導(dǎo)語：如何才能寫好一篇目標(biāo)管理與績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標(biāo)管理　績效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對項目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、 項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、 與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

② 成本費用：根據(jù)會計科目設(shè)置，含土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進(jìn)行項目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨的成本科目；

③ 利潤目標(biāo)：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。

2、 與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 土地權(quán)證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設(shè)計；

④ 報批報建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設(shè)；

⑦ 物業(yè)管理。

3、 項目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

① 以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項目每年的年度經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎金。

② 為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標(biāo)必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。

③ 對項目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。

④ 在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應(yīng)計入成本費用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。 二、 年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎懲機(jī)制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標(biāo)逐一考核評分，累計所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費用指標(biāo)。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標(biāo)作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>

① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

② 經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標(biāo)再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實際收入； Bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應(yīng)該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應(yīng)該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應(yīng)該控制的費用，則成本費用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④ 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、 綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進(jìn)行評分。其內(nèi)容主要有：

① 項目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

② 財務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團(tuán)勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤ 品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進(jìn)行新項目的考察調(diào)研、爭取在一定的時間內(nèi)有新的項目簽約。

3、 獎懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、 擁有結(jié)合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、 擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、 擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、 擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、 擁有對子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、 擁有集團(tuán)各項規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、 因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

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關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營 經(jīng)營管理 績效目標(biāo)考核

績效目標(biāo)考核是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營管理中的一種主要手段，在當(dāng)今的市場環(huán)境中，被許多企業(yè)所廣泛應(yīng)用。通過對企業(yè)內(nèi)部各個部門事先設(shè)計的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，來進(jìn)行部門的績效評價以及相應(yīng)的獎懲措施，通過這一系列的措施，可以起到鞭策部門領(lǐng)導(dǎo)，激勵部門員工的作用?？冃繕?biāo)考核能夠讓企業(yè)內(nèi)部的員工的個人目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一在一起，讓企業(yè)實現(xiàn)正常經(jīng)營，并能夠產(chǎn)生非常良好的經(jīng)濟(jì)效益，因此其應(yīng)用范圍非常廣泛。

一、績效目標(biāo)考核的主要目的

要實施績效目標(biāo)考核，首先就要對其主要目的有較為細(xì)致的了解。通?？冃繕?biāo)考核的面向人群為企業(yè)內(nèi)的廣大員工，包括企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工，因此，績效目標(biāo)考核的主要目的是圍繞著員工所展開，以提升企業(yè)內(nèi)員工的工作能力與工作動力為核心。以企業(yè)員工為中心進(jìn)行分析，主要的績效目標(biāo)考核目的包括以下幾個方面：

1.建立員工的薪酬依據(jù)

如今許多企業(yè)內(nèi)部的職位并不是“鐵飯碗”，很多企業(yè)的人才管理思路一直是能者居其位，員工的薪酬與員工的業(yè)績緊密相連。因此，績效目標(biāo)考核就可以用量化指標(biāo)的形式，將員工的業(yè)績表現(xiàn)出來，讓企業(yè)能夠根據(jù)員工業(yè)績的好壞來進(jìn)行薪酬的分配。將績效目標(biāo)考核作為薪酬依據(jù)，可以很好地體現(xiàn)薪酬分配的公平性，讓企業(yè)的薪酬管理更加合理。

2.激勵員工的主要依據(jù)

績效目標(biāo)考核最為核心的目的便是激勵員工，通過量化績效指標(biāo)，可以讓員工清楚地了解自己在以往的工作中所存在的不足，并能夠在下一階段的工作中彌補不足，從而提高業(yè)績。另外，由于績效目標(biāo)考核設(shè)定了一套較為系統(tǒng)的績效目標(biāo)，因此員工可以將實現(xiàn)績效目標(biāo)作為自己不斷發(fā)展的動力，讓員工在工作中具有更高的積極性與主動性，將自身的工作潛力充分地挖掘出來。

3.培訓(xùn)員工的核心依據(jù)

隨著當(dāng)今市場環(huán)境的飛速變化以及科技水平的日益發(fā)展，必須要對員工進(jìn)行一定的教育培訓(xùn)，才能夠讓員工保持較高的工作水平。而績效目標(biāo)考核的量化指標(biāo)則是對員工進(jìn)行培訓(xùn)的核心依據(jù)，通過對員工的業(yè)績的考察與分析，得出員工在工作中所存在的不足，再根據(jù)不足進(jìn)行具有針對性的教育培訓(xùn)，可以取得非常顯著的效果。以績效目標(biāo)考核作為培訓(xùn)員工的依據(jù)，一方面可以讓培訓(xùn)的效果最大化，另一方面也可以降低教育培訓(xùn)所花費的成本，縮減不必要的培訓(xùn)費用。

4.員工職位變動的根本依據(jù)

在當(dāng)今的企業(yè)中，員工的職位是根據(jù)其具體的能力而定的，有能力的員工，則可以擔(dān)當(dāng)更加具有挑戰(zhàn)性的職位。通過績效目標(biāo)考核，可以了解員工在工作中所擅長的領(lǐng)域以及不擅長的領(lǐng)域，盡量將員工分配到其擅長的職位中工作，才能夠使其發(fā)揮最大的作用。并且可以通過績效目標(biāo)考核的量化指標(biāo)，實施“能者上，庸者下”的人才管理措施，撤下績效考核分?jǐn)?shù)較低的員工，讓業(yè)績良好的員工擔(dān)任更高的職位。

二、績效目標(biāo)考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的主要應(yīng)用

要真正讓績效目標(biāo)考核成為企業(yè)經(jīng)營管理的主要手段，就需要從企業(yè)的結(jié)構(gòu)入手，自上而下，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工，完全貫徹績效目標(biāo)考核的思想，讓企業(yè)內(nèi)部的所有人都對這種管理模式有較高的認(rèn)可度。通常在企業(yè)中進(jìn)行績效目標(biāo)考核，可以從主要管理人員、員工結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)、成本控制等方面進(jìn)行分析，在績效目標(biāo)管理的影響下，這幾方面的經(jīng)營管理水平能夠有非常明顯的改善。通過從這幾方面的應(yīng)用分析，可以更加深刻地了解績效目標(biāo)考核與企業(yè)經(jīng)營管理之間的密切聯(lián)系。

1.績效目標(biāo)管理影響企業(yè)高層管理者

企業(yè)的高層管理者是企業(yè)中的領(lǐng)軍人物，具有指引企業(yè)發(fā)展方向的作用。如果企業(yè)是一艘航行在海中的帆船，那么高層管理者就是船上最為重要的舵手，關(guān)系著帆船的航行方向?？冃繕?biāo)考核的應(yīng)用對于企業(yè)高層管理者的影響是非常深遠(yuǎn)的，也是多角度的。一方面，績效目標(biāo)考核可以通過制定相應(yīng)的績效目標(biāo)，來讓高層管理者找到自己的工作定位與目標(biāo)，讓自己能夠擁有更加強勁的工作動力。另一方面，高層管理者能夠根據(jù)績效目標(biāo)考核來制定企業(yè)的基本發(fā)展方向，讓企業(yè)的發(fā)展方向符合實情，既有短期目標(biāo)也有中長期目標(biāo)，讓企業(yè)內(nèi)部的每一個崗位都有非常明確的工作目的，讓企業(yè)實現(xiàn)更加具有目的性的發(fā)展。

2.績效目標(biāo)管理影響員工結(jié)構(gòu)

企業(yè)的市場競爭力包括了硬件實力以及軟件實力兩類，硬件實力即是企業(yè)的場地、設(shè)備、環(huán)境設(shè)施等等，而軟件實力則主要指生產(chǎn)技術(shù)以及員工水平。特別是員工水平對于整個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，所有員工的個人競爭力，可以反映出企業(yè)的整體競爭力。因此，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，完善人才管理體系，提高員工工作效率，是提高企業(yè)競爭力的主要思考方向。而績效目標(biāo)考核則可以對員工結(jié)構(gòu)造成非常深遠(yuǎn)的影響，讓員工結(jié)構(gòu)更加合理，使其在工作過程中能夠發(fā)揮出更加巨大的作用。

3.績效考核影響員工的工作積極性

許多企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，人員的流動非常頻繁，如果沒有完善的員工激勵措施，那么幾乎很難真正留住員工。而績效目標(biāo)考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用，則可以很好地解決這一問題，讓員工能夠愿意在企業(yè)中長期地工作下去。之所以績效目標(biāo)考核能夠取得這樣明顯的效果，是因為通過將員工的業(yè)績量化，可以制定出一套非常公平完善的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，吸引優(yōu)秀的員工，讓員工能夠在企業(yè)中找準(zhǔn)自己的定位，并明確自己的目標(biāo)，將自身的個人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)相統(tǒng)一，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價值。

4.績效目標(biāo)考核影響企業(yè)的經(jīng)營成本

降低經(jīng)營成本是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要措施，而績效目標(biāo)考核則可以在很大程度上實現(xiàn)成本的有效控制。在績效目標(biāo)中加入降低成本的相關(guān)目標(biāo)，讓每個崗位的工作花費更加具有針對性，實現(xiàn)降低成本的目的，讓企業(yè)能夠更加高效地發(fā)展，避免粗放式經(jīng)營發(fā)展模式的出現(xiàn)，讓企業(yè)進(jìn)入健康的發(fā)展軌道。

三、結(jié)束語

績效目標(biāo)考核是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營管理中的重要人才管理手段，能夠?qū)T工的獎懲，職位的升遷，薪酬的分配以及企業(yè)的基本發(fā)展方向產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)的影響，是決定企業(yè)是否正常高效發(fā)展的重要因素。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要讓企業(yè)保持良好的競爭力，具備在市場競爭的風(fēng)浪中屹立不倒的資本，就需要對績效目標(biāo)考核的應(yīng)用有非常深刻的理解。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：地方高校：崗位業(yè)績；能力目標(biāo)；調(diào)查與思考

高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)要求是構(gòu)建高校教師專業(yè)技術(shù)職稱評審與考核體系、促進(jìn)教師專業(yè)化發(fā)展的核心問題。近年來，隨著地方高等教育教學(xué)改革的不斷深化，現(xiàn)行的高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)要求考核體系呈現(xiàn)一定的滯后性，在整體上存在現(xiàn)有職稱評審與高校教師年度業(yè)績考核脫節(jié)的問題，缺乏對高校教師業(yè)績能力考核系統(tǒng)因子的整體設(shè)計；局部存在重科研輕教學(xué)、重業(yè)務(wù)輕師德及忽略社會服務(wù)績效考核等問題。如何以科學(xué)的發(fā)展觀和人才觀為指導(dǎo)，構(gòu)建地方高校教師業(yè)績和能力目標(biāo)要求體系，不僅直接關(guān)涉高校職稱評審工作的可持續(xù)性，而且是營造高校師資隊伍建設(shè)和諧環(huán)境的重要因素。本文在現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上，對高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)要求進(jìn)行分析闡述。

一、對地方高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)要求的再認(rèn)識

1　高校教師崗位業(yè)績和能力考評的內(nèi)涵解讀

高等學(xué)校擔(dān)負(fù)著人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)三大職責(zé)，高校教師作為履行這三大職能的主力軍，其崗位業(yè)績和能力目標(biāo)要求內(nèi)涵體現(xiàn)為：第一，崇高的師德。師德，即教師的道德、品德。高校教師的師德主要包括：(1)良好的思想道德。要有堅定、正確的政治方向，真正做到為人師表。(2)良好的職業(yè)道德。應(yīng)具有愛崗敬業(yè)的職業(yè)精神，刻苦鉆研的探索精神，敢為人先的創(chuàng)新精神。(3)健康的心理素質(zhì)。高校教師的心理素質(zhì)一股是指注意力持久，想象力豐富，有頑強的意志力與承受挫折和失敗的能力。第二，全面的師理。師理，即教師的知識水平和科研能力。高校教師必須具備扎實的學(xué)科基礎(chǔ)知識、精深的專業(yè)造詣和較強的科研能力。第三，高超的師能。師能，即教師的教育教學(xué)技能。高校教師必須掌握豐富的教育科學(xué)理論知識，具備熟練的教育教學(xué)能力。第四，一定的社會服務(wù)績效。即與學(xué)科、行業(yè)相適應(yīng)的公共服務(wù)實績，從社會影響的角度體現(xiàn)高校教師的知識水平和科研能力。

2　地方高校教師崗位業(yè)績和能力考評目標(biāo)定位的理論依據(jù)

(1)現(xiàn)代人才觀。一是樹立以人為本的觀念，明確“人才興?！?、“人才立校”的考評思想。二是尊重人才流動規(guī)律。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才總是流向最能發(fā)揮其作用的地方。作為少數(shù)民族地區(qū)，對有可能流動的人才，在考評中要切實作到有利于提高其待遇，發(fā)揮其特長來設(shè)計考評目標(biāo)。三是增強公平競爭意識。四是倡導(dǎo)不斷創(chuàng)新精神。評價一個人是不是人才，關(guān)鍵是看他(她)能不能把積累的經(jīng)驗、學(xué)到的知識、拿手的技術(shù)、掌握的信息，以創(chuàng)新的精神運用到實際當(dāng)中，進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動，結(jié)出創(chuàng)造性的果實。五是堅持實踐識人觀點?？荚u高校教師應(yīng)在工作崗位實踐中觀察、檢驗人才的實踐活動和業(yè)績，才能達(dá)到“準(zhǔn)確評價人”的目的。

(2)績效考核理論。關(guān)于績效的內(nèi)涵，目前主要有兩種觀點：一是基于結(jié)果的績效定義，Bemardln和 Boatty把績效定義為：在特定范圍、特定工作職能、活動或行為上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。根據(jù)這種定義，設(shè)計廣西高校教師考評目標(biāo)時，主要注重教師業(yè)績成果的質(zhì)量和數(shù)量考評，具體表現(xiàn)為對教師科研、教學(xué)和社會服務(wù)的質(zhì)與量的考評。二是以行為為基礎(chǔ)的績效定義，Murphy把績效定義為：一套與個人所在組織或小組的目標(biāo)相關(guān)的行為。這一定義強調(diào)在對個人考評的同時，必須注重教師個人業(yè)績與崗位要求，教師考評目標(biāo)與學(xué)校定位的關(guān)系，而不是單純、孤立地考評個別教師，在考評目標(biāo)的設(shè)計上必須堅持教師個人與崗位、集體組織之間的聯(lián)系。與此同時，教師的勞動呈現(xiàn)時空彈性大、強度高，無限定的勞作時間、無劃定的教育區(qū)域、教師勞動成果具有后顯性等特征，給教師勞動評價尤其是量化評估帶來難度。因此，教師的考評應(yīng)該是全方位的，不應(yīng)該只看硬指標(biāo)，更應(yīng)該重視思想政治表現(xiàn)、人文科學(xué)精神、創(chuàng)新能力等教師綜合素質(zhì)和潛力的定性分析。教師績效考評必須定性與定量相結(jié)合，要尊重其專業(yè)表現(xiàn)，從發(fā)展性評價的角度進(jìn)行教師績效考評目標(biāo)設(shè)計。

(3)地方高校定位與評價關(guān)系理論。高校辦學(xué)定位需要依靠廣大教師的辛勤耕耘和創(chuàng)造性的勞動才能成為現(xiàn)實，而要使高校教師圍繞學(xué)校定位的目標(biāo)發(fā)展自己，貢獻(xiàn)自己的才智，就必須將學(xué)校定位的目標(biāo)分解或者滲透到高校教師考評目標(biāo)之中。根據(jù)教育部關(guān)于高校辦學(xué)水平評估區(qū)域分類指導(dǎo)的精神，廣西高校在學(xué)科建設(shè)的重點和辦學(xué)特色建設(shè)上，要與少數(shù)民族欠發(fā)達(dá)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)，大力適應(yīng)支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展：同時，廣西農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)仍占主導(dǎo)地位，第三產(chǎn)業(yè)不夠發(fā)達(dá)，更多需要的是中級和初級技術(shù)人才。在人才培養(yǎng)規(guī)模、層次和規(guī)格的定位上，多數(shù)高等院校的辦學(xué)重心尚不能高移，高等職業(yè)技術(shù)教育有廣闊的發(fā)展前景。就此至少應(yīng)對普通本科院校與高職高專進(jìn)行分層設(shè)計，集中表現(xiàn)在教學(xué)工作數(shù)量與質(zhì)量考評要求的差異、科研工作質(zhì)量與數(shù)量的考評差異上。

(4)高校教師專業(yè)化理論。教師專業(yè)化是指教師職業(yè)具有自己獨特的職業(yè)要求和職業(yè)條件，有專門的培養(yǎng)制度和管理制度。其主要內(nèi)涵包括：第一，教師專業(yè)既包括學(xué)科專業(yè)性，也包括教育專業(yè)性，國家對教師任職既有規(guī)定的學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)，也有必要的教育知識、教育能力和職業(yè)道德的要求；第二，國家有教師教育的專門機(jī)構(gòu)、專門教育內(nèi)容和措施；第三，國家有對教師資格和教師教育機(jī)構(gòu)的認(rèn)定制度和管理制度；第四，教師專業(yè)發(fā)展是一個持續(xù)不斷的過程，既是一種狀態(tài)，又是一個不斷發(fā)展、深化的過程。自2000年《教師資格條例實施辦法》頒行以來，我國的教師專業(yè)化的發(fā)展路徑與政策支持環(huán)境在不斷的建構(gòu)之中，但針對高校教師而言的專業(yè)化發(fā)展的具體標(biāo)準(zhǔn)仍有待進(jìn)一步的細(xì)化完善與落實。要求高校教師從學(xué)科專家的“單一型”向教學(xué)專家的“復(fù)合型”發(fā)展，就成為高校教師專業(yè)化考評的重要原則，在這樣一個持續(xù)不斷的過程中，考評重點更多的應(yīng)該是關(guān)注教師專業(yè)發(fā)展的具體狀態(tài)。

二、地方高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)設(shè)計

地方高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)設(shè)計，應(yīng)該根據(jù)國家的政策要求和高校發(fā)展建設(shè)的實際，依據(jù)相關(guān)理論，在修正以往考核因子的基礎(chǔ)上重新擬定，即以原來行之有效的考核因子加上欠缺的因子，形成理想的考核因子與考核目標(biāo)設(shè)計。在廣西高校教師職稱評審中，現(xiàn)行的教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)體系主要從專業(yè)技術(shù)人員的政

治思想、學(xué)歷、資歷、外語、計算機(jī)、繼續(xù)教育、專業(yè)技術(shù)工作經(jīng)歷、業(yè)績成果、論文著作等十個方面進(jìn)行考核，己經(jīng)形成了一個多維的考核框架?；谀壳敖處熆己酥腥匀淮嬖诘碾y點和盲點，我們對地方高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)設(shè)計提出以下四點建議。

1　差異性

適應(yīng)高校辦學(xué)層次和發(fā)展目定位，針對師德、教學(xué)、科研、社會服務(wù)績效考評因子進(jìn)行高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)的差異設(shè)計，切實引導(dǎo)教師確定與學(xué)校發(fā)展一致的個人生涯目標(biāo)。

根據(jù)高校辦學(xué)定位的內(nèi)涵，分項設(shè)計考核目標(biāo)。(1)社會服務(wù)面向的定位與考評。社會服務(wù)面向的定位是指高校要找準(zhǔn)社會服務(wù)的空間范疇。根據(jù)高校在履行人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會等職能時所涵蓋的地理區(qū)域或行業(yè)范圍，依不同崗位分層設(shè)計不同考評目標(biāo)。(2)發(fā)展目標(biāo)定位。在戰(zhàn)略目標(biāo)定位上，不僅體現(xiàn)學(xué)校教育質(zhì)量、學(xué)術(shù)水平和辦學(xué)效益的提高，還要能反映學(xué)校的社會聲望和地位。在考評上有科研與教學(xué)在數(shù)量和質(zhì)量上不同的層級和檔次，比如對教學(xué)型高校應(yīng)引導(dǎo)教師把主要精力放在教學(xué)工作和人才培養(yǎng)方面?？梢宰屇切┰诳茖W(xué)研究方面不突出，但在教學(xué)和學(xué)生工作方面有經(jīng)驗、有辦法、效果好的教師在考評中獲得較高的業(yè)績評價。(3)辦學(xué)特色定位與評價。辦學(xué)特色可以表現(xiàn)在多個方面，也可以表現(xiàn)在某一方面。因此，在考評目標(biāo)設(shè)計上就應(yīng)與特色所涉及的方面相對應(yīng)，努力形成一些“人無我有、人有我優(yōu)”的特色考評目標(biāo)。

2　服務(wù)性

教育屬于第三產(chǎn)業(yè)范疇，作為“準(zhǔn)公共產(chǎn)品”是一種不以單純賺取利潤為目標(biāo)的服務(wù)。因此，樹立教師服務(wù)觀是教育規(guī)律的內(nèi)在要求，也是建設(shè)學(xué)習(xí)型社會的時代需要。而且，社會服務(wù)作為考核因子一直以來都是西方高校教師評價的三大目標(biāo)之一，但卻是長期被我們所忽略的評價目標(biāo)。當(dāng)前，高校教師業(yè)績與能力考評目標(biāo)設(shè)計中首先必須凸顯服務(wù)社會的目標(biāo)，社會服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)首先包括為高校做出的貢獻(xiàn)大小；得到社會或企業(yè)的認(rèn)可程度，主要以橫向合作的經(jīng)濟(jì)收益和產(chǎn)生的社會效益、影響等加以衡量，評定等級。其次是學(xué)科建設(shè)、隊伍建設(shè)、實驗室建設(shè)等公共服務(wù)的投入情況，省級以上學(xué)會兼職和擴(kuò)大學(xué)校聲譽等指標(biāo)。再次，包括服務(wù)于本院系的師生員工，可以通過同行評價決定考核結(jié)果。

3　發(fā)展性

即著眼于促進(jìn)高校教師的專業(yè)發(fā)展進(jìn)行高校教師崗位業(yè)績和能力目標(biāo)設(shè)計。從專業(yè)發(fā)展角度看，教師的成長離不開教育教學(xué)實踐，所以在評價目標(biāo)的設(shè)置上，教師專業(yè)化必須與教師的專業(yè)崗位需要相結(jié)合，把學(xué)校學(xué)科建設(shè)、專業(yè)發(fā)展納入教師個人的專業(yè)化發(fā)展軌道。根據(jù)學(xué)科建設(shè)設(shè)置崗位考評目標(biāo)：根據(jù)崗位發(fā)展需要，提出教師個人專業(yè)發(fā)展考評標(biāo)準(zhǔn)，以促成高校教師專業(yè)發(fā)展與業(yè)績考評的良性互動。

近年來教育部出臺了一系列教師專業(yè)化的政策，一是教師“資格制度”的實施：二是引進(jìn)競爭機(jī)制，完善教師聘任制，建市與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的“能進(jìn)能出”的用人機(jī)制：三是在職“研修制度”的形成與改進(jìn)。這些政策的出臺與實施，標(biāo)志著我國教師群體專業(yè)化進(jìn)入了新的發(fā)展階段。但各高校在適應(yīng)教師個性的專業(yè)化評價方面并未邁出新的步子。專業(yè)化評價是真正促進(jìn)高校教師健康成長的評價，根據(jù)高校教師的專業(yè)特征，可以確定科學(xué)的專業(yè)化考核目標(biāo)系統(tǒng)，它涉及師德、教學(xué)、科研、社會服務(wù)等整個考評目標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能發(fā)揮問題，而它所針對的是被考評教師的專業(yè)化發(fā)展方向，是落實以人為本考評理念的關(guān)鍵所在。這樣的考評價值取向是以往的考評設(shè)計所沒有的，也是現(xiàn)有考評目標(biāo)的難點乃至盲點。

篇4

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；事業(yè)單位；績效評價

在績效評價中應(yīng)用目標(biāo)管理模式是社會市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，也是事業(yè)單位自身職能履行的必然要求。改革開放以來，我國開始借鑒發(fā)達(dá)國家績效管理方法，施行目標(biāo)管理，解決我國事業(yè)單位績效考核中存在的問題。事業(yè)單位雖然逐步建立起科學(xué)、現(xiàn)代的績效考核體系，但在具體實踐中仍存在諸多問題。在此背景下，本文將基于在基礎(chǔ)地理信息中心進(jìn)行財務(wù)管理的工作經(jīng)驗，深入剖析事業(yè)單位績效評價中目標(biāo)管理應(yīng)用不足的原因和完善對策。

一、事業(yè)單位績效評價中的問題

績效考核是事業(yè)單位管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接關(guān)系著事業(yè)單位職能目標(biāo)的實現(xiàn)。加強績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化，使其發(fā)揮應(yīng)有作用，是事業(yè)單位人力資源管理部門一項重要任務(wù)。近幾年，事業(yè)單位在績效評價工作的實踐中進(jìn)行了不斷的探索，評價制度體系基本建立，但仍有不少值得注意和警惕的問題，應(yīng)該引起重視并應(yīng)用目標(biāo)管理績效考核法加以改進(jìn)。

（一）事業(yè)單位目標(biāo)管理體系不成熟

相對于企業(yè)單位而言，事業(yè)單位不以盈利為目的，是國家機(jī)構(gòu)的分支，是以增進(jìn)社會福利，滿足社會文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務(wù)為直接目的的社會組織。目前，我國目標(biāo)管理績效考核的研究與應(yīng)用主要是針對企業(yè)員工管理和市場經(jīng)營方面，對于事業(yè)單位方面的研究與應(yīng)用實踐乏善可陳。首先，目標(biāo)管理績效考核受限于事業(yè)單位的公共服務(wù)職能。相比而言，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和短期目標(biāo)都比較明確，便于管理、監(jiān)督，而事業(yè)單位的公共服務(wù)性使得其管理目標(biāo)不夠清晰，很難量化考核，這也決定了不能生搬硬套企業(yè)中目標(biāo)績效考核的做法。其次，事業(yè)單位內(nèi)部仍然沿用陳舊的績效核算方式，績效考核目標(biāo)缺失直接導(dǎo)致了績效考核內(nèi)容、指標(biāo)、量化標(biāo)有失精確，績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部流于形式，未能形成目標(biāo)明確有效的績效核算管理體系。

（二）目標(biāo)管理層次不清，工作人員積極性不高

前文已經(jīng)介紹了事業(yè)單位的公共服務(wù)性在目標(biāo)管理績效評價中導(dǎo)致的困境，這種困境也給事業(yè)單位內(nèi)部工作的開展帶來了一定問題，如員工積極性不高、工作效率低下、市場競爭力低下等。目標(biāo)管理績效評價的重要作用就是通過管理目標(biāo)、工作任務(wù)的明確為各項工作的開展提供清晰導(dǎo)向，使工作有所側(cè)重，統(tǒng)籌兼顧，達(dá)到良好的效果。而由于事業(yè)單位目標(biāo)管理體系的缺失，事業(yè)單位整體的工作職能和工作任務(wù)可能還有章可循，但事業(yè)單位內(nèi)部各部門、各個員工的工作職能、工作任務(wù)十分模糊。事業(yè)單位提供的多半是無形服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量如何評價、繁瑣的工作完成情況如何衡量都無從下手。這種情形造成的惡果顯而易見。長期以來由于目標(biāo)管理績效評價的缺失，事業(yè)單位工作人員工作作風(fēng)浮躁、工作效率低下、服務(wù)意識低下，事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量也受到人民群眾的質(zhì)疑，同時這種管理模式對工作人員自我價值的實現(xiàn)及其主觀能動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮也十分不利。

（三）忽視了目標(biāo)績效考核后的反饋環(huán)節(jié)

即便是事業(yè)單位內(nèi)部通過績效評價目標(biāo)管理管理體系對事業(yè)單位內(nèi)部各項事務(wù)有了清晰的掌控，獲取了有效的績效評價信息，但如何使這些信息真正發(fā)揮作用，信息的反饋環(huán)境就顯得尤其重要?？冃гu價并不是目的，而是通過有效、科學(xué)的績效評價為事業(yè)單位提供監(jiān)督、決策依據(jù)。企業(yè)績效管理中，人員、工作調(diào)動相對較為頻繁，而這些調(diào)動大多數(shù)依據(jù)績效評價。企業(yè)內(nèi)績效考核是組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、培訓(xùn)、人事調(diào)動安排、決定獎懲的重要依據(jù)，因此科學(xué)、合理、全面的績效考核評價指標(biāo)至關(guān)重要。然而，一些事業(yè)單位未能依據(jù)目標(biāo)體系建立完善的績效評價體系。首先，績效評價指標(biāo)的選取具有片面性，缺乏科學(xué)性，無法正確反映工作人員的工作情況。其次，忽視績效評價反饋環(huán)節(jié)，事業(yè)單位不以績效評價結(jié)果決定工作人員的升遷調(diào)動和工資酬勞，考評層次單一，一般只是優(yōu)秀、稱職等概念性評價，沒有量化指標(biāo)，事業(yè)單位績效評價的信度和效力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)。最后，績效評價結(jié)果會不會反饋給工作人員，事業(yè)單位工作人員自身又能否給予足夠重視都存在疑問，這樣的績效評價只能流于形式。

二、完善事業(yè)單位內(nèi)部目標(biāo)管理績效評價機(jī)制的對策

針對當(dāng)前事業(yè)單位在績效評價實踐中存在的問題，應(yīng)運用目標(biāo)管理績效考核法加以改進(jìn)。在此筆者提出以下建議。

（一）構(gòu)建完善的目標(biāo)管理績效評價體系

在事業(yè)單位內(nèi)部，現(xiàn)有績效評價沿用陳舊的傳統(tǒng)方式，不利于量化、細(xì)化管理，而目標(biāo)管理績效評價的應(yīng)用可以改變這一局面。首先，在事業(yè)單位內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立起目標(biāo)管理績效評價體系，通過目標(biāo)控制績效評價導(dǎo)向。雖然事業(yè)單位公共服務(wù)性的特點可能會帶來一些限制，但是企業(yè)的實踐證明，目標(biāo)管理績效評價創(chuàng)造了巨大的效益，切實發(fā)揮了目標(biāo)管理績效評價的監(jiān)督、決策功能，提高了工作人員的積極性，改變了人浮于事、效力低下的工作作風(fēng)。其次，通過目標(biāo)管理績效評價體系的構(gòu)建，將工作目標(biāo)、工作任務(wù)細(xì)化到部門、個人，通過目標(biāo)管理合理設(shè)置部門，安排人員崗位，形成固定的工作流程，將中目標(biāo)細(xì)化成子目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的績效評價。最后，隨著我國經(jīng)濟(jì)、政治體制改革的不斷深入，事業(yè)單位職能也面臨著轉(zhuǎn)變，這對事業(yè)單位績效考核提出了新的要求，而目標(biāo)管理績效評價體系的構(gòu)建有利于事業(yè)單位職能、服務(wù)模式轉(zhuǎn)變的過渡，通過目標(biāo)管理績效評價的構(gòu)建提高服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)成本，有利于事業(yè)單位社會效益、公共服務(wù)職能的實現(xiàn)。

（二）構(gòu)建科學(xué)的體制和運行機(jī)制

事業(yè)單位以社會服務(wù)職能為主，與企業(yè)有著先天差異。在事業(yè)單位目標(biāo)管理績效模式構(gòu)建中，要根據(jù)事業(yè)單位的特點，構(gòu)建適合事業(yè)單位的管理模式，不能直接套用企業(yè)模式。企業(yè)追求利益的最大化，目標(biāo)明確，而事業(yè)單位以公共服務(wù)性職能為主，追求社會效益的最大化，同時還有事業(yè)單位體制僵化等問題。所以，只有構(gòu)建科學(xué)的體制和運行機(jī)制，才能使目標(biāo)管理績效評價體系在事業(yè)單位內(nèi)發(fā)揮作用。首先，目標(biāo)確定和分解時務(wù)必做到因地適宜，具體問題具體分析，根據(jù)單位實際情況和需求，確定可以以績效評價的具體目標(biāo)。其次，工作人員是最終落實的關(guān)鍵，增加單位內(nèi)部溝通、保證信息流暢，使工作人員作為決策的執(zhí)行、貫徹者充分認(rèn)識自己的工作目標(biāo)，在目標(biāo)、任務(wù)的導(dǎo)向方面充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力。最后，在目標(biāo)管理績效評價中，注重績效評價內(nèi)容、指標(biāo)的選取，提高績效評價的科學(xué)性、規(guī)范性，使各項指標(biāo)可以量化，這樣才能提高績效評價的信度和效用。

（三） 建立反饋機(jī)制，提升員工滿意度

事業(yè)單位內(nèi)部績效評價體系效能低下的重要原因是績效評價結(jié)果反饋機(jī)制的缺失?？冃гu價結(jié)果不能及時、有效地反饋給工作人員，不能被決策管理層用來確定員工的調(diào)動，沒有獎懲機(jī)制作為后盾必然無法達(dá)到監(jiān)督、管理的作用。建立目標(biāo)管理績效評價的反饋改機(jī)制，及時將績效評價結(jié)果及時反饋給員工，績效結(jié)果直接與獎懲機(jī)制掛鉤，績效評價結(jié)果直接決定工作人員待遇、調(diào)動、未來職業(yè)發(fā)展，工作人員根據(jù)績效評價結(jié)果調(diào)整工作狀態(tài)、工作方法，不斷提高業(yè)務(wù)水平，通過目標(biāo)管理績效評價反饋形成倒逼機(jī)制迫使工作人員不斷提高工作績效、完善工作服務(wù)。

三、結(jié)語

目前，我國事業(yè)單位績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前社會需要，在實踐中存在諸多問題，事業(yè)單位目標(biāo)管理績效考核的應(yīng)用被寄予厚望解決這些問題。然而，由于客觀原因并未取得理想效果，但不能因此否定事業(yè)單位內(nèi)部目標(biāo)管理績效考核的組織實施，而應(yīng)在目標(biāo)管理績效考核的具體應(yīng)用上力求完善，充分發(fā)揮其作用。

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篇5

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效管理；設(shè)計模式

一、引言

“績效管理”既是面向人力資源管理學(xué)科的主干課程與專業(yè)核心課程，也是很多其他管理類專業(yè)必修課程。我國大部分高校都開設(shè)了績效管理相關(guān)課程。在課程設(shè)置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計劃、績效跟進(jìn)、績效考核、績效反饋的未來發(fā)展趨勢等內(nèi)容。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時能掌握相應(yīng)部分的典型管理任務(wù)，為今后從事和專業(yè)相關(guān)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)，在課程學(xué)習(xí)中所形成的職業(yè)素養(yǎng)和思維方式也可以作為其它專業(yè)課程學(xué)習(xí)的參考。因此，構(gòu)建“績效管理”課程實踐教學(xué)體系是十分必要的。探討績效管理課程設(shè)計模式具有很強的現(xiàn)實意義，將目標(biāo)管理驅(qū)動嵌入課程設(shè)計模式將優(yōu)化課程教學(xué)設(shè)計，提高教學(xué)效果，實現(xiàn)培育人才的目的。

二、績效管理課程設(shè)計改革的必要性

“績效管理”是人力資源管理專業(yè)必修的學(xué)科核心課程。其重點是讓學(xué)生了解績效管理的內(nèi)涵、了解績效考核的作用、原則、特點、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設(shè)計，績效考核方法的選擇，績效考核的實施，績效考核結(jié)果的運用。在進(jìn)行“績效管理”課程教學(xué)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)知識模塊設(shè)計不科學(xué)，知識體系不健全，學(xué)習(xí)評價不明確，學(xué)習(xí)成果不佳等諸多問題，使得教學(xué)還停滯在最基礎(chǔ)的水平，難以促進(jìn)學(xué)習(xí)能力的提升，難以滿足社會對人才的實際需求，制約了學(xué)生能力提升。如何有效地提高大學(xué)生實踐能力是高等院校人才培養(yǎng)的重要方向，國家先后出臺《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財政部關(guān)于“十二五”期間實施“高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程”的意見》、《教育部等部門關(guān)于進(jìn)一步加強高校實踐育人工作的若干意見》、《教育部關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實到每一門課程設(shè)計中去。目前尚存在的問題，從以下幾個方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設(shè)置不利于課程體系的重構(gòu)，不利于以學(xué)生為中心理念引導(dǎo)下的課程改革，不利于本專業(yè)的課程資源整合升級改造。第二、教學(xué)方法和學(xué)習(xí)方法單一。絕大多數(shù)學(xué)生偏向多樣化的教學(xué)方式。第三、課程和實踐結(jié)合太少，不能滿足學(xué)生對實踐能力提升的需求。獨立設(shè)課的情況下，師生有足夠的時間完成僅屬于一門課程的教與學(xué)的任務(wù)。第四、傳統(tǒng)教學(xué)環(huán)境下，師生課上課下之間的互動機(jī)會少，學(xué)生自主學(xué)習(xí)資源匱乏。第五、網(wǎng)絡(luò)平臺功能有限，使用率較低，學(xué)生線下學(xué)習(xí)參與度有限。

三、目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計實施

目標(biāo)管理驅(qū)動是以“重基礎(chǔ)、強實踐、擅應(yīng)用、長技能”為設(shè)計理念，以學(xué)生的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)效果、學(xué)生的發(fā)展為能力提升的目標(biāo)路徑導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為驅(qū)動培養(yǎng)學(xué)生能力群的思維意識。崗位能力目標(biāo)包括職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)，課程職業(yè)能力目標(biāo)必須根據(jù)對應(yīng)的職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求來確定。具體職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求有其內(nèi)在的層級層次，課程職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)也必須有對應(yīng)的層級層次。課程教學(xué)內(nèi)容便能根據(jù)這種“層級層次”構(gòu)建不同的教學(xué)模塊。以目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計思路如下圖1所示?？冃Ч芾碚n程各任務(wù)模塊以本課程知識體系為邏輯，以學(xué)生認(rèn)知進(jìn)階為目標(biāo)管理層級即知識目標(biāo)、能力目標(biāo)、素養(yǎng)目標(biāo)的“三位一體”模式，構(gòu)筑起知識目標(biāo)體系，保障績效管理課程設(shè)計適應(yīng)學(xué)生認(rèn)知結(jié)構(gòu)水平，理論與實踐得到統(tǒng)一.

（一）知識目標(biāo)模塊設(shè)計

績效管理知識模塊設(shè)計部分，著重考慮學(xué)生對課程的認(rèn)知邏輯設(shè)計理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內(nèi)容。注重對基本概念、主要觀點等的理解，目標(biāo)是構(gòu)建學(xué)生對績效管理各基礎(chǔ)知識體系，奠定好扎實的專業(yè)知識。具體內(nèi)容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計劃的含義、原則、績效指標(biāo)的分類；與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區(qū)（4）了解績效考核技術(shù)（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結(jié)果應(yīng)用模塊。

（二）能力目標(biāo)模塊設(shè)計

培養(yǎng)大學(xué)生的專業(yè)知識能力是課程設(shè)計的核心內(nèi)容?？冃Ч芾碚n程能力目標(biāo)模塊設(shè)計部分，是為了強化學(xué)生對知識的理解能力；能初步構(gòu)建相應(yīng)知識的系統(tǒng)化認(rèn)知的能力，能自主梳理模塊專業(yè)知識體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關(guān)問題的能力。在知識目標(biāo)要求的基本上更進(jìn)一步。主要的內(nèi)容有（1）分析績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位；（2）掌握績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合；掌握績效計劃的步驟；建立績效指標(biāo)體系的基本步驟；掌握設(shè)立績效考核考評指標(biāo)權(quán)重的方法。（3）對績效形成的過程進(jìn)行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現(xiàn)的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。

（三）素養(yǎng)目標(biāo)模塊設(shè)計

大學(xué)生的素質(zhì)培養(yǎng)直接體現(xiàn)著大學(xué)產(chǎn)學(xué)研成果轉(zhuǎn)化，強化專業(yè)知識與社會實踐密切度。在設(shè)計素養(yǎng)目標(biāo)模塊中，將鼓勵學(xué)生積極參與各種課程項目，引導(dǎo)學(xué)生充分開拓相關(guān)資源，利用模塊訓(xùn)練深度拓展專業(yè)知識，以期培養(yǎng)和提升大學(xué)生團(tuán)隊協(xié)作能力，人際交往能力，活動組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設(shè)計以素養(yǎng)目標(biāo)為驅(qū)動的模塊過程中，可以從以下幾個方面設(shè)計專業(yè)模塊內(nèi)容。（1）建立績效管理系統(tǒng)閉環(huán)意識。（2）了解信息技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用；3）如何克服績效考核過程控制中產(chǎn)生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用。

四、結(jié)論

以目標(biāo)管理驅(qū)動為原動力，在績效管理課程設(shè)計中的應(yīng)用，通過對原有的課程設(shè)計模式進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，為教學(xué)開發(fā)新的研究思路與教學(xué)實踐，促進(jìn)課改教育更好地提升教學(xué)效果和教學(xué)效率。豐富了績效管理課程教學(xué)的內(nèi)容，使學(xué)生的思維得到了有效拓展，對于滿足學(xué)生學(xué)習(xí)需要和教師課程設(shè)計需求來說，發(fā)揮了極為重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]徐國興.我國本科教學(xué)質(zhì)量提升策略探析[J].教育發(fā)展研究,2017,37（05）：10-17.

篇6

根據(jù)國家人力資源與社會保障部《關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》文件,我國事業(yè)單位實行崗位績效工資制度,其中績效工資逐步實施。按照發(fā)放績效工資主要體現(xiàn)實績和貢獻(xiàn)為依據(jù),合理拉開檔次的原則,首先就是要在績效考核的基礎(chǔ)上,才能發(fā)放績效工資。同時,職工績效考核還是職工晉升職務(wù)的重要內(nèi)容,結(jié)合目前我們實施的崗位設(shè)置管理,事業(yè)單位聘用制等,如何客觀公正地進(jìn)行職工績效考核,如何將目標(biāo)管理和崗位管理結(jié)合到績效管理上來,一直是人事管理中的一個難點。本文結(jié)合自己從事的水文事業(yè)單位人事管理工作實際,對事業(yè)單位職工的績效考核進(jìn)行初步探索。

1 正確認(rèn)識績效考核

事業(yè)單位是依法設(shè)立的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)、不以營利為目的的社會組織,這一定位決定了事業(yè)單位所應(yīng)具有的四大特征,即:依法設(shè)立、從事公益服務(wù)、不以營利為目的、社會組織,其中:從事公益服務(wù)、不以營利為目的是事業(yè)單位最重要的特征,由此也決定了事業(yè)單位的績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別,它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo)?？冃Э己舜嬖谌齻€較大的難點:一是職工績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)(評價的要素)難以確定;二是績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)(評價的要素)難以完全定量衡量;三是真正達(dá)到考核的目標(biāo)實現(xiàn)成本較高。目前事業(yè)單位實行的是目標(biāo)管理考核和事業(yè)單位崗位管理,實行績效考核實際上是從目標(biāo)管理向績效管理的一個轉(zhuǎn)變,或者說是將目標(biāo)管理、崗位管理和績效管理相結(jié)合。

事業(yè)單位普遍感覺績效考核推行起來的難度很大,而本次事業(yè)單位的績效工資改革又將績效考核的問題再次推到了現(xiàn)實--既然是績效工資,必然要有配套的績效考核體系,說明績效考核需要正式研究和探索了。

客觀地看除少數(shù)相對市場化的單位之外,絕大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標(biāo)管理、崗位管理的概念,因此,對于多數(shù)事業(yè)單位來說,績效考核的認(rèn)知程度很低。

績效管理是一個循環(huán),自績效計劃開始,經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用,形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后,進(jìn)入下一輪績效循環(huán);在這一過程中,組織(單位)績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的,正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo),并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。其中,績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié),績效工資只是績效考核結(jié)果的一種應(yīng)用方式,績效考核不是目的而僅僅是績效改進(jìn)的手段。

2 績效考核的要素分析

事業(yè)單位通常我們所見到的考核一般指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”,如果是領(lǐng)導(dǎo)干部還包括“廉”。這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”。“德”指思想、作風(fēng)、道德水平;“能”指體通、學(xué)識和智能、技能,通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力;“勤”出勤、紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動性;“績”指工作效率及工作效果、工作業(yè)績。對四者的考核基本上是對一個人的全面評估,基于此分析:德、能、勤、績的考核(包括引申的行為與態(tài)度考核等)也不是績效考核,充其量也不過是對人的評估,還不是正規(guī)的績效考核。

目前,越來越多的行業(yè)在績效考核系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。任務(wù)績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?即按照其工作性質(zhì),員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之,績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn),或?qū)M織所具有的價值。在組織(單位)中,員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為組織(單位)做出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考核最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行定量評估。

周邊績效指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言,績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作,但如果其在完成工作的過程中,并沒有規(guī)范自己的行為,表現(xiàn)出良好的素養(yǎng),則綜合起來考核,這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價,很難進(jìn)行定量考核。

事業(yè)單位的員工考核從目標(biāo)管理、崗位管理再到績效管理中,如何進(jìn)行科學(xué)考核?如何在堅持“德、能、勤、績”考核、堅持崗位聘用考核基礎(chǔ)上,實現(xiàn)績效考核,的確需要進(jìn)行明確具體的考核指標(biāo)。

3 績效考核的考核要素指標(biāo)確定

為了確?？冃Э己吮M可能的客觀公正,確定考核要素指標(biāo)、制備一套切實可行的績效考核方案、確定正確的考核方式方法是前提。

績效考核要素如下:

(1)考核員工基本信息:員工姓名、員工崗位、員工工作部門、考核的起止時間、員工工作內(nèi)容描述;

(2)考核員工目的:分年度例行考核、職務(wù)職稱晉升考核、工資分配考核、試用期結(jié)束考核及其他考核

(3)明確考核定量賦值標(biāo)準(zhǔn)說明:杰出等級分值(100-90),在各個方面的績效都十分突出,并且明顯比其他人績效優(yōu)異;很好等級分值(90-80),工作績效大多方面超出崗位職務(wù)要求,工作績效屬于高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此;好等級分值(80-70),工作績效滿足崗位職務(wù)要求,工作績效屬于稱職和可以信賴的水平;需要改進(jìn)的等級分值(70-60),在績效的某些方面存在缺陷,不能滿足崗位職務(wù)要求,需要改進(jìn);不令人滿意的績效等級分值(60—0),屬于工作績效水平總的來說無法讓人接受。

(4)明確考核項目:本著尊重現(xiàn)行事業(yè)單位考核現(xiàn)狀,參照崗位管理聘用制的要求,以崗位職務(wù)為主要的人員分類方法,以員工自身的“德、能、勤、績”為參考,依據(jù)本人的崗位要求目標(biāo),按下列項目定量賦值:

1)工作質(zhì)量;指本人所完成工作的精確度、徹底性和上級的滿意程度,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“績”的考核;

2)工作效率:指工作是否在規(guī)定時間內(nèi)完成,或者在一定時間內(nèi)完成的工作數(shù)量,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“績”的考核;

3)工作能力:指本人的工作實踐經(jīng)驗和技術(shù)知識水平,以及運用知識的能力,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“能”的考核;

4)工作的自覺性和可信度:指職工在工作中的自覺行為程度和工作服從領(lǐng)導(dǎo)和員工協(xié)調(diào)能力,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“德”的考核;

5)工作勤勉性:指職工遵紀(jì)行為、出勤情況,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“勤”的考核;

6)特殊貢獻(xiàn)及特殊失誤:反映職工在考核期內(nèi),作出的特殊業(yè)績或者因其他原因產(chǎn)生了特殊失誤,作為考核項目的補充和調(diào)節(jié)。

4 進(jìn)行績效考核需要的前期工作準(zhǔn)備

河北省水文系統(tǒng)自2009年開始,按照河北省的統(tǒng)一布置進(jìn)行了崗位設(shè)置和崗位聘任工作,這項工作的實施,對于績效管理及績效考核很有利,應(yīng)該說,這比目標(biāo)管理具有很高的可操作性。我們應(yīng)該在崗位管理的基礎(chǔ)上,按工作崗位,首先進(jìn)行工作崗位分析和工作崗位評價,制定出員工工作內(nèi)容描述和工作的應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn),這是績效管理的基礎(chǔ)工作。

工作崗位分析對希望建立績效工資制度的組織(單位)來說是至關(guān)重要的。通過工作崗位分析的產(chǎn)物—-工作描述,對每一個崗位給予準(zhǔn)確的定義和描述,制成崗位說明書,以此作為確定崗位評價的依據(jù)。

工作崗位評價對績效考核的作用是不可或缺的。對各個崗位的工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和對應(yīng)崗工作人員的素質(zhì)要求等主要方面作一個全面的調(diào)查,必須進(jìn)行科學(xué)的崗位評價,就是將所有的崗位按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干組、職系,然后按責(zé)任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術(shù)高低和創(chuàng)造的價值量大小,通過打分、排序,劃分為若干職級、職別,只有進(jìn)行了工作崗位評價,才能為績效考核指標(biāo)的建立提供直接的依據(jù)。通過工作崗位評價系統(tǒng)確認(rèn)的各種工作崗位的相對價值差異,建立客觀的績效考核的指標(biāo)體系和考核辦法,然后將員工的工作表現(xiàn)和這些標(biāo)準(zhǔn)相比較,才能評價員工業(yè)績的優(yōu)劣。有了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響,才能保證績效考核的客觀性。

其次,在針對目前絕大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標(biāo)管理、崗位管理的概念現(xiàn)狀,我們在進(jìn)行績效考核之前,需要進(jìn)行廣泛的宣傳教育,達(dá)到廣大職工認(rèn)知和理解,為職工直接參加績效考核,正確對待績效考核提供條件。

再次,就是要將績效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高績效考核的可操作性。

最后,建立完善考核的統(tǒng)計、分析系統(tǒng),為使用考核結(jié)果提供便利。

5 績效考核需要注意的事項

根據(jù)事業(yè)單位目前面臨著職工年度考核(目標(biāo)管理)、崗位聘任(崗位管理)考核、以及現(xiàn)在的績效考核(績效管理),還有我們水文系統(tǒng)自己制定的“學(xué)知識、長本領(lǐng)、促工作、出成果定性定量考核”,考核種類較多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他們之間有相互聯(lián)系和相互區(qū)別。在某些方面?zhèn)戎攸c不同。

在具體操作中,應(yīng)該以人力資源管理部門為主考核還是應(yīng)該以員工所在部門為主考核,筆者認(rèn)為,由于具體崗位的工作內(nèi)容不同,考核的針對性不易控制,在績效考核中,應(yīng)該以員工所在部門為主考核,所在部門員工集體參與,員工獨立進(jìn)行無記名投票考核,人力資源管理部門在宏觀控制和集中統(tǒng)計。

是考核就有一個考核的起止期限,存在考核結(jié)果的時效性,因此,進(jìn)行績效考核應(yīng)該及時進(jìn)行,考核結(jié)果不能反復(fù)使用,應(yīng)該是動態(tài)管理,發(fā)現(xiàn)不足,及時更正。

6 結(jié)語

進(jìn)行績效考核的根本目的就是要通過發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用來最大限度的調(diào)動職工的積極性。通過對員工的績效考核,使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進(jìn),得到晉升,增加工資;使績效劣差者,受到降級,降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。但是,真正操作實施,還有許多未作的工作,本文也是屬于探索,因為績效管理還沒有正式實施,不對之處,懇請有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和同仁給予批評指正。

參考文獻(xiàn)

篇7

Abstract： This paper firstly applies Management by Objective to university research performance management process， trying to analyze the content of university research performance management and management system principles； and then it puts forward the proposals of the establishment of university research Performance Management System based on the analysis of university research performance management organization； and finally it analyses the implementation of the management system and its operation mechanism.

關(guān)鍵詞： 目標(biāo)管理；高校科研；績效管理；平衡計分卡

Key words： Management by Objective （MBO）；university scientific research；performance management；balanced scorecard

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0157-02

0 引言

目標(biāo)管理MBO （Management by Objective）是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。1956年，奧地利裔美國管理學(xué)家德魯克（Peter F Drucker）在他的《管理與實踐》一書中首先闡述了目標(biāo)管理的基本概念。目標(biāo)管理大體分為三個階段：①目標(biāo)建立；②過程管理；③評估目標(biāo)實施的結(jié)果。

1 高等學(xué)校教師科研績效目標(biāo)管理的內(nèi)涵

高等學(xué)校教師科研績效目標(biāo)管理是指學(xué)校管理者引導(dǎo)科研管理部門、院（系）、科研機(jī)構(gòu)等共同確定學(xué)校科研工作目標(biāo)及體系，以總目標(biāo)為指針，確定各院（系）、科研機(jī)構(gòu)的分目標(biāo)，各單位在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下，積極主動、自我控制，為各分目標(biāo)的實現(xiàn)而努力，從而使學(xué)校的科研總目標(biāo)得以實現(xiàn)的活動。

2 高等學(xué)校科研績效與教師個人科研績效的辯證關(guān)系

績效是一種對組織目標(biāo)的具體實現(xiàn)程度的衡量。高?？蒲锌冃歉叩葘W(xué)校為實現(xiàn)自身目標(biāo)在不同層面上所展現(xiàn)出來的科研成果的有效輸出。辯證思維法分析之，高校科研績效的實現(xiàn)應(yīng)在教師科研績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，把學(xué)校的科研績效依照一定的邏輯關(guān)系逐層分解到每個人，只要每個人達(dá)成了要求，高校的績效就實現(xiàn)了。高?？蒲锌冃且粋€綜合績效的概念，個人績效只有最終轉(zhuǎn)化為學(xué)校的績效才能實現(xiàn)其意義。

3 高校教師科研績效目標(biāo)管理體系構(gòu)建的原則

3.1 目標(biāo)制定的科學(xué)合理原則?？蒲锌冃繕?biāo)管理能否達(dá)到預(yù)期的效果，就取決于高校所指定的目標(biāo)，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)。

3.2 監(jiān)督檢查的貫徹始終原則?？蒲锌冃Ч芾砟繕?biāo)分解后，學(xué)校和科研管理部門需要以合理的方式監(jiān)控二級機(jī)構(gòu)及教師個人的目標(biāo)實現(xiàn)過程，高校各級科研管理機(jī)構(gòu)必須隨時跟蹤每一個目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標(biāo)運行方向正確、進(jìn)展順利。

3.3 管理成本的節(jié)儉控制原則。目標(biāo)管理理論以科研績效目標(biāo)的達(dá)成為最終目的。作為科研管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)控目標(biāo)實施的過程中，有必要對管理成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，既能夠保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)，又把管理成本控制在合理的范圍內(nèi)。

3.4 考核評估的執(zhí)行到位原則。目標(biāo)的達(dá)成依賴于過程的嚴(yán)格考核評估?？己恕⒃u估、驗收等環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案及管理目標(biāo)逐項考核并評估，對目標(biāo)完成度高、成效顯著、業(yè)績突出的院、系、科研機(jī)構(gòu)或教師個人應(yīng)該予以獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的院、系、科研機(jī)構(gòu)或個人應(yīng)按章處罰。

3.5 目標(biāo)設(shè)置的合理創(chuàng)新原則。高校要設(shè)置具有一定的創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性的科研績效目標(biāo)。要給各級科研單位和教師、專職科研工作者一定科研指標(biāo)的壓力，促成總體目標(biāo)的達(dá)成。但科研績效目標(biāo)的設(shè)定還應(yīng)遵循合理性原則，要在科研人員的能力范圍之內(nèi)。

4 基于目標(biāo)管理的高校教師科研績效考核目標(biāo)體系構(gòu)建

高校教師科研績效考核目標(biāo)體系構(gòu)建是運用目標(biāo)管理的方法，對高校教師在聘期或考核年度內(nèi)的科研業(yè)績進(jìn)行測量和評定，并根據(jù)實施過程中的各項指標(biāo)及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，提出教師科研發(fā)展的總體目標(biāo)，為高校教師崗位聘任和教師職務(wù)聘任提供依據(jù)。

結(jié)合高等學(xué)?？蒲锌冃Ч芾淼膶嶋H，可以繪制出高等學(xué)?？蒲锌冃Ч芾硐到y(tǒng)的基本框架。（如圖1）

4.1 應(yīng)用目標(biāo)管理的高校教師科研績效管理體系設(shè)計思路 按照目標(biāo)管理理論的原理，教師的科研績效考核結(jié)果應(yīng)該成為考核目標(biāo)體系中的重要部分，考核的目的是為了把考核結(jié)果與職務(wù)聘任、崗位聘任、在職進(jìn)修與培訓(xùn)、獎懲、晉升等進(jìn)行掛鉤，以便形成完善的、適合高校長效發(fā)展的人才評價指標(biāo)體系。在學(xué)?？蒲锌冃Ч芾碇幸贫冃Э己说挠媱潱?lián)合科研管理部門執(zhí)行績效指標(biāo)考核，完成績效考核后，及時向有關(guān)單位及個人反饋考核結(jié)果，為高校教師的自身發(fā)展奠定基礎(chǔ)。通過科研績效考核，讓教師明確自身科研任務(wù)，完成績效指標(biāo)，通過績效考核形成良性的競爭機(jī)制，在現(xiàn)實中完善績效應(yīng)用，通過“能者上，庸者下”的方式鼓勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)，在職稱評定中嚴(yán)格遵照科研績效考核指標(biāo)的評定標(biāo)準(zhǔn)。

4.2 應(yīng)用目標(biāo)管理的高校教師科研績效管理體系構(gòu)建 應(yīng)用目標(biāo)管理理論的高校教師科研績效考核的主要流程如圖2。

4.2.1 設(shè)定高?？蒲锌冃繕?biāo) 高校的科研績效戰(zhàn)略目標(biāo)是高校內(nèi)部各級科技績效目標(biāo)的來源與根本。本文運用目標(biāo)管理理論，綜合使用平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建高校及各部門和教師的科研績效指標(biāo)體系。

根據(jù)高等學(xué)校所承擔(dān)的社會責(zé)任及新時期高校的發(fā)展需求與特點，高校在設(shè)定科研績效目標(biāo)時往往要考慮以下因素：既能清晰展現(xiàn)各指標(biāo)內(nèi)部的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系，還要能夠明確各項指標(biāo)的作用原理；既能展現(xiàn)高?？蒲泄芾矸?wù)的規(guī)律和科研活動的具體要求，還能將高?？蒲泄芾砘顒拥膬?nèi)容、要求和目標(biāo)與該指標(biāo)相結(jié)合。可以利用平衡計分卡將科研績效目標(biāo)、內(nèi)容管理活動、內(nèi)部邏輯緊密結(jié)合起來。在嘗試構(gòu)建多維度評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，針對高等學(xué)?？蒲邪l(fā)展的實際情況，研究各指標(biāo)體系互動關(guān)系和對高?？蒲袘?zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的支撐。根據(jù)上述分析，高?？蒲袠I(yè)績平衡計分卡指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)如表1。

4.2.2 高?？蒲锌冃Ч芾眢w系的實施與運行 一是依據(jù)高等學(xué)校的社會職能和學(xué)校的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定高校的科研業(yè)績考核的整體目標(biāo)。

二是在高?？蒲邪l(fā)展共同目標(biāo)確定的前提下，確立各科研機(jī)構(gòu)的具體科研績效工作目標(biāo)。各科研機(jī)構(gòu)的科研工作目標(biāo)應(yīng)包括三部分的內(nèi)容：首先，應(yīng)確立各科研機(jī)構(gòu)優(yōu)先考慮的共同目標(biāo)。其次，為保證高校短期科研績效目標(biāo)的實現(xiàn)而分解的各學(xué)院、各科研機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和協(xié)助其他部門達(dá)成目標(biāo)而設(shè)定的支持目標(biāo)。最后，各科研機(jī)構(gòu)自行設(shè)定的目標(biāo)。三是高?？蒲懈痹洪L、科研管理部門與各科研機(jī)構(gòu)及科研人員充分討論工作目標(biāo)。即學(xué)院及科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人依據(jù)各自的科研工作目標(biāo)內(nèi)容，為本學(xué)院教師明示具體的科研工作任務(wù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；教師根據(jù)自身崗位特點和學(xué)院工作目標(biāo)制定本人的年度科研工作計劃。學(xué)院和科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和所屬教師就各自的計劃展開討論，進(jìn)一步明確學(xué)院目標(biāo)和教師個人工作目標(biāo)。通過充分的溝通與反饋，使學(xué)院及科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與教師及科研人員完全達(dá)成工作任務(wù)和評價標(biāo)準(zhǔn)的一致。四是在科研任務(wù)執(zhí)行的過程中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及科研管理部門對所確定的科研工作任務(wù)進(jìn)行追蹤調(diào)整。如果在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)確因無法預(yù)期或無法掌控的因素影響，應(yīng)該及時予以調(diào)整，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務(wù)進(jìn)行增列。

五是在科研工作任務(wù)完成的末期對各學(xué)院、各科研機(jī)構(gòu)的目標(biāo)達(dá)成度及努力程度和困難等因素進(jìn)行評核，獎勤罰懶，以起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

六是根據(jù)各學(xué)院、各部門科研績效目標(biāo)的完成程度，評估高等學(xué)校的科研工作成效，并依據(jù)學(xué)校發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定高等學(xué)校新一年的科研績效目標(biāo)。從而使高?？蒲锌冃繕?biāo)的制定、實施與調(diào)整過程形成一個完整的良性循環(huán)系統(tǒng)。

5 結(jié)語

隨著我國高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展與進(jìn)步，我國高校的科研績效管理也會日趨成熟。不管從目標(biāo)管理理論本身的發(fā)展，還是從高等學(xué)校對于科研績效管理的創(chuàng)新發(fā)展方面，將目標(biāo)管理理論應(yīng)用到高?？蒲锌冃Ч芾淼膶嵺`都是時展的趨勢，也是管理學(xué)發(fā)展的必然結(jié)果和高等學(xué)?？蒲锌冃Ч芾砜茖W(xué)化、規(guī)范化的必然趨勢。雖然本文的探討有限，也存在很多不足之處，但是相信隨著時代的發(fā)展，目標(biāo)管理理論在高校科研績效管理當(dāng)中的應(yīng)用必然會日趨豐富和完善。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：績效考核；立體角度；員工特征

一、 績效考核的意義

績效是指組織、團(tuán)隊或個人，在一定的資源條件下，完成工作的程度?？冃Э己藙t是指對這種工作的完成程度進(jìn)行考核評估。從管理的角度來看，績效考核分為個人績效考核和組織績效考核。績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是管理企業(yè)的重要參考依據(jù)?？冃Э己丝梢院饬恳粋€企業(yè)、部門、團(tuán)隊的目前狀況，可以使管理者認(rèn)識到目前的績效考量是否合格。換而言之，績效考核可以使管理者認(rèn)識到目前的狀態(tài)是否令人滿意，并且以此判斷員工、部門、企業(yè)的行為能否促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

二、 績效考核方法概述

績效考核關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而一個好的績效考核體系更顯重要。一個好的績效考核體系能夠準(zhǔn)確、合理的評價企業(yè)和員工的績效?？冃Э己搜芯堪l(fā)展至今，已經(jīng)取得了很多研究成果。與此同時也產(chǎn)生了很多績效考核評價體系。如：目標(biāo)管理考核體系、360°績效考評方法、平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系法等。

目標(biāo)管理考核體系 目標(biāo)管理是彼得?德魯克在他的著作中首先提出來的。德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確認(rèn)目標(biāo)才能確定工作，所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為明確的目標(biāo)。目標(biāo)管理考核體系通過明確每個員工的指標(biāo)，進(jìn)而考核他們的績效。這些指標(biāo)與員工完成工作有著密切的聯(lián)系。通常情況下，員工可以與管理者共同制定某一時期內(nèi)的績效目標(biāo)，通過一定的執(zhí)行期后，雙方通過原來制定的目標(biāo)來評價實際的績效完成情況。目標(biāo)管理考核的優(yōu)點是能夠明確目標(biāo)，缺點是目標(biāo)難以制定、難以量化。

360°績效考評方法360°績效考評方法是指企業(yè)中各個級別、熟悉被評價對象的人員（如同事、上級、下級等），以及與被評價人員有密切關(guān)聯(lián)的客戶和顧客對其績效相關(guān)的能力與行為的評價和認(rèn)定。360°績效考評方法能夠較全面的、真實的評價一個員工的績效。因此，自其產(chǎn)生以來被許多著名的跨國公司采納。360°績效考評方法優(yōu)點是考核比較全面，缺點是考核成本較高。

平衡計分卡 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)企業(yè)的要求給予各個指標(biāo)不同的權(quán)重比例，以實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而是管理者能夠從整體上把握和控制企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。平衡計分卡最大的優(yōu)點是將學(xué)習(xí)與成長作為一個考核的角度，并且它突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多方面的平衡，缺點是實施起來比較困難。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系法 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。它可以使管理部門明確部門的主要責(zé)任，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)。建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的關(guān)鍵是建立一個可行的評價體系，并且衡量指標(biāo)比較容易量化。

以上幾種績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點，在一定程度上反映了傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷。存在的問題主要有：角度單一、定性與定量考核沒有有效結(jié)合、過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn)。因此，我們希望能夠從一個全新的角度出發(fā)，去實現(xiàn)更加全面、更加適應(yīng)企業(yè)情況的考核方法。

三、 立體角度考核員工績效設(shè)想

鑒于以往績效考核方法的缺點，我們可以嘗試從一個新的視角去考核績效，即從三維立體角度去衡量員工的績效。三維立體角度，顧名思義是從三個不同的角度去衡量。這三個角度分別代表員工不同的方面，以達(dá)到準(zhǔn)確考核的目的。為此，我們選取員工特征、員工行為、工作成果三個維度進(jìn)行考核。

員工特征包括性別、年齡、文憑、職稱、職務(wù)、性格等。每個員工都是一個獨立的個體，都具有自己的特性。而我們從員工特征角度進(jìn)行績效考核的目的是篩選出對于企業(yè)貢獻(xiàn)更高的員工特征。員工行為是指與生產(chǎn)經(jīng)營直接或者間接相關(guān)的行為。工作成果是指員工完成工作的程度，該維度的顯著特征是容易量化。針對這三個不同的角度，我們可以選取不同的方法進(jìn)行評定，并使其量化，進(jìn)而達(dá)到考核的目的。三個維度評定量化后將他們放在一個立體坐標(biāo)系中進(jìn)行有機(jī)的考核。之后，根據(jù)考核的結(jié)果，調(diào)整不足的方面以達(dá)到更高的績效。

作為每個維度進(jìn)行量化考核的方法，我們可以根據(jù)每個維度的不同情況采取不同的辦法。員工特征角度，可以選取年齡、文憑作為考核的指標(biāo)。借鑒人口學(xué)中的總和生育率，我們可以獲得總和文憑率作為考核的量化公式，總和文憑率=年齡分組組距*∑（某年齡組內(nèi)某文憑獲得者人數(shù)/某年齡組內(nèi)總?cè)丝诨騽趧恿θ藬?shù)）。運用總和文憑率可以將與績效相關(guān)的文憑進(jìn)行量化考核。員工行為角度，可以采用行為錨定等級評價法進(jìn)行量化考評。值得注意的是，在編制行為錨定等級評價表時，各項指標(biāo)不要對員工績效產(chǎn)生負(fù)面影響，防止人才流失。工作成果角度，可以將員工的工作數(shù)量作為考核的依據(jù)。工作數(shù)量指標(biāo)可以包括營業(yè)額、銷售量、工時利用率等。

三個維度進(jìn)行量化之后，放在同一個立體坐標(biāo)系中進(jìn)行對比考核。此時，可以將不同部門的考核結(jié)果放在一塊進(jìn)行比較，也可以將不同類型的企業(yè)放在一塊進(jìn)行比較。并且可以將企業(yè)不同時期的考核結(jié)果進(jìn)行對比，以此得出有利于企業(yè)實現(xiàn)高績效的因素。例如，高科技企業(yè)與普通企業(yè)相比，它的員工特征角度量化結(jié)果相對較高，因為高科技企業(yè)的員工受教育程度較高。根據(jù)考核的結(jié)果，企業(yè)可以改善不足的地方，進(jìn)而實現(xiàn)高績效。

四、 結(jié)束語

立體角度考核員工績效的最大特點是使各維度進(jìn)行量化，便于企業(yè)和部門之間進(jìn)行對比，以此找出員工績效考核的最優(yōu)點。而這個方法的最大困難是如何進(jìn)行有效的量化統(tǒng)一。通過這個考核方法，相信企業(yè)能夠找到改善企業(yè)績效的可行之道。（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 李垣明，劉立新 用總和指標(biāo)測量人力資本方法初探 [J]人口與經(jīng)濟(jì) 2007

[2] 賴瑞星，王宏勝 大型企業(yè)員工績效評價體系的設(shè)計 [J]企業(yè)經(jīng)貿(mào) 2008

[3] 劉寶華 基于結(jié)果和行為員工績效評估方法選擇分析 [J]企業(yè)管理 2008

篇9

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè);管理層激勵;品牌寬度;績效考核

近年來，隨著各地控?zé)熣叱雠_和消費者健康意識增強，我國煙草企業(yè)的發(fā)展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強內(nèi)部員工執(zhí)行力等方面提升管理效率，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?？蛻艚?jīng)理作為直接服務(wù)客戶的一線銷售人員，承擔(dān)著銷售服務(wù)、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業(yè)提升煙草銷量，拓展市場空間的重要動因，對煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型成長和可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)前，部分煙草企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了提升客戶經(jīng)理工作效率的研究和實踐，如科學(xué)分配任務(wù)、加強教育培訓(xùn)、增強服務(wù)意識、優(yōu)化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實地調(diào)研與員工訪談，在對客戶經(jīng)理工作流程與績效考核時間進(jìn)行充分考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論和方法，優(yōu)化了客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)，并以考核結(jié)果為依據(jù)，構(gòu)建出新的激勵方法。

1相關(guān)理論基礎(chǔ)

績效考核是單位人力資源管理的重要內(nèi)容，目的是通過提高個體的效率最終實現(xiàn)單位的目標(biāo)。早期績效考核經(jīng)歷了尊崇單位經(jīng)營目標(biāo)，依賴制度性規(guī)范、程序和方法，專注于員工能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€層次?，F(xiàn)代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎(chǔ)闡釋如下。1.1目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導(dǎo)員工參與目標(biāo)設(shè)定過程，強調(diào)“自我控制”，有助于協(xié)調(diào)組織中集權(quán)與分權(quán)矛盾，促使權(quán)力下放，且績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，較為公平。目標(biāo)管理考評體系有助于改進(jìn)工作效率，而且能夠使單位的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時的引導(dǎo)。但目標(biāo)管理的實質(zhì)是反向式控制管理，容易導(dǎo)致對質(zhì)量的忽視；制定高額利潤或績效目標(biāo)，僅靠獎罰來管理，容易導(dǎo)致單位的管理走向極端。目標(biāo)管理法在西方應(yīng)用相對成熟。但是，我國應(yīng)用目標(biāo)管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴(yán)格準(zhǔn)確而又開放地確定目標(biāo)；管理人員要與員工一起找出并剖析目標(biāo)和難點；目標(biāo)管理需要爭取應(yīng)有的支持和責(zé)任分擔(dān)；績效應(yīng)該與人力資源管理的計劃、開發(fā)、激勵制度的建立結(jié)合起來；績效考核結(jié)果要與薪酬基本實現(xiàn)對等；考評要頻繁的進(jìn)行反饋，目標(biāo)管理的實施要滾動進(jìn)行等。1.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論KPI是單位戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與單位目標(biāo)要求的行為相吻合，降低行為偏差，進(jìn)而保證本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另外KPI在設(shè)計上比較注重量化指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)計算比較容易讓人接受。但是基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行績效評估時，很難確定客觀的、量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行評價中，存在銷量、結(jié)構(gòu)、魯產(chǎn)百元等指標(biāo)，這些指標(biāo)之間具有內(nèi)在的聯(lián)系性，可以根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行擬合，并提煉出科學(xué)評價客戶經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，包括核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)等。1.3激勵理論激勵是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，進(jìn)而實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。實行績效考核的目的就是激勵相關(guān)主體的積極性與主動性，最大限度實現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)前，主流激勵理論大致可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論三大類，內(nèi)容型激勵理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。其中，過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標(biāo)激勵理論”和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。行為修正型激勵理論主要包括斯金納的“強化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定，并有效結(jié)合需求層次理論、雙因素理論等激勵理論，構(gòu)建了客戶經(jīng)理的激勵機(jī)制。

2客戶經(jīng)理績效考核的原則

(1)市場化導(dǎo)向原則。煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展背景下，管理人員應(yīng)把握市場真實需求，建立以市場為導(dǎo)向的升級版考核模式，合理配置客戶經(jīng)理人力資源，為推進(jìn)市場化取向改革奠定堅實基礎(chǔ)。(2)有效性原則。營銷轉(zhuǎn)型是煙草企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此考核體系的優(yōu)化升級必須突出績效考核的導(dǎo)向作用，客觀公正地評價客戶經(jīng)理工作，為營銷隊伍轉(zhuǎn)型升級提供有效保障。(3)可量化原則?？闪炕瓌t是考核體系科學(xué)有效的基本前提，是營銷戰(zhàn)略順利落地的基礎(chǔ)。因此，管理人員應(yīng)細(xì)分各項考核內(nèi)容權(quán)重，明確各項指標(biāo)分值，以量化性的考核目標(biāo)指導(dǎo)客戶經(jīng)理工作方向、明確工作重心。

3客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計

根據(jù)調(diào)查，福山煙草客戶經(jīng)理被安排11條訪銷路線，負(fù)責(zé)130多個零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質(zhì)量的前提下，對客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)計，重構(gòu)工作內(nèi)容，進(jìn)而提高福山煙草客戶經(jīng)理人員的配置效率，促進(jìn)投入產(chǎn)出比，成為推動煙草發(fā)展的關(guān)鍵。3.1客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)構(gòu)成。本研究根據(jù)考核指標(biāo)性質(zhì)和實際劃分需要，并結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論，將考核內(nèi)容分為核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)三部分。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)主要由銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨、線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率和品牌上柜等5個具體考核指標(biāo)構(gòu)成，品牌培育考核指標(biāo)主要由魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙、魯產(chǎn)一二類等9個具體考核指標(biāo)構(gòu)成，輔助考核指標(biāo)主要由臨時性重要工作、終端環(huán)境展示、價格管理和客戶服務(wù)手冊等11個具體指標(biāo)構(gòu)成。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和品牌培育指標(biāo)根據(jù)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算，輔助指標(biāo)則根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的加減項處理。具體考核指標(biāo)構(gòu)成如表1所示。3.2客戶經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)內(nèi)涵闡釋。在客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)中，銷量、結(jié)構(gòu)、鋪貨等核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)相對規(guī)范，如銷量=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂，月進(jìn)度低于80%，所有量化指標(biāo)不加分）；結(jié)構(gòu)=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實際鋪貨面/計劃鋪貨面*權(quán)重（權(quán)重為6%，單規(guī)格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率指標(biāo)的計算與考核相對復(fù)雜。經(jīng)過定性討論和定量計算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數(shù)據(jù)為研究樣本，將客戶所在區(qū)域、零售戶等級、月度訂貨平均數(shù)量及月度存銷比等指標(biāo)數(shù)據(jù)作為主要影響因素，運用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)和理想品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)，并與品牌寬度現(xiàn)狀（2016年1季度實際情況）進(jìn)行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達(dá)標(biāo)率。福山煙草品牌寬度分析結(jié)果如表2所示。魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙及魯產(chǎn)一二類等品牌培育指標(biāo)的考核相對簡單，如魯產(chǎn)百元=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂）；細(xì)支煙=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為6%，上限130%）；魯產(chǎn)一二類=∑實際完成量/計劃量*權(quán)重（權(quán)重為4%，上限130%）等。輔助考核指標(biāo)中需要著重說明的是承責(zé)投訴指標(biāo)，該指標(biāo)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任投訴的起數(shù)，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關(guān)。

4客戶經(jīng)理的考核激勵策略

煙草企業(yè)應(yīng)在客戶經(jīng)理考核機(jī)制優(yōu)化升級的基礎(chǔ)上，重構(gòu)管理層激勵體系，切實通過煙草銷售推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。本文認(rèn)為客戶經(jīng)理考核激勵優(yōu)化策略包括以下四個方面。一是結(jié)合客戶經(jīng)理激勵機(jī)制，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下客戶經(jīng)理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關(guān)系”為重點，以“目標(biāo)管理”為途徑的客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型策略。不僅要完成上級指標(biāo)，也要應(yīng)對市場變化，根據(jù)客戶需求有針對性的適時銷售。二是進(jìn)行績效考核定向激勵，協(xié)助工業(yè)開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力前提下，制定相應(yīng)的績效目標(biāo)，支持其終端建設(shè)、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進(jìn)行消費者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經(jīng)理進(jìn)行核心業(yè)務(wù)、品牌培育和輔助項目的專項考核。應(yīng)將客戶經(jīng)理績效考核項基礎(chǔ)分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統(tǒng)，根據(jù)上月計劃完成情況計算得分，對客戶經(jīng)理進(jìn)行考核。四是嘗試實施星級客戶評定激勵。依據(jù)月度績效考核得分，將客戶經(jīng)理設(shè)定為3個等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經(jīng)理。星級評定周期為每季度評定一次，計算上一季度3個月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經(jīng)理工資薪酬為基數(shù)，二星級每月增發(fā)1000元，一星級每月增發(fā)500元。每季度調(diào)整一次，當(dāng)季度兌現(xiàn)。無星級客戶經(jīng)理與二星級客戶經(jīng)理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經(jīng)理薪酬待遇，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，全力營造客戶經(jīng)理爭星、保星奮發(fā)進(jìn)取的濃厚氛圍。

作者: 郭術(shù)兵 張霞 路風(fēng)濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司

參考文獻(xiàn)

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篇10

【關(guān)鍵詞】 　績效評價；評價方法；醫(yī)院績效評價

醫(yī)院績效考核是公立醫(yī)院改革的重要而迫切的任務(wù)，在實施醫(yī)院績效考核的全過程中，需各種評價方法來支撐。然而沒有正確的方法，就沒有正確的結(jié)論；沒有科學(xué)的方法，也就沒有科學(xué)的結(jié)論。因此，有效的方法是醫(yī)院績效考核結(jié)論真實、可信、有效的有力保障。

1　醫(yī)院績效評價方法研究的必要性

醫(yī)院績效考核是衛(wèi)生主管部門監(jiān)管醫(yī)療機(jī)構(gòu)運營情況的有效形式，績效考核指標(biāo)體系則是醫(yī)院績效考核的工具。通過醫(yī)院績效考核可為政府監(jiān)管醫(yī)療服務(wù)提供決策支持，也可為醫(yī)院補償提供依據(jù)，并通過考核指標(biāo)體系的設(shè)置，可引導(dǎo)公立醫(yī)院發(fā)展方向，使公立醫(yī)院回歸公益性，提高公立醫(yī)院運行績效。

由于績效考核的政策導(dǎo)向性和各利益相關(guān)者的復(fù)雜性，績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性、公平性將直接決定著績效考核的成與敗。方法控制著過程，過程預(yù)示著結(jié)果，績效評價方法的選擇和運用得當(dāng)與否決定著績效評價指標(biāo)體系的科學(xué)性，和績效考核結(jié)果的可信度。因此，醫(yī)院績效評價方法的研究是必要的，也是及時的。

2　醫(yī)院績效評價一般流程

廣義的績效評價方法是指評價活動全過程所涉及的所有方法，包括評價方法、程序和規(guī)范。評價程序是否完善和評價過程是否規(guī)范對獲得理想的評價結(jié)果至關(guān)重要。評價嚴(yán)格地按照規(guī)定的程序進(jìn)行，是減少評價結(jié)果誤差、保證評價質(zhì)量和可信度的必要條件。

醫(yī)院績效評價一般流程包括確定評價對象、確定評價目標(biāo)、文獻(xiàn)報告等資料收集、構(gòu)建績效評價模型、建立評價指標(biāo)體系、確定各指標(biāo)權(quán)重、實施評價、評價結(jié)果分析、信度效度檢驗和結(jié)果反饋等步驟。醫(yī)院績效評價方法依存于整個績效評價流程，每個環(huán)節(jié)會有相應(yīng)的方法。我們從收集資料、構(gòu)建績效考核模型、建立評價指標(biāo)體系等一系列過程來分別論述和比較相應(yīng)階段所采用的方法。

3　醫(yī)院績效評價資料收集方法

收集資料階段，一般采用的方法有文獻(xiàn)研究、現(xiàn)場調(diào)研、深入訪談、頭腦風(fēng)暴等方法。這幾種方法分別從不同的角度，不同的對象和角度來進(jìn)行資料的收集，在實際資料收集時，可在經(jīng)費允許的范圍內(nèi)，盡量采用多種方法并行，保證資料收集的全面性和深度性。

4　醫(yī)院績效考核模型構(gòu)建方法

構(gòu)建績效考核模型階段，一般常用采用的方法有平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和360度績效評價等。

4.1　平衡計分卡

平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton在《平衡計分卡——績效驅(qū)動的衡量方法》一文中提出，它的評價目標(biāo)由4個方面組成：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長[1]。它提供短期與長期目標(biāo)，財務(wù)與非財務(wù)措施，外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡，可促進(jìn)組織各方面的發(fā)展，近些年平衡計分卡在我國公立醫(yī)院中應(yīng)用廣泛。

4.2　關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指運用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核。醫(yī)院績效評價涉及內(nèi)容多，其中有些是關(guān)鍵績效指標(biāo)，在績效評價中起到重要作用，它是衡量醫(yī)院整體水平、效率和流程實現(xiàn)程度的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是建立在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上分解為可運作的策略目標(biāo)的工具[2]。KPI方法可根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)，監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題及需要改進(jìn)的方面，并反饋給相關(guān)部門或個人。

4.3　標(biāo)管理

目標(biāo)管理法也是醫(yī)院績效評價中最早使用的方法之一，已在事業(yè)單位中得到了大量的應(yīng)用。在組織層面，很多事業(yè)單位與上級行政部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，年中和年末分別進(jìn)行2次考核，通過目標(biāo)管理法來構(gòu)建公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系，將考核目標(biāo)實現(xiàn)程度作為設(shè)置績效評價指標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使管理目標(biāo)與績效評價緊密結(jié)合起來，從而更加實際、準(zhǔn)確地反映組織績效[3]。

4.4　360度績效評價

360度績效評價是由被評價者或被評價單位的上級、同級、下級和外部患者甚至本人擔(dān)任考核者，對被考核者或被考核單位進(jìn)行全方位的評價?？荚u的內(nèi)容也涉及員工的任務(wù)績效，管理績效，周邊績效，及態(tài)度和能力等方面?？荚u結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人或被考核單位，達(dá)到改變行為、提高個人或單位績效的目的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工或組織機(jī)構(gòu)的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，但該評價方法存在考核成本高、培訓(xùn)難度大等缺點。

4.5　考核模型構(gòu)建方法的比較

平衡記分卡方法最初來自于企業(yè)單位，雖然提到了客戶維度，但并未客戶為中心，因此在適用該方法的時候，需進(jìn)行改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理方法的思想有類似之處，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是基于目標(biāo)層級的分解，該方法具有普遍性，對醫(yī)院整體績效考核、科室績效考核和個人績效考核均適用。目標(biāo)管理方法與360度評價法均具有個性化的特點，沒有普遍性，不能對大批量的考核對象進(jìn)行考核，且不便于被考核對象之間的比較。

5　醫(yī)院評價指標(biāo)體系建立方法

科學(xué)地確定評價指標(biāo)和指標(biāo)體系是科學(xué)評價的前提，只有設(shè)計出科學(xué)合理的評價指標(biāo)體系，才有可能得出科學(xué)公正的評價結(jié)論。評價指標(biāo)體系在形成的過程中，一般包括形成初選指標(biāo)體系、指標(biāo)篩選、指標(biāo)體系測驗和指標(biāo)體系實際應(yīng)用與確立等步驟。在建立指標(biāo)體系中，常用到的方法主要包括以下四個方面。