導語：如何才能寫好一篇目標管理法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 目標管理 適應情況 科學設置 過程

一、背景

目標管理是由美國著名管理學家彼特?德魯克教授于1954年出版的《管理實踐》中首先提出來的，經過半個多世紀的不斷發(fā)展和完善，已經成為企業(yè)廣泛采用的一種有效的管理方法。

自從目標管理法提出來開始，它就成了管理學界和管理實踐中一個非常有用的工具，廣受世界各國管理者的認可。與此同時，目標管理法也在管理實踐中引來了很多爭議，甚至有些人公開指責目標管理法不人性化。究其原因，就在于目標管理法的優(yōu)點和缺點都非常明顯。通過應用目標管理法，管理者既有可能在實踐中大獲成功，也可能一敗涂地。但無論如何，目標管理仍然深得管理學界的認同，下面我們就來探討一下如何使用目標管理法才能夠做到揚長避短。

德魯克認為，并不是先有工作再有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。因此，“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理的中心思想就是讓具體化展開的組織績效目標成為組織每個成員、每個層次、部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。德魯克強調指出：凡是其業(yè)績影響組織的健康成長的所有方面，都必須建立績效目標?？冃繕斯芾砑冗m用于盈利性組織，也適用于非盈利性組織。目標管理的流程一本可以分為以下三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

二、目標管理法的適應情況

任何一種管理工具，都不是萬能的，都有適用的時候和不適用的時候，目標管理法同樣如此。一般而言，目標管理法適用于以下幾種情形：

（一）工作目標比較明確，并且目標的實現(xiàn)是可以證明、可以衡量的。對于目標管理法而言，目標是至關重要的，如果目標很模糊，或者目標的實現(xiàn)是不能被證明和衡量的，那么這樣的目標就沒有任何管理意義。

（二）員工的素質較高，能力較強，能夠獨立做好工作，能夠進行自我管理與控制。目標管理法時建立在員工自我管理與控制的基礎之上，管理者在完成目標的過程中并不會對員工進行太多的干預，只是提供必要的支持與幫助，主要靠員工個人的努力來實現(xiàn)目標。因此，目標管理法不適用于員工不足以獨立達成目標，員工不懂得自我管理與控制的情況。

（三）組織的規(guī)模不大，管理結構比較簡單。目標管理法由于操作較為簡單，一般不適用于規(guī)模龐大的企業(yè)，或者結構復雜的組織。對于這樣的組織，往往需要更為專業(yè)的管理工具，對組織的戰(zhàn)略與目標進行分解和落實，讓抽象的目標轉化為具體的目標。而只有那些規(guī)模較小的組織，或者是組織內部的一個部門，才適用于用一個統(tǒng)一的目標對其進行管理。

總之，管理工具并沒有本質上的優(yōu)劣之分，只有適用與不適用的區(qū)別。企業(yè)在日常經營管理中，一定要根據(jù)實際情況合理選取適當?shù)目冃Ч芾砉ぞ摺?/p>

三、應用目標管理法必須注意的問題

目標管理具有有效性高、激勵性強、容易操作、鼓勵上下級溝通等巨大的優(yōu)越性；然而它的缺點同樣非常突出，如目標難以制定、傾向于短期目標、缺乏行為指導等，一旦使用不當就會給組織帶來巨大損失！

因此企業(yè)管理者在運用目標管理法的時候，一定要注意克服其缺點而充分發(fā)揮優(yōu)點。針對目標管理法的特點及優(yōu)缺點，管理者在應用目標管理法時應該注意：

（一）管理者與員工共同確定目標。這是使用目標管理法所需要注意的“頭等大事”，因為對于目標管理法而言，目標的設置是最核心的環(huán)節(jié)，目標設置是否科學合理會直接影響到目標管理法的管理效果。

所謂目標設置要科學合理，就是說目標首先要符合SMART原則的，即滿足具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的和有時間限制的這五項原則；其次，設置出來的目標需要得到員工的認可，這樣才能保證員工能夠為了實現(xiàn)目標而努力工作。管理實踐證明，管理者與員工共同確定目標，是確定目標的最佳方式！這主要有以下三個原因：（1）管理者往往從企業(yè)的角度出發(fā)來思考問題，可以看做是企業(yè)的代表；而員工則是從自身的利益出發(fā)來思考問題，代表著員工個人本身；因此雙方共同確定目標有利于在目標設置時兼顧雙方的利益。（2）管理者了解企業(yè)或部門整體的運作，對于企業(yè)或部門的內部流程比較熟悉，但卻因為沒有在一線工作而缺乏對具體工作的了解；而員工則剛好相反，員工對于其所從事工作、所負責的職責最為了解，最有發(fā)言權，但對于企業(yè)或部門的整體情況卻缺乏了解，在目標設置時往往不會考慮到自身工作與部門、企業(yè)其他流程的關系。因此，管理者和員工共同設置目標，就能夠保證這個目標既符合企業(yè)、部門的情況，也滿足了員工的需要。（3）員工參與到目標設置的過程，還能夠有效提高其對于目標的認可程度。在過去，管理者往往憑借自身的職權獨自給員工設定一些目標，然而在員工看來，這些目標都是不合理的，甚至是不可理喻的。這樣的情況，必然會導致員工對于設定出來的目標非常抵觸，管理效果必然就會大大折扣。而讓員工參與到目標設置的過程，就讓員工有了主人翁的身份認同感看，對于“自己參與”制定的目標，必然會認可它，從而就能夠為之努力奮斗。

在管理者與員工共同設置目標時，還需要注意聆聽員工的看法和意見，真正賦予員工說話和決策的權力。否則，即使表面上是雙方共同設置的目標，但事實上仍然是管理者把自己的想法強加于員工身上，同樣會導致員工的抵觸。

（二）短期目標與中長期目標相結合。目標管理法最為人詬病的一點就是它所設置的目標往往只關注短期的目標（尤其是財務方面的目標），而忽視了企業(yè)的中長期發(fā)展，導致了短視和不可持續(xù)發(fā)展等問題。

對此，管理者所需要做的就是在使用目標管理法時要讓短期目標與中長期目標相結合，既讓員工看到短期內一個觸手可及的目標，也要讓員工了解企業(yè)在未來相當長的一段時間內的目標與愿景是什么，避免短視和急功近利。

那么，如何才能使二者結合在一起呢？首先，管理者必須肯定短期目標的作用。對于目標管理法而言，一個“看得見、摸得著”的目標是它能夠起到巨大激勵作用的關鍵所在。而那些宏大而又長遠的目標，由于實現(xiàn)起來需要長時間的努力，卻往往不能起到激勵員工的作用。因此，在使用目標管理法的時候，短期目標的設置是至關重要的。其次，就是要讓短期目標與企業(yè)的中長期發(fā)展目標建立聯(lián)系，使得短期的、具體的目標能夠起到支撐企業(yè)未來發(fā)展的作用。這一點說起來可能是挺簡單的，但在實踐中并不好操作。由于很多基層員工對于企業(yè)的長期發(fā)展、愿景與戰(zhàn)略等東西并不了解，很可能也沒有興趣去了解，這就造成企業(yè)的戰(zhàn)略、未來發(fā)展目標很難被員工所接受。對此，管理者要對企業(yè)的中長期目標進行分解，把它分解成為更具體、更直觀的目標，并且要讓這些分解出來的目標與短期目標掛鉤，使得短期目標能夠支撐這些分解出來的目標，進而支撐企業(yè)中長期目標的實現(xiàn)。這樣一來，就讓中長期目標與短期目標建立了一種內在的邏輯關系，員工能夠很清晰地了解到自身的工作是怎么為戰(zhàn)略而服務的，是如何支撐企業(yè)中長期目標實現(xiàn)的，從而就可以避免了目標管理法短視的缺點。

至于如何對企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略、中長期發(fā)展目標進行分解，戰(zhàn)略地圖和魚骨圖法都是很好的工具，管理者一定要注意學習使用這些有用的工具，提高管理效果。

（三）就如何實現(xiàn)目標這個問題向員工提供必要的支持。在目標管理中，管理者往往就向員工提供一個目標，然后就要求員工想方設法去實現(xiàn)它，卻沒有告訴員工該怎么做才能實現(xiàn)這個目標。這也是目標管理法在實踐中經常出現(xiàn)的問題，即缺乏行為指導。

當員工懂得該如何去實現(xiàn)目標，他們的能力足以去完成工作的情況下，僅僅通過提供一個目標而進行管理，這是沒有問題的。然而，當員工不知道應該怎么做才能夠實現(xiàn)目標的時候，僅靠員工的努力顯然是難以實現(xiàn)預期目標的。在這個時候，管理者就必須擔當專家顧問的身份，向員工提供具體的行為指導，告訴員工應該怎么做，朝什么方向努力才能夠實現(xiàn)目標。如果管理者就告訴員工我們今年年底的銷售額必須達到100萬，但員工在過去的工作中從來沒有達到過這么高的目標，也不知道應該怎么去提高銷售額。在這個時候，光靠這100萬銷售額的目標，顯然是無法幫助員工改善績效的。這一個例子充分說明：當實現(xiàn)目標的難度比較大，員工對于自身能力不夠自信，或者員工士氣比較低落時，向員工提供行為指導就顯得更為重要了。

除了要向員工提供行為指導以外，管理者在員工實現(xiàn)目標的過程中，還需要向員工提供必要的資源支持、人員配備，以及協(xié)調好各方的工作。實現(xiàn)目標是一個復雜的過程，員工往往難以獨立完成工作，在這個時候，管理者就需要向員工提供必要的資源支持，或者增派更多的人手去協(xié)助其開展工作，又或者是協(xié)調好組織內部各項工作、流程的關系，為員工的工作提供便利?？傊?，管理者在員工實現(xiàn)目標的過程中，還需要擔當后勤支持的角色。

（四）管理者要注意持續(xù)跟蹤員工的績效完成情況，把目標管理當做一個過程來看待。目標管理是一個過程，從目標的提出，一直持續(xù)到目標地達成，以及后期的反饋與總結。在目標管理的過程中，管理者的任務并不僅僅是為員工設置一個目標就行了，還需要對員工的工作過程進行跟蹤考察，隨時發(fā)現(xiàn)其中的問題，并及時解決。在這個過程中，管理者還需要根據(jù)內外部環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整等因素，及時地對目標加以調整，使之適應發(fā)展的需要。在正式完成工作，產生績效以后，管理者還需要分析員工實際績效與理想績效的差別所在，分析產生這些差別的原因，作為下一個目標管理過程的基礎信息。

而員工在目標實現(xiàn)的過程中，也可以隨時就遇到的問題和困難向管理者尋求幫助。完成目標是一個復雜的過程，員工經常會遇到一些難以解決的問題與困難，這個時候，就需要管理者的協(xié)助。管理者就員工的工作過程進行跟蹤，就為員工提供了一個很好的機會，能夠隨時向管理者尋求協(xié)助，也可以隨時就完成目標過程的一些想法和意見向管理者反映。

由于員工才是對工作最為熟悉和了解的人，因此管理者一定要重視員工在工作過程中的想法和意見，然后根據(jù)員工的這些想法和意見對目標進行適當?shù)恼{整。

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關鍵詞：目標管理法；科研項目管理；企業(yè)管理

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）09-0145-02

所有的科研項目都是以一套特定而相互聯(lián)系的任務計劃為前提的，通過對于資源的有效利用，從而實現(xiàn)某一特定的科研目標。而對于科研項目的管理活動，就像廣義上所說的管理活動一樣，是指通過相關的管理專家，即現(xiàn)實中的管理工作者，對項目的整個實施完成過程進行全方面的監(jiān)督控制，以確保整個科研項目的連續(xù)進行過程中各方面的策劃、檢測等工作有效進行。而不同于普遍意義上管理活動的是，科研項目的管理活動有其獨有內涵。首先對于科研項目進行管理，實際上就是進行一門管理科學，而這則是一門需要有明確邏輯和具體步驟構成的科學規(guī)范化的管理學科。

雖然表面上看，對科研項目進行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在實際操作中往往會遇到各種各樣的難題。首先，對于管理工作者來說，如何將管理學中的知識步驟與科研項目具體結合就是一個難題，因而在科研項目的實施中，它所涉及到的相關科學知識往往需要一定的專業(yè)性，而門外漢不一定能在短期內掌握。正是因為科研項目的管理者認識到了以傳統(tǒng)管理模式進行盲目套用的弊病，因而目前越來越多的管理人員已經將目標管理法引入科研項目的管理過程中來，學會對科研項目的整體過程進行全方面的動態(tài)管理監(jiān)督。下面，本文將對應目標管理法在科研項目管理中的應用做一個簡要分析。

1 傳統(tǒng)意義上的科研項目管理

在傳統(tǒng)的科研項目管理活動中，相關管理部門往往按照普通管理辦法套用，以部門和單位為中心，進行指令性的管理指導。雖然這種傳統(tǒng)層面的管理方法對于多數(shù)企業(yè)單位來說是適用的，但是對于具有科學性的特殊意義的科研項目，則在管理力度與深度上有所欠缺。

對于傳統(tǒng)管理模式在科研項目管理活動中的欠缺性，我們可以發(fā)現(xiàn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先，按照傳統(tǒng)的管理方法，對于科研項目的管理最注重的往往是人與物的安排，而對于科研活動來說，還必須投入對于科研發(fā)展各個階段的管理分析活動，在不同的科研階段，管理的中心應當是不同的。其次，傳統(tǒng)意義中的管理時間重點往往是項目開展的前期，即認為只要掌握了項目的初期人力與物力的安排，那么后期的具體項目實施便不會遭遇過大困難，但是這一點在科研項目的管理中是不能套用的。由于科研項目的實施一般是按照一份科研計劃進行的，而科研計劃往往是比較理想化的科技設想，所以整個科研項目能否成功實施，可以說其可預測性是很低的，因而需要管理者在跟蹤管理的過程中，根據(jù)科研項目的實際研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具體實施管理

活動。

2 將目標管理法引入科研項目管理過程后的現(xiàn)狀

眾多科研項目的管理者意識到了傳統(tǒng)層面上的管理方法的失效，又從企業(yè)管理方法中發(fā)現(xiàn)了目標管理法，因而開始將其引入科研項目的管理過程，而現(xiàn)今許多研究者發(fā)現(xiàn)目標管理者對于科研項目的管理來說有一種超乎意料的合拍性。

2.1 目標管理法簡介

所謂的目標管理法是由管理學大師德魯克在其著作《管理的實踐》中所提出的一種現(xiàn)已被廣泛應用的管理辦法。在目標管理法的具體操作中，管理者需事先將項目目標進行詳細設定與分解，從而在之后的項目實施中以其為評判標準，完成可靠的監(jiān)督檢查。不同于一般意義中的管理，目標管理法還引入了獎懲手法對項目成員進行激勵管制，即當員工在項目的每一階段完成了規(guī)定的任務量之后可以獲得一定的獎勵，反之則是受到一定的懲處。實行目標管理法時，理應遵循SMART原則，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目標管理法中，所設定的目標應當是具體詳細的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標具有相關性的、有明確截止日期的。

2.2 目標管理法在科研項目管理中的具體應用

總的來說，目標管理法為科研項目提供的是一種以目標為導向的管理手段，即在項目具體實施過程中采取目標層層分解的方式，以確保項目的各個階段在控制范圍內得以實施。而目標管理法在科研項目管理的具體應用步驟可分為如下四步：

2.2.1 確定工作范圍：只有將科研項目的整體項目工作范圍進行確認之后，才能進行進一步的管理工作。在確定工作范圍的時候，管理團隊應當事先邀請專家來對該科研項目進行初步判斷，如果該科研項目本身存在不可實施性，那么就應當停止，如果該項目被驗證是可行的，那么也應由專家給出初步的工作意見，再結合具體的項目工作計劃來確定工作范圍。

2.2.2 制定進度計劃：制定工作進度可以說是整個科研項目管理活動中的最重要一步。因為在利用目標管理法進行項目管理法的過程中，最重要的就是依據(jù)原定計劃進度對實際項目實施過程進行考量，從而及時給出項目管理意見。正如上述所說，在制定進度計劃的時候，同樣要考慮到SMART原則，即要保證所制定的進度計劃是具體詳細的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標具有相關性的、有明確截止日期的。

2.2.3 監(jiān)督檢查：當具體的工作范圍和進度計劃被確定下來之后，科研項目的管理人員就需要跟隨著項目的具體實施進行管理監(jiān)督。在管理者對項目過程進行監(jiān)督檢查的過程中，也需要在一定的情況下負責協(xié)調問題，包括人際關系、資金資源等項目實施中可能遭遇的瓶頸問題。為了對整體科研項目進行詳細記錄，管理者需要按照目標管理法的宗旨，及時對進度進行詳細記錄，撰寫進度說明書，并通過將實際進度與計劃進度的比較及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程的問題，以便在第一時間解決問題，或者說以便對項目人員進行綜合考量，以此來進行及時的獎懲行為。

2.2.4 變更控制：當科研項目在實施過程中遭遇不可解決的難題時，整個項目就可能面對變更，即項目管理者需要重新針對科研項目的實施進度做出新的計劃進度書，并制定新的工作范圍，相當于將目標管理法的步驟重新走一遍。雖然變更行為可能造成整個科研項目的實施周期延長以及產生成本增加等問題，但是如果管理不以變更控制的行為對科研項目進行糾正，那么該科研項目則可能陷入完全癱瘓，甚至作廢。除此之外，項目管理者還必須保留每一次的變更控制記錄以及前后的進度計劃書等

資料。

3 結語

科研活動是事業(yè)單位本身進行科學技術發(fā)展的必要之路，而從整個國家的角度來看，只有科研活動進行得順利，整個社會的科技水平才能得以提高，才不會一味地依靠外來技術，而本國的科技實力也能借以在國際上取得一定的地位。而將目標管理法引入科研項目的整體管理活動中來，就是為了保證科研項目的順利實施，使科研活動的各個階段都能夠得到科學合理的引導，并能夠借由管理機制中的相關標準來進行活動成果判斷，這是對于科研活動的優(yōu)化過程，也是對于提升企業(yè)、社會整體科技水平的重要一步。

參考文獻

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關鍵詞：高職院校；輔導員考核；目標管理

一、高職院校輔導員考核方法存在的問題分析

對輔導員進行考核已成為了各高校的普遍認識。目前，大部分有著專門考核體系的高職院校，采取的是360度考核法或關鍵績效指標法(KPI)進行考核。

（一）360度考核法存在的問題。

一是360度考核法力求全面，設置的指標過于細化，在對輔導員考核引導上造成輔導員對工作往往要面面俱到，難以抓住重點，甚至束縛輔導員工作的創(chuàng)新。二是360度考核方法是建立在考核主體對輔導員的工作相對較了解的基礎上的。可是，許多人往往不了解輔導員的真正工作內容，尤其是學生對輔導員的評價，平時不會注意考核上的指標，到真正開展考核時，只能對照指標憑感覺來進行評價。且每一個人的評價大多是根據(jù)某一件事或某一段時間的某一些事情進行評價，主觀成分偏多，評價者信度因此偏低。三是360度考核方法對輔導員考核，是建立在學校制定指標的基礎上，考核主體完全是根據(jù)輔導員完成這些指標的情況而做出評價。

（二）關鍵績效指標法(KPI)存在的問題。

從長遠來看，關鍵績效指標法(KPI)對輔導員進行考核，因為關鍵指標的設置不能太多，往往會導致考核的不全面。而關鍵指標往往是以學校層面制定的，不論是負責哪一個專業(yè)的輔導員，他們都面對著同樣的指標。這樣，有些專業(yè)的學生往往會占有相對優(yōu)勢。比如，在對校園文化活動中演講比賽、辯論賽的獲獎情況評價時，文科的學生將有更大的優(yōu)勢，而理科學生將會相對劣勢，尤其是一些藝術專業(yè)系的學生，讓他們參加這樣的活動，本身就較困難，何況還要他們去獲獎。因此，按照這種指標對輔導員進行評價，是建立在輔導員的考核存在的不公平基礎之上的。

二、目標管理法在輔導員考核中的可行性

（一）有助于提高輔導員參與考核的積極性。

以目標為導向，調動了輔導員參與工作的積極性。目標管理法采取上下級商定目標的方式，在制定目標時，輔導員就參與到對目標的制定過程中，對自己開展的工作目標可以提出個人的見解，而且細化目標的核心都是輔導員制定的。這樣，輔導員開展工作目標清晰，參與積極性就高，導向非常明確：完成目標就是做得好。相對于以往被動考核的局面，目標管理法的運用有助于改變這種情況。

（二）有助于克服考核重點不突出的現(xiàn)象。

目標管理法由于是根據(jù)目標而考核，而目標的制定不可能面面俱到，在一個學期或一年的時間限期內，根據(jù)實際突出重點制定目標肯定是輔導員的選擇。這樣的考核就會更貼近實際，也更能激勵輔導員抓住重點做好工作。

（三）有助于克服考核的不公平性。

目標管理法是根據(jù)個人制定的目標來進行考核的，在個人制定目標時，有充分的時間和條件來思考面對的工作對象、工作條件、工作困難等。在充分考慮這些條件的情況下制定的目標，無疑是有針對性，而考核的時候也就有了差異性。根據(jù)目標完成情況進行考核，不公平性自然也就減少了。

（四）有助于克服主觀色彩較濃的現(xiàn)象。

目標管理法是考核主體根據(jù)輔導員制定的細化目標進行考核的。在設定目標時，目標是具體并且可以衡量的。所以，考核主體在評價目標完成情況時是依據(jù)目標中的設定指標來評價，這樣也就減少了評價的主觀色彩，增加了評價的客觀性。另外，由于目標是提前公布的，學生這一考核主體是在全程監(jiān)督輔導員的工作過程，在評價時做出的評價也是比較理性的。

三、目標管理法的組織與實施

目標管理法考核是圍繞目標而進行考核，它的整個過程也是以所制定的目標為核心的。根據(jù)操作的需要，它的整個過程如下：

（一）設定目標。

1. 內容設定。

目標的設定是為了能考核，不能考核的目標是沒有意義的。從這一思路出發(fā)，遵從原則性和靈活性相結合的原則，可以根據(jù)學校的要求，設定為“可選方向目標” “指定關鍵目標” “創(chuàng)新獎勵目標”。

“可選方向目標”主要是根據(jù)輔導員工作的內容，并結合考核的需要而制定，主要是一些方向性內容，可包括：思想政治教育、黨團建設、獎助貸管理、校園文化建設、班風、學風建設、階段專題教育等。“指定關鍵目標”是輔導員必須完成的，這是最基本的目標，這樣的要求對于每一個輔導員都是一樣的?！皠?chuàng)新獎勵目標”是指一些輔導員在某些重要的工作方面有了較好的表現(xiàn)，而給予的一些獎勵。為了更好地量化考核，就要給每個目標定出分值。這樣，在橫向比較時才有了可比性。

“指定關鍵目標”是輔導員必須完成的目標，也是輔導員必須完成的基本的工作。因此，每一個輔導員在設置目標時必須包含在內。如不完成，將會受到懲罰的處理。項目的設置也可根據(jù)不同的階段和不同的任務而做調整。

“創(chuàng)新獎勵目標”在輔導員制定目標時，可不用納入目標體系。在考核時由考核機構根據(jù)情況而統(tǒng)一加分。創(chuàng)新獎勵目標旨在引導輔導員的工作創(chuàng)新和鼓勵輔導員干出成績。所選取的內容主要是根據(jù)學生管理工作中較為核心的內容而定。創(chuàng)新獎勵目標的分值設置在同一內容上比指定關鍵目標的相對較高，主要出于對輔導員引導的考慮。在實施目標管理法時，主要是傾向于“Y理論”，根據(jù)這一假設，輔導員應該更多地在于激勵引導，而不在于懲罰。

2．時間設定。

目標的時間設定對于考核也是影響較大的。以多長時間為宜制定一次目標，不但會影響到考核的質量，也會影響到考核的成本。考慮到輔導員工作的周期性，目標管理法的目標設定以學期為單位最為合理。這樣，不但有利于考核主體在評價時更為準確，而且更利于輔導員目標的設定。

3．目標設定流程。

目標設定是目標管理法應用中的重點，根據(jù)需要，目標設定的的整體流程可 以設計如下：

（二）確定考核主體。

績效考核主體指的是對評價者做出評價的人?？冃Э己说闹黧w是多種多樣的，不同的主體在績效考核中承擔了不同的責任，在設計績效考核體系時，考核主體與考核內容相匹配是一個非常重要的原則。

許多的組織從考核成本和時間考慮，往往限制較少的考核主體，比如有的高職院校只是讓系主管領導進行評價。對于輔導員的考核，究竟采取多主體還是單一主體？在現(xiàn)實中采取多主體的考核是更為科學的?！镀胀ǜ叩葘W校輔導員隊伍建設規(guī)定》(中華人民共和國教育部令第24號令) 指出：對輔導員的考核應由組織人事部門、學生工作部門、院（系）和學生共同參與。這就從制度上給輔導員的考核主體做了規(guī)定。組織在進行輔導員考核時應該遵從這樣的原則。

（三）構建考核組織。

為了保證考核的順利開展，必須設立相應的組織并授予相應組織權力。一般而言，組織人事部門是專門負責考核教職工的部門，學生工作部門是負責全校輔導員組織領導和業(yè)務指導的部門，院（系）是直接負責輔導員工作的部門。為了確?？己耍闪⒖己祟I導小組是可行的選擇。考核領導小組由組織人事部門領導、學生工作部門領導、院（系）主管學生工作的領導組成。領導小組負責考核組織和協(xié)調，統(tǒng)籌全校輔導員的考核。在領導小組的統(tǒng)一領導下，組織人事部門、學生工作部門和院（系）組織開展輔導員的考核工作。

（四）培訓和宣傳。

在開始考核前，對負責考核的人員和主要考核主體進行必要的培訓是有必要的。培訓內容一般應包括：一是考核的重要性，增強考核人員的責任感，使其以更強的使命感來做好考核的工作；二是考核的基本過程和組織機構；三是考核結果的表現(xiàn)和影響度等；四是輔導員的工作職責和設定的目標等內容。

（五）評價。

由于是多主體進行評價，不論是組織人事部門、學生工作部門、院（系）以及學生，他們都不是一個人。因此，在評價時學生工作部門和院（系）就應該根據(jù)各自的考核職責對這些主體進行組織評價。而評價的最后結果是在同類主體的平均分基礎上，根據(jù)先前確定的權重計算而成。

（六）反饋。

結果的反饋不但影響到輔導員的晉升甚至薪酬等，還會直接影響到輔導員對自身的評價，進而會影響到輔導員日后的工作積極性等。因此，對結果的反饋應該注意方式和方法，更應把握客觀性原則和發(fā)展性原則?？陀^性原則就是強調結果的評價是客觀的。發(fā)展性原則就是要從有利于輔導員的角度來解釋結果，著重從鼓勵方面提出一些建議。

（作者單位：廣東工程職業(yè)技術學院）

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［關鍵詞］ 反求工程； 目標制定； 目標管理； 目標實施； 實施評價

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048

［中圖分類號］ F272 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0087- 02

1 基本概念

1．1 反求工程法

制定目標成本的一種方法。根據(jù)市場可接受的價格或預測價格（工程投標價）扣除期望的利潤額，然后預算構成產品成本的每一個要素（包括原料、工資、設備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助費及其他費用），將這些要素通過核算成本的專業(yè)人員進行成本分解，由各部門對相關成本進行控制，并制訂出可操作的成本控制計劃。例如：工程主材消耗不超出圖紙總量百分數(shù)；實際工日與定額工日之比應為多少；工程持續(xù)金消耗與后期合同金額之比。

利用“反求工程法”制定目標成本的優(yōu)點是：職工對企業(yè)的經營指標能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而不是讓職工感到企業(yè)經營指標是自己無能為力的利潤額和總產值，它還可以激勵職工去改進工藝，降低成本，擴大市場占有率。

1．2 目標管理

對所制定的目標在企業(yè)經營活動中進行全方位、全過程的動態(tài)控制，并及時糾正偏差，以期達到有效控制成本和預期目的。

2 反求工程法的來源與基本等式

2．1 “反求工程法”的理論來源

“反求工程法”的理論來源是現(xiàn)實中的收入分配原理。在現(xiàn)實收入分配中，企業(yè)可選擇認為合適的方式，但這種選擇不是任意的，它受到市場機制的制約。堅持合適的分配方式的企業(yè)就將在市場競爭中具有較強的生存能力，否則，會被市場淘汰。因此，從短期來看，企業(yè)可以選擇任意的分配方式。然而，從長遠觀點來看，分配方式必須適應于市場競爭環(huán)境。而“反求工程法” 正是從市場競爭中產生的一種收入分配方法。反過來又指導企業(yè)在市場競爭中的經營活動。

2．2 “反求工程法”基本等式

產品出售總額＝投入物品的成本＋生產資料折舊十預先約定的各要素報酬和企業(yè)所有者利潤。

其中：預先約定的報酬指工資、貸款利息、地租等可預先知道的支出。

3 公司年度目標制定

3．1 公司年度目標制定原則

公司年度目標制定自下而上進行。即由二級單位確定本單位年度目標，公司對該目標進行審定和匯總，再結合公司機關目標制定出公司年度目標。此種制定目標程序的優(yōu)點是鼓勵人們幫助確定自己的工作目標，而不是自上而下地把目標強加在他們頭上。這樣就可使人們自身的干勁和能量發(fā)揮出來。其核心是把做好一項工作所需的權力下放給需要這項權力的人，并要求此人對工作結果負責，而不需事必躬親，詳細監(jiān)督。

3．2 二級單位年度目際制定

3．2．1 工資總額（A）及其分配

（1） 首先將管理人員分為若干等級，并預定出各等級人員的年收入額，最后計算出總額。

（2） 將工人分為一般力量和主要力量，并預定出兩種人員的年均收入，根據(jù)年均收入預定出兩種人員的年工作日，并確定出日收入額。

3．2．2 年度設備折舊金額（B）計算

將公司設備根據(jù)其現(xiàn)在價值和壽命計算出不同類設備的年折舊金額，再匯總出年折舊總金額。設備使用過程中，應由使用人負責專管設備。

3．2．3 公司持續(xù)發(fā)展備用金（C）

為了確保公司在市場競爭中持續(xù)不斷地向前發(fā)展，拓展更為廣闊的市場，應備有適當數(shù)額的持續(xù)發(fā)展金，其數(shù)量應根據(jù)年度工程量或現(xiàn)有工程量的3%～5％提取。其使用方向是為了滿足落實公司后期或下年度任務之用。為了確保該資金的有效利用，對具體使用者應隨時了解該資金的效用。即使用3%～5％金額后是否落實了相符金額的任務量，對公司以外或公司內其他人員為公司所承攬或幫助承攬的工程量，應根據(jù)其作用大小給予適當?shù)膱蟪辍?/p>

3．2．4 年度固定成本（D）細分

根據(jù)公司近3年的記錄整理出年度固定成本，并根據(jù)用途進行細分。然后預計當年固定成本金額，并分解到不同部門進行控制。

3．2．5 年度利潤額（E）的確定

年度利潤分兩部分計算：① 為了確?？偣镜臓I運必須的利潤額（E1）；② 為了擴大再生產所需利潤額（E2）。前者可進入工程成本，其金額定期內是不變的；后者是根據(jù)市場情況和公司戰(zhàn)略而定。

E ＝ El ＋ E2

3．2．6 工程安裝量的資源耗費比率（γ）

將工程進行分類，并根據(jù)以往經驗和有關定額計算出資源消耗比率平均值。

3．2．7 二級單位年度總的安裝量M預測

M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］

其中，β代表綜合稅率

3．3 反求工程法與目標管理法在單項工程中的應用

3．3．1 確定單個項目工作量（m）

（1） 根據(jù)工作量和勞動定額及工期要求，計算出總工日和勞動力投入量，再算出所發(fā)生費用。即：a ＝ 工日 × 單價 ＋ 人員調遷費 ＋ 輔助人員收入。

（2） 工程物資耗費（b）

根據(jù)工程需要，須發(fā)生的機械、設備費用、物資消耗費用。

（3） 其他費用（f）

工程進行過程中的其他支出，可按工程量的百分數(shù)支出。

f ＝ m × 2％

（4） 持續(xù)發(fā)展備用金（c）

其數(shù)額為工程造價的3% ～ 5％。c ＝ m × （3% ～ 5％）

（5） 上繳公司利潤（e）

e ＝ m／M × 年度利潤總額

（6） 稅金（g）

g ＝ m × β

（7） 單個項目工作量

m ＝ a ＋ b ＋ 2％ × m ＋ m（3% ～ 5％） ＋ m／M × 年度利潤總額 ＋ mβ

3．3．2 公司年度目標制定與實施過程

3．3．2．1 公司年度目標制定

公司首先應將直接生產以外的單位除外，然后根據(jù)以上計算結果，將年度目標細分，并下放到有關部門控制。將目標總額按比例分列到二級單位年度計劃內。最后，公司將年度支出與二級單位年度計劃進行匯總，即公司年度計劃。二級單位還應將各項目標構成向目標實施人進行說明。公司應給予二級單位（或目標實施人）可控目標內的必要權力。

3．3．2．2 施實過程中控制

在單個項目中標后便進入了施實過程控制。二級單位應實行隊、段成本控制，即把該工程的工資總額、物資消耗及其他費用交由隊段控制，并為其規(guī)定出質量、工期要求。實施過程中二級單位對其監(jiān)控，并留存部分工資總額，在工程結束后達到控制目標后發(fā)放。隊、段應對班組制定目標值，如主材消耗量、輔材消耗量、機械臺班、周完成工日數(shù)和總體形象進度等指標值。班組應制定出日完成任務量，并應根據(jù)相關班組確定完成項目，以確保周總體計劃的完成。

3．3．2．3 目標實施過程的評價

實施計劃就是大多數(shù)人所認為的管理，其主要牽涉到監(jiān)督活動和做出日常決策。但是，當目標管理成為一種管理生活方式的時候，不論是日常監(jiān)督活動，還是做出日常決策，都比以前少得多。監(jiān)督的根據(jù)是自下而上報告的結果，而不是監(jiān)視每天的活動。管理者因不需事必躬親，從而可以自由地進行更富于創(chuàng)造性的思維和規(guī)劃。

如果計劃得當，最后就應考慮是否達標。如沒達標，應進行分析看是否因沒有預見到事態(tài)的發(fā)展所造成，并需要在修改計劃時予以考慮。因此，目標的差異就成為內部監(jiān)督和控制的方法。

如果出現(xiàn)了實施結果與目標值有不利的差異，那么就應該找出在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了差異，而作為幫助制定目標值的二級單位（或成本發(fā)生人）管理者就應該能夠解釋這一差別，而不是找借口推卸責任。否則就是掩蓋錯誤，或者表明二級單位管理者對事情失去控制。在這種情況下應該采取的策略是：如果事情是在二級單位的控制之下，則要確保弄清問題出在哪里，并加以糾正。

有時，令人不滿意的并不是實際績效不佳，而是目標值或計劃不合乎實際，或者因為未預見到事態(tài)發(fā)展而使目標值不合理。這種情況下采取的方針應該是：必須修正或更新目標值，以反映新的情況。

4 結 論

“反求工程法”與目標管理法的實質核心是：

在總公司的控制和檢查下，實行分權管理和經營。由于該管理方法一方面對生產活動可在專業(yè)化基礎上明確分工，實行分權管理；另一方面又通過總公司進行協(xié)調控制，各二級單位就能為共同的目標而工作。

該管理法的分權管理經營必須遵循如下原則：① 二級單位主要經營人員的職責應該不受限制。二級單位應具有完備的必要職能，使之能充分發(fā)揮主動性并得到合理的發(fā)展。② 上一級組織（公司）職能對二級單位的合理發(fā)展的恰當協(xié)調是絕對必要的，并對二級單位的經營成果進行集權化衡量，以便考核被授予職權的執(zhí)行情況。

主要參考文獻

［1］ 孫洛平. SHOU收入分配原理 ［M］． 上海：上海人民出版社，1996．

［2］ 馬克思. 資本論 ［M］． 北京： 人民出版社，1975．

［3］ ［美］阿諾德 J奧列尼克. 為獲利而管理 ［M］． 尹宏義，譯. 北京：新華出版社． 1996．

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（中國商用飛機有限責任公司，上?！?00120）

【摘要】本文認為目標成本管理法是適用于主制造商- 供應商模式下商用飛機成本管控的一種管理方法，并對目標成本管理法和主制造商- 供應商研制模式的管理思想、目標等進行分析比較，認為兩者本質上存在一致性，最后對目標成本法實施步驟進行了簡要介紹，并對后續(xù)問題作了研討。

【關鍵詞】商用飛機研制　主制造商- 供應商模式　目標成本法

一、問題的提出

隨著航空工業(yè)的日益全球化，以及商用飛機的高復雜性和高風險性等特點，使得飛機制造商越來越難以獨立完成研制任務，隨之演化的是從簡單的配套、轉包生產等的研制模式發(fā)展到今天的風險共擔、利益共享的主制造商- 供應商模式。在這種模式下，主制造商在充分利用各方資源的同時，也將不可避免地面對成本管控的壓力和挑戰(zhàn)：在主制造商- 供應商模式下，主制造商不能只是專注于其內部成本的管理，而是必須對整個飛機研制成本進行規(guī)劃和管控，引導整個飛機制造供應鏈上的成員單位共同降低成本，只有這樣，才能最終實現(xiàn)主制造商和眾多參與方多方利益的實現(xiàn)，形成多贏局面。因此，主制造商- 供應商模式必定是一種多方協(xié)同研制模式，而共同探索有效適用的成本管理理念和工具是最終取得市場成功、穩(wěn)固市場地位的關鍵所在。

二、主制造商- 供應商模式下商用飛機成本管控方法

目標成本管理法是將目標管理和成本管理有效結合的一種管理方式，在引入市場競爭的基礎上，實行“倒推法”，將成本目標從產品的設計開始，一直貫穿于產品的全生命周期，并不斷反復實施，確保目標成本和目標利潤的實現(xiàn)。這種管理理念是非常適合商用飛機競爭市場下演化形成的主制造商- 供應商模式的成本管理，尤其是在商用飛機的研發(fā)設計階段。一般在立項論證階段結束時作出的決策對飛機整個生命周期費用的影響程度達到70%，初步設計結束時的影響程度達到85%，因此在研發(fā)設計階段使用目標成本管理法，能以市場的需求和成本壓力引導設計的方向，從而真正有效地控制商用飛機的全生命成本。

首先，目標成本管理是適合市場競爭機制下的一種管理方式，其設定的目標是基于市場需求和壓力，從而用來引導各參與方的成本管理目標。目標成本管理的成功與否很大程度上取決于各成員單位之間的良性合作和協(xié)調機制，各方都必須對市場有著共同的認識，從而共同遵守市場法則。在整體目標成本的前提下，按照各自的目標成本，自行挖掘降本潛力，形成多合作方之間的良性協(xié)作關系。這個管理理念和主制造商- 供應商模式的思想是一致的，風險共擔、利益共享的主制造商- 供應商模式的宗旨也是要通過主制造商和多方供應商的協(xié)同合作，分別利用各自的優(yōu)勢，共同努力在市場上占有一席之地，實現(xiàn)多贏。其次，目標成本管理法不僅僅適用于組織內的成本管理，更是一種適合組織間的成本管理方式，這個特點對于需要全面協(xié)調多方供應商的主制造商來說，無疑是一種非常得力的管理工具。

在主制造商- 供應商模式中，客機主制造商為了贏得競爭優(yōu)勢，在業(yè)務上日益核心化，逐步將其非核心競爭力業(yè)務轉包給其他適當?shù)钠髽I(yè)，致力于提高自身的核心競爭力。這種分工也必將影響外購成本在主制造商總成本中所占的比例，使得主制造商必須更加關注各供應商的成本，以期實現(xiàn)整個飛機的目標利潤。因此對主制造商來說，尋找一種適合跨組織的成本管理工具非常重要。

三、目標成本管理在商用飛機成本管控中的實施步驟

根據(jù)某型號飛機的市場定位和客戶需求預測市場價格的接受性，通過對類似機型的售價調查預測新機型的售價；預測該機型的預計利潤，從而計算出目標成本；比較估計成本與目標成本并評估生產設計的可行性；將目標成本在各供應商之間進行分解，將目標成本分解到各成員單位，在各參與方實現(xiàn)子目標成本的同時，共同享有成本降低帶來的收益。

四、有待進一步研究的問題

在主制造商- 供應商模式的商用飛機成本管理的過程中，對于主制造商來說，關鍵是在保證自身利潤最大化的前提下，將總生產制造成本合理分到各分制造商，并使各分制造商有一定的盈利空間，達到雙贏的局面。在未來，如何尋找可行的方法分解目標成本、細化成本分解顆粒度、提高成本分解準確度是有效管控商用飛機整機成本的重要問題。

參考文獻

[1] 畢翠霞，徐峻，魏法杰. 基于價值工程的民用飛機維修目標成本分配[J]. 工業(yè)工程，2012(2).

[2] 張云玲. 目標成本管理在供應鏈成本管理中的應用分析[J]. 商場現(xiàn)代化，2011(3).

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學校的校園環(huán)境建設、德育、科普、英語教學、藝術教育、體育等在創(chuàng)建自己的特色,圍繞素質教育提高教育效果和教育水平。

在20*——20*學年度中,我們取得了許多優(yōu)秀的成績,,也存在一些不足,離創(chuàng)建一流的小學目標還有很大的距離。希望在來年的努力下和上級領導下,我們爭取更好的成績。

二、學校管理

1、辦學方向:認真全面貫徹黨的教育方針,深化教育改革,積極創(chuàng)造條件,全面實施素質教育,發(fā)展學生個性,培養(yǎng)他們的創(chuàng)新精神和實踐能力,緊緊圍繞“以德治?！钡闹行?按照“規(guī)范特色”的辦學目標,面向一切學生,學生自主性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)展,綜合素質明顯提高。

2、組織管理:學校領導班子是一個團結務實、敬業(yè)勤政的集體,校務會成員分工明確,工作到位,學校重大事件由集體研究決定,透明度高;工會組織起到了密切聯(lián)系群眾的凝聚力作用,校務公開,合理化工作扎實有效,教職工參政意識明顯增加,領導班子的民主意識和服務意識得到增強,干群關系融洽,工作熱情高漲,大局意識強烈,工作效率提高。學校的各類檔案管理規(guī)范,資料齊全,學?！笆晃濉鞭k學規(guī)劃、學年計劃總結、部門計劃總結、教師個人計劃總結等完整齊全。各項考核均有良好表現(xiàn)。

3、教師管理:按德興市教委有關規(guī)定,學校每年對專業(yè)技術人員進行全面考核,積極參加市局安排的各類培訓,對教師的師德、教學業(yè)務建立完善的考核制度,每月的教學常規(guī)考核、文明辦公室考核、每學期的師德師風考核均設立獎勵制度,教師的各類違規(guī)現(xiàn)象得到有效遏制。每周二是學校規(guī)定的政治、業(yè)務學習時間,做到有學習有記錄。張永娣、吳珍珍、姜小平、鄧禮華老師的論文獲江西省教育學會三等獎,徐光偉老師獲三等獎。德興市德育論壇演講獲二等獎。余萍老師的教學導入設計獲中國基礎教育協(xié)會一等獎,并獲江西省“新雷杯”征文輔導二等獎。張永娣、周燕、徐光偉、汪木強、祝娟、夏麗蘭老師在德興市“五環(huán)聯(lián)動,反思成長”教研活動中被評為先進教師。

4、學籍管理:學校歷來學籍檔案規(guī)范齊全,學籍變動統(tǒng)計及時準確,順利通過上級部門的檢查。

5、后勤管理:學校校舍檔案齊全,校建安全責任落實,安全檢查制度規(guī)范有效。學生家長大多為礦山職工,加上礦區(qū)建設要求,學校的勤工儉學活動難以開展,學校沒有住宿生和食堂。校園規(guī)劃有序,環(huán)境優(yōu)美,標志醒目,文化氣息濃厚。

6、教學工作:學校教學秩序井然,各科能有機滲透德育教育,把五育有機統(tǒng)一在教育教學的各個環(huán)節(jié)之中。學校每月進行教學常規(guī)考核,對教師的備課、上課、作業(yè)批改、輔導、考試等全程監(jiān)控,有教學檢查和質量分析制度,效果良好。新課程和新課標已深入人心,教研組織健全,課題研究實施有效,圖書室、語音室、電腦室管理有序,使用率高,但學校分管的主任聽課課時欠缺,學生作業(yè)量的控制有待科學化。

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第一條 為了規(guī)范通信工程建設項目招標投標活動，根據(jù)《中華人民共和國招標投標法》(以下簡稱《招標投標法》)和《中華人民共和國招標投標法實施條例》(以下簡稱《實施條例》)，制定本辦法。

第二條 在中華人民共和國境內進行通信工程建設項目招標投標活動，適用本辦法。

前款所稱通信工程建設項目，是指通信工程以及與通信工程建設有關的貨物、服務。其中，通信工程包括通信設施或者通信網(wǎng)絡的新建、改建、擴建、拆除等施工;與通信工程建設有關的貨物，是指構成通信工程不可分割的組成部分，且為實現(xiàn)通信工程基本功能所必需的設備、材料等;與通信工程建設有關的服務，是指為完成通信工程所需的勘察、設計、監(jiān)理等服務。

依法必須進行招標的通信工程建設項目的具體范圍和規(guī)模標準，依據(jù)國家有關規(guī)定確定。

第三條 工業(yè)和信息化部和各省、自治區(qū)、直轄市通信管理局(以下統(tǒng)稱為“通信行政監(jiān)督部門”)依法對通信工程建設項目招標投標活動實施監(jiān)督。

第四條 工業(yè)和信息化部鼓勵按照《電子招標投標辦法》進行通信工程建設項目電子招標投標。

第五條 工業(yè)和信息化部建立“通信工程建設項目招標投標管理信息平臺”(以下簡稱“管理平臺”)，實行通信工程建設項目招標投標活動信息化管理。

第二章 招標和投標

第六條 國有資金占控股或者主導地位的依法必須進行招標的通信工程建設項目，應當公開招標;但有下列情形之一的，可以邀請招標：

(一)技術復雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標人可供選擇;

(二)采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。

有前款第一項所列情形，招標人邀請招標的，應當向其知道或者應當知道的全部潛在投標人發(fā)出投標邀請書。

采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例超過1.5%，且采用邀請招標方式的費用明顯低于公開招標方式的費用的，方可被認定為有本條第一款第二項所列情形。

第七條 除《招標投標法》第六十六條和《實施條例》第九條規(guī)定的可以不進行招標的情形外，潛在投標人少于3個的，可以不進行招標。

招標人為適用前款規(guī)定弄虛作假的，屬于《招標投標法》第四條規(guī)定的規(guī)避招標。

第八條 依法必須進行招標的通信工程建設項目的招標人自行辦理招標事宜的，應當自招標公告或者發(fā)出投標邀請書之日起2日內通過“管理平臺”向通信行政監(jiān)督部門提交《通信工程建設項目自行招標備案表》(見附錄一)。

第九條 招標機構招標業(yè)務，適用《招標投標法》、《實施條例》和本辦法關于招標人的規(guī)定。

第十條 公開招標的項目，招標人采用資格預審辦法對潛在投標人進行資格審查的，應當資格預審公告、編制資格預審文件。招標人資格預審公告后，可不再招標公告。

依法必須進行招標的通信工程建設項目的資格預審公告和招標公告，除在國家發(fā)展和改革委員會依法指定的媒介外，還應當在“管理平臺”。在不同媒介的同一招標項目的資格預審公告或者招標公告的內容應當一致。

第十一條 資格預審公告、招標公告或者投標邀請書應當載明下列內容：

(一)招標人的名稱和地址;

(二)招標項目的性質、內容、規(guī)模、技術要求和資金來源;

(三)招標項目的實施或者交貨時間和地點要求;

(四)獲取招標文件或者資格預審文件的時間、地點和方法;

(五)對招標文件或者資格預審文件收取的費用;

(六)提交資格預審申請文件或者投標文件的地點和截止時間。

招標人對投標人的資格要求，應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書中載明。

第十二條 資格預審文件一般包括下列內容：

(一)資格預審公告;

(二)申請人須知;

(三)資格要求;

(四)業(yè)績要求;

(五)資格審查標準和方法;

(六)資格預審結果的通知方式;

(七)資格預審申請文件格式。

資格預審應當按照資格預審文件載明的標準和方法進行，資格預審文件沒有規(guī)定的標準和方法不得作為資格預審的依據(jù)。

(一)招標公告或者投標邀請書;

(二)投標人須知;

(三)投標文件格式;

(四)項目的技術要求;

(五)投標報價要求;

(六)評標標準、方法和條件;

(七)網(wǎng)絡與信息安全有關要求;

(八)合同主要條款。

招標文件應當載明所有評標標準、方法和條件，并能夠指導評標工作，在評標過程中不得作任何改變。

第十四條 招標人應當在招標文件中以顯著的方式標明實質性要求、條件以及不滿足實質性要求和條件的投標將被否決的提示;對于非實質性要求和條件，應當規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù)和調整偏差的方法。

第十五條 編制依法必須進行招標的通信工程建設項目資格預審文件和招標文件，應當使用國家發(fā)展和改革委員會會同有關行政監(jiān)督部門制定的標準文本及工業(yè)和信息化部制定的范本。

第十六條 勘察設計招標項目的評標標準一般包括下列內容：

(一)投標人的資質、業(yè)績、財務狀況和履約表現(xiàn);

(二)項目負責人的資格和業(yè)績;

(三)勘察設計團隊人員;

(四)技術方案和技術創(chuàng)新;

(五)質量標準及質量管理措施;

(六)技術支持與保障;

(七)投標價格;

(八)組織實施方案及進度安排。

第十七條 監(jiān)理招標項目的評標標準一般包括下列內容：

(一)投標人的資質、業(yè)績、財務狀況和履約表現(xiàn);

(二)項目總監(jiān)理工程師的資格和業(yè)績;

(三)主要監(jiān)理人員及安全監(jiān)理人員;

(四)監(jiān)理大綱;

(五)質量和安全管理措施;

(六)投標價格。

第十八條 施工招標項目的評標標準一般包括下列內容：

(一)投標人的資質、業(yè)績、財務狀況和履約表現(xiàn);

(二)項目負責人的資格和業(yè)績;

(三)專職安全生產管理人員;

(四)主要施工設備及施工安全防護設施;

(五)質量和安全管理措施;

(六)投標價格;

(七)施工組織設計及安全生產應急預案。

第十九條 與通信工程建設有關的貨物招標項目的評標標準一般包括下列內容：

(一)投標人的資質、業(yè)績、財務狀況和履約表現(xiàn);

(二)投標價格;

(三)技術標準及質量標準;

(四)組織供貨計劃;

(五)售后服務。

第二十條 評標方法包括綜合評估法、經評審的最低投標價法或者法律、行政法規(guī)允許的其他評標方法。

鼓勵通信工程建設項目使用綜合評估法進行評標。

第二十一條 通信工程建設項目需要劃分標段的，招標人應當在招標文件中載明允許投標人中標的最多標段數(shù)。

第二十二條 通信工程建設項目已確定投資計劃并落實資金來源的，

招標人可以將多個同類通信工程建設項目集中進行招標。

招標人進行集中招標的，應當遵守《招標投標法》、《實施條例》和本辦法有關依法必須進行招標的項目的規(guī)定。

第二十三條 招標人進行集中招標的，應當在招標文件中載明工程或者有關貨物、服務的類型、預估招標規(guī)模、中標人數(shù)量及每個中標人對應的中標份額等;對與工程或者有關服務進行集中招標的，還應當載明每個中標人對應的實施地域。

第二十四條 招標人可以對多個同類通信工程建設項目的潛在投標人進行集中資格預審。招標人進行集中資格預審的，應當資格預審公告，明確集中資格預審的適用范圍和有效期限，并且應當預估項目規(guī)模，合理設定資格、技術和商務條件，不得限制、排斥潛在投標人。

招標人進行集中資格預審，應當遵守國家有關勘察、設計、施工、監(jiān)理等資質管理的規(guī)定。

集中資格預審后，通信工程建設項目的招標人應當繼續(xù)完成招標程序，不得直接發(fā)包工程;直接發(fā)包工程的，屬于《招標投標法》第四條規(guī)定的規(guī)避招標。

第二十五條 招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可以在發(fā)售招標文件截止之日后，組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場和召開投標預備會。

招標人組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場或者召開投標預備會的，應當向全部潛在投標人發(fā)出邀請。

第二十六條 投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。通信工程建設項目劃分標段的，投標人應當在投標文件上標明相應的標段。

未通過資格預審的申請人提交的投標文件，以及逾期送達或者不按照招標文件要求密封的投標文件，招標人應當拒收。

招標人收到投標文件后，不得開啟，并應當如實記載投標文件的送達時間和密封情況，存檔備查。

第三章 開標、評標和中標

第二十七條 通信工程建設項目投標人少于3個的，不得開標，招標人在分析招標失敗的原因并采取相應措施后，應當依法重新招標。劃分標段的通信工程建設項目某一標段的投標人少于3個的，該標段不得開標，招標人在分析招標失敗的原因并采取相應措施后，應當依法對該標段重新招標。

投標人認為存在低于成本價投標情形的，可以在開標現(xiàn)場提出異議，并在評標完成前向招標人提交書面材料。招標人應當及時將書面材料轉交評標委員會。

第二十八條 招標人應當根據(jù)《招標投標法》和《實施條例》的規(guī)定開標，記錄開標過程并存檔備查。招標人應當記錄下列內容：

(一)開標時間和地點;

(二)投標人名稱、投標價格等唱標內容;

(三)開標過程是否經過公證;

(四)投標人提出的異議。

開標記錄應當由投標人代表、唱標人、記錄人和監(jiān)督人簽字。

因不可抗力或者其他特殊原因需要變更開標地點的，招標人應提前通知所有潛在投標人，確保其有足夠的時間能夠到達開標地點。

第二十九條 評標由招標人依法組建的評標委員會負責。

通信工程建設項目評標委員會的專家成員應當具備下列條件：

(一)從事通信相關領域工作滿8年并具有高級職稱或者同等專業(yè)水平。掌握通信新技術的特殊人才經工作單位推薦，可以視為具備本項規(guī)定的條件;

(二)熟悉國家和通信行業(yè)有關招標投標以及通信建設管理的法律、行政法規(guī)和規(guī)章，并具有與招標項目有關的實踐經驗;

(三)能夠認真、公正、誠實、廉潔地履行職責;

(四)未因違法、違紀被取消評標資格或者未因在招標、評標以及其他與招標投標有關活動中從事違法行為而受過行政處罰或者刑事處罰;

(五)身體健康，能夠承擔評標工作。

工業(yè)和信息化部統(tǒng)一組建和管理通信工程建設項目評標專家?guī)?，各省、自治區(qū)、直轄市通信管理局負責本行政區(qū)域內評標專家的監(jiān)督管理工作。

第三十條 依法必須進行招標的通信工程建設項目，評標委員會的專家應當從通信工程建設項目評標專家?guī)靸认嚓P專業(yè)的專家名單中采取隨機抽取方式確定;個別技術復雜、專業(yè)性強或者國家有特殊要求，采取隨機抽取方式確定的專家難以保證勝任評標工作的招標項目，可以由招標人從通信工程建設項目評標專家?guī)靸认嚓P專業(yè)的專家名單中直接確定。

依法必須進行招標的通信工程建設項目的招標人應當通過“管理平臺”抽取評標委員會的專家成員，通信行政監(jiān)督部門可以對抽取過程進行遠程監(jiān)督或者現(xiàn)場監(jiān)督。

第三十一條 依法必須進行招標的通信工程建設項目技術復雜、評審工作量大，其評標委員會需要分組評審的，每組成員人數(shù)應為5人以上，且每組每個成員應對所有投標文件進行評審。評標委員會的分組方案應當經全體成員同意。

評標委員會設負責人的，其負責人由評標委員會成員推舉產生或者由招標人確定。評標委員會其他成員與負責人享有同等的表決權。

第三十二條 評標委員會成員應當客觀、公正地對投標文件提出評審意見，并對所提出的評審意見負責。

招標文件沒有規(guī)定的評標標準和方法不得作為評標依據(jù)。

第三十三條 評標過程中，評標委員會收到低于成本價投標的書面質疑材料、發(fā)現(xiàn)投標人的綜合報價明顯低于其他投標報價或者設有標底時明顯低于標底，認為投標報價可能低于成本的，應當書面要求該投標人作出書面說明并提供相關證明材料。招標人要求以某一單項報價核定是否低于成本的，應當在招標文件中載明。

投標人不能合理說明或者不能提供相關證明材料的，評標委員會應當否決其投標。

第三十四條 投標人以他人名義投標或者投標人經資格審查不合格的，評標委員會應當否決其投標。

部分投標人在開標后撤銷投標文件或者部分投標人被否決投標后，有效投標不足3個且明顯缺乏競爭的，評標委員會應當否決全部投標。有效投標不足3個，評標委員會未否決全部投標的，應當在評標報告中說明理由。

依法必須進行招標的通信工程建設項目，評標委員會否決全部投標的，招標人應當重新招標。

第三十五條 評標完成后，評標委員會應當根據(jù)《招標投標法》和《實施條例》的有關規(guī)定向招標人提交評標報告和中標候選人名單。

招標人進行集中招標的，評標委員會應當推薦不少于招標文件載明的中標人數(shù)量的中標候選人，并標明排序。

評標委員會分組的，應當形成統(tǒng)一、完整的評標報告。

第三十六條 評標報告應當包括下列內容：

(一)基本情況;

(二)開標記錄和投標一覽表;

(三)評標方法、評標標準或者評標因素一覽表;

(四)評標專家評分原始記錄表和否決投標的情況說明;

(五)經評審的價格或者評分比較一覽表和投標人排序;

(六)推薦的中標候選人名單及其排序;

(七)簽訂合同前要處理的事宜;

(八)澄清、說明、補正事項紀要;

(九)其評標委員會成員名單及本人簽字、拒絕在評標報告上簽字的評標委員會成員名單及其陳述的不同意見和理由。

第三十七條 依法必須進行招標的通信工程建設項目的招標人應當自收到評標報告之日起3日內通過“管理平臺”公示中標候選人，公示期不得少于3日。

第三十八條 招標人應當根據(jù)《招標投標法》和《實施條例》的有關規(guī)定確定中標人。

招標人進行集中招標的，應當依次確定排名靠前的中標候選人為中標人，且中標人數(shù)量及每個中標人對應的中標份額等應當與招標文件載明的內容一致。招標人與中標人訂立的合同中應當明確中標價格、預估合同份額等主要條款。

中標人不能履行合同的，招標人可以按照評標委員會提出的中標候選人名單排序依次確定其他中標候選人為中標人，也可以對中標人的中標份額進行調整，但應當在招標文件中載明調整規(guī)則。

第三十九條 在確定中標人之前，招標人不得與投標人就投標價格、投標方案等實質性內容進行談判。

招標人不得向中標人提出壓低報價、增加工作量、增加配件、增加售后服務量、縮短工期或其他違背中標人的投標文件實質性內容的要求。

第四十條 依法必須進行招標的通信工程建設項目的招標人應當自確定中標人之日起15日內，通過“管理平臺”向通信行政監(jiān)督部門提交《通信工程建設項目招標投標情況報告表》(見附錄二)。

第四十一條 招標人應建立完整的招標檔案，并按國家有關規(guī)定保存。招標檔案應當包括下列內容：

(一)招標文件;

(二)中標人的投標文件;

(三)評標報告;

(四)中標通知書;

(五)招標人與中標人簽訂的書面合同;

(六)向通信行政監(jiān)督部門提交的《通信工程建設項目自行招標備案表》、《通信工程建設項目招標投標情況報告表》;

(七)其他需要存檔的內容。

第四十二條 招標人進行集中招標的，應當在所有項目實施完成之日起30日內通過“管理平臺”向通信行政監(jiān)督部門報告項目實施情況。

第四十三條 通信行政監(jiān)督部門對通信工程建設項目招標投標活動實施監(jiān)督檢查，可以查閱、復制招標投標活動中有關文件、資料，調查有關情況，相關單位和人員應當配合。必要時，通信行政監(jiān)督部門可以責令暫停招標投標活動。

通信行政監(jiān)督部門的工作人員對監(jiān)督檢查過程中知悉的國家秘密、商業(yè)秘密，應當依法予以保密。

第四章 法律責任

第四十四條 招標人在招標公告、發(fā)出投標邀請書或者售出招標文件或資格預審文件后無正當理由終止招標的，由通信行政監(jiān)督部門處以警告，可以并處1萬元以上3萬元以下的罰款。

第四十五條 依法必須進行招標的通信工程建設項目的招標人或者招標機構有下列情形之一的，由通信行政監(jiān)督部門責令改正，可以處3萬元以下的罰款：

(一)招標人自行招標，未按規(guī)定向通信行政監(jiān)督部門備案;

(二)未通過“管理平臺”確定評標委員會的專家;

(三)招標人未通過“管理平臺”公示中標候選人;

(四)確定中標人后，未按規(guī)定向通信行政監(jiān)督部門提交招標投標情況報告。

第四十六條 招標人有下列情形之一的，由通信行政監(jiān)督部門責令改正，可以處3萬元以下的罰款，對單位直接負責的主管人員和其他直接責任人員依法給予處分;對中標結果造成實質性影響，且不能采取補救措施予以糾正的，招標人應當重新招標或者評標：

(一)編制的資格預審文件、招標文件中未載明所有資格審查或者評標的標準和方法;

(二)招標文件中含有要求投標人多輪次報價、投標人保證報價不高于歷史價格等違法條款;

(三)不按規(guī)定組建資格審查委員會;

(四)投標人數(shù)量不符合法定要求時未重新招標而直接發(fā)包;

(五)開標過程、開標記錄不符合《招標投標法》、《實施條例》和本辦法的規(guī)定;

(六)違反《實施條例》第三十二條的規(guī)定限制、排斥投標人;

(七)以任何方式要求評標委員會成員以其指定的投標人作為中標候選人、以招標文件未規(guī)定的評標標準和方法作為評標依據(jù)，或者以其他方式非法干涉評標活動，影響評標結果。

第四十七條 招標人進行集中招標或者集中資格預審，違反本辦法第二十三條、第二十四條、第三十五條或者第三十八條規(guī)定的，由通信行政監(jiān)督部門責令改正，可以處3萬元以下的罰款。

第五章 附 則

篇8

由于房地產開發(fā)項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的房地產開發(fā)不是項目管理的對象。 項目是創(chuàng)造獨特產品、服務或其它成果的一次性工作任務。具體說，用有限的資源，有限的時間為特定的客戶完成特定目標的階段性工作。 項目可大可小，其共性：要由個人或組織機構來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進行計劃、執(zhí)行和控制等。 項目的屬性：一次性；獨特性；目標的確定性；活動的整體性；組織的臨時性和開放性；開發(fā)與實施的漸進性。 項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和獲取的期望要求。 項目管理是通過項目利益各方的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目利益各方的需求得到不同程度的滿足。一、房地產開發(fā)項目管理的類型 1、房地產開發(fā)項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。項目管理分為項目決策期和項目實施期。 項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期。 “項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作。 “項目控制”指的是目標控制中的一系列執(zhí)行和控制工作。 “進度目標、質量目標”對項目利益各方是相同的，都是項目的整體目標，只是利益各方實施的階段不同。 “費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方以及其他利益各方而言是成本目標。 2、按房地產開發(fā)生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是房地產開發(fā)項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業(yè)主方也是房地產開發(fā)項目生產過程的總組織者，因此對于一個房地產開發(fā)項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 3、按房地產開發(fā)項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 1）業(yè)主方的項目管理； 2）設計方的項目管理； 3）施工方的項目管理； 4）供貨方的項目管理； 5）建設項目總承包方的項目管理。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。二、 業(yè)主方項目管理的目標和任務 1、業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質量要求。 2、項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度，過低的減少投資會影響質量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進的科學技術、嚴謹?shù)墓ぷ饔媱?，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。 3、房地產開發(fā)項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。

4、業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期5個階段分別進行如下工作：

1）安全管理；2） 投資控制；3） 進度控制；4）質量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）組織和協(xié)調等7項。構成業(yè)主方35分塊項目管理的任務。

其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。

三、設計方項目管理的目標和任務

1、設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設計工作密切相關。

2、設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

3、設計方項目管理的任務包括：1）與設計工作有關的安全管理（這是非常重要的，他必須對提供的設計文件是否符合安全法規(guī)負責）；2）設計成本控制（本身的）和與設計工作有關的工程造價控制（整體的）；3）設計進度控制；4）設計質量控制；5）設計合同管理；6）設計信息管理；7）與設計工作有關的組織和協(xié)調。

四、施工方項目管理的目標和任務

1、施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。

2、施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。

3、施工方項目管理的任務包括：

1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工進度控制；4）施工質量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）與施工有關的組織與協(xié)調。

五、供貨方項目管理的目標和任務

1、供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。

2、供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。

3、供貨方項目管理的任務包括：1）供貨的安全管理；2） 供貨方的成本控制；3）供貨的進度控制；4)供貨的質量控制；5)供貨合同管理；6)供貨信息管理；7)與供貨有關的組織與協(xié)調。

六、房地產開發(fā)項目總承包方項目管理的目標和任務

1、房地產開發(fā)項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。

篇9

關鍵詞：科學發(fā)展觀 財務管理目標 社會價值

一、科學發(fā)展觀的內涵

全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展是科學發(fā)展觀的基本內容,它是一個相互聯(lián)系的有機整體。實現(xiàn)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展,就要正確處理速度與結構、質量、效益的關系。既要保持較快的增長速度,又要改善、優(yōu)化結構,提升增長質量、提高增長效益,實現(xiàn)速度和結構、質量、效益相統(tǒng)一,也要正確處理經濟社會和人口、資源、環(huán)境的關系。

二、傳統(tǒng)的財務管理目標

目標是系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結果。根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問題可以確定相應的目標。財務目標是企業(yè)進行財務管理所要達到的目的,是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準。

財務目標一般具有以下特點:一是相對穩(wěn)定性。二是多元性。三是層次性。傳統(tǒng)的財務管理目標代表觀點有:

1.銷售額最大化目標。廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是,經理階層的工資和其他報酬與銷售額的相關程度大于與利潤額的相關程度。銀行和其他金融機構密切注視的是企業(yè)的銷售額,只要企業(yè)銷售額擴大并繼續(xù)增加,銀行就樂意向企業(yè)提供貸款和服務。如果銷售額下降,市場份額降低,就會削弱自己的競爭地位以及與對手討價還價的能力。

2.利潤最大化。有觀點認為,利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富,利潤越多,則越近企業(yè)目標。假定在企業(yè)投資預期收益確定的情況下,財務管理追求企業(yè)利潤最大化。

該觀點的缺陷:①它不能區(qū)分不同時期的報酬,沒有考慮貨幣的時間價值;②沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關系;③片面追求利潤最大化,可能導致企業(yè)短期行為;④沒有考慮風險因素,高額利潤往往要承擔過大的風險;⑤會計利潤忽略了一項最重要的成本———機會成本。

3.每股利潤最大化。通過將企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進行對比,可以說明企業(yè)的盈利水平。該觀點缺陷:股票市價除了受企業(yè)經營盈虧影響外,還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財務目標,意味著只要資金能投資于內含報酬率大于零的項目,企業(yè)就不應該支付股利,但這種股利政策對股東不可能總是有利。

4.公司價值最大化(股東財富最大化)。公司價值是指公司全部資產的市場價值(股票與負債市場價值之和),它是以一定期間歸屬于投資者的現(xiàn)金流量,按照資本成本或投資機會成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值表示的。

該觀點的優(yōu)點:①財富最大化目標考慮了取得報酬的時間因素,并用貨幣時間價值的原理進行了科學的計量;②財富最大化目標能克服企業(yè)在追求利潤方面的短期行為;③財富最大化目標有利于社會財富的增加;④財富最大化目標科學地考慮了風險與報酬之間的關系,有效地克服了企業(yè)財務管理人員不顧風險大小,只片面追求利潤的錯誤傾向。

5.有利于社會資源合理配置。公司價值最大化(股東財富最大化)是目前絕大多數(shù)企業(yè)普遍采用的財務目標,但這一目標具有以下缺點:①對非上市公司不能用股票價格來衡量其價值;②對上市公司,股價不一定能反映企業(yè)獲利能力股價受多種因素的影響。筆者認為,它同時也不符合科學觀的要求,新時期財務管理的目標應為公司和社會價值最大化。

三、公司和社會價值最大化

從財富最大化的內涵來看,它是指通過企業(yè)的合理經營,采用最優(yōu)的財務政策,在考慮資金的時間價值和風險報酬的情況下不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達到最大。在股份有限公司中,企業(yè)的總價值可以用股票市場價值總額來代表。這個目標完全是從企業(yè)經營管理的角度推出來的,從單個企業(yè)角度來說是比較合理的目標,因為它滿足了企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的目標,但從整個社會的角度來說,它卻是個缺乏科學性和合理性的目標。這是因為:

1.企業(yè)價值最大化的目標忽視了企業(yè)生產負的外部性問題

一般說來,如果某人或者企業(yè)在從事經濟活動時給其他個體帶來危害或利益,而該個體又沒有為這一后果支付賠償或得到報酬,則這種危害或利益就被稱為外部經濟,也就是外部性,收到的危害叫做負的外部性,得到的利益叫做正的外部性。

單純追求企業(yè)財富的最大化而忽視企業(yè)生產負的外部性必然會導致企業(yè)生產的私人成本小于社會成本,也必然會導致企業(yè)財富的增長是犧牲整個社會的財富為代價的。因此,筆者認為企業(yè)的生產應減少負的外部性,增加正的外部性,增強企業(yè)生產的社會責任感。企業(yè)財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。這存在一個企業(yè)的價值和社會價值之間的權衡取舍問題,也是一個企業(yè)和社會的利益分配問題。

2.企業(yè)價值最大化的目標不符合科學發(fā)展觀的要求,削弱了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力

科學發(fā)展觀提出的發(fā)展是全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展,是統(tǒng)籌經濟社會發(fā)展。企業(yè)單純追求企業(yè)財富的最大化,往往會違背社會發(fā)展這個大局目標,導致企業(yè)重視經濟效益而忽視社會效益,使企業(yè)缺乏改進企業(yè)生產方式和技術進步的動力,如果企業(yè)還是采用集約式的生產,即高投入、高能耗、高成本、低產出、低效益,這顯然不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

筆者認為,按照科學發(fā)展觀的要求,企業(yè)財務管理的目標應符合企業(yè)集約式生產的新要求,應同時滿足經濟效益、社會效益和生態(tài)效益的最大化。企業(yè)財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。

3.企業(yè)價值最大化的目標不利于人力資源會計和綠色會計的推行

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映人力資源增值的信息,而科學發(fā)展觀指出“以人為本”,尊重人的利益和價值,這就要求會計學科的發(fā)展也要核算人力資源,加強對人力資源的價值管理。科學技術是第一生產力,人力資源是第一資源,財務管理的目標理應體現(xiàn)對人力資源的管理,應將人力資源對企業(yè)價值和社會價值的貢獻體現(xiàn)出來。

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映綠色價值的信息,而科學發(fā)展觀指出“經濟社會協(xié)調發(fā)展、人與自然和諧發(fā)展”,這就要求會計學科的發(fā)展也要加強對綠色資源的價值管理。

筆者建議,應將企業(yè)價值的計算公式進行修改,體現(xiàn)出人力資源和綠色資源的價值,而這需要企業(yè)不僅站在企業(yè)的角度,而且站在社會的高度來定位財務管理的目標。企業(yè)財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。

篇10

【關鍵詞】水利工程管理；現(xiàn)代化；發(fā)展目標

中圖分類號：TV文獻標識碼： A

一、前言

最近幾年，我國的水利部門迎來了巨大的變革，其管理制度也越來越現(xiàn)代化。朝著水利工程管理現(xiàn)代化發(fā)展，才是我們接下去的發(fā)展目標。雖然水利工程管理取得了很大的進步，但仍有許多不足需要重視。

二、水利工程管理概述

水利工程管理，是指對水利工程進行運行、操作、維護等方面的工作，對于水利工程功能的發(fā)揮有著十分巨大的促進作用。水利工程建設完成后，只有通過切實有效的管理，才能對設計規(guī)劃的準確性和可行性進行驗證，實現(xiàn)預期的效果。通常情況下，水利工程管理的基本任務在于：

1.保持工程建筑和設備的完整性和可靠性，確保其處于良好的工作狀態(tài)；

2.對工程設備進行合理應用，發(fā)揮水利工程防洪、灌溉、供水、排水、發(fā)電、航運、水產、環(huán)境保護等效益；

3.對設備進行正確操作，提高工作效率，預防操作事故；

4.順應時展，對工程設備進行不斷的改進和更新，提高管理水平。

三、水利工程實現(xiàn)管理現(xiàn)代化發(fā)展的目標

實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的關鍵在于科學化、規(guī)范化以及制度化，所以樹立工程相關管理單位一定要依據(jù)相關的技術標準、法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)章來理順管理機制，積極建立健全內部的運行機制，使各項基礎性技術管理工作更加規(guī)范。

1.水利工程要滿足設計標準，有文化品位，經濟、耐久、可靠、安全

該管理目標主要是由水利工程的建設來決定的，不論是區(qū)域性、流域性，還是市縣管、省管以及部管工程均要滿足設計的標準，能夠達到要求的經濟使用壽命，同時環(huán)境面貌還必須要保持好，具備較高的文化品位，這樣才能夠滿足最基本要求。對于采用什么控制技術以及設備開展工程建設，和投資以及環(huán)境等許多因素有很大的關系，和管理目標并沒有什么因果關系。部分新設備以及新工程的耐久性及安全性較過去的要好，這和轉型期間人們的浮躁思想有很大的關系，即過分追求現(xiàn)代化，使技術得到了較大的發(fā)展，但是過分追求經濟效益使質量大大下降。在水利工程管理的過程中必須要認真對待這類問題，尤其是新工藝、新材料、新設備以及新技術的投入使用，萬不能只追求技術的先進，給后期的管理工作帶來長久的麻煩，即使表面工作做得再好，而內部不耐久、不安全，那么也不能滿足管理現(xiàn)代化發(fā)展的目標。

2.各類工程的設備應有較高的安全性能，保證運用得高效安全，真正發(fā)揮出設計效益

該目標和管理的水平有很大的關系，必須要實施規(guī)范化的維修養(yǎng)護以及檢查觀測，保證能夠掌握和保持各類設備能夠具備較好的安全性能，可以自如靈活的使用。同時還要實施規(guī)范化的安全管理以及運行管理，這樣才能夠保證水利工程真正發(fā)揮其發(fā)電、供水、灌溉以及防洪等功能，同樣這也是水利工程的管理現(xiàn)代化發(fā)展的重要目標。

3.堅持效率及公平原則，使管理隊伍的思想更加穩(wěn)定，充分發(fā)揮個人能力

管理人員作為水利工程實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的最基本的保證，只有強調人的綜合及全面發(fā)展才能夠符合人類社會的可持續(xù)發(fā)展的要求。我國的水利工程在傳統(tǒng)的管理模式之下通常存在著人員冗雜以及機構臃腫等問題，混事的以及干事的之間相互影響。另外，水利工程企業(yè)內部還缺乏全面的激勵機制以及公平分配機制致使水利工程的管理效率以及管理水平不高，在實施管養(yǎng)分離之后我國水利工程管理單位多是事業(yè)單位，其內部的管理人員比較精干，因此，管理的效能也比較好，這完全符合歷史發(fā)展及進步的相關要求。

四、水利工程管理現(xiàn)代化具體措施

1.水利工程管理體制現(xiàn)代化

水利工程管理體制現(xiàn)代化的實質就是對原有管理體制進行完善和發(fā)展，建立一個良性的管理運行機制，實現(xiàn)對水利工程的有效管理，確保水利工程能夠更好地擔負起維護公眾利益、提供基本水利保障的職責。對海塘的管理體制進行現(xiàn)代化改革，具體舉措如下：

（1）建立職能清晰、權責分明的海塘分級管理體制，妥善處理公益職能和經營職能的關系。既要承擔起公益性水利保障的職責，又必須納入公共財政支付，保證經費渠道周轉暢通。

（2）建立經營規(guī)范、管理科學的海塘運行機制，加大主管部門內部改革力度，確立一個精干高效、與市場經濟相適應，符合水利行業(yè)特點和發(fā)展規(guī)律的新型管理體制和運行機制。核定管養(yǎng)經費，實行管養(yǎng)分離，定崗定職，科學管理，規(guī)范運行，更好地保障海塘長期安全可靠地運行。

（3）建立市場化、專業(yè)化和社會化的海塘維修養(yǎng)護體系，在穩(wěn)步推進水利工程管養(yǎng)分離的基礎上，管理部門內部實行管理與維修養(yǎng)護人員分離，維修人員和養(yǎng)護人員的工資分別按照維修、養(yǎng)護工作量和定額標準計算。同時將維修養(yǎng)護部門與海塘管理單位分離，通過招標方式擇優(yōu)選擇維修養(yǎng)護企業(yè)。

2.水利工程管理手段現(xiàn)代化

隨著傳統(tǒng)經驗管理模式弊端的出現(xiàn)和高新水利信息手段的發(fā)展，水利工程管理手段的現(xiàn)代化趨勢日益顯著。只有不斷積極探索管理創(chuàng)新、推廣管理新技術、引進先進管理設施、增加管理工作科技含量，才能推進水利工程管理的現(xiàn)代化、信息化建設，提高水利工程管理的現(xiàn)代化水平。現(xiàn)代化管理系統(tǒng)建設的基本解決方案通常是借助先進的通信技術、計算機技術、遙測遙控技術以及圖文視訊技術，建立專用的通信傳輸線路、信息采集網(wǎng)絡、遠程監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)雨情、水情、旱情信息的實時監(jiān)測，并將信息及時傳遞給上級指揮部門，突破防汛信息和指揮調度的時空限制，使工作人員可以在調度中心及時獲取基礎信息，從而對防汛方案、水資源優(yōu)化配置以及水利調度做出準確及時的決策。

五、水利工程現(xiàn)代化管理目標的重要性

1.現(xiàn)代化治水要求

現(xiàn)代化水利工程有包括民生、資源、安全及生態(tài)等4個方面的基礎要求，現(xiàn)代化水利工程管理必須圍繞這4個要求來確定發(fā)展目標。國家與社會共同提出了對現(xiàn)代化水利工程的期待，只有實現(xiàn)了水利工程現(xiàn)代化發(fā)展目標，才能改善民生、資源、安全、生態(tài)；水利工程管理部門只有不斷采取措施完成水利工程管理現(xiàn)代化目標，才會達到水利工程現(xiàn)代化的治水要求。

2.水利工程管理考核的要求

現(xiàn)階段，水利工程管理考核達到了合格的分值線才算是實現(xiàn)水利工程管理現(xiàn)代化的標準。目前的水利行業(yè)管理考核以提高水利工程管理現(xiàn)代化做為最主要的發(fā)展目標，所以建立水利工程管理現(xiàn)代化發(fā)展目標必須符合水利行業(yè)管理考核的發(fā)展目標。

3.符合我國水利工程行業(yè)發(fā)展的內在要求

由于國內存在著較多的水利工程管理單位，這么多水利工程管理單位全部將監(jiān)控與信息管理手段作為唯一的現(xiàn)代化管理參照標準，使得大部分水利工程管理單位只強調應用先進的監(jiān)控管理和工程設備，其管理結構及人員水準卻并沒有隨著一起進步．從而導致無法實現(xiàn)人員與管理體制的現(xiàn)代化實施。國家不會因為盲目追求達到水利工程管理現(xiàn)代化的目標，而進一步投人大量的資金去促進現(xiàn)代化發(fā)展，國家有關部門聲明水利工程管理現(xiàn)代化目標管理標準必須一步一個腳印去促進水利工程的合理化發(fā)展，一方面有助于水利行業(yè)逐漸的穩(wěn)定發(fā)展，而另一方面又能夠使水利工程發(fā)揮出巨大效益。

六、結語

隨著水利工程現(xiàn)代化管理體制的不斷完善，水利工程管理高素質人才和高新技術將會得到更多管理者的重視，在水利市場競爭日趨激烈的背景下，現(xiàn)代化管理體制將會發(fā)揮著越來越重要的作用。

參考文獻：

[1]張愛群 基于新時期水利工程現(xiàn)代化管理創(chuàng)新的分析與思考 中外建筑 2011（08）