對(duì)產(chǎn)品的使用和需求有不同的要求；最后是在本行業(yè)奉行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不多。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的手段

一般來說，企業(yè)可在產(chǎn)品形象、信息傳遞、包裝商標(biāo)、分銷渠道、定價(jià)、服務(wù)、人員、企業(yè)形象等方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略。下面結(jié)合“農(nóng)夫山泉”等案例加以闡述。

1、通過產(chǎn)品質(zhì)量形象化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，消費(fèi)品的購買基本上都屬于非專家購買。因此，產(chǎn)品質(zhì)量形象化十分有助于產(chǎn)品差異化的顯現(xiàn)。質(zhì)量形象化的做法如：高價(jià)顯示優(yōu)質(zhì)，高級(jí)精美的包裝顯示高質(zhì)。

首先“養(yǎng)生堂”公司從其產(chǎn)品的原材料產(chǎn)地出發(fā)，強(qiáng)調(diào)“農(nóng)夫山泉”的核心產(chǎn)品水源來自于千島湖水面下的70米PH值(酸咸度)最適宜的那一層的天然水，而不是選自自來水。其次從企業(yè)名稱“養(yǎng)生堂”到品牌名稱“農(nóng)夫山泉”，我們從中可以感覺到其透出的濃濃的中國傳統(tǒng)文化儒雅風(fēng)范?！梆B(yǎng)生”二宇則高度體現(xiàn)了行業(yè)的屬性和價(jià)值取向，使人們對(duì)其旗下的產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感?！稗r(nóng)夫山泉”這樣一個(gè)名字有著它深刻的內(nèi)涵?！稗r(nóng)夫”二字初步給人以淳樸、敦厚、實(shí)在的感覺，現(xiàn)代人的內(nèi)心深處其實(shí)就是在尋找這樣的一種“農(nóng)夫”感覺。“山泉”給人以回歸大自然的感覺。

2、通過信息傳遞和廣告運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。企業(yè)可以通過聲音、圖像、文字等信息符號(hào)或報(bào)刊、雜志、廣播、電視等各種信息傳遞工具，將有關(guān)產(chǎn)品特征的信息傳遞到目標(biāo)顧客中，讓他們認(rèn)識(shí)產(chǎn)品的差異，熟悉產(chǎn)品的特色，從而在市場(chǎng)上樹立與眾不同的形象。

農(nóng)夫山泉運(yùn)動(dòng)型包裝出來以后，養(yǎng)生堂公司首先選擇了中小學(xué)生這一消費(fèi)群作為―個(gè)市場(chǎng)切入點(diǎn)，以包裝中的運(yùn)動(dòng)蓋為重點(diǎn)去引導(dǎo)他們。中小學(xué)生天性好奇又好動(dòng)，最容易接受新事物。創(chuàng)意者用此傳遞了一個(gè)產(chǎn)品包裝上與眾不同的信息，將無聲之水變有聲，揭示了包裝上的吸引力。農(nóng)夫山泉的廣告語“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”，體現(xiàn)了農(nóng)夫山泉味道甘冽的特點(diǎn)，其訴求角度也是獨(dú)特的。水和廣告的品位都隨這一廣告語而凸現(xiàn)出來。

3、利用商標(biāo)、品牌、包裝、外形和顏色實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。商標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量、聲譽(yù)、特性及其效用的象征，名牌商標(biāo)顯示產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)，大眾商標(biāo)顯示其實(shí)用價(jià)值，產(chǎn)品的質(zhì)量與特色同商標(biāo)的信譽(yù)與知名度緊密相聯(lián)。而與眾不同強(qiáng)調(diào)人性化的包裝、外形和顏色也同樣能達(dá)到吸引消費(fèi)者眼球的效果。

康佳的新產(chǎn)品從外形現(xiàn)代前衛(wèi)的DVD電視，到披紅掛綠時(shí)裝化了“七彩小畫仙”系列；從透射出濃濃自然親和力的寵物/海洋系列電視，到造型靈動(dòng)飄逸、處處彰顯獨(dú)特藝術(shù)魅力電視，無不體現(xiàn)著設(shè)計(jì)師的創(chuàng)新意識(shí)。但這些創(chuàng)新都集中在產(chǎn)品的外形創(chuàng)新或增加產(chǎn)品特點(diǎn)上，滿足部分細(xì)分市場(chǎng)中顧客的特殊需要，為單身、新婚階段的年輕人和滿巢家庭中的未成年人設(shè)計(jì)了他們喜愛的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些人為了營造一個(gè)五彩紛呈、溫馨高雅的生活新天地和獨(dú)特的生活感受愿意支付高價(jià)。

4、通過分銷渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。經(jīng)銷商是產(chǎn)品同消費(fèi)者的接觸者，也是樹立產(chǎn)品形象、突出產(chǎn)品特色的一個(gè)重要方面。經(jīng)銷商規(guī)模大小、聲譽(yù)好壞，不僅會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量形象的差異，也會(huì)給消費(fèi)者帶來產(chǎn)品整體形象的差別。

在建立營銷網(wǎng)絡(luò)方面，養(yǎng)生堂公司也十分謹(jǐn)慎。1997，年的市場(chǎng)僅限于江浙滬，到1998年開辟了四川、山東、重慶等幾個(gè)有代表性和有影響力的省市進(jìn)行市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品導(dǎo)入。1999年養(yǎng)生堂公司在做好1998年新辟市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，另辟新的重點(diǎn)市場(chǎng)，老市場(chǎng)則進(jìn)一步向地區(qū)級(jí)及較富裕的中小城鎮(zhèn)推進(jìn)。養(yǎng)生堂公司擁有國內(nèi)單機(jī)生產(chǎn)能力最大的吹瓶機(jī)和灌裝機(jī)，擁有專運(yùn)鐵路線，以此條件采取分銷的方式，直銷到戶和店鋪銷售兼容，能最快滿足不同類型消費(fèi)者對(duì)購買方式的不同需求。

5、價(jià)格特色化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。關(guān)于價(jià)格的制定，商家多半遵循傳統(tǒng)的定價(jià)法。一是成本法，即產(chǎn)品的完全成本加上合理利潤；二是品牌加價(jià)法，即產(chǎn)品的完全成本加上品牌無形資產(chǎn)價(jià)值，從而謀取盡可能大的利潤。但定價(jià)方式并非一成不變的。農(nóng)夫山泉價(jià)格定位較高，其運(yùn)動(dòng)型瓶裝飲用水是一般市場(chǎng)上普通型瓶裝水出廠價(jià)的兩倍，并且實(shí)行一律款到發(fā)貨的銷售政策。并實(shí)行了產(chǎn)品差異化和市場(chǎng)區(qū)隔政策，一開始就在各級(jí)經(jīng)銷渠道和零售店引起關(guān)注和產(chǎn)生震動(dòng)。

6、產(chǎn)品銷售服務(wù)差異化。當(dāng)實(shí)體產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品不易區(qū)分時(shí)，競爭制勝的關(guān)鍵往往取決于服務(wù)。別具一格的服務(wù)，不僅給企業(yè)帶來更多的顧客、廣闊的市場(chǎng)和可觀的利潤，而且對(duì)樹立企業(yè)的形象，建立產(chǎn)品信譽(yù)都起到重要的作用。服務(wù)差異化主要表現(xiàn)在送貨、安裝、用戶培訓(xùn)、咨詢、維修等方面。而購買者往往選擇那些準(zhǔn)時(shí)送貨，享有良好聲譽(yù)的供應(yīng)商。例如，世界著名的美國國際商用機(jī)器公司以其獨(dú)特的安裝服務(wù)贏得了不少顧客。該公司總是在同一個(gè)時(shí)間將所有部件運(yùn)至目的地，然后，一次性安裝完畢。

7、企業(yè)人員的差異化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)爆發(fā)的今天，高質(zhì)量的人才是企業(yè)的一筆巨大的財(cái)富。大量的實(shí)踐證明：市場(chǎng)競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)要想在競爭中戰(zhàn)勝別的企業(yè)必須在員工的綜合素質(zhì)方面具有獨(dú)到之處，使企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)和吸引力。

8、企業(yè)形象差異化。即使產(chǎn)品實(shí)體和服務(wù)都與競爭企業(yè)很相似，購買者依然可能接受一種企業(yè)或產(chǎn)品形象的差異化。企業(yè)所選定的標(biāo)志要通過一定的媒體進(jìn)行宣傳。公司可以通過廣告、公司使用的文具、公司名片等來樹立自己的形象。

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

1、實(shí)現(xiàn)差異的成本很高，易形成較高的銷售價(jià)格。如果這種價(jià)格超過消費(fèi)者的承受能力，用戶為了大量地節(jié)省費(fèi)用，會(huì)放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。這時(shí)，實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)占據(jù)競爭優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略應(yīng)在技術(shù)、質(zhì)量、滿意的服務(wù)等方面所具有的特殊能力為依托，在產(chǎn)品差異與高市場(chǎng)占有率方面進(jìn)行權(quán)衡。

篇2

當(dāng)企業(yè)用管理信息系統(tǒng)提供難以復(fù)制的產(chǎn)品或服務(wù)，或提供面向高度專業(yè)化市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，它們就能夠提高競爭者的入市成本。這些戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)可以防止出現(xiàn)以牙還牙的競爭，而使具有差別性產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)不必靠成本競爭。

金融機(jī)構(gòu)在利用管理信息系統(tǒng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)方面做出了典范。1977年，花期銀行（Citibank）開發(fā)了自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）和銀行信用卡。為了開拓美國個(gè)人存款市場(chǎng)，花旗銀行把自動(dòng)柜員機(jī)裝遍了紐約市區(qū)，存款人在任何地方都有機(jī)會(huì)用自動(dòng)柜員機(jī)存款或取款。作為該領(lǐng)域的先驅(qū)，花旗銀行曾一度成為美國最大的銀行?；ㄆ煦y行的自動(dòng)柜員機(jī)如此成功，導(dǎo)致了它的競爭者們——大大小小的銀行用其叫做紐約現(xiàn)金交換系統(tǒng)（NYCE）的技術(shù)成果奮起反擊。

建立新穎的基于管理信息系統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)不一定需要最先進(jìn)的或復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)技術(shù)。例如，以色列貼現(xiàn)銀行（IsraeliDiscountBank）在原由技術(shù)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出新的銀行服務(wù)，從而形成了競爭優(yōu)勢(shì)。

1978年，美國最大的證券經(jīng)紀(jì)公司——美林集團(tuán)開發(fā)出名為“現(xiàn)金管理帳戶”的金融產(chǎn)品，該帳戶允許客戶的資金在股票市場(chǎng)和債券市場(chǎng)基金及貨幣市場(chǎng)基金之間自由流動(dòng)，并且還允許客戶從這些基金中取支票而無手續(xù)費(fèi)。一個(gè)具有如此靈活性的金融產(chǎn)品把美林集團(tuán)帶進(jìn)了銀行業(yè)，且拓展了它的大眾市場(chǎng)。這一創(chuàng)造迫使其他重要經(jīng)紀(jì)公司紛紛提出類似的服務(wù)，也迫使像花旗銀行這樣的大銀行機(jī)構(gòu)用它們自己靈活的現(xiàn)金管理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)抗。

在零售業(yè)，制造商們開始用信息系統(tǒng)制造顧客訂做的產(chǎn)品以滿足顧客的細(xì)微的要求。利維公司（LeviStrauss）在它的零售店里裝備個(gè)性化服務(wù)系統(tǒng)（PersonalPair），該服務(wù)系統(tǒng)允許顧客按自己的規(guī)格設(shè)計(jì)牛仔褲。無獨(dú)有偶，美國安德森制窗公司（AndersonWindows）創(chuàng)造了“智慧門窗”系統(tǒng)，該系統(tǒng)允許五金商店和零售門市的顧客自行設(shè)計(jì)門窗。微型計(jì)算機(jī)把顧客的窗戶規(guī)格傳輸?shù)矫髂崽K達(dá)州港灣市的安德森公司制造廠。該系統(tǒng)使安德森公司的生意猛增，以至于其競爭者們紛紛試圖仿制這個(gè)系統(tǒng)。

2.對(duì)市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略的支持

管理信息系統(tǒng)通過加工數(shù)據(jù)、提供數(shù)據(jù)來提高公司的銷售與日常經(jīng)營水平，從而為公司帶來競爭優(yōu)勢(shì)。這種系統(tǒng)將組織已有的信息作為資料，組織可在信息中“淘金”以增強(qiáng)贏利能力和市場(chǎng)滲入。經(jīng)典的例子是美國通用汽車公司以及其他公司所研制的數(shù)據(jù)資源發(fā)掘系統(tǒng)。

美國零售業(yè)主要公司之一Sears公司一直在開發(fā)其計(jì)算機(jī)化的4000萬零售顧客（美國最大的零售顧客群）的資料，以區(qū)分和瞄準(zhǔn)各種消費(fèi)群體，如家用電器購買者、工具購買者、園藝愛好者和懷孕的母親們。例如，當(dāng)顧客用信用卡或現(xiàn)金從該商場(chǎng)買下一臺(tái)洗衣機(jī)，Sears就向此消費(fèi)者寄出一份介紹年度維護(hù)合同的明信片。如果顧客沒有購買維護(hù)合同，Sears利用顧客在商品質(zhì)量保證書上登記的信息，仍能掌握是誰購買計(jì)算機(jī)的記錄。每年Sears都向顧客寄出年度維護(hù)合同的延續(xù)表格，或是給顧客打電話以保持公司的維護(hù)服務(wù)的生意興隆。Sears同時(shí)還向購機(jī)顧客例行地寄出有關(guān)洗衣機(jī)的特價(jià)銷售品和商品（如肥皂或備用零件）的通知信函。類似地，手持電動(dòng)工具的購買者也總是收到Sears發(fā)出的降價(jià)及商品宣傳單。

Sears還利用其客戶信息數(shù)據(jù)庫用信用卡消費(fèi)的顧客購物記錄。這一信息則被用于填寫附在信用卡收費(fèi)賬單上的郵寄標(biāo)簽。此外，來源于最初信用卡申請(qǐng)和信用卡購物歷史的信息可以被Sears的市場(chǎng)部用來定位具體細(xì)分的消費(fèi)群體，比如居住在富人區(qū)的、成家的和年齡在40~50歲之間的男性顧客。

據(jù)估計(jì)，爭取一個(gè)新顧客的成本是保持一個(gè)現(xiàn)有顧客的成本的5倍。面對(duì)競爭者的爭奪，公司通過仔細(xì)地分析顧客購買過程和行為，便能識(shí)別出對(duì)利潤貢獻(xiàn)大的顧客們，能贏得他們更多的消費(fèi)，還能制定一套靈活的定價(jià)，通過靈活地提供商品和服務(wù)以捍衛(wèi)公司的顧客基礎(chǔ)。同樣，公司還可以利用這些資料識(shí)別無利可圖的顧客群。

在開始步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國經(jīng)濟(jì)中，信息也開始逐漸被企業(yè)視為盈利和競爭所依賴的資源。很多中國企業(yè)把信息系統(tǒng)應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的綜合管理支持方面，以提高組織效率為目標(biāo)。然而，由于市場(chǎng)競爭的日益激烈，有些企業(yè)已使其信息系統(tǒng)帶有戰(zhàn)略的色彩。例如，大連圣亞海洋世界用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)儲(chǔ)存和處理市區(qū)內(nèi)小學(xué)生的信息。每當(dāng)臨近小學(xué)生的生日，公司便寄給這些小學(xué)生生日免費(fèi)票，條件是需由一名家長陪同且家長享受優(yōu)惠票價(jià)。圣亞海洋世界把市場(chǎng)細(xì)化和定位的策略與信息技術(shù)手段結(jié)合起來，試圖達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢哉J(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)是戰(zhàn)略系統(tǒng)的雛形。

3.加強(qiáng)與客戶和供應(yīng)商的緊密聯(lián)系

通過“套牢”顧客和供應(yīng)商，管理信息系統(tǒng)能對(duì)抗外部競爭威脅。例如，美國聯(lián)邦快遞公司為其兩萬名最佳客戶免費(fèi)提供連接位于孟菲斯公司總部的個(gè)人電腦。發(fā)件人利用FEDEX系統(tǒng)，通過電腦查詢他們每日發(fā)出的包裹狀態(tài)。那些由于業(yè)務(wù)規(guī)模小而不能得到免費(fèi)電腦的客戶也能收到免費(fèi)的FEDEXSHIP軟件，在他們自己的電腦上使用該軟件來查詢包裹狀態(tài)。該軟件把客戶的電腦與FEDEX公司接通，產(chǎn)生發(fā)運(yùn)標(biāo)簽，并在客戶的激光打印機(jī)上打出。該軟件還能做車輛調(diào)度計(jì)劃，追蹤和確認(rèn)包裹的運(yùn)送。使用FEDEX公司的包裹跟蹤系統(tǒng)所帶來的方便打消了客戶另選其他公司（如轉(zhuǎn)向聯(lián)合包裹服務(wù)公司UPS）的打算。

國際巴克斯特醫(yī)療保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零庫存”和訂貨系統(tǒng)是建立穩(wěn)定客戶關(guān)系的另一個(gè)信息系統(tǒng)。巴克斯特公司系統(tǒng)下的醫(yī)院不愿意另擇供應(yīng)商是因?yàn)樵撓到y(tǒng)給他們帶來了方便和低成本。巴克斯特公司供應(yīng)全美醫(yī)院所用產(chǎn)品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美國醫(yī)院供應(yīng)公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）開發(fā)的信息系統(tǒng)而成為有關(guān)醫(yī)院全線產(chǎn)品的供應(yīng)商，成為滿足全美醫(yī)院需求的商品總匯。做到這一點(diǎn)需要有120000種以上的庫存量。維持海量庫存的費(fèi)用是十分昂貴的。但是，缺少某些種類產(chǎn)品的庫存費(fèi)用也是昂貴的，因?yàn)獒t(yī)院會(huì)轉(zhuǎn)向競爭者供貨。

連接到巴克斯特公司的計(jì)算機(jī)終端就安裝在醫(yī)院里。醫(yī)院下達(dá)訂貨單時(shí)不需要給銷售人員打電話或寄送訂單，只需使用醫(yī)院里的巴克斯特公司的計(jì)算機(jī)終端，從巴克斯特的全線供貨目錄中訂貨，該訂貨系統(tǒng)生成運(yùn)單、收款單、發(fā)票和庫存信息。另外，醫(yī)院里的終端還為客戶提供預(yù)計(jì)的到貨日期。在美國，有多個(gè)分銷中心的巴克斯特公司經(jīng)常在收到訂單的幾小時(shí)內(nèi)，將貨物當(dāng)天發(fā)給客戶。

這個(gè)系統(tǒng)類似于日本發(fā)明的、現(xiàn)在正在被美國汽車工業(yè)采用的及時(shí)供貨（JIT）系統(tǒng)。在及時(shí)供貨系統(tǒng)中，汽車制造商，如通用汽車公司和克萊斯勒公司，把具體的汽車部件數(shù)量和部件發(fā)貨計(jì)劃輸入到公司的管理信息系統(tǒng)中，這些要求被自動(dòng)地輸入到某個(gè)部件供應(yīng)商的訂單輸入系統(tǒng)中，該供應(yīng)商必須同意按規(guī)定的時(shí)間供貨。因此，汽車公司能降低其庫存成本，減少存放部件和原料的場(chǎng)所。

巴克斯特公司甚至邁出了更遠(yuǎn)的一步。送貨人員不再把應(yīng)放入醫(yī)院庫房的貨箱卸在卸貨場(chǎng)。他們把醫(yī)院訂購的物品直接送進(jìn)醫(yī)院的走廊、護(hù)理室、手術(shù)室和備品供應(yīng)柜中。這種方式實(shí)際上創(chuàng)造了“零庫存”，把巴克斯特公司當(dāng)作了醫(yī)院的倉庫。零庫存極大的削減了醫(yī)院對(duì)倉儲(chǔ)場(chǎng)地和人員的需要，降低了存儲(chǔ)成本和管理成本。

4.對(duì)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的支持

前面論述的戰(zhàn)略系統(tǒng)改變了組織與其市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略關(guān)系。其他戰(zhàn)略性管理信息系統(tǒng)有助于內(nèi)部作業(yè)、管理控制、計(jì)劃和人事工作。說這類系統(tǒng)是戰(zhàn)略性的，是因?yàn)橄到y(tǒng)幫助公司顯著性地降低其內(nèi)部成本，使公司以低于競爭者的價(jià)格（有時(shí)以更好的質(zhì)量）提品和服務(wù)。通過降低生產(chǎn)成本，提高利潤，并使公司的效率更高，這類系統(tǒng)有助于公司的生產(chǎn)和繁榮。

Avis轎車租賃公司開發(fā)的Wizard系統(tǒng)是一個(gè)內(nèi)部戰(zhàn)略性管理信息系統(tǒng)的例子，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目的是全面提高公司的生產(chǎn)效率。該系統(tǒng)能跟蹤公司車隊(duì)的方向、成本和業(yè)績。Avis公司具有這種能力便可有效地同Helz汽車租賃公司、National汽車租賃公司和其他的汽車租賃公司競爭，Avis公司能對(duì)它的租賃車隊(duì)的分布進(jìn)行優(yōu)化，以保證客戶隨租隨到，且成本最低。

通過保持商品的低價(jià)位和貨價(jià)上不缺貨，沃爾瑪公司（WalMart）已成為全球零售業(yè)巨頭。沃爾瑪公司采用由顧客購物過程驅(qū)動(dòng)的、實(shí)時(shí)的庫存補(bǔ)充系統(tǒng)，該系統(tǒng)被認(rèn)為是業(yè)內(nèi)最佳的。當(dāng)顧客在為其購買的商品在收銀機(jī)上付款時(shí)，“連續(xù)補(bǔ)充系統(tǒng)”就將新產(chǎn)品訂單直接下給供應(yīng)商。售貨終端記錄了通過收銀柜臺(tái)的每一件產(chǎn)品的條碼，并把購物交易記錄直接發(fā)送到沃爾瑪總部的計(jì)算機(jī)中。總部的計(jì)算機(jī)收集來自所有沃爾瑪連鎖超市的訂單，并把訂單發(fā)送給供應(yīng)商，因?yàn)樵撓到y(tǒng)能以閃電般的速度補(bǔ)充庫存，沃爾瑪公司不需要花費(fèi)大量資金在自己的倉庫里保持大量庫存的商品。該系統(tǒng)還讓沃爾瑪公司能及時(shí)調(diào)整庫存商品的采購品種以滿足顧客的需要。沃爾瑪?shù)母偁帉?duì)手中，Sears花費(fèi)每一美元銷售額的30%于管理費(fèi)（用于工資、廣告、倉儲(chǔ)、物業(yè)管理），Kmart花費(fèi)銷售額的21%于管理費(fèi)。然而，通過采用降低營運(yùn)成本的系統(tǒng)，沃爾瑪僅支付銷售額的15%于管理費(fèi)。

上述例子都表明了信息系統(tǒng)對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)作具有戰(zhàn)略意義，而且信息系統(tǒng)能改變組織同外部環(huán)境因素（新產(chǎn)品和服務(wù)客戶、供應(yīng)廠商）之間的重要均衡局面。這些內(nèi)部和外部的戰(zhàn)略性變化共同地改變了企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。通過迅速地改變競爭基礎(chǔ)，戰(zhàn)略性系統(tǒng)抵消了外部競爭壓力。

5.綜合作用

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要有效地指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，不僅要指明什么是企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，而且還要指明它們表現(xiàn)在什么地方，并從戰(zhàn)略角度將戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的日?；顒?dòng)聯(lián)系起來，通過更有效地進(jìn)行這些活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。價(jià)值鏈模型把企業(yè)視為許多基本活動(dòng)序列或“鏈條”，根據(jù)企業(yè)從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分析競爭優(yōu)勢(shì)所在是制定競爭戰(zhàn)略的有效方法之一，這一方法稱為價(jià)值鏈分析法。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)生于自身一系列基本活動(dòng)中，如采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)等。企業(yè)組織的基本活動(dòng)為其產(chǎn)品和服務(wù)增添附加值，這些活動(dòng)可分為主要活動(dòng)和支持活動(dòng)兩類。

主要活動(dòng)直接同公司的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及分銷有關(guān)，產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，從而能為公司創(chuàng)造利潤。主要活動(dòng)包括內(nèi)部物流管理、生產(chǎn)/外部物流管理、銷售和市場(chǎng)開拓以及服務(wù)。內(nèi)部物流管理包括接收和儲(chǔ)存用于生產(chǎn)的原材料。生產(chǎn)制造把輸入的原材料轉(zhuǎn)化為成品。外部物流管理承擔(dān)產(chǎn)品的儲(chǔ)存和調(diào)撥。市場(chǎng)開發(fā)和銷售包括宣傳、促銷和產(chǎn)品的出售。服務(wù)活動(dòng)包括對(duì)公司產(chǎn)品的維護(hù)和修理。

支持活動(dòng)使主要活動(dòng)的進(jìn)行成為可能，支持活動(dòng)的構(gòu)成是組織的基礎(chǔ)架構(gòu)（行政設(shè)置和管理）、人力資源（雇傭、解雇和培訓(xùn)）、技術(shù)（改進(jìn)產(chǎn)品和工藝）和采購（購買原材料）。

價(jià)值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道哪里是它的競爭優(yōu)勢(shì)，形成競爭優(yōu)勢(shì)的原因是什么。價(jià)值鏈分析法強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動(dòng)之間相互關(guān)系的重要性。價(jià)值活動(dòng)之間應(yīng)該是互相促進(jìn)和配合的關(guān)系，共同產(chǎn)生的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各價(jià)值活動(dòng)自身價(jià)值之和，這是成功經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵——杠桿作用。價(jià)值鏈模型突出了最適合應(yīng)用競爭策略的企業(yè)組織的活動(dòng)，突出了信息系統(tǒng)最有可能產(chǎn)生戰(zhàn)略影響活動(dòng)。通過辨識(shí)公司里能有效利用信息技術(shù)增強(qiáng)其競爭能力的具體關(guān)鍵點(diǎn)，價(jià)值鏈模型能對(duì)競爭壓力模型予以補(bǔ)充。對(duì)企業(yè)究竟在哪里能從戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)獲得最大利益這一問題，可以理解為：用什么具體活動(dòng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)、增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力、與客戶和供應(yīng)商建立穩(wěn)定關(guān)系、降低運(yùn)營成本？通過比較價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系，公司可以認(rèn)識(shí)自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系、各下屬單位之間的價(jià)值關(guān)系以及公司同有關(guān)利益團(tuán)體（如供應(yīng)商、客戶、競爭者）的價(jià)值關(guān)系，更加全面地確定自己的競爭優(yōu)勢(shì)并進(jìn)行戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)方案的選擇。

當(dāng)組織能為顧客提供更多價(jià)值或當(dāng)組織以更低的成本提供比競爭者更低的成本提品和服務(wù)時(shí)，組織便具有競爭優(yōu)勢(shì)。如果信息系統(tǒng)幫助企業(yè)以比競爭者更低的成本提品和服務(wù)，或幫助企業(yè)以同競爭者相同的成本提供比競爭者更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣的信息系統(tǒng)就具有戰(zhàn)略作用。吉列公司的系統(tǒng)通過降低成本和提高吉列剃須刀和刀片的質(zhì)量而創(chuàng)造價(jià)值。能為產(chǎn)品和服務(wù)增值最大的價(jià)值活動(dòng)因每一個(gè)特定的公司將有所不同。企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)盡力為對(duì)公司增值最多的價(jià)值活動(dòng)開發(fā)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。例如，沃爾瑪公司發(fā)現(xiàn)取得競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵活動(dòng)是物流管理。

篇3

關(guān)鍵字：工業(yè)安裝；業(yè)務(wù)；競爭；戰(zhàn)略；實(shí)施

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對(duì)工業(yè)的的發(fā)展提出了更快更高的要求，隨著工業(yè)發(fā)展的不斷壯大，市場(chǎng)上業(yè)務(wù)的不斷增多，工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的競爭力就越大，工業(yè)安裝業(yè)務(wù)面對(duì)其他行業(yè)的激烈競爭，必須發(fā)展出一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。根據(jù)我國目前工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，分析其市場(chǎng)上的競爭情況，確立工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方向以及工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略實(shí)施。

1. 工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

我國目前仍處于工業(yè)化的時(shí)代，所以工業(yè)化的發(fā)展依然是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們對(duì)生活質(zhì)量的需要也逐漸增加，這樣就為工業(yè)安裝業(yè)務(wù)提供了很大的發(fā)展空間。目前我國各地打著“用工業(yè)強(qiáng)化城市”的旗幟發(fā)展各個(gè)城市，當(dāng)然工業(yè)安裝業(yè)務(wù)也在各地風(fēng)生水起，深受人們的歡迎和需要。工業(yè)安裝先進(jìn)的思想和嫻熟的技術(shù)使完善工業(yè)化建設(shè)成為了可能，但是隨著市場(chǎng)上諸如工業(yè)安裝事業(yè)的其他的業(yè)務(wù)也不斷的增多和發(fā)展，這種強(qiáng)烈的競爭就給工業(yè)安裝業(yè)務(wù)造成市場(chǎng)上的壓力，一些以工業(yè)性質(zhì)的施工企業(yè)以及以工業(yè)為主的安裝企業(yè)成為工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的主要競爭對(duì)手，以及其他新生力量的企業(yè)涉入，工業(yè)業(yè)安裝企業(yè)的競爭就更加激烈，每個(gè)企業(yè)都把價(jià)格壓低，造成工業(yè)安裝業(yè)務(wù)最終的凈利潤越來越低，經(jīng)濟(jì)效率低下，所以必須針對(duì)工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，分析工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的競爭，設(shè)計(jì)一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方向并將戰(zhàn)略措施進(jìn)行實(shí)施操作，才能迎來我國工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的蓬勃春天。

2. 工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的競爭者的分析

工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細(xì)的介紹。

2.1 隸屬于工業(yè)行業(yè)的施工企業(yè)

一個(gè)完整的大型企業(yè)，都要生產(chǎn)單位為主，所謂的生產(chǎn)單位大多數(shù)都是以主營業(yè)務(wù)為主的，在一個(gè)生產(chǎn)單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產(chǎn)單位，施工單位也是必不可少的執(zhí)行單位，隨著社會(huì)的發(fā)展和人們的需要，這些大型企業(yè)已經(jīng)將生產(chǎn)單位和施工單位分離，脫離主輔的關(guān)系，在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)各施其力，通力合作，但是事實(shí)上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個(gè)原行業(yè)分離出來的兄弟企業(yè)間競爭也非常激烈，彼此之間都是對(duì)方的競爭者。

2.2 隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)

基本上在中國的各個(gè)區(qū)域，都有其綜合性的安裝企業(yè)，這些安裝企業(yè)的營業(yè)范圍很靈活，也很寬泛，經(jīng)營的內(nèi)容也基本相似，不僅可以實(shí)施民用項(xiàng)目，也可以包攬工業(yè)項(xiàng)目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)并沒有在行業(yè)保護(hù)上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術(shù)能力、服務(wù)能力、以及項(xiàng)目的性價(jià)比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。

2.3 其他新生力量的各企業(yè)單位

作為新生力量的各企業(yè)單位不斷的涉入，更加增添了工業(yè)安裝企業(yè)的競爭氣氛，這些新生企業(yè)有來自國外的建筑性質(zhì)的企業(yè)、以及房屋建設(shè)施工單位、以及通過轉(zhuǎn)型來承包工程的其他單位等等，這些企業(yè)的涉入，將工業(yè)安裝企業(yè)的內(nèi)容都包括在內(nèi)，成為新生的競爭者。

3. 工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方法

面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方法非常必要，根據(jù)對(duì)我國工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，如下為筆者總結(jié)的4種工業(yè)安裝業(yè)務(wù)員競爭的戰(zhàn)略方法。

3.1 戰(zhàn)略方法之一 ――主輔單位徹底分離，各施其責(zé)，互不干涉再合并

主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責(zé)，主要是指主營單位和施工單位脫離關(guān)系，劃分領(lǐng)域，按照各自企業(yè)營業(yè)的方向，在各自的領(lǐng)域中發(fā)展自己，完善自己，待發(fā)展到一定程度后，兩方的在不同的領(lǐng)域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經(jīng)過一段時(shí)間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個(gè)大企業(yè)的內(nèi)部資源，詳細(xì)分工，使整個(gè)企業(yè)更加的實(shí)例化，加速整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和壯大。

3.2 戰(zhàn)略方法之二 ――對(duì)工業(yè)安裝分公司的加大力度建設(shè)和修飾

對(duì)工業(yè)安裝分公司的加大力度建設(shè)和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設(shè)一個(gè)主營工業(yè)安裝事業(yè)的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個(gè)實(shí)力和前景都非常好的分公司進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費(fèi)利、對(duì)這樣的份公司進(jìn)行重金投資，大力培養(yǎng)，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業(yè)安裝市場(chǎng)中脫穎而出。

3.3 戰(zhàn)略方法之三 ――收購業(yè)務(wù)相似的公司

收購業(yè)務(wù)相似的公司，是指在工業(yè)安裝市場(chǎng)中，具有雄厚資金的實(shí)力派工業(yè)安裝企業(yè)將另一家服務(wù)相似業(yè)務(wù)的公司進(jìn)行吸收，具有資金優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)公司與另外一家公司進(jìn)行談判商議后，便具有兩個(gè)公司的擁有權(quán)和使用權(quán)，這樣可以將自己公司本身具有的業(yè)務(wù)進(jìn)行充實(shí)，也可以擴(kuò)大自己的服務(wù)領(lǐng)域，用實(shí)力的雄厚和服務(wù)領(lǐng)域的寬闊來取悅商家。

3.4 戰(zhàn)略方法之四 ――與業(yè)務(wù)相似的公司合作

與業(yè)務(wù)相似的公司進(jìn)行合作是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的工業(yè)安裝公司進(jìn)行合并合作，為了擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)和壯大自己的實(shí)習(xí)，取長補(bǔ)短，通力合作，向著一個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)，這幾個(gè)合作的公司作為一個(gè)整體在工業(yè)安裝市場(chǎng)上沉浮，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，每個(gè)公司都有詳知其余公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)狀況的權(quán)利，在競爭中大力合作，提高整體效益，是工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略之一。

4. 工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略實(shí)施

4.1 分析自己優(yōu)劣勢(shì)，選擇好一個(gè)最合適的競爭戰(zhàn)略

根據(jù)上述總結(jié)的工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方法，每個(gè)工業(yè)安裝企業(yè)都應(yīng)選擇一適合自己的競爭戰(zhàn)略，在選擇時(shí)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，包括自己公司的資金狀況，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，內(nèi)部人力資源的情況以及本公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，再聯(lián)系合作的企業(yè)或者建設(shè)有潛質(zhì)的分公司，為以后本工業(yè)安裝公司的發(fā)展建立長效機(jī)制。

4.2 公司內(nèi)部人員進(jìn)行重新組建和培訓(xùn)

選擇好最適合自己公司的競爭戰(zhàn)略，再依據(jù)戰(zhàn)略方法實(shí)施具體措施，對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行重新組建和培訓(xùn)，力求培養(yǎng)出一批團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、思想上先進(jìn)、態(tài)度上上進(jìn)、技術(shù)上嫻熟的團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，使大家團(tuán)結(jié)一心，為本公司的工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的壯大而奮斗。

4.3 確立今后發(fā)展的目標(biāo)和任務(wù)

篇4

傳統(tǒng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要以Porter為代表人物的競爭戰(zhàn)略，及以Mi－les和Snow為代表人物的競爭戰(zhàn)略。Porter的競爭戰(zhàn)略理論主要包括低成本戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是指建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)全力降低成本，控制管理成本，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。集中化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)，戰(zhàn)略整體圍繞著為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立。Miles和Snow為代表的競爭戰(zhàn)略理論主要包括防御型戰(zhàn)略，探索型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略，反應(yīng)型戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)可能給企業(yè)帶來的威脅，采取企圖保護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。探索型戰(zhàn)略是企業(yè)不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，始終處于競爭博弈中的先走者。分析型戰(zhàn)略是既鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)又加強(qiáng)新產(chǎn)品服務(wù)的開發(fā)。反應(yīng)型戰(zhàn)略是迫于對(duì)手的壓力被動(dòng)的調(diào)整競爭方式。

無論是Porter為代表的競爭戰(zhàn)略理論，還是Miles和Snow為代表的競爭戰(zhàn)略理論均是企業(yè)與企業(yè)之間，或企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。以往企業(yè)的經(jīng)營體系中侵犯消費(fèi)者權(quán)益，環(huán)境污染等問題突出。但隨著人們價(jià)值觀、消費(fèi)觀改變，他們通過各種消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)，環(huán)保運(yùn)動(dòng)等顯示出他們對(duì)購買產(chǎn)品的“清潔與否”的關(guān)注，或者以“拒絕購買”來抵制生產(chǎn)和銷售企業(yè)。在這種新環(huán)境下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的途徑從單純依靠市場(chǎng)競爭轉(zhuǎn)變成為以社會(huì)公眾利益為前提，企業(yè)由被動(dòng)地處理消費(fèi)者矛盾、勞工沖突、環(huán)保問題轉(zhuǎn)變成為主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，提高企業(yè)競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。

二、CSR融入企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)

1．社會(huì)契約理論。當(dāng)代社會(huì)契約理論以唐納德森和鄧菲為主要代表人物，社會(huì)契約論是從道德角度評(píng)價(jià)決策的基礎(chǔ)。企業(yè)和社會(huì)之間存在一種基本協(xié)定—“社會(huì)合約”，反應(yīng)企業(yè)和社會(huì)的各種關(guān)系，部分以立法和法律的形式表現(xiàn)出來，反映了支配企業(yè)行為的習(xí)慣和價(jià)值觀。根據(jù)李剛的社會(huì)契約分析方法，將企業(yè)社會(huì)契約分為：

1．1企業(yè)內(nèi)部契約。企業(yè)內(nèi)部社會(huì)契約是指企業(yè)對(duì)員工及管理者等內(nèi)部利益相關(guān)者的責(zé)任和承諾。與股東社會(huì)契約是遵循委托的規(guī)定，履行出資職責(zé)及維護(hù)相關(guān)權(quán)益，不違規(guī)干預(yù)管理者的經(jīng)營活動(dòng)。與員工社會(huì)契約是自愿勞動(dòng)，企業(yè)提供安全健康的工作環(huán)境，采取措施最大限度降低工作環(huán)境中的危害隱患，尊重員工的權(quán)利，以及符合法律規(guī)定的工作時(shí)間及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。與管理者社會(huì)契約是委托制度的信息不對(duì)稱性要求管理者對(duì)企業(yè)與股東負(fù)責(zé)，與企業(yè)股東目標(biāo)一致性。

1．2企業(yè)外部契約。企業(yè)外部社會(huì)契約是指企業(yè)對(duì)消費(fèi)者、其他企業(yè)組織以及政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者的契。與消費(fèi)者社會(huì)契約的責(zé)任和承諾是提供給消費(fèi)者安全健康的產(chǎn)品，給予消費(fèi)者知情權(quán)和自主選擇的權(quán)利。與其他企業(yè)組織社會(huì)契約是公平對(duì)待所有的商務(wù)合作伙伴以及其他的利益相關(guān)企業(yè)組織，履行相關(guān)責(zé)任和承諾。與公眾社會(huì)契約是企業(yè)維護(hù)公眾的基本權(quán)益，包括不污染社會(huì)環(huán)境，不危害公眾的安全與健康。與政府社會(huì)契約是遵守法規(guī)和規(guī)章制度按社會(huì)發(fā)展規(guī)劃的政策導(dǎo)向從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。社會(huì)契約理論從一個(gè)公平正義的道德角度來說明企業(yè)社會(huì)責(zé)任的必要性。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略，是企業(yè)應(yīng)用于實(shí)踐中最直接的戰(zhàn)略，企業(yè)處于社會(huì)環(huán)境當(dāng)中，與企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)外部等形成形形的契約關(guān)系，企業(yè)需要遵守這些契約關(guān)系，才會(huì)使相關(guān)的關(guān)系人和諧相處，使得市場(chǎng)有效率的運(yùn)作。

2．利益相關(guān)者理論。利益相關(guān)者理論興起于20世紀(jì)60年代，80年代后影響擴(kuò)大，是公司治理機(jī)制長期發(fā)展變化的產(chǎn)物，是對(duì)“股東至上”傳統(tǒng)理論的否定和修正。企業(yè)與利益的相關(guān)者的關(guān)系中首要關(guān)系為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。投資者和債權(quán)人提供資本，員工提供知識(shí)和技能，供應(yīng)商提供物資，批發(fā)商零售商提供流通渠道。次要關(guān)系指受企業(yè)基本行為和重要決定直接或間接影響的個(gè)人或團(tuán)體，如政府，社會(huì)公眾。企業(yè)治理模式由供體治理模式取代股東至上模式。利益的分配：綜合平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益進(jìn)行分配。利益相關(guān)者在企業(yè)經(jīng)營過程中進(jìn)行了一定的專有性投資，承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，他們的行為影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，勢(shì)必要求企業(yè)在進(jìn)行競爭戰(zhàn)略選擇時(shí)，將企業(yè)社會(huì)責(zé)任納入考慮的范疇之內(nèi)。

三、CSR—非市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

Simpson和Kohers對(duì)385家銀行企業(yè)的統(tǒng)計(jì)分析驗(yàn)證企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為顯著提升企業(yè)的資產(chǎn)收益率。Waddock和Graves對(duì)標(biāo)普500企業(yè)實(shí)證研究表明，企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為與企業(yè)市場(chǎng)績效及財(cái)務(wù)績效間呈正相關(guān)關(guān)系。雖然無法找到企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為促進(jìn)績效的影響要素及影響路徑，但可以肯定的是，重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為的企業(yè)會(huì)在公眾面前營造企業(yè)負(fù)責(zé)任的形象，有利于聲譽(yù)資本的建立和發(fā)展，提高其市場(chǎng)價(jià)值。

1．企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為使企業(yè)具有戰(zhàn)略上的敏銳性。McWilliams，Siegel和Wright從理論上提出將企業(yè)社會(huì)責(zé)任與差異化的競爭戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合，探討企業(yè)公民行為與企業(yè)研發(fā)及廣告的相關(guān)關(guān)系。企業(yè)將企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為與傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合，使得企業(yè)具有戰(zhàn)略的敏銳性，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，從而在競爭中脫穎而出。

2．企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為使企業(yè)擁有一個(gè)良好的競爭環(huán)境。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為一方面可以為企業(yè)樹立良好形象有助于吸引和保留高質(zhì)量的員工，形成人才優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)競爭力。另一方面企業(yè)的責(zé)任行為對(duì)于創(chuàng)建更有效率和公開透明的競爭環(huán)境至關(guān)重要。它的全面推行會(huì)重塑市場(chǎng)競爭的規(guī)則，鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者和社會(huì)公眾負(fù)責(zé)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭力水平。

篇5

縱觀恒安集團(tuán)二十年的企業(yè)發(fā)展史，無疑是一部以小博大、以弱制強(qiáng)的成功史，更是企業(yè)競爭戰(zhàn)略在中國土壤成功實(shí)施的典范，演奏出目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和聯(lián)盟戰(zhàn)略“四步交響曲”。

曲一：目標(biāo)聚集戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“上海演義”

1985年，恒安集團(tuán)前身恒安實(shí)業(yè)有限公司在福建晉江安海成立，專業(yè)從事衛(wèi)生巾產(chǎn)品的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，“恒安”“安樂”衛(wèi)生巾所面臨的消費(fèi)市場(chǎng)情況是：買得起的遮遮掩掩，買不起的“望巾興嘆”，更多的人把購、銷衛(wèi)生巾看作異類。同時(shí)，全國行業(yè)市場(chǎng)競爭格局則是技術(shù)上比較成熟的四大國有衛(wèi)生巾定點(diǎn)廠家一馬當(dāng)先。

事實(shí)上，“安樂”衛(wèi)生巾當(dāng)年總產(chǎn)值65萬元，貨款回籠卻不到10萬元。面對(duì)外憂內(nèi)患，以總投資區(qū)區(qū)136萬元的資本，“恒安”何以才能撬動(dòng)衛(wèi)生巾市場(chǎng)？經(jīng)過實(shí)地調(diào)研分析，“恒安”創(chuàng)業(yè)者決定傾盡資源進(jìn)軍中國最大的商業(yè)城市上海?！鞍矘贰毙l(wèi)生巾如果真能在黃浦江畔站穩(wěn)腳跟，不僅能帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，而且對(duì)下活全國這盤棋具有極為重要的戰(zhàn)略意義。可是，十里洋場(chǎng)衛(wèi)生巾大小廠家少說也有十幾家，“恒安”這個(gè)“土里土氣”的“鄉(xiāng)巴佬”能虎口拔牙、落地生根嗎？現(xiàn)實(shí)情況是，磨破嘴唇踏破鞋，吃盡閉門羹，轉(zhuǎn)眼兩個(gè)月過去，卻連試一試“安樂”衛(wèi)生巾的一位女士都找不到?；貞涍@段艱難的日子，恒安集團(tuán)CEO許連捷充滿感慨地說：“風(fēng)風(fēng)雨雨，一言難盡”。

開拓上海市場(chǎng)的轉(zhuǎn)機(jī)始于一位愿意嘗試賣“安樂”衛(wèi)生巾的經(jīng)銷商身上，但其開出的條件是進(jìn)價(jià)每包8毛，比成本價(jià)還低1毛，多一分也不要。許連捷當(dāng)機(jī)立斷：“賣，給200箱。”對(duì)方立馬討價(jià)還價(jià)：“7毛9，不然不買?！背鲇趯?duì)自身產(chǎn)品的信心和企業(yè)中長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，許連捷答應(yīng)簽約交付。幾天后，賺到錢的這位經(jīng)銷商自找上門，愿以每包9毛7分的價(jià)格再購2000箱。局面一經(jīng)打開， “安樂”衛(wèi)生巾一發(fā)不可收拾，迅速搶占了上海市場(chǎng)。

伴隨國內(nèi)衛(wèi)生巾市場(chǎng)需求迅猛發(fā)展，本著“立足市場(chǎng)、靈活經(jīng)營、優(yōu)先服務(wù)”的市場(chǎng)拓展策略，“安樂”衛(wèi)生巾異軍突起，1991年以全國衛(wèi)生巾市場(chǎng)40%的市場(chǎng)份額雄居行業(yè)產(chǎn)銷量之首。

曲二：差異化戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“七度空間”

20世紀(jì)90年代初，衛(wèi)生巾市場(chǎng)新產(chǎn)品層出不窮，競爭空前激烈?！鞍矘贰毙l(wèi)生巾產(chǎn)銷量雖如日中天，但市場(chǎng)占有率卻一個(gè)百分點(diǎn)一個(gè)百分點(diǎn)地往下跌?！昂惆病蔽从昃I繆，于1993年實(shí)行技術(shù)創(chuàng)新“差異化戰(zhàn)略”，產(chǎn)品換代升級(jí)，高檔蝶形護(hù)翼衛(wèi)生巾“安爾樂”橫空出世，使國內(nèi)衛(wèi)生巾的生產(chǎn)技術(shù)與國際水平整整縮短了二十年。

由于“安爾樂”緊緊抓住了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的消費(fèi)市場(chǎng)向中高檔演變的歷史趨勢(shì)，借助“安樂”密集有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，一枝獨(dú)秀連續(xù)多年雄居國內(nèi)中高檔衛(wèi)生巾市場(chǎng)銷量冠軍寶座。

但是，伴隨寶潔“護(hù)舒寶”、尤尼佳“蘇菲”、強(qiáng)生“嬌爽”等外資品牌搶灘中國市場(chǎng)，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌強(qiáng)勢(shì)崛起，恒安集團(tuán)“安爾樂”、“安樂”衛(wèi)生巾市場(chǎng)地位面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

主要表現(xiàn)在：一、主要城市（尤其是一級(jí)城市）市場(chǎng)地位表現(xiàn)不盡人意，二、三級(jí)市場(chǎng)受到挑戰(zhàn)，消費(fèi)者使用率和忠誠度等指標(biāo)逐步下降。（見圖表1和圖表2）

二、缺乏科學(xué)的管理與維護(hù)，“安爾樂”、“安樂”品牌形象老化嚴(yán)重，品牌附件值較低，真正意義上的中高端消費(fèi)者轉(zhuǎn)向競爭品牌。如白領(lǐng)女性偏好“護(hù)舒寶”、“蘇菲”，“嬌爽”則在年輕女性中擁有較高的市場(chǎng)份額，而“安爾樂”消費(fèi)群體則偏于中老年化（見圖表3），這對(duì)恒安集團(tuán)未來的發(fā)展是個(gè)不利信號(hào)。

面臨市場(chǎng)內(nèi)外的全方位競爭，經(jīng)過審慎調(diào)研和精心策劃，恒安集團(tuán)決定實(shí)施品牌差異化戰(zhàn)略，以“安爾樂”子品牌“七度空間”引領(lǐng)市場(chǎng)?！捌叨瓤臻g”子品牌的基本定位是：以速滲、高吸收、抗菌、透氣、纖薄、防側(cè)漏、舒爽等年輕女性，尤其是現(xiàn)代都市白領(lǐng)女性所關(guān)注的衛(wèi)生巾產(chǎn)品七方面功能為出發(fā)點(diǎn)，幫助她們樹立追求時(shí)尚、追求完美的“細(xì)節(jié)完美主義”的生活觀點(diǎn)，感受作為一個(gè)女人被人全方位照顧的喜悅。同時(shí)，提煉出“七重防護(hù)，全效照顧”的產(chǎn)品核心概念，全方位運(yùn)用整合品牌傳播手段推動(dòng)“安爾樂”品牌整體形象提升，將“安爾樂”同中低檔品牌區(qū)隔開來，打造成能與“護(hù)舒寶”、“嬌爽”等洋品牌抗衡鼎禮的大品牌。（見圖表4）

近年來市場(chǎng)反饋數(shù)據(jù)表明，“安爾樂” 在中高端市場(chǎng)重新煥發(fā)時(shí)尚魅力。“安爾樂”子品牌“七度空間”的成功運(yùn)作，再次突顯差異化戰(zhàn)略的獨(dú)特魅力。

曲三：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“TCT行動(dòng)”

2001年8月恒安集團(tuán)斥資1000萬美元聘請(qǐng)ThomasGroup（美國湯姆斯集團(tuán)，簡稱TG）進(jìn)行管理變革的新聞轟動(dòng)一時(shí)。恒安集團(tuán)聘請(qǐng)外資咨詢公司借力外腦，決非一時(shí)之間心血來潮。其根本性原因有二：一是外部面對(duì)寶潔、花王、強(qiáng)生等跨國巨頭的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額和銷量徘徊不前，企業(yè)成長性不足。事實(shí)上，1998年到2001年恒安集團(tuán)年均復(fù)合增長率為負(fù)數(shù)。二是同中國許多總部位于三、四級(jí)城市的其它企業(yè)一樣，內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，公司規(guī)章制度各有“家法”，導(dǎo)致管理費(fèi)用、采購成本等高居不下；更為致命的是遲遲無法建立“以消費(fèi)者為導(dǎo)向”的決策機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營流程體系，這對(duì)快速消費(fèi)品大型集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是個(gè)相當(dāng)可怕的隱患。因此，恒安集團(tuán)寄希望借助于TG進(jìn)行管理流程變革，通過原材料采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售、貨款回收甚至是決策機(jī)制等各個(gè)環(huán)節(jié)流程時(shí)間的縮短來提高運(yùn)營效率，從而提升企業(yè)效益。這與通過投資高效率的設(shè)備、降低經(jīng)驗(yàn)成本、控制間接費(fèi)用以及在不忽視品質(zhì)、服務(wù)等前提下，努力降低采購、銷售、廣告等方面的成本，進(jìn)而塑造與競爭對(duì)手相比較而言的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略思路是一脈相承。

TG對(duì)恒安集團(tuán)初步診斷后，拋出在中國企業(yè)中還非常少用的“TCT”（Total　Cycle Time）行動(dòng)。其大意是指在一個(gè)總周期時(shí)間內(nèi)，兼顧短周期和提升品質(zhì)兩個(gè)目標(biāo)，整體改善企業(yè)運(yùn)營表現(xiàn)、強(qiáng)化產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)、提高公司競爭力。而其基本運(yùn)作手法是：1、在不增加現(xiàn)有資源的情況下，用時(shí)間作為驅(qū)動(dòng)力，以最快速度完成各項(xiàng)工作。2、培訓(xùn)和成立跨部門工作小組、清除障礙小隊(duì)等。3、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定現(xiàn)狀目標(biāo)。4、選擇障礙，對(duì)障礙進(jìn)行排序，最終清除障礙。

其后，成立業(yè)務(wù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)（Business Improvement Team，簡稱BIT），實(shí)施架構(gòu)重組、人事調(diào)整、產(chǎn)銷分離、流程規(guī)范等一系列變革?？陀^地看，TG的“TCT”行動(dòng)給恒安集團(tuán)確實(shí)帶來了不少有價(jià)值的變化。比如恒安集團(tuán)原來的采購都是買賣談判，TG幫助制定采購公開競標(biāo)流程，鼓勵(lì)社會(huì)參與競標(biāo)。采購競標(biāo)流程的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致采購價(jià)格大幅下降：原來包裝箱用紙，一平方是3.25元，實(shí)行競標(biāo)后，壓縮到1.8元；包裝盒原來每個(gè)0.17元，競標(biāo)只需要0.08元。集團(tuán)采購總成本成功降低6—7個(gè)百分點(diǎn)，超過原來協(xié)議設(shè)定的目標(biāo)。另外一個(gè)例子是：恒安集團(tuán)在廣州本來有45名銷售人員，TG來了之后，一下子砍掉了33人，銷售額卻還保持著持續(xù)增長。同時(shí)，流程規(guī)范使做事程序、思維模式和決策機(jī)制產(chǎn)生了根本性的改變，這對(duì)于恒安集團(tuán)打造“百年老店”的夢(mèng)想更為至關(guān)重要。

曲四：聯(lián)盟戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“牽手富士中國”

一般而言，當(dāng)企業(yè)規(guī)模實(shí)力達(dá)致一定程度，尤其是處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)者地位時(shí)，欲穩(wěn)固甚至再次拓展市場(chǎng)空間，限于自身資源的有限性，可考慮選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略。聯(lián)盟形式主要有兩個(gè)方向：一是垂直方向。即“占有”產(chǎn)業(yè)上、下游企業(yè)的資源，如浙江正泰集團(tuán)。二是水平方向。即充分調(diào)動(dòng)、影響競爭伙伴甚至是跨行業(yè)企業(yè)的資源，以“四兩撥千斤”的手法建立一個(gè)規(guī)模社會(huì)化的虛擬集團(tuán)，如微軟與英特爾之間的聯(lián)盟。通過聯(lián)盟戰(zhàn)略的方式，企業(yè)可以最短的時(shí)間、最小的資金獲取市場(chǎng)上最好或最適合自己的能力。

2002年9月，富士膠片（中國）投資有限公司宣布，在全國范圍內(nèi)對(duì)Checky（趣奇）一次成像產(chǎn)品與恒安集團(tuán)旗下知名品牌“安兒樂”嬰兒尿片進(jìn)行聯(lián)合促銷活動(dòng)，共同進(jìn)軍國內(nèi)小家庭市場(chǎng)。

“安兒樂”嬰兒系列產(chǎn)品作為恒安集團(tuán)“拳頭產(chǎn)品”之一，此次合作意味著其競爭戰(zhàn)略已嘗試著朝聯(lián)盟戰(zhàn)略方向演進(jìn)。富士作為全球少數(shù)幾家具有一次成像技術(shù)的廠商，一直以時(shí)尚先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念和成熟領(lǐng)先的技術(shù)著稱于世，尤其是其親情溫馨的產(chǎn)品理念與恒安集團(tuán)品牌核心訴求如出一輒。恒安集團(tuán)與富士中國強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，圍繞“記錄人生起點(diǎn)點(diǎn)滴”為主題的市場(chǎng)活動(dòng)將Checky一次成像相機(jī)和“安兒樂”嬰兒尿片捆綁銷售，有益于恒安集團(tuán)借助富士在小家庭用戶中形成的良好品牌形象，并通過此次富士遍布全國30個(gè)城市（其中15個(gè)大型城市）的大型超市渠道和周末試拍活動(dòng)推廣恒安產(chǎn)品。

[案例觀點(diǎn)聚焦]

快、狠、穩(wěn)——恒安競爭戰(zhàn)略三要素

競爭戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，同發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等既聯(lián)系又區(qū)別。同時(shí)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略貴在規(guī)劃，重在執(zhí)行，兩者相輔相成，缺一不可。而執(zhí)行的效果，一方面取決于整體戰(zhàn)略規(guī)劃層面上，競爭戰(zhàn)略同其它戰(zhàn)略如何統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展，以形成合力；另一方面則要看具體戰(zhàn)術(shù)操作上是否火候適中、把握得當(dāng)。細(xì)究恒安集團(tuán)二十年競爭戰(zhàn)略成功史，從執(zhí)行力文化角度來講，可簡單扼要概括為“三句訣”——快、穩(wěn)、狠。

一、快——恒安集團(tuán)生存之道。

恒安集團(tuán)所從事的行業(yè)，無論是最早的衛(wèi)生巾、兒童紙尿片，還是后來的紙巾，都是典型的快速消費(fèi)品行業(yè)。就拿衛(wèi)生巾行業(yè)來說：相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，1998年“恒安國際”上市前，中國國內(nèi)衛(wèi)生巾廠大大小小有五千余家?？墒堑搅?001年，廠家只剩一半還不到?，F(xiàn)實(shí)情況是，目前衛(wèi)生巾市場(chǎng)競爭格局已具寡頭壟斷特征——恒安的“安爾樂”、寶潔的“護(hù)舒寶”和強(qiáng)生的“嬌爽”，再加上黑馬“舒婷”，CR4（行業(yè)前4個(gè)品牌的賣方集中度）已達(dá)75%以上。為什么？“快魚吃慢魚”，不快找死！

上述案例中TG的“TCT”（Total　Cycle Time）行動(dòng)，從另外一個(gè)角度看，就是波特“價(jià)值鏈”競爭理論的具體化。其本質(zhì)是通過對(duì)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等基本活動(dòng)和包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等輔助活動(dòng)的再造實(shí)現(xiàn)整條價(jià)值鏈的快速反應(yīng)。

另外一個(gè)能說明“快”對(duì)恒安競爭戰(zhàn)略重要性的例子是信息化的建設(shè)。許多人認(rèn)為，和中國許多本土化龍頭企業(yè)——聯(lián)想、娃哈哈、格蘭仕、波導(dǎo)等一樣，恒安之所以能在本土（尤其是一、二級(jí)以下的城市）競爭中取勝于寶潔、強(qiáng)生等跨國公司，關(guān)鍵法寶就是“渠道為王”、“終短為王”。不可否認(rèn)，恒安對(duì)終端資源的把持力度，常令競爭對(duì)手望而止步。比如恒安旗下的“安爾樂”衛(wèi)生巾實(shí)施小區(qū)域經(jīng)銷制——即把總經(jīng)銷權(quán)下放到縣一級(jí)城市，同時(shí)規(guī)定簽約經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品的其他品牌。這一招使“安而樂”在一些縣級(jí)城市的市場(chǎng)份額有時(shí)竟高達(dá)80%以上，打得其他品牌只能縮頭縮腦，主要商場(chǎng)、超市均難覓它們的蹤影。這種深度密集型的分銷布局實(shí)質(zhì)上也是一種“快”——讓幾乎所有消費(fèi)者看得著，買得到。從競爭戰(zhàn)略決策角度來講，僅僅有如此龐大的有形“分銷網(wǎng)”還是不夠的，它更多意味的只是一種網(wǎng)的“數(shù)量”，還不是網(wǎng)的“質(zhì)量”。比如衛(wèi)生巾（紙）品種較多，決策需要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)要細(xì)到每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的每個(gè)單品種的價(jià)格、出庫量、銷量和銷售金額等。而各種商品在商場(chǎng)、超市與大賣場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)價(jià)格不同，在大都市和小城鎮(zhèn)的銷售價(jià)格也不一樣。另一方面，進(jìn)大賣場(chǎng)的商品帳期較長，10到20天都不一定能算銷售金額，只能算作出庫。諸如此類的數(shù)據(jù)怎么能保證在第一時(shí)間被決策層所獲悉？那就只能再造另一張無形網(wǎng)——“信息網(wǎng)”，追求另外一種更為重要的“快”——信息流、物流和資金流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

事實(shí)上，恒安集團(tuán)1997年就投資300多萬上了個(gè)分銷管理信息系統(tǒng)，非常重要的一個(gè)目的是使總部可以快速方便地掌握分銷系統(tǒng)的信息流、物流和資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，幫助集團(tuán)快速響應(yīng)市場(chǎng)，快速?zèng)Q策，真正起到分銷樞紐的作用。

在物流和分銷等基礎(chǔ)管理取得較好基礎(chǔ)后，恒安希望自己能上協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)（C－Commerce）（見圖表5），通過一種多企業(yè)架構(gòu)同雇員、客戶、股東、銷售渠道和供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作，全面整合集團(tuán)內(nèi)外資源，提高企業(yè)的整體競爭力。

二、狠——恒安集團(tuán)發(fā)展之道。

我們首先來看一組目前恒安在各個(gè)領(lǐng)域所面對(duì)的主要競爭對(duì)手及其市場(chǎng)狀況（以產(chǎn)品的主要城市使用率為指標(biāo)來劃分）：（一）女性衛(wèi)生巾。寶潔（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、強(qiáng)生（16%）；（二）嬰兒紙尿片。寶潔（53%）；（三）紙巾。金佰利（20%）、潔云（19%）、寶潔（3% ）。[數(shù)據(jù)來源：CNRS] 以上數(shù)據(jù)表明，恒安主要競爭對(duì)手幾乎都是世界一流的大品牌，他們都具有對(duì)消費(fèi)者研究力強(qiáng)、產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)、品牌力強(qiáng)和產(chǎn)品市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)豐富等諸多優(yōu)勢(shì)，恒安不“狠”能行嗎？

而恒安集團(tuán)發(fā)展之道所謂的“狠”，其實(shí)是一種“執(zhí)著”。它不僅體現(xiàn)在早期實(shí)施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略時(shí)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)一個(gè)個(gè)“以點(diǎn)帶面”的強(qiáng)行突破，也反映在不斷通過技術(shù)創(chuàng)新等方式，專注做深做細(xì)同一行業(yè)（比如衛(wèi)生巾產(chǎn)品的升級(jí)換代）；更表現(xiàn)在與諸多跨國公司強(qiáng)勁對(duì)手爭鋒時(shí)，毫不退讓，寸土必爭的企業(yè)精神和求真務(wù)實(shí)的科學(xué)態(tài)度。這一點(diǎn)在1999年8月一場(chǎng)“恒安寶潔山城論劍”的事件中演義的淋漓盡致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”紙巾已占據(jù)重慶高檔紙巾市場(chǎng)1/3強(qiáng)，居市場(chǎng)領(lǐng)先地位。而寶潔繼成功推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數(shù)十個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌后，決定以香港、重慶兩地作為試點(diǎn)，于1999年推出由其德國公司生產(chǎn)的“得寶”系列紙巾，意欲以其“功能定位三板斧＋廣告轟炸”的一貫行銷模式，一統(tǒng)高檔紙巾市場(chǎng)江湖。于是，兩者之間市場(chǎng)遭遇戰(zhàn)再所難免。恒安面對(duì)寶潔來勢(shì)洶洶的挑戰(zhàn)，從品牌訴求、廣告、促銷和渠道運(yùn)作等四個(gè)方面實(shí)施了強(qiáng)有力的積極防御（見圖表6），成功捍衛(wèi)了重慶高檔紙巾市場(chǎng)江湖霸主的地位。

三、穩(wěn)——恒安集團(tuán)事業(yè)之道。

篇6

貝因美，公司創(chuàng)立于1992年，12年來，公司從零起步，專心專意專注于嬰幼兒食品，從嬰兒營養(yǎng)米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖到嬰兒奶粉，貝因美正是典型的運(yùn)用了產(chǎn)品填補(bǔ)戰(zhàn)略在強(qiáng)敵環(huán)視的嬰幼兒食品市場(chǎng)上獲得生存之本、立足之地，并運(yùn)用差異化競爭戰(zhàn)略不斷的做強(qiáng)做大企業(yè)。最近數(shù)年，該公司銷售額年均增長速度近100％。

1992年，該公司白手起家時(shí)，一無資金，二無網(wǎng)絡(luò)，三無人員，不可能直接挑戰(zhàn)營養(yǎng)米粉行業(yè)中亨氏、雀巢兩大跨國品牌，尋找兩大品牌尚未占據(jù)的利基市場(chǎng)并推出相應(yīng)有競爭力的產(chǎn)品，依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品力滿足為競爭對(duì)手所忽略的細(xì)分市場(chǎng)，幾乎是初創(chuàng)時(shí)期的貝因美面臨的唯一戰(zhàn)略選擇。經(jīng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查研究，貝因美發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)尚未被競爭對(duì)手所重視的細(xì)分市場(chǎng)：1、迷戀于米糊、荷花糕等中國傳統(tǒng)輔食的人群，她們?nèi)匀桓鶕?jù)傳統(tǒng)習(xí)慣喂養(yǎng)寶寶；2、很早給寶寶斷奶，從1個(gè)月開始就想用營養(yǎng)米粉喂養(yǎng)的母親。根據(jù)這兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特性，結(jié)合貝因美的研發(fā)能力，貝因美很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等經(jīng)改良的傳統(tǒng)型營養(yǎng)米粉和一周歲內(nèi)寶寶專用的嬰兒營養(yǎng)米粉。因?yàn)闈M足了細(xì)分市場(chǎng)的特殊需要，并搶先進(jìn)入了無人競爭的細(xì)分市場(chǎng)，雖然沒有一分錢的推廣費(fèi)用，貝因美營養(yǎng)米粉銷量增長喜人。短短三年，貝因美營養(yǎng)米粉成為華東地區(qū)的三大品牌之一。

同樣，在餅干行業(yè)，雖然達(dá)能、奇寶各大品牌咄咄逼人，貝因美避實(shí)就虛，專注于1－3歲的嬰幼兒長牙時(shí)咀嚼磨牙的需要，率先開發(fā)出磨牙餅干系列產(chǎn)品，年銷量數(shù)千萬元，在磨牙餅干細(xì)分市場(chǎng)里幾乎處于壟斷地位。雖然磨牙餅干的銷量不到餅干市場(chǎng)總規(guī)模的百分之一，但對(duì)剛起步的小企業(yè)來說，這也是難得的一桶金。

葡萄糖行業(yè)中，貝因美在專注嬰兒葡萄糖產(chǎn)品的同時(shí)，根據(jù)一項(xiàng)“60％的母親習(xí)慣于將葡萄糖和奶粉一起沖調(diào)，以避免寶寶上火”的調(diào)查結(jié)果，專門開發(fā)出奶伴葡萄糖，進(jìn)入了一個(gè)無競爭對(duì)手而母親喂養(yǎng)寶寶又特別需要的細(xì)分市場(chǎng)。此項(xiàng)產(chǎn)品上市后，同樣在沒有廣告支持的前提下，僅憑包裝上的“奶伴”兩個(gè)字和產(chǎn)品的自然鋪市，奶伴葡萄糖銷量節(jié)節(jié)攀升，單一品項(xiàng)創(chuàng)造了貝因美產(chǎn)品開發(fā)史上的奇跡。

從營養(yǎng)米粉到磨牙餅干到奶伴葡萄糖，作為中小企業(yè)，貝因美始終堅(jiān)持以滿足目標(biāo)顧客的未被滿足的需求為導(dǎo)向，堅(jiān)持產(chǎn)品填補(bǔ)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，經(jīng)過數(shù)年的努力，積累了一定的資本，順利渡過了為生存而奮斗的創(chuàng)業(yè)期。

但僅僅專注于別人所忽視的細(xì)分市場(chǎng)，僅僅“拾人牙慧”，不可能有進(jìn)一步的發(fā)展，反而因?yàn)楫a(chǎn)品補(bǔ)缺的進(jìn)入戰(zhàn)略無競爭壁壘（產(chǎn)品很容易被模仿），自己的根基也很難站得穩(wěn)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)如逆水行舟，不進(jìn)則退，貝因美為了進(jìn)一步的做強(qiáng)做大，綜合運(yùn)用差異化競爭戰(zhàn)略進(jìn)軍競爭激烈的嬰幼兒奶粉市場(chǎng)，具體而言貝因美奶粉在目標(biāo)顧客、產(chǎn)品定位、包裝、配方、渠道和推廣方面全面實(shí)施了如下差異化競爭戰(zhàn)略：

一、目標(biāo)顧客的差異化：

貝因美奶粉顧客群體具有兩低一高（學(xué)歷和社會(huì)地位較低，收入相對(duì)中高）特征，而外企高端奶粉的顧客具體三高特征（高學(xué)歷，社會(huì)地位高，收入高），兩者的目標(biāo)顧客特征有顯著的不同，避免了顧客針鋒相對(duì)的爭奪戰(zhàn)和資源消耗戰(zhàn)。

二、產(chǎn)品及品牌定位差異化：

產(chǎn)品定位――國產(chǎn)高檔精品奶粉。高檔嬰兒奶粉一直是外資品牌的天下，國產(chǎn)嬰兒奶粉一直給人的感覺是大眾化，檔次不高，市場(chǎng)上幾乎沒有高端定位的國產(chǎn)嬰兒奶粉，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)空缺。

嬰兒奶粉品牌定位――貝因美嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐――這是貝因美的廣告口號(hào)，也是貝因美奶粉的品牌訴求點(diǎn)。顧客既相信專家，也相信專業(yè)?；菔?、美贊臣是藥廠，固然安全，但不是嬰兒食品的專家；三鹿、伊利固然知名度高，但更多的是液體奶和成人奶粉的知名度，不能代表在嬰兒食品行業(yè)的專業(yè)性。貝因美只生產(chǎn)嬰兒奶粉系列，推出“貝因美――嬰兒專用奶粉”的品牌定位，抓住目標(biāo)顧客相信專家，崇尚專業(yè)的消費(fèi)心理，巧妙占據(jù)消費(fèi)認(rèn)知的制高點(diǎn)，將“貝因美與嬰兒專用奶粉”緊密的聯(lián)系起來！這種因品牌認(rèn)知的不同所打造的差異化，是企業(yè)的核心競爭力之一。

三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化?！癉HA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要?jiǎng)訖C(jī)。同時(shí)，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因?yàn)榉饪诶湴b，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場(chǎng)上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。

四、重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。

五、市場(chǎng)推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達(dá)近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進(jìn)。

以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場(chǎng)補(bǔ)缺者，該公司系統(tǒng)運(yùn)用了產(chǎn)品補(bǔ)缺進(jìn)入戰(zhàn)略，進(jìn)入了一個(gè)全新的利基細(xì)分市場(chǎng)，獲得了初步的成功，為進(jìn)一步的差異化競爭發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

一般而言，作為企業(yè)的目標(biāo)利基市場(chǎng)，應(yīng)具備以下特征：

1、有足夠的市場(chǎng)潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對(duì)主要競爭者不具有吸引力。4、企業(yè)擁有占有此補(bǔ)缺基點(diǎn)的資源和能力。5、企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競爭者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標(biāo)利基市場(chǎng)的特征，取得相對(duì)的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機(jī)，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動(dòng)的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因?yàn)楫a(chǎn)品填補(bǔ)進(jìn)入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長期差異化，要獨(dú)占一個(gè)有一定規(guī)模和利潤的細(xì)分利基市場(chǎng)，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨(dú)占了市場(chǎng)數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場(chǎng)，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場(chǎng)份額在不斷下降。

戰(zhàn)略是針對(duì)未來全面而長期的謀劃，企業(yè)的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略，特別是塑造獨(dú)一無二消費(fèi)認(rèn)知的品牌差異化戰(zhàn)略，則具有明顯的核心競爭力特征，應(yīng)該是渡過生存期，希望進(jìn)一步做強(qiáng)做大的消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一般而言，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括以下一個(gè)或幾個(gè)方面的差異化：產(chǎn)品實(shí)體差異化（也即產(chǎn)品填補(bǔ)進(jìn)入戰(zhàn)略），渠道差異化、服務(wù)差異化、人員差異化，市場(chǎng)/品牌定位差異化。其中市場(chǎng)定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實(shí)現(xiàn)利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對(duì)抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個(gè)定位，最終是希望成就一個(gè)內(nèi)涵豐富、有明確核心價(jià)值的強(qiáng)勢(shì)品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運(yùn)用了產(chǎn)品實(shí)體差異化，渠道差異化、市場(chǎng)定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠(yuǎn)慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實(shí)的品牌壁壘。

養(yǎng)生堂則是品牌定位差異化，特別是品牌類別定位中的高手。當(dāng)年，農(nóng)夫山泉巧妙類別定位“天然水”，硬生生從純凈水和礦泉水市場(chǎng)中劃出一塊更有前途更符合健康、天然消費(fèi)心理的大蛋糕，如今農(nóng)夫山泉已經(jīng)成為瓶裝水業(yè)的第二品牌。2004年，浙江省維生素第一品牌21金維他為鞏固領(lǐng)先地位打出“專業(yè)的OTC維生素，選21金維他”廣告訴求，意圖通過OTC藥品定位強(qiáng)化品牌，但善于用類別定位法則，處于挑戰(zhàn)者地位的養(yǎng)生堂成人維生素，趁機(jī)借力打力，推出“如果你是維生素缺乏者，請(qǐng)用OTC藥品，如果你是個(gè)正常人，請(qǐng)選用養(yǎng)生堂成人維生素”廣告口號(hào)，明確提出自己是保健食品，借此確立作為保健品的維生素領(lǐng)先品牌。顯然，普通大眾，希望維生素起到日常保健作用的比例要遠(yuǎn)大于用于藥品治療的比例，養(yǎng)生堂維生素的“是保健品非藥品”的類別差異定位，比21金維他更棋高一著，某個(gè)角度是21金維他專業(yè)藥品的訴求強(qiáng)化了顧客的品類消費(fèi)意識(shí)，反而給養(yǎng)生堂成人維生素起到鋪點(diǎn)作用。

篇7

關(guān)鍵詞：波特五力模型；騰訊公司；發(fā)展戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2012）11-0070-02

1 研究背景及目的

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，了解自身的競爭環(huán)境、競爭優(yōu)劣勢(shì)和盈利潛力，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定意義重大。鑒于此，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和策略家在企業(yè)戰(zhàn)略制定這一領(lǐng)域進(jìn)行了深入研究，創(chuàng)立了許多有效的模型來幫助企業(yè)分析競爭環(huán)境和競爭強(qiáng)度。其中，邁克爾·波特提出的波特五力模型深受贊許并得到廣泛應(yīng)用。然而，此模型用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的事例卻較為罕見。本文以騰訊公司為研究對(duì)象，通過分析騰訊所處的競爭環(huán)境，判斷企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的贏利潛力，并依據(jù)波特五力模型有針對(duì)性地為該企業(yè)制定出具有優(yōu)勢(shì)的競爭戰(zhàn)略。

2 騰訊公司的創(chuàng)業(yè)史

騰訊公司成立于1998年11月，是中國最早也是目前中國市場(chǎng)上最大的互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通信軟件開發(fā)商，總部設(shè)于廣東深圳。1999年2月，騰訊正式推出第一個(gè)即時(shí)通信軟件——騰訊QQ。經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，于2004年6月在香港上市。成立十年多以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價(jià)值為依歸”的經(jīng)營理念，主要提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)及電信增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)。通過即時(shí)通信QQ、騰訊網(wǎng)（）、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、拍拍、財(cái)付通等中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，騰訊打造了中國最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。截至2011年9月30日，QQ即時(shí)通信的活躍賬戶數(shù)達(dá)到7.117億，最高同時(shí)在線賬戶數(shù)達(dá)到1.454億。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應(yīng)用前景。

3 波特五力模型簡介

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出的一種用于分析行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)以及競爭強(qiáng)度的理論工具。它基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)中的結(jié)構(gòu)—行為—績效模型，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定意義深遠(yuǎn)。該模型由五部分組成，即同業(yè)競爭者的競爭程度、新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力和購買者的議價(jià)能力，這五種力量決定了行業(yè)競爭強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力。

在波特提出的五種力量中，同業(yè)競爭者的競爭程度、新進(jìn)入者的威脅和替代品的威脅屬于外部競爭，也稱作水平競爭。此外，供應(yīng)商的議價(jià)能力和購買者的議價(jià)能力屬于內(nèi)部競爭，也稱作垂直競爭。

4 騰訊公司的波特五力模型分析

4.1 外部競爭 （水平競爭）

4.1.1同業(yè)競爭者的競爭程度

隨著信息時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭日益激烈。要想在激烈的競爭環(huán)境中生存，企業(yè)必須先了解同業(yè)競爭者的競爭程度。眾所周知，競爭對(duì)手越多，企業(yè)的影響力就越小。眾多即時(shí)通訊工具（如飛信、MSN等）在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的影響力慢慢擴(kuò)大，它們無疑成為騰訊的強(qiáng)勁對(duì)手，對(duì)騰訊的發(fā)展構(gòu)成巨大的威脅。此外，很多國外互聯(lián)網(wǎng)公司也將目光瞄準(zhǔn)巨大的中國市場(chǎng)。因此，騰訊面臨來自國內(nèi)外競爭對(duì)手的雙重壓力。就2011年市場(chǎng)份額來說，騰訊占80.2%，飛信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占11.5%。這一數(shù)據(jù)表明，雖然騰訊的競爭對(duì)手如云，卻仍獨(dú)領(lǐng)。

4.1.2新進(jìn)入者的威脅

新興企業(yè)在試圖進(jìn)入市場(chǎng)之時(shí)，會(huì)遇到各種進(jìn)入壁壘，尤其是政府的監(jiān)管。為順應(yīng)信息全球化的大潮，政府推出積極的政策來鼓勵(lì)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這在很大程度上降低了新興公司的入市門檻，也給騰訊帶來了更多的競爭對(duì)手。

雖然入市門檻降低，但消費(fèi)者對(duì)騰訊的忠誠度在一定程度上減弱了新進(jìn)入者所產(chǎn)生的沖擊力。騰訊于1998年已擁有約700萬用戶。在過去的十幾年里，它憑借良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，鞏固了這個(gè)巨大的用戶群體。如今，使用騰訊QQ已經(jīng)成為很多人重要的溝通方式和生活習(xí)慣。因此，要讓這些用戶打破既定習(xí)慣轉(zhuǎn)向另一個(gè)品牌是相當(dāng)困難的。

4.1.3替代品的威脅

評(píng)估替代品的威脅強(qiáng)度，首先考慮的是替代品的可用性，即該產(chǎn)品的發(fā)展階段和服務(wù)體系是否成熟。如上文中提到的，騰訊擁有較全面和成熟的服務(wù)體系，而目前大部分新興軟件服務(wù)結(jié)構(gòu)尚未成熟，許多功能還未得到開發(fā)。這一現(xiàn)狀大大降低了替代品所帶來的威脅。

4.2 內(nèi)部競爭（垂直競爭）

4.2.1 供應(yīng)商的議價(jià)能力

供應(yīng)商的議價(jià)能力，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本?；ヂ?lián)網(wǎng)公司所需的基礎(chǔ)設(shè)備主要包括服務(wù)器、計(jì)算機(jī)終端以及相關(guān)的硬件和軟件。近年來，提供互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)商數(shù)量增長迅速。供應(yīng)商之間的競爭越激烈，對(duì)于購買者來說就越有利。此外，信息技術(shù)設(shè)備的更新?lián)Q代速度很快，這意味著買家可以用相同或更低的價(jià)錢買到更為完善先進(jìn)的設(shè)備。因此，互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商沒有太大討價(jià)還價(jià)的能力。

4.2.2 購買者的議價(jià)能力

隨著生活水平的提高，人們的購買力也隨之增長。對(duì)于大多數(shù)騰訊用戶來說，網(wǎng)絡(luò)花費(fèi)只占他們生活開支的一小部分，甚至可以忽略不計(jì)。因此，騰訊用戶的價(jià)格敏感度相對(duì)較低。此外，目前互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上成熟的公司不多，所以購買者的選擇空間并不大。這些因素決定騰訊用戶的議價(jià)能力較低。

5 騰訊公司發(fā)展和競爭戰(zhàn)略探析

5.1 發(fā)展戰(zhàn)略

5.1.1創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步的源泉，在更新?lián)Q代迅速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤為如此。因此，提高創(chuàng)新能力對(duì)騰訊的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

發(fā)展至今，騰訊自主研發(fā)了很多產(chǎn)品。然而，互聯(lián)網(wǎng)流動(dòng)性大的特點(diǎn)決定了微小的創(chuàng)新還不足以為騰訊的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。因此，騰訊必須進(jìn)行更大的創(chuàng)新，推出更新穎的產(chǎn)品和服務(wù)以保留現(xiàn)有用戶并吸引更多新用戶。

篇8

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 二元復(fù)合基本競爭戰(zhàn)略模型 三元基本競爭戰(zhàn)略模型

哈佛商學(xué)院麥克爾•波特，在1980年提出三元基本競爭戰(zhàn)略模型，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)執(zhí)行三種基本戰(zhàn)略之一：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。并且警告，如果一個(gè)公司未能嚴(yán)格按三者之一來制定競爭戰(zhàn)略――即一個(gè)公司被“夾在中間”，則它注定是低利潤的、缺乏競爭力的。該理論后來成為全球企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的圭臬。但是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這個(gè)理論可以巋然不動(dòng)嗎？筆者對(duì)此給予探討。

向二元復(fù)合基本戰(zhàn)略模型的轉(zhuǎn)變

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)演繹出供需兩層面的大趨勢(shì)：需求趨于無限個(gè)性化，供給趨于無限專業(yè)化分工。而這兩大趨勢(shì)必然導(dǎo)致市場(chǎng)無限細(xì)分化，從而根本上動(dòng)搖了全產(chǎn)業(yè)范圍基本競爭戰(zhàn)略的合理性。

讓我們先看需求層面。美國心理學(xué)家馬斯洛提出的人類需求五階梯理論說明了需求的多樣性，但過去多樣性需求難以滿足：生產(chǎn)――銷售鏈過長，消費(fèi)者的聲音常常傳不到生產(chǎn)者耳中，高昂的交易費(fèi)用（搜索費(fèi)用、測(cè)定費(fèi)用、談判費(fèi)用、監(jiān)督費(fèi)用），使實(shí)現(xiàn)多樣性需求的努力超越了經(jīng)濟(jì)可能性邊界。但是今天，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高歌猛進(jìn)，使交易費(fèi)用持續(xù)、顯著地降低。消費(fèi)者有條件重新加入到生產(chǎn)中。通過因特網(wǎng)提供的企業(yè)與顧客即時(shí)雙向的交流通道，顧客可以隨時(shí)了解全球各地企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，獲得信息服務(wù)，提出反饋意見，發(fā)出訂單乃至根據(jù)自己的需求參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。因此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的需求個(gè)性化趨于無限。

再來考察供給層面。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)著全球化。全球范圍空前巨大的市場(chǎng)與空前激烈的競爭，讓即使資源豐富、能力高強(qiáng)的巨型跨國集團(tuán)也會(huì)感到資源和能力并不充裕，再以原有經(jīng)營方式完全覆蓋和滲透整個(gè)世界市場(chǎng)，就會(huì)力不從心。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與全球化經(jīng)濟(jì)服從這種馬太效應(yīng)（Matthews Effect）。一定條件下，優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)一旦出現(xiàn)，便出現(xiàn)正反饋，不斷加劇而自行強(qiáng)化，往往強(qiáng)者越強(qiáng)、弱者越弱，甚至勝者統(tǒng)吃。為了防止在分散局部的失利蔓延成全局的敗北，要采取更為集聚的戰(zhàn)略，縮減產(chǎn)品線，在更狹窄的產(chǎn)品區(qū)域里占領(lǐng)更廣闊的地理市場(chǎng)。

顯然，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來需求無限個(gè)性化與供給無限專業(yè)化分工趨勢(shì)時(shí)，市場(chǎng)無限細(xì)分化的趨勢(shì)呼之欲出。所以，全產(chǎn)業(yè)范圍的戰(zhàn)略――總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與標(biāo)歧立異戰(zhàn)略逐漸式微，因?yàn)樗鼈儽举|(zhì)上是不合格的細(xì)分化，是半截子的細(xì)分化，市場(chǎng)無限細(xì)分化趨勢(shì)否定了全產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)決定了目標(biāo)聚集戰(zhàn)略不應(yīng)該只是三元之一，而應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略決策的前提，只有在細(xì)分市場(chǎng)上此二種戰(zhàn)略才所向披靡。所以，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略框、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略框要位移到目標(biāo)聚集戰(zhàn)略框內(nèi)，并與之融合。就此，三元模型演進(jìn)成二元復(fù)合模型，形成標(biāo)歧立異型目標(biāo)聚集戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先型目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新初期的最優(yōu)戰(zhàn)略

波特認(rèn)為夾在中間戰(zhàn)略是死路一條，該理論基于兩點(diǎn)：兩者分別都需要巨額資本投入，在競爭白熱化情勢(shì)下，這兩種戰(zhàn)略資源配置是零和博弈，一種戰(zhàn)略資源的X量投入意味著另一種戰(zhàn)略資源的－X增量，少有企業(yè)可以兩者同時(shí)遠(yuǎn)超出其主要競爭對(duì)手；二者需要不兼容的技能、資源、組織安排，若同時(shí)推行，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)行為模式的強(qiáng)烈沖突與左右搖擺。但網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)改變了波特立論的基礎(chǔ)。

首先，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新初期，創(chuàng)新的超額利潤及新經(jīng)濟(jì)的邊際報(bào)酬遞增規(guī)律、梅特卡夫定律，促使兩種戰(zhàn)略資源配置由零和博弈轉(zhuǎn)型為正數(shù)和博弈，即一種戰(zhàn)略資源的X量投入，可允許另一種戰(zhàn)略資源有Y量的增加。因此企業(yè)具有在目標(biāo)聚集的前提下同時(shí)追求總成本領(lǐng)先與標(biāo)歧立異的愿望與可能。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新過程具有S曲線特征，符合著名的創(chuàng)新擴(kuò)散“傳染模型”（見圖）。它反映出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新技術(shù)在誕生－成熟－落伍的變化過程中，使用創(chuàng)新技術(shù)的廠商百分?jǐn)?shù)隨時(shí)間呈S曲線變化的規(guī)律。即：Y=1/[1+exp(-d-bt)]，其中，Y是加入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的廠商百分?jǐn)?shù)，d、b是常數(shù)，t是擴(kuò)散時(shí)間。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新擴(kuò)散過程可以分成三個(gè)階段：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新低速擴(kuò)散期（技術(shù)方向不穩(wěn)定，極少企業(yè)投身其中，但成功的先發(fā)企業(yè)享有豐厚超額利潤P）；互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新加速擴(kuò)散期（技術(shù)日益完善但仍有較大創(chuàng)新空間，加入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的廠商數(shù)劇增，超額利潤P趨減）；及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新減速擴(kuò)散期。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新初期（低速擴(kuò)散期與加速擴(kuò)散期），當(dāng)擁有第一行動(dòng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的機(jī)遇時(shí)，便在市場(chǎng)競爭中處于有利地位，獲得豐厚的超額利潤。這種利潤大到足以補(bǔ)償兼用總成本領(lǐng)先型目標(biāo)聚集戰(zhàn)略與標(biāo)歧立異型目標(biāo)聚集戰(zhàn)略所需總成本。這樣，兩種戰(zhàn)略資源配置由零和博弈轉(zhuǎn)型到正數(shù)和博弈，因此企業(yè)具有在目標(biāo)聚集前提下同時(shí)追求總成本領(lǐng)先與標(biāo)歧立異的愿望與可能。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面，具有兩大獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：一是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)屬于一種基礎(chǔ)性技術(shù)，影響面廣，繼發(fā)創(chuàng)新綿延不絕，在圖中表現(xiàn)為S曲線爬坡平緩，t2加速期很長，因此網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展初期必然是較長期的經(jīng)濟(jì)增長和社會(huì)福利進(jìn)步；二是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是革命性技術(shù)創(chuàng)新，可以明顯提高生產(chǎn)率和管理水平，因此采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的潛在超額利潤空間很大。網(wǎng)絡(luò)后發(fā)企業(yè)也還有很長一段時(shí)間可以采用“夾在中間戰(zhàn)略”，以建立競爭優(yōu)勢(shì)。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)催生了兩個(gè)重大的新規(guī)律：邊際收益遞增規(guī)律、梅特卡夫定律（Metcalf's Law）。邊際收益遞增規(guī)律：邊際收益隨著需求量的增加而不斷的遞增；梅特卡夫定律：網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方成正比。梅特卡夫定律會(huì)強(qiáng)化邊際收益遞增規(guī)律。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新擴(kuò)散初期，這兩條規(guī)律決定企業(yè)基于該技術(shù)的創(chuàng)新投入增加時(shí)，它可以獲得遞增的邊際超額利潤，這強(qiáng)化了企業(yè)采用“夾在中間戰(zhàn)略”的欲望。

其次，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改變了波特的總成本領(lǐng)先與標(biāo)歧立異戰(zhàn)略執(zhí)行所需的條件，二者原有的矛盾可由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來徹底消除。因此，互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)可以既富有創(chuàng)造力，又極具成本剪削力。

一旦網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新初期的超額利潤與施行條件具備時(shí)，企業(yè)家們當(dāng)會(huì)趨之若騖地追求“夾在中間戰(zhàn)略”。順便提一句，筆者覺得“夾”字有受擠夾、痛苦無奈之感，似有不妥?！皧A”最好改成“立”。所以，“立于中間戰(zhàn)略”才是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新初期最優(yōu)決策。

可行競爭戰(zhàn)略的新局面

繼前所述，創(chuàng)新擴(kuò)散“傳染曲線”S反映出創(chuàng)新的擴(kuò)散過程，與此伴隨超額利潤P的逐步減少?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新減速擴(kuò)散期，技術(shù)成熟，創(chuàng)新空間趨于0，新增創(chuàng)新廠商數(shù)日益減少，超額利潤P趨減直至0。當(dāng)S曲線越過頂點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新受到其他新技術(shù)挑戰(zhàn)而變得落伍時(shí)，廠商絕對(duì)數(shù)甚至?xí)p少。沒有超額利潤來支持，“立于中間戰(zhàn)略”猶如無米之炊，變得不可取。

并且，新經(jīng)濟(jì)的邊際報(bào)酬遞增規(guī)律也是有條件的。該規(guī)律的前提之一是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)階段，知識(shí)信息產(chǎn)品需求受市場(chǎng)容量飽和的影響較小。但是，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中“眼球”與“注意力”會(huì)變得越來越稀缺，而且知識(shí)信息的市場(chǎng)需求終究要受到人口極限的制約，因此，邊際報(bào)酬遞增規(guī)律會(huì)在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新擴(kuò)散后期失效，遞減規(guī)律重新占據(jù)主導(dǎo)地位。此時(shí)更多的網(wǎng)絡(luò)投入只能在超額利潤歸零的情況下雪上加霜，失去正常利潤。

因此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新擴(kuò)散后期的可行基本競爭戰(zhàn)略，是“總成本領(lǐng)先型目標(biāo)聚焦與標(biāo)歧立異型目標(biāo)聚焦二擇其一”。但是，仍然不會(huì)回到經(jīng)典的波特三元基本競爭戰(zhàn)略模型。因?yàn)樾枨蟮臒o限個(gè)性化與分工的無限專業(yè)化是不可逆過程。

參考資料：

1.邁克爾•波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997

篇9

【關(guān)鍵詞】 資本結(jié)構(gòu)； 競爭戰(zhàn)略； 關(guān)系； 企業(yè)

1958年，莫迪格尼亞尼－米勒（Modigliani－Miller）發(fā)表的《資本成本、公司價(jià)值和資本結(jié)構(gòu)》開創(chuàng)了資本結(jié)構(gòu)理論研究的先河，后歷經(jīng)權(quán)衡理論、信息不對(duì)稱理論、啄食次序理論、利益相關(guān)人理論而得到不斷的豐富和發(fā)展，成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論的核心。自20世紀(jì)80年代以來，國內(nèi)外一些學(xué)者開始借助于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論和博弈論的工具和模型，對(duì)資本結(jié)構(gòu)理論展開更深層次的研究。他們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略之間存在互動(dòng)關(guān)系。

一、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略理論

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)理論是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論的核心之一，主要研究資本結(jié)構(gòu)的變動(dòng)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)理論分析是以企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)，以資本成本分析為基礎(chǔ)，從技術(shù)上講，最理想的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)是綜合資本成本最低,并且，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小，只有這種資本結(jié)構(gòu)才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)如何在市場(chǎng)中競爭，其主要問題是開發(fā)哪些產(chǎn)品或服務(wù)以及將其提供給哪些市場(chǎng)；關(guān)心它們滿足顧客的程度，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

傳統(tǒng)理論認(rèn)為,企業(yè)的財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理，只是企業(yè)管理的一個(gè)方面，不帶有全局性特征，沒有戰(zhàn)略成分可言。因而，以前的大多數(shù)文獻(xiàn)對(duì)于資本結(jié)構(gòu)的研究僅僅停留在企業(yè)財(cái)務(wù)籌資方面，并沒有將其與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行互動(dòng)研究分析。事實(shí)上，資本結(jié)構(gòu)是市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略的一種手段，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。一個(gè)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)事關(guān)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整不僅是企業(yè)的財(cái)務(wù)問題，而且關(guān)系到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。因而，在目前有關(guān)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略關(guān)系問題研究中，戰(zhàn)略管理學(xué)家指出，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略對(duì)公司資本結(jié)構(gòu)有顯著影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同競爭戰(zhàn)略來調(diào)整相應(yīng)的資本結(jié)構(gòu)。

莫迪格尼亞尼－米勒定理（Modigliani

－Miller Theorem）在1958年指出，如果沒有交易成本，并且資本結(jié)構(gòu)的選擇對(duì)企業(yè)分配給債權(quán)人和股東的總現(xiàn)金流量沒有影響，那么資本結(jié)構(gòu)的選擇不會(huì)影響企業(yè)負(fù)債和所有者權(quán)益的總價(jià)值。

莫迪格尼亞尼－米勒定理的假設(shè)前提是在完美資本市場(chǎng)環(huán)境條件下，公司的市場(chǎng)價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)。但是，現(xiàn)實(shí)的資本市場(chǎng)顯然不具備完美市場(chǎng)的假設(shè)條件。考慮到利息稅盾的影響，就有了莫迪格尼亞尼－米勒定理的推論：在確定企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)時(shí)，負(fù)債比率越高，稅后現(xiàn)金流量就會(huì)越多?？紤]破產(chǎn)成本之后，就有了資本結(jié)構(gòu)的權(quán)衡理論，認(rèn)為企業(yè)追加的負(fù)債利息稅盾和相應(yīng)增加的破產(chǎn)成本相抵銷時(shí)，負(fù)債水平就是理論上的最優(yōu)水平，也稱最佳目標(biāo)負(fù)債比。

考慮到信息不對(duì)稱的影響，唐納德森（Donaldson）提出的融資決策的啄食次序理論認(rèn)為：企業(yè)更傾向于通過保留盈余，而不是從外部融資；如果需要向外部融資，企業(yè)一般傾向于先發(fā)行最安全的證券。

進(jìn)一步考慮到企業(yè)主體所處的整體經(jīng)營環(huán)境，資本結(jié)構(gòu)利益相關(guān)人的理論認(rèn)為，企業(yè)與非財(cái)務(wù)利益相關(guān)人之間相互影響的方式是最佳資本結(jié)構(gòu)的重要決定因素之一。

然而，上述理論都沒有考慮企業(yè)融資決策與投資決策、經(jīng)營決策是相互聯(lián)系、相互影響的。直到上世紀(jì)80年代中期，Brander和Bolton等人把產(chǎn)業(yè)組織理論和博弈論等融合到資本結(jié)構(gòu)的研究中，才開辟了資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系研究的新領(lǐng)域。

1986年，Brander & Lewis借助于古諾模型得出如下分析結(jié)論：在雙寡頭壟斷市場(chǎng)上，企業(yè)的債務(wù)水平與其在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競爭力呈正相關(guān)關(guān)系，一家企業(yè)債務(wù)水平的提高在增加自身產(chǎn)量水平的同時(shí)降低了競爭對(duì)手的產(chǎn)量水平。企業(yè)債務(wù)的增加使其在產(chǎn)品市場(chǎng)上相對(duì)于競爭企業(yè)來說更具有進(jìn)攻性，這種進(jìn)攻性的存在使其在產(chǎn)品市場(chǎng)競爭中處于一種策略優(yōu)勢(shì)。

Showalter在1986年對(duì)策略效應(yīng)理論作了限定性補(bǔ)充。他指出，企業(yè)進(jìn)行價(jià)格競爭時(shí)債務(wù)是否具有策略效應(yīng)取決于產(chǎn)品市場(chǎng)上不確定因素的來源。若不確定性來源于市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求方面，則企業(yè)債務(wù)的增加具有正的策略效應(yīng)；若不確定性來源于企業(yè)自身的生產(chǎn)成本方面，則企業(yè)債務(wù)的增加并不會(huì)使其在產(chǎn)品市場(chǎng)競爭中處于一種策略優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略互動(dòng)關(guān)系分析

企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一便是它的適應(yīng)性，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)隨著企業(yè)自身以及環(huán)境的變化而變化，而企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，即與企業(yè)的財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略、資產(chǎn)重組戰(zhàn)略相適應(yīng)，其資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整也應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。也就是說，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略存在著互動(dòng)關(guān)系。

有關(guān)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的類型，波特提出了差異化和成本領(lǐng)先兩種戰(zhàn)略。復(fù)旦大學(xué)的項(xiàng)保華教授在波特研究的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在構(gòu)建市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)的過程中，主要有成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)集聚三種競爭戰(zhàn)略。筆者將依次分析這三種競爭戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)的互動(dòng)關(guān)系。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是以大批量生產(chǎn)為基礎(chǔ)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，以低成本、低價(jià)格的手段滿足顧客需求。企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通常是依靠生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，如果企業(yè)債務(wù)的增加能夠使生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，能夠繼續(xù)帶來成本的不斷降低，進(jìn)而將帶來利潤的大幅度提高。

因此，在企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，財(cái)務(wù)高杠桿本身已經(jīng)成為了一項(xiàng)競爭優(yōu)勢(shì)因素，這時(shí)企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，在資本結(jié)構(gòu)中增加負(fù)債比例，使其與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相匹配。

同時(shí)，由于企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，相應(yīng)所擁有的存貨、機(jī)器設(shè)備、房屋等有形資產(chǎn)較多，對(duì)資金提供者來說相對(duì)比較安全，他們更愿意接受以有形資產(chǎn)為抵押的借款條件，這也為企業(yè)增加負(fù)債帶來了便利，為企業(yè)采用高杠桿的資本結(jié)構(gòu)打下了基礎(chǔ)。

然而，對(duì)企業(yè)最優(yōu)負(fù)債水平的選擇必須在增加負(fù)債以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。雖然在企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，財(cái)務(wù)的高杠桿是一種企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)因素，但通過增加債務(wù)帶來規(guī)模的擴(kuò)大，必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為前提。如果超越了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的界限，債務(wù)的增加反而會(huì)削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。

（二）標(biāo)歧立異戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的標(biāo)歧立異戰(zhàn)略指的是企業(yè)通過不斷地提高顧客的認(rèn)知利益，以滿足顧客個(gè)性化的需求為目標(biāo)，來構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的一種市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略。企業(yè)在執(zhí)行標(biāo)歧立異戰(zhàn)略時(shí)，一般會(huì)從提高產(chǎn)品質(zhì)量和改善服務(wù)這兩方面來構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)與資產(chǎn)負(fù)債率是呈反比例關(guān)系，亦即企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量越高、服務(wù)越好，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率就應(yīng)該越低。另外，當(dāng)企業(yè)要提高顧客的認(rèn)知利益、滿足其個(gè)性化需求時(shí)，需要對(duì)企業(yè)獨(dú)有的、難以被對(duì)手模仿的專有資產(chǎn)進(jìn)行投資，比如專有技術(shù)、企業(yè)形象、聲譽(yù)等。對(duì)這些資產(chǎn)投資時(shí)，出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制和經(jīng)營靈活性的需求，企業(yè)會(huì)優(yōu)先選擇留存收益或權(quán)益融資，而不會(huì)選擇負(fù)債投資。

對(duì)顧客而言，當(dāng)面對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量非常重要而又無法憑觀察判斷，或者產(chǎn)品將來需要提供服務(wù)，或者使用該產(chǎn)品后的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)，他就會(huì)選擇低杠桿資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)，并且愿意為這種低杠桿的資本結(jié)構(gòu)付出溢價(jià)，以保證將來能夠繼續(xù)享受企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，當(dāng)年華爾街在評(píng)價(jià)王安電腦公司時(shí)指出，業(yè)務(wù)人員面臨的最大問題就是如何勸說顧客購買瀕臨破產(chǎn)公司的產(chǎn)品。又如，克萊斯勒在上世紀(jì)80年代初陷入財(cái)務(wù)困境時(shí)，顧客非常擔(dān)心購買該公司的汽車后是否能得到售后服務(wù)，這種心理恐慌導(dǎo)致其市場(chǎng)份額急速下滑。

通過以上分析可以看出，一方面，從企業(yè)和顧客兩方面來考慮，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略都要求企業(yè)選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)與之匹配；從另一方面來看，專有技術(shù)、企業(yè)形象、聲譽(yù)等專有資產(chǎn)在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也限制了企業(yè)的借款能力，使企業(yè)不能過多地負(fù)債。因此，企業(yè)在實(shí)行標(biāo)歧立異戰(zhàn)略時(shí)采用低杠桿的資本結(jié)構(gòu)是最有效的選擇。

（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略分為集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略和集聚目標(biāo)需求戰(zhàn)略。集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略指的是企業(yè)鎖定目標(biāo)顧客，盡可能地滿足其多方面的需求；集聚目標(biāo)需求戰(zhàn)略指的是企業(yè)鎖定目標(biāo)需求，向更多的顧客提供專業(yè)化的服務(wù)。

企業(yè)在執(zhí)行集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略時(shí)，往往是以滿足目標(biāo)顧客的某一項(xiàng)需求為主線，進(jìn)而滿足由該主線需求所引發(fā)的其他相關(guān)需求。例如，GE在提供發(fā)電設(shè)備的同時(shí)，還向其客戶提供發(fā)電廠的設(shè)計(jì)和設(shè)備安裝工程服務(wù)，如果客戶資金有困難，GE還提供金融支持服務(wù)。由此可見，企業(yè)在執(zhí)行這一戰(zhàn)略時(shí)需要強(qiáng)大的資金作為后盾，對(duì)企業(yè)來講，這種資金最好是由權(quán)益資本來提供。另外，對(duì)顧客來講，如果選擇這樣的產(chǎn)品或服務(wù)，就意味著在一定程度上被企業(yè)套牢與鎖定，因而會(huì)非常審慎地選擇與實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商合作。因此，企業(yè)實(shí)行集聚目標(biāo)顧客戰(zhàn)略需要選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)與之匹配。

企業(yè)在執(zhí)行集聚目標(biāo)需求戰(zhàn)略時(shí)，往往需要通過專業(yè)化的運(yùn)作，向顧客提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)企業(yè)在提供專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果是以大規(guī)模的生產(chǎn)為基礎(chǔ)的，就應(yīng)該選擇高杠桿的資本結(jié)構(gòu)；如果是以專業(yè)化服務(wù)為基礎(chǔ)的，就應(yīng)該選擇低杠桿的資本結(jié)構(gòu)。

綜上所述，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略是一種動(dòng)態(tài)的互動(dòng)關(guān)系，它們事實(shí)上是彼此相互影響、互為因果的，考慮最佳資本結(jié)構(gòu)的選擇時(shí)不能忽視企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，同樣企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)一定要考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)管理人員能意識(shí)到這點(diǎn)，將有助于企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)和競爭戰(zhàn)略的決策方面獲取、保持和鞏固自己的競爭優(yōu)勢(shì)，更有效地參與市場(chǎng)競爭。

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篇10

一、企業(yè)文化

1.企業(yè)文化的內(nèi)涵

關(guān)于企業(yè)文化的概念眾說紛紜，每種對(duì)企業(yè)文化的定義，都體現(xiàn)了企業(yè)文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個(gè)實(shí)用的文化概念，即“一種機(jī)構(gòu)內(nèi)成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產(chǎn)生的準(zhǔn)則有力地引導(dǎo)著個(gè)人和團(tuán)體的行為?！?/p>

2.企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化理論認(rèn)為，真正能夠調(diào)節(jié)和控制企業(yè)組織行為的是企業(yè)的文化。當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化能調(diào)節(jié)企業(yè)成員的行為以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。也就是說，當(dāng)企業(yè)在達(dá)到其組織的共同目標(biāo)的過程中，企業(yè)文化使所有的員工都感到這種狀態(tài)是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個(gè)方向去努力。

二、企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系

1.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定受到企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的影響。外部環(huán)境指行業(yè)環(huán)境、競爭對(duì)手狀況、社會(huì)文化和人口因素等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)的規(guī)模、歷史、先前的績效、先前的戰(zhàn)略、高層管理者的特征以及治理結(jié)構(gòu)等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業(yè)內(nèi)部要素都與企業(yè)文化有著密切的聯(lián)系，或者說它們自身便構(gòu)成了企業(yè)的獨(dú)特文化。所以企業(yè)文化是影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的主要因素之一。

2.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實(shí)施

從企業(yè)文化的內(nèi)涵和功能中不難發(fā)現(xiàn)文化其實(shí)就是一個(gè)機(jī)構(gòu)特征的核心準(zhǔn)則。如果這些準(zhǔn)則得到廣泛的共享，并得到機(jī)構(gòu)成員的有力支持，它們就會(huì)積極促進(jìn)新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，并會(huì)幫助新做法能夠得以實(shí)施。相反，當(dāng)公司改變戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)（公司經(jīng)常會(huì)對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變）時(shí)，他們有時(shí)候會(huì)失敗，因?yàn)樗灿械幕緝r(jià)值和準(zhǔn)則并不支持這種新做法。

3.企業(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配

查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵(lì)與社會(huì)控制》中指出公司的戰(zhàn)略一旦制定下來，就會(huì)規(guī)定通過人員、結(jié)構(gòu)和文化各要素之間協(xié)調(diào)一致來完成的一組關(guān)鍵任務(wù)或目標(biāo)。在上一部分已經(jīng)提到企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，所以對(duì)一個(gè)要成功實(shí)施的戰(zhàn)略來說，它需要一種與之相匹配的企業(yè)文化。

三、基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化

各基本競爭戰(zhàn)略需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并可以體現(xiàn)為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化是不同的。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵(lì)和實(shí)施“降低成本”的文化準(zhǔn)則

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極的建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴將成本領(lǐng)先，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度的減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。所以一般來說，追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該在企業(yè)中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心。

鼓勵(lì)和實(shí)施“降低成本”的文化準(zhǔn)則主要包括促進(jìn)“降低成本”的準(zhǔn)則和促進(jìn)實(shí)施兩個(gè)方面。促進(jìn)“降低成本”準(zhǔn)則是指在全體員工中培養(yǎng)成本管理的意識(shí)和降低成本的主動(dòng)性的準(zhǔn)則。在企業(yè)內(nèi)部苦練內(nèi)功，塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，以成本為中心的企業(yè)文化。同時(shí)建立目標(biāo)成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動(dòng)性，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。

促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則主要包括共同目標(biāo)和嚴(yán)格管理。共同目標(biāo)即降低成本，使企業(yè)每一個(gè)職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本。嚴(yán)格管理是指明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵(lì)和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的實(shí)施，與之相應(yīng)的文化就應(yīng)該鼓勵(lì)創(chuàng)新、發(fā)揮個(gè)性及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所以，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化也可以說是鼓勵(lì)和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則。

鼓勵(lì)和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則也包括兩個(gè)方面：促進(jìn)創(chuàng)造性的準(zhǔn)則和促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則。促進(jìn)創(chuàng)造性的準(zhǔn)則指促進(jìn)員工進(jìn)行創(chuàng)新的準(zhǔn)則。在企業(yè)內(nèi)部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯(cuò)誤，鼓勵(lì)企業(yè)員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，對(duì)變革采取積極的態(tài)度，對(duì)員工提出的建議進(jìn)行鼓勵(lì)并得到實(shí)施，員工的觀點(diǎn)得到重視，公開交流并分享信息，希望出現(xiàn)并接受沖突，鼓勵(lì)橫向思考，接受批評(píng)，不要過于敏感。

在促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則中，員工需要擁有自，有行動(dòng)的自由，在較低層次有決策責(zé)任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動(dòng)中的信念不要過于追求精確性，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，注重完成任務(wù)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，渴望完成任務(wù)。

3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指圍繞某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)而采用成本領(lǐng)先或者標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，或者二者兼得。所以目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化可以針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述兩項(xiàng)成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的文化準(zhǔn)則要求組合而成。如果在其特定細(xì)分市場(chǎng)采用標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，則在其特定細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)建立鼓勵(lì)和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則建立鼓勵(lì)和實(shí)施“降低成本”的文化準(zhǔn)則。

四、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的建設(shè)

因?yàn)槠髽I(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配，所以如果企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)不得不做出這種戰(zhàn)略選擇時(shí)，那么企業(yè)就要在適應(yīng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的企業(yè)文化。

1.從企業(yè)文化的三個(gè)層次建設(shè)戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化

即建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的精神文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的理念融入企業(yè)精神文化之中；建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的行為文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)與企業(yè)行為文化建設(shè)相結(jié)合,企業(yè)行為文化系統(tǒng)建設(shè)包括行為規(guī)范建設(shè)和規(guī)章制度兩部分,比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以在其規(guī)章制度中獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)降低成本有突出貢獻(xiàn)的員工，使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)員工的工作績效聯(lián)系起來，明確了員工的努力方向；建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的物質(zhì)文化,將企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工的要求體現(xiàn)在企業(yè)物質(zhì)文化中。比如標(biāo)歧立異戰(zhàn)略要求企業(yè)內(nèi)部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發(fā)、茶幾加茶的氣氛下進(jìn)行的，銜職在必要時(shí)可以免掉。

2.建立學(xué)習(xí)型組織支持戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化建設(shè)