導語：如何才能寫好一篇目標管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)財務(wù)管理目標對整個企業(yè)管理活動具有根本性的影響，確立企業(yè)財務(wù)管理目標是明確現(xiàn)財思想、建立現(xiàn)財方法和措施必須重點考慮的問題。過去人們對企業(yè)財務(wù)管理目標的認識主要表述為“企業(yè)利潤最大化”。事實上，這種觀點片面地將利潤理解為企業(yè)的財富，具有一定的局限性。在這種觀點下至少存在三個問題：一是沒有考慮利潤取得的時間;二是沒有考慮所獲利潤與投人資本額的關(guān)系;三是沒有考慮獲取利潤所承擔風險的大小。

財務(wù)管理是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作，企業(yè)財務(wù)管理的目標取決于企業(yè)的總目標。因此，企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)該是“企業(yè)價值最大化”或者“股東財富最大化”，因為這種觀點既反映了利潤取得的時間，也反映了資本和獲利之間的關(guān)系，還反映了企業(yè)獲取利潤所承受風險的大小。

企業(yè)的財務(wù)管理目標不僅要受到企業(yè)本身管理決策各因素的影響，同時還要受到外部環(huán)境因素的影響，因此確立企業(yè)財務(wù)管理目標要與財務(wù)管理活動、企業(yè)經(jīng)營、管理措施、戰(zhàn)略選擇等方面聯(lián)系起來考慮，企業(yè)也正是通過提高管理決策和改善外部環(huán)境這兩大因素來實現(xiàn)其管理目標的。

管理決策因素

項目投資和資本結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)報酬和風險的首要因素。

任何投資都會有風險，而企業(yè)實施科學嚴密的投資計劃將會大大減少項目的風險。多年來，不少企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際建立嚴格的投資決策審議制度，以規(guī)范和約束投資行為，對投資決策的主體、內(nèi)容、程序、原則、責任、監(jiān)督等做出明確規(guī)定，以便盡可能地提高企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)程度。具體操作時還應(yīng)考慮以下兩個方面：一是在確定項目方面，實行“統(tǒng)一規(guī)劃、民主集中和專家評審”的可行性論證方法;二是在使用資金方面，實行投資預算，總量控制和封閉追蹤的?？顚Ｓ棉k法。

資本結(jié)構(gòu)是所有者權(quán)益和負債之間的比例關(guān)系，如果資本結(jié)構(gòu)不當，會嚴重影響企業(yè)的效益，增加風險，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。使企業(yè)的總價值最大，就是要尋找一種最佳的資本結(jié)構(gòu)，揭示資金成本、財務(wù)杠桿同企業(yè)價值之間的關(guān)系。因此，在實際操作中，確定最佳資本結(jié)構(gòu)所采用的工具應(yīng)該是“每股收益無差別點”，用該方法可檢驗各項融資計劃在不同的息稅前盈余(EBIT)水平上對每股凈收益(EPS)的影響。當EBIT數(shù)額超過其無差別點水平時，財務(wù)杠桿作用較強的計劃將產(chǎn)生較高的EPS，反之，當EBIT數(shù)額低于其無差別點水平時，財務(wù)杠桿作用較弱的計劃只能帶來較低的EPS。另外，未來增長率和銷售的穩(wěn)定性、商業(yè)風險、管理當局的控制能力和金融機構(gòu)對企業(yè)的態(tài)度，也將對資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，在確定企業(yè)財務(wù)管理目標的同時，也應(yīng)一并考慮。

投資報酬率與風險

企業(yè)的盈利總額并不能反映股東財富，在風險相同的前提下，股東財富的大小要看投資報酬率。企業(yè)為達到經(jīng)濟增長的目的，在面臨眾多投資機會時，往往通過資本預算做出長期計劃決策。“貨幣的時間價值”是財務(wù)管理從量上分析的一個重要觀念，也是評價投資方案的基本標準。因此，為提高投資報酬率，必須對“貨幣的時間價值”有所研究，找出適合于對資金籌集、投資、使用和回收進行研究的數(shù)學模型和分析方法，如采用凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法等，從而提高財務(wù)管理的決策質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標。

收益和風險是直接相關(guān)的，投資的主要目的是獲得收益，收益面向未來，或多或少地存在著風險，企業(yè)決策時，要在報酬和風險之間做出權(quán)衡，研究風險、計量風險并設(shè)法控制風險。風險報酬率取決于投資者對風險的回避態(tài)度和風險程度(可用變異系數(shù)計量)，因此企業(yè)可采用多元經(jīng)營和多元籌資的方法來控制風險，多經(jīng)營幾個品種，可以在盈利和虧損產(chǎn)品之間相互補充，減少風險;多種渠道投資，可以把投資的風險(當然也包含部分報酬)不同程度地分散給債權(quán)人，以求最大限度地擴大企業(yè)財富。

股利決策

股利決策的重要性是基于以下主要原因：一是影響融資計劃和資本預算;二是股利減少了留存盈余，會引起較高的債務(wù)權(quán)益比率。一般來說，企業(yè)的股利決策一方面應(yīng)使所有者的財富最大化，另一方面要為企業(yè)提供充足的融資。當企業(yè)的獲利能力增強時，采用“低正常股利加額外股利”的決策;當企業(yè)的收益超過投資者投資于別處所能獲得的收益時，企業(yè)應(yīng)保留盈余而不是分配，以實現(xiàn)股東財富最大化。

外部環(huán)境因素

企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)財務(wù)決策難以改變的外部約束條件，對企業(yè)財務(wù)管理目標將產(chǎn)生極大的影響。因此，企業(yè)要更多地適應(yīng)這些外部環(huán)境的要求和變化。

法律環(huán)境

在市場經(jīng)濟條件下，法律手段日益增多，越來越多的經(jīng)濟活動將受到法律的具體規(guī)范，無論是籌資、投資還是利潤分配，都要與企業(yè)外部發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系。目前與企業(yè)財務(wù)管理目標休戚相關(guān)的法律法規(guī)有：企業(yè)組織法規(guī)、財務(wù)會計法規(guī)、財政稅務(wù)法規(guī)等等。財務(wù)工作人員應(yīng)該了解、熟悉并掌握這些法律知識，做到有法可依，在守法的前提下完成企業(yè)理財?shù)穆毮?，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標。

經(jīng)濟環(huán)境

國民經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)劃，體制改革的相關(guān)措施也對企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了相關(guān)影響。企業(yè)能夠正確地預見政府經(jīng)濟政策的導向，對理財決策大有好處，企業(yè)如果認真研究國家對經(jīng)濟的優(yōu)惠、鼓勵和有利傾斜，按照政策行事，就能趨利除弊。

商業(yè)競爭、通貨膨脹和利率波動等外部因素，都將對企業(yè)的銷售收入、存貨庫存、設(shè)備添置、債券投資等方面產(chǎn)生嚴重影響。為實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理之目標，企業(yè)必須及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營，適應(yīng)經(jīng)濟政策，以迅速提高應(yīng)變能力。

正確預測未來經(jīng)濟發(fā)展，實現(xiàn)資本大眾化，分散經(jīng)營風險。企業(yè)要盡可能提升自己的價值，對于還未上市的企業(yè)，要爭取公開發(fā)行股票，從證券市場獲得資金，促使企業(yè)價值有市價可循，這也將有利于實現(xiàn)企業(yè)財富最大化。

此外，對企業(yè)財務(wù)管理目標的確定還應(yīng)綜合考慮以下幾個問題：

緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標，做好財務(wù)計劃。計劃并非簡單的資金問題，還要對未來可能出現(xiàn)的各種情況加以思考，以提高企業(yè)對不確定事件的反應(yīng)能力;增加有利機會帶來的收益。財務(wù)計劃確定后，要將計劃具體化，進行財務(wù)預算，進一步細化各種現(xiàn)金收支、長期資金籌措、短期資金信貸等預算，使財務(wù)預算成為企業(yè)財務(wù)管理目標的控制標準和考核依據(jù)，在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化中發(fā)揮重要作用。

促使企業(yè)最大限度地提高投資報酬率。成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，但單純以成本最低為標準，只局限于降低成本本身，一般不能改變風險，因此企業(yè)在投資管理、流動資金管理、證券管理、籌資管理等經(jīng)濟活動中，一方面要最大限度地降低成本，獲得利潤，使企業(yè)總體邊際收益最大;另一方面要以利潤換效率，充分考慮“貨幣的時間價值和投資的風險價值”，以求達到股東投資報酬率最大。

合理提高資產(chǎn)的利用效率。對于存在明顯資產(chǎn)閑置的企業(yè)，提高資產(chǎn)利用率即是降低成本，提高盈利水平的關(guān)鍵之一。盤活存量資產(chǎn)、增加產(chǎn)品產(chǎn)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售更多社會需要的商品來增加數(shù)量收益，不僅是一種市場策略，有時也是一種成本利潤策略，從企業(yè)戰(zhàn)略意義上講，提高資產(chǎn)利用率也是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的有效途徑。

正確進行財務(wù)分析。通過財務(wù)分析可以對企業(yè)的償債能力、盈利能力、抗風險能力做出評價，找出存在的問題，以此來提高資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬期周轉(zhuǎn)率，并為決策提供有用信息，促使企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。

財務(wù)管理方向

新會計標準的執(zhí)行，要求會計人員要有敏銳的職業(yè)判斷力與較高的職業(yè)道德素養(yǎng)，特別是公允價值、減值準備、未來現(xiàn)金流量的判斷、折現(xiàn)率的確定等會計職業(yè)判斷以及資產(chǎn)負債表債務(wù)法所得稅費用的計算，是執(zhí)行新會計標準的難點，要求會計人員要有較高的素質(zhì)。另外，新準則的執(zhí)行，對企業(yè)的財務(wù)管理工作提出了更高的要求，對財務(wù)管理方式也將產(chǎn)生重大影響，需要適時調(diào)整，以適應(yīng)新的變化。

適應(yīng)全新的會計核算體系需要改變會計處理流程，強化會計內(nèi)控。新準則對企業(yè)可能發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項進行全方位的核算規(guī)定，與原有會計標準產(chǎn)生較大的差異，會計要素的確認與計量、會計報表及其列報等均產(chǎn)生重大變化，企業(yè)的會計核算賬戶、內(nèi)容和部分會計處理流程都需要進行改變，要求企業(yè)相應(yīng)改變財務(wù)管理方法，以適應(yīng)全新的會計核算體系要求。同時，企業(yè)需要按照新準則體系建立符合自身具體情況的會計核算辦法。另外，實施新準則需要更多的專業(yè)判斷，對企業(yè)的內(nèi)控制度體系建設(shè)、內(nèi)控流程實施提出更高要求，對財務(wù)人員的素質(zhì)層次也提出了更高要求。

加強企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)管理。企業(yè)會計賬戶、報表結(jié)構(gòu)的調(diào)整直接導致了企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)及其有關(guān)功能的調(diào)整，而且以公允價值計量、減值準備的提取等需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，企業(yè)需要通過自行開發(fā)完善或通過軟件供應(yīng)商的功能升級來實現(xiàn)功能的轉(zhuǎn)換。另外，使用公允價值的計量基礎(chǔ)，需要及時反映企業(yè)資產(chǎn)變動背后的經(jīng)營風險，企業(yè)需要利用信息系統(tǒng)，建立一套及時的風險預警系統(tǒng)以支持公允價值的使用。

改變以利潤為核心的預算管理控制體系。新會計準則的實施對企業(yè)預算管理的內(nèi)外環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營成果產(chǎn)生了很大影響，企業(yè)需要重新考慮預算指標體系的科學性、對企業(yè)經(jīng)營指導的有效性和激勵作用，需要更加關(guān)注對現(xiàn)金流、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營風險的管理，修訂業(yè)績評價指標，使企業(yè)由關(guān)注利潤表轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，企業(yè)以利潤為核心的預算管理控制體系需要進行改變。

改變投資的管理方式。新準則對投資進行重新分類，按照管理目的分為交易性或準備持有至到期或者持有待售，相應(yīng)的計量方法也采用公有價值或攤余成本，同時將企業(yè)的投資經(jīng)營風險在會計核算中進行充分的揭示和反映，要求不同的投資品種及投資項目的不同情況要用不同的會計準則來進行規(guī)范和核算，增加了職業(yè)判斷的難度，對企業(yè)的投資管理提出了更高的要求。

加強稅收核算的基礎(chǔ)工作。新準則將在收入確認、資產(chǎn)計價、公允價值使用、資本化和費用化處理等許多方面與稅收規(guī)定產(chǎn)生差異，企業(yè)需分析判斷兩者的差異，正確按稅收規(guī)定計算納稅，而且需要按照資產(chǎn)負債表觀確認每一資產(chǎn)與負債的計算基礎(chǔ)，核算遞延所得稅資產(chǎn)與遞延所得稅負債，需要加強稅收核算的基礎(chǔ)工作。

篇2

提高財務(wù)管理意識

隨著我國醫(yī)療體系改革的不斷深入與發(fā)展，在激烈的市場競爭條件下，醫(yī)院只有不斷加強財務(wù)管理措施，爭取以最低消耗獲得最大價值，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要。因此，醫(yī)院必須樹立與時俱進的精神，積極改進財務(wù)管理觀念，以獲得更多市場份額，構(gòu)建全面化、標準化的財務(wù)管理體系，對實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展意義重大。一方面，強化財務(wù)管理人員意識。財務(wù)管理人員作為實現(xiàn)目標的具體組織與實施方，既要具備豐富的專業(yè)經(jīng)驗，也要注意不斷提升管理觀念，實現(xiàn)專業(yè)財務(wù)知識與管理理念的有機融合;另一方面，強化醫(yī)院領(lǐng)導意識。對于醫(yī)院發(fā)展來說，大多領(lǐng)導者來自醫(yī)學專家，但是不具備財務(wù)管理的專業(yè)知識。因此，這就需要財務(wù)人員向領(lǐng)導滲透更多的專業(yè)知識與先進理念，讓領(lǐng)導從思想上加強重視，理解并支持財務(wù)管理工作的開展，不斷優(yōu)化財務(wù)管理策略，將理財觀念滲透到醫(yī)院所有工作人員，形成醫(yī)院理財?shù)淖杂X性、有效性。

構(gòu)建內(nèi)部控制體系

強化醫(yī)院內(nèi)部會計控制體系，對規(guī)范財務(wù)管理行為，提高財務(wù)管理質(zhì)量具有重要意義。若想完善醫(yī)院內(nèi)部控制體系，應(yīng)以規(guī)章制度的完善作為基本途徑，同時明確控制重點與難點。其一，完善內(nèi)部牽制體系，實現(xiàn)不相容崗位之間的相互分離、相互監(jiān)督與相互制約，任何一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的開展，都需要至少2個人參與，如報銷、復核、采購、庫存等。只有不斷強化約束體系，發(fā)揮外部監(jiān)督的作用，才能順利實現(xiàn)內(nèi)部牽制目標。其二，不斷完善醫(yī)院領(lǐng)導與財務(wù)管理者的責任體系，定期或者不定期地開展內(nèi)控檢查，加強監(jiān)督與考核力度，確保內(nèi)控的各項措施落實到位，同時制定并完善獎懲措施，提供相關(guān)人員工作主動性與積極性;其三，完善內(nèi)部審計管理，發(fā)揮審計職能在內(nèi)部控制中的作用，實現(xiàn)事前審核與事中負責、事后監(jiān)督相結(jié)合，降低經(jīng)濟損失;其四，強化會計稽核體系，通過加強稽核制度，有效提高會計信息的真實性、完整性、準確性，及時發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)問題，有針對性地加以處理。

重視資金管理

首先，醫(yī)院若想擴大規(guī)模并實現(xiàn)新項目的發(fā)展，就需要大量的資金支持，因此醫(yī)院發(fā)展中應(yīng)注意拓寬融資渠道，實現(xiàn)資金結(jié)構(gòu)的合理化，降低籌資成本;其次，加強對存貨資金的重視程度，盡量降低醫(yī)療設(shè)備、藥品的采購成本與庫存成本;可通過比價采購、招投標采購等方式，再加上現(xiàn)代化物流配送技術(shù)的支持，盡量控制存儲定額，合理規(guī)劃訂貨量，實現(xiàn)存貨采購、庫存成本的最低化。再次，落實貨幣資金管理工作，提高資金流動效率與使用價值。在市場經(jīng)濟時代，如果醫(yī)院流動現(xiàn)金不足，將影響日常業(yè)務(wù)的順利開展。因此，通過強化貨幣資金管理，提高資產(chǎn)流動性，同時提高醫(yī)院營利水平，以實現(xiàn)利潤最大化。

提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

篇3

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當中嚴格執(zhí)行目標成本，只能適當降低目標成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導致生產(chǎn)效率降低，從而導致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優(yōu)化

相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟效益就顯著提高，經(jīng)濟就能充滿活力；否則，經(jīng)濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

二、關(guān)于企業(yè)目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本和使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關(guān)標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創(chuàng)新。

(三)重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠為企業(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術(shù)進步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

參考文獻

[1]吳雪林.目標成本管理[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2006：23-45.

[2]張沙沙.目標成本管理在我國企業(yè)的應(yīng)用及存在問題研究[J].商場現(xiàn)代化.2009，(1).

篇4

根據(jù)現(xiàn)有資料,對于財務(wù)管理目標的表述主要有以下幾種。

1.利潤最大化

即假定在企業(yè)的投資預期收益確定的情況下,財務(wù)管理行為將朝著有利于企業(yè)利潤最大化的方向發(fā)展。這一目標是從19世紀初形成和發(fā)展起來的,其淵源是亞當?斯密的企業(yè)利潤最大化理論。以利潤最大化作為財務(wù)管理目標有其合理性。一方面,利潤是企業(yè)積累的源泉,利潤最大化使企業(yè)經(jīng)營資本有了可靠的來源;另一方面,利潤最大化在滿足業(yè)主增加私人財富的同時,也使社會財富達到最大化。但是利潤最大化目標在實踐中存在一些難以解決的問題,它的目標概念的含義是模糊的,沒有考慮資金時間價值,也沒有考慮風險,有可能導致企業(yè)短期行為如忽視產(chǎn)品開發(fā)、人才開發(fā)、生活福利設(shè)施等。

2.凈現(xiàn)值最大化

20世紀40年代末,西方財務(wù)界開始關(guān)注資本在企業(yè)內(nèi)部的有效分配,以及企業(yè)在資本市場中的作用。隨著1951年喬爾•迪安的《資本預算》的出版,財務(wù)界開始討論如何在各類資產(chǎn)間分配財物資源,以提高現(xiàn)金流動的凈現(xiàn)值。如果一個企業(yè)所有各投資項目的凈現(xiàn)值最大,企業(yè)的凈收益就會最大。資本才能真正得以最大化增值。因此凈現(xiàn)值最大化被視為當時的企業(yè)財務(wù)管理目標,這一目標考慮了時間價值對資本增值效果的影響,顯然優(yōu)于利潤最大化目標,但并為從根本上克服利潤最大化目標的缺陷。

3.每股收益最大化

20世紀60年代,隨著資本市場的逐漸完善,股份制企業(yè)的不斷發(fā)展,每股收益最大化逐漸成為西方企業(yè)的財務(wù)管理目標,這一目標在科學上更進了一步,因為這里的“收益額”有時間概念,且“每股”又有投入資本概念,它是一定時間內(nèi)單位投入資本所獲收益額,充分體現(xiàn)了資本投入與資本增值之間的比例關(guān)系,但這一目標,一是未能體現(xiàn)資本投入所面臨的風險。二是沒有考慮企業(yè)股利方針對股票市價的影響。如果企業(yè)的目標只是為了每股收益最大,企業(yè)就決不會支付股利。

4.股東財富最大化

這是近幾年西方財務(wù)管理中比較流行的一種觀點。股東財富最大化是用公司股票的市場價格來計量的,它考慮了風險因素。因為,風險的高低,會對股票價格產(chǎn)生重要影響;也考慮了貨幣時間價值,一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因為不管是目前利潤還是預期未來的利潤對股票價格都會產(chǎn)生重要影響。通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,為股東帶來最多的財富。持這種觀點的學者認為,股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴大財富。他們是企業(yè)的所有者,其投資的價值在于它能給所有者帶來未來報酬,包括取得股利和出售股權(quán)換取現(xiàn)金。在股份經(jīng)濟條件下,股東財富由其所擁有的股票數(shù)量和股票市場價格兩方面來決定,因此股東財富最大化也最終體現(xiàn)為股票價格。

5.企業(yè)價值最大化

所謂企業(yè)價值就是企業(yè)資產(chǎn)的市場價值,取決于企業(yè)潛在和未來的獲利能力。企業(yè)價值最大化充分考慮了資金的時間價值、風險價值和通貨膨脹價值對企業(yè)資產(chǎn)的影響,克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。這一目標反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求,有利于克服管理上的片面性和短期行為,有利于社會資源合理配置,社會資金通常流向企業(yè)價值最大化或股東財富最大化的企業(yè)或行業(yè),有利于實現(xiàn)社會效益最大。

6.所有者財富最大化

該觀點認為“在社會主義市場經(jīng)濟條件下,我國企業(yè)的財務(wù)管理目標應(yīng)表述為所有者財富最大化”。在我國國有經(jīng)濟改革中,所有者的概念已為眾人接納,對股份制企業(yè)來說,股東即為企業(yè)的所有者,對非股份制企業(yè)來說,企業(yè)的投資者即為企業(yè)的所有者。所有者對企業(yè)評價的標準主要是自身財富能否得以最大限度增值,因此所有者財富最大化必然成為財務(wù)管理的目標。它不僅符合非所有者之外的企業(yè)經(jīng)濟當事人的利益,而且也符合整個社會的利益。

7.資金運動合理化

該觀點認為企業(yè)財務(wù)管理目標應(yīng)是實現(xiàn)企業(yè)資金運動合理化。資金運動合理化就是以提高資金使用效率為出發(fā)點,通過對企業(yè)的籌資、投資、耗費、收入、分配等各環(huán)節(jié)的控制和企業(yè)各種資產(chǎn)形態(tài)的有效管理,使資金運動達到一個相對適應(yīng)和合理的狀態(tài)。它的基本內(nèi)容是實現(xiàn)企業(yè)資金流動性、安全性和贏利性的科學統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。該觀點的缺陷在于:一是目標本身不能直接量化,例如利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等目標的表達都是量化的財務(wù)管理目標,資金運動最優(yōu)化目標很難具體量化。二是資金運動是企業(yè)籌資、投資、分配等一系列行為過程,資金運動最優(yōu)化就是企業(yè)財務(wù)過程的最優(yōu)化,仍沒有回答財務(wù)管理的最終目標是什么。

8.EVA最大化

持這種觀點的學者認為,企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)當具有系統(tǒng)性、相關(guān)性、操作性和效率性,同時提出了滿足以上四個財務(wù)管理目標特征的企業(yè)財務(wù)管理目標的最優(yōu)選擇—企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化。企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化目標模式,是指企業(yè)通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)化的財務(wù)政策,充分考慮資金時間價值和風險與報酬的關(guān)系,在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,追求一定時間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值與投入資本之比的最大化。EVA考慮了企業(yè)所有投入資本的成本,有利于經(jīng)營者千方百計提高資金營運效果,并授予經(jīng)營者更大的靈活機動權(quán);EVA最大化的實質(zhì)是企業(yè)的經(jīng)濟利潤最大化,也是權(quán)衡了經(jīng)營者利益下的股東財富最大化。但是,該觀點的不足之處是:過分注重EVA易使企業(yè)忽視與其他契約關(guān)系的主體利益以及企業(yè)的社會責任感。

篇5

一、明確教學目標，增強網(wǎng)絡(luò)意識

明確段的教學目標，有助于準確地把握教材，達到教學要求。三年級上學期段的重點訓練目標是：注意句子的聯(lián)系，讀懂一段話，寫好一段話。仔細研讀教材，不難發(fā)現(xiàn)三年級的教學目標，它是由諸多個小目標組合而成，經(jīng)過編者的精心設(shè)計，通過具體的課例，形成一種體系，即課例目標訓練組目標學期目標年級目標。

這種體系，由易到難，循序漸進，符合小學生的認知規(guī)律，對形成小學生聽說讀寫能力起著至關(guān)重要的作用。三年級每個訓練組都有各自不同的目標。如：第七訓練組目標是“讀懂一段話”。該組的課例有《瀑布》、《美麗的小興安嶺》、《富饒的西沙群島》、《我和企鵝》和習作題“觀察事物寫一段話”。這些課例雖然也有各自的目標，但它們是從不同的角度，緊緊圍繞“讀懂一段話”這個目標去安排的。鉆研教材時，必須考慮到各篇課文在本訓練組中的功能和地位及其相互聯(lián)系?！睹利惖男∨d安嶺》這篇課例，是按“總分總”的布局去描繪小興安嶺春夏秋冬四季景色的美麗，在構(gòu)段中基本上采用了并列關(guān)系?！陡火埖奈魃橙簫u》這篇課例雖然也是按“總分總”的布局去描繪西沙群島的美麗和富饒，但它主要是按方位順序去寫的，而且在構(gòu)段方式上靈活多樣，有因果、有并列、也有總分。這兩課課例功能不同，但它們通過不同的訓練點，形成了一個網(wǎng)絡(luò)，目的是要解決“怎樣讀懂一段話”，這段話中的幾句話是怎樣聯(lián)系起來的，從而達到異曲同工的功效。因此，我們在訓練過程中，一定要把握好訓練目標，以及目標與目標間的聯(lián)系，增強網(wǎng)絡(luò)意識，各個擊破。否則，訓練就難以達標。

二、讀寫有機結(jié)合、掌握構(gòu)段技巧

三年級教材中，最常見的構(gòu)段方法有：總分式、承接式、并列式、因果式、點面式、概括與具體式等多種形式。而這些方式也正是三年級學生所必須掌握的。葉圣陶先生說過：“大凡傳授技能技巧，講說一遍，指點一番，只是個開始，而不是終結(jié)。講說和指點過后，接下去，有一段必要的功夫，督促受教育的人多多練習，硬是要按規(guī)格練習?！比~老的話充分強調(diào)了“講”后之“練”對形成技能的必要性。因此，教師在段的教學中務(wù)必做到精講多練，認真處理好讀和寫的關(guān)系，以讀導寫，以寫促讀，讀寫結(jié)合，相得益彰。具體做法可分為三個環(huán)節(jié)進行。

第一，點撥。即指導學生讀懂課文，通過語言文字正確理解課文的主要內(nèi)容，體會思想感情，同時還要讓學生懂得語言文字是怎樣表達思想感情的。激發(fā)學生熱愛祖國語言文字的興趣。僅以總分式段落為例，談點訓練做法。如《雨》一文第二自然段：

“一會兒粗大的雨點落下來了，打得窗玻璃叭叭直響。雨越下越大。窗外迷蒙蒙的一片，天地間好像掛起了無比寬大的珠簾。雨點兒落在瓦片上，濺起的水花像一層薄煙，籠罩在對面的屋頂上。順著房檐流下來的雨水開始像斷了線的珠子，漸漸地連成了一條線。地上的水越來越多，匯合成一條條小溪。”這段話運用了總分式結(jié)構(gòu)，描述了夏季久旱后一場大雨的情景。一二兩句是中心句，作者從聽的方面總寫雨大，接下去三至六句按方位順序從看到的四個方面分別寫雨怎么大。第三句寫“天地間”，第四句寫“屋頂上”，第五句寫“房檐下”，第六句寫“地面上”。每句都圍繞中心句“雨大”去寫。如圖：

附圖{圖}

教學時可相機設(shè)計這樣的問題：這段話共有幾句話？主要寫什么？哪兩句可以代表這段話的主要意思？作者是從哪幾個方面去寫的？這段話寫得好不好？好在什么地方？通過引導點撥，學生很容易發(fā)現(xiàn)其規(guī)律，即條理清楚、內(nèi)容具體，而且注意了句與句子之間的聯(lián)系，字里行間包蘊著作者喜愛這場大雨的思想感情。從而使得從語言文字到思想內(nèi)容，再由思想內(nèi)容到語言文字的表達這一訓練過程得以順利實施。

第二，運用。即通過領(lǐng)悟模仿，把這種構(gòu)段方法運用到自己的習作中去，使學生盡快掌握段的內(nèi)涵和習作框架。做到得法于課內(nèi)，得益于課外，逐漸形成一種能力。學生在認識和掌握了總分段式的形式和內(nèi)容以后，教師可創(chuàng)設(shè)一定的情境，讓學生按這種段式要求去陳述某一事物。

如：把學生帶進校圖書室，讓他們再次親眼目睹，圖書室里書的數(shù)量和種類，然后提出問題：誰能用一句話把我校圖書情況告訴別人？這時即使把發(fā)言權(quán)讓給一位后進生，他也能回答：“我校的圖書真多啊！”面對這種滿意的回答，教師要給予熱情鼓勵。接下去，可提出第二個問題：誰能在這句話后面，從幾個方面分別講書怎么多呢？對這個問題學生當不難回答。

篇6

(1)一些新興市場在通信技術(shù)的快速發(fā)展下不斷形成，企業(yè)能否在這種情況下?lián)屨枷葯C，就要看否在工程項目管理上及時實現(xiàn)創(chuàng)新。

(2)隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)必將邁出國門，在項目管理上如何與國際接軌，也是企業(yè)要考慮的問題。

(3)專業(yè)的、高端的管理人才缺乏。就我國目前的情況看，工程管理方面缺乏建造師這樣的專業(yè)管理人才，工程實踐中人才的專業(yè)程度達不到要求，還存在許多靠經(jīng)驗實施工程的情況，并且即便是現(xiàn)有的經(jīng)驗，也需要固化。這些問題歸根結(jié)底是如何整合企業(yè)資源以更好地完成工程項目，并以此提高企業(yè)競爭力，爭創(chuàng)企業(yè)品牌的問題。傳統(tǒng)的工程項目管理基本任務(wù)包括“三控三管一協(xié)調(diào)”，在現(xiàn)實工作中，這幾個方面都會設(shè)定目標，但往往被割裂開來，導致各部分目標存在片面性，因此，需要對通信工程項目進行管理變革。標桿管理是能夠較好地實現(xiàn)這種變革的途徑。

2標桿管理在通信工程項目管理中的應(yīng)用

2.1標桿管理

標桿管理就是不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進，以創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的，以方法為主的管理方式，強調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。因此，標桿管理應(yīng)該關(guān)注的是更優(yōu)的方法、更優(yōu)的流程、更優(yōu)的模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細化，這應(yīng)該是一個動態(tài)的、不斷調(diào)整的過程。

(1)立標。標是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準，桿是參照物，所以，標桿就是可參照的、預期要達到的目標，實質(zhì)上就是一個基準，立標也就是確定這個基準，基準可能包含若干指標。

(2)對標。對標就是對照標桿進行測量分析，從而發(fā)現(xiàn)自身短板及差距，并分析與嘗試改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。

(3)達標。達標是指實施對標得出的方法或途徑，通過改進落實，在實際工作中達到標桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進成就。實施過程主要應(yīng)包括:確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進行監(jiān)控和評估，及時做出調(diào)整，以最終達到目標。

(4)創(chuàng)標。達標之后，通過不斷積淀，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法。從整個過程來看，標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次，形成的是一個有效循環(huán)。

2.2標桿管理在通信工程項目管理中的實施

當前，市場競爭日益激烈，企業(yè)獲利逐漸減少，管理者希望了解哪些成本或費用是可以自控并降低的。這說明兩個問題，一是通信工程建設(shè)的激烈競爭使企業(yè)有改善的意愿;二是企業(yè)仍然抱有頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的舊觀念，仍然單純認為降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一協(xié)調(diào)”這幾個方面的任務(wù)都是使工程項目能夠順利完成，其根本目標是一致的，故不能把這幾個任務(wù)割裂開來，而應(yīng)該系統(tǒng)考慮。這就需要找到一個聚焦點(關(guān)鍵要素)，使這幾個任務(wù)圍繞這個聚焦點展開，或者說使這幾個任務(wù)通過這個要素有機整合起來。因此，這個過程應(yīng)該是先由面及點，再由點及面的一個過程，也就是先由任務(wù)提煉出聚焦點，為實現(xiàn)效益再確定各個任務(wù)的具體指標或標準。實際上，“三控三管一協(xié)調(diào)”的根本目的就是使企業(yè)獲益。因此，效益就是聚焦點(關(guān)鍵要素)。如何獲益呢?就要幾個任務(wù)完成得好。如何完成得好?就要歸結(jié)落實到操作方法上。制定了正確、詳細的操作方法，根據(jù)操作方法的結(jié)果則可以分別確定幾個任務(wù)的標桿。這就是形成標桿的過程。下面以立電桿為例說明標桿管理在通信工程項目管理中的實施。

(1)立標。通信工程由一個一個工序或環(huán)節(jié)構(gòu)成，是可以進行分解細化的，也就是針對每個工序或環(huán)節(jié)制定標桿。但是對于合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)這三個基本任務(wù)來講，沒有必要進行拆分，他們可以從整體進行定標，應(yīng)該以工程項目作為基本單位進行定標，企業(yè)可以此標桿作為每個項目的基準。而對于進度、成本、質(zhì)量、安全幾個方面，可以按照工序進行立標，這個標桿的確定可以有兩個途徑。1)從外部確定標桿。首先收集外部數(shù)據(jù)，包括外部公開發(fā)表的信息;其次通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料;然后分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標桿。這些數(shù)據(jù)常見的有:①國家、行業(yè)相關(guān)的標準、規(guī)范，但這些標準、規(guī)范往往是最低標準，是社會平均水平，大多數(shù)企業(yè)都能完成，并不能顯著提高競爭力;②其他相關(guān)企業(yè)的實踐方法，包括同行業(yè)企業(yè)和其他行業(yè)企業(yè)(跨行業(yè)本身就是創(chuàng)新)，選擇企業(yè)應(yīng)該站在全行業(yè)甚至全球視野上尋找基準，這樣可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，但要注意的是這種“拿來主義”不是簡單抄襲，而應(yīng)該是一種“重建新規(guī)則”的行為。2)從企業(yè)內(nèi)部確定標桿。首先收集內(nèi)部數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部公開發(fā)表的信息;其次通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料。這些常見的資料可以是具體方法、某個流程、某個模式、某種經(jīng)驗等。以立9m水泥桿工序為例，在傳統(tǒng)的管理中，各個方面都是有標準的，質(zhì)量標準在施工規(guī)范中規(guī)定在硬土中桿坑挖深為1.5m，桿坑應(yīng)為圓形，立桿后，直線線路中電桿的中心垂線與路由中心線左右偏差不多于5cm，在通信工程預算定額中規(guī)定，耗費技工和普工工日均為0.61，電桿用量為1.01根，這些可以作為標桿使用，即完成立標。但是，不管哪種方法確定的標桿，重要的是基準應(yīng)該能夠衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能測量就不可能控制、管理，因此，對于能夠量化的指標應(yīng)盡量量化。當然，并不是所有指標都必須量化，如通信工程質(zhì)量、進度、成本都比較容易量化，而協(xié)調(diào)不容易量化，如果過于強調(diào)量化會使得問題復雜化，反而有悖于標桿管理簡單化的初衷。

(2)對標。作為通信工程的管理，有些指標或要素可以尋找整體最佳實踐進行標桿比較，比如合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)，而有些指標或要素可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，比如進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、安全管理。由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊，也容易使企業(yè)集百家之長。

(3)達標和創(chuàng)標。對于立9m水泥桿來講，通過對標的分析和實踐，能夠?qū)崿F(xiàn)標桿的基準，這就是達標。還需要進一步進行分析企業(yè)的優(yōu)勢、經(jīng)驗積累沉淀情況，是否能做得更好，如何做等問題。這時需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情況，例如，有的企業(yè)在施工中積累了一些好的經(jīng)驗、方法，提高了效率，如用改進的“洛陽鏟”挖坑又圓又直又快，用改進的小推車運送、豎立電桿又快又安全，在滿足質(zhì)量標準的同時技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，電桿消耗可以降低到1.001。也就是說，在這種施工操作方法實施之下，可以獲得這樣的結(jié)果，那么把這種結(jié)果固化，并且返回去作為新的標桿，即為創(chuàng)標。實際上，任何一個工序都可以利用這樣一個過程，不斷循環(huán)，持續(xù)把好的經(jīng)驗方法融入到標桿中，企業(yè)的水平自然越來越高。

2.3需注意的問題

在實施標桿管理的過程中，以下問題需要引起注意。

(1)必須獲得企業(yè)領(lǐng)導及高層的重視。

(2)企業(yè)內(nèi)部各個方面都應(yīng)該參與協(xié)作，應(yīng)該實行全員責任制。

(3)標桿管理目標應(yīng)該明確，各個標桿的重要性要做好均衡，而且有些標桿不應(yīng)該過分追隨高標準。

(4)應(yīng)該把日常運作與未來最佳實踐緊密結(jié)合起來。

(5)標桿管理重在實施，再好的標桿不貫徹也是沒有價值的。

(6)應(yīng)該致力于持續(xù)的標桿管理，不應(yīng)該認為標桿管理是一次性活動。

3結(jié)語

篇7

近年來，全球經(jīng)濟向一體化發(fā)展的趨勢越來越明顯，在很大程度上促使我國各大企業(yè)越來越注重企業(yè)與企業(yè)之間的相互溝通交流與相互合作。企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中獲得經(jīng)濟效益的最大化，使自身具備抵御風險的能力，實現(xiàn)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，就必須對財務(wù)管理目標進行及時有效地調(diào)整，確保企業(yè)的財務(wù)管理目標能夠充分適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的實際形勢。然而，從目前的實際情況來看，我國絕大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理目標還存在許多不足之處，在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.企業(yè)的管理的同時，注重與企業(yè)間的溝通與合作，忽略企業(yè)經(jīng)營風險問題，導致企業(yè)目標與實際發(fā)展相背離。由于我國的企業(yè)發(fā)展長期建立在計劃經(jīng)濟中，一直隨著國家的經(jīng)營計劃開展，企業(yè)為了滿足國家的計劃指標，對經(jīng)營風險方面考慮不足；財務(wù)人員在實現(xiàn)財務(wù)管理目標的同時，不斷加大計劃指標的完成力度，對經(jīng)營風險保持忽視態(tài)度。

2.企業(yè)經(jīng)營的預測能力不夠，導致企業(yè)的國定資產(chǎn)管理與財務(wù)實際情況嚴重脫節(jié)。企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)管理目標的同時，對財務(wù)資源的研究不透徹，企業(yè)管理體系漏洞百出。

3.企業(yè)在經(jīng)營是只注重銷售業(yè)績，并采取賒銷的經(jīng)營方法；企業(yè)在市場的占有率相對較高，但由于忽視對合作企業(yè)的深度了解，企業(yè)間合作的信用度研究不夠，財務(wù)死賬和壞賬的存在率高，導致企業(yè)資產(chǎn)的流動受到限制，并威脅到企業(yè)經(jīng)營的安全性。

二、對企業(yè)財務(wù)核心能力的認識

企業(yè)財務(wù)核心能力指的是一種有效的財務(wù)支持能力，旨在為企業(yè)提供可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。企業(yè)財務(wù)核心能力是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的前提，為企業(yè)間的競爭提供良好的財務(wù)支持。企業(yè)財務(wù)核心能力根本目的是利用財務(wù)籌集維持企業(yè)的資源配置，從而實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)財務(wù)核心能力的建設(shè)既能保證企業(yè)核心能力的規(guī)范化，又能使企業(yè)在競爭中體現(xiàn)企業(yè)的管理優(yōu)勢。企業(yè)財務(wù)核心能力在發(fā)展中具有創(chuàng)新的特點，創(chuàng)新是提升核心能力的前提，對財務(wù)的資源也具有引導作用。如經(jīng)營方向和經(jīng)營理念相同的兩家企業(yè)，在財務(wù)管理方式上不同，兩者間的財務(wù)資源就明顯不同，財務(wù)管理方式?jīng)Q定企業(yè)創(chuàng)造的價值。另外企業(yè)核心能力包括生產(chǎn)、研發(fā)、銷售及員工技術(shù)等能力，這些能力對企業(yè)的核心能力具有重要影響，關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展傾向，同時對企業(yè)財務(wù)核心能力的財務(wù)信息具有不確定性的影響。因此，加強企業(yè)的綜合核心能力尤為重要。

三、財務(wù)管理目標與企業(yè)財務(wù)核心能力的協(xié)同發(fā)展

企業(yè)財務(wù)管理是對企業(yè)財務(wù)資源進行一個整合的過程，使企業(yè)財務(wù)更規(guī)范化和整體化。其管理方向主要體現(xiàn)在財務(wù)人員的核心能力上，財務(wù)人員的專業(yè)技能和自身素養(yǎng)決定管理的力度，同時企業(yè)財務(wù)人員與財務(wù)資源具有協(xié)同發(fā)展的互動關(guān)系，管理力度具有較高的價值性和缺席性，財務(wù)的核心能力不可仿制。

1.兩者本質(zhì)相互統(tǒng)一。企業(yè)財務(wù)核心能力的完善是企業(yè)財務(wù)管理的前提，也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)財務(wù)管理的傾向及管理活動與企業(yè)財務(wù)核心能力具有密切的關(guān)系。以企業(yè)財務(wù)核心能力作為企業(yè)財務(wù)管理的根本目標，能夠促進兩者間本質(zhì)的相互統(tǒng)一。財務(wù)管理的本質(zhì)為組織能力、管理方法及指標系數(shù)，企業(yè)財務(wù)核心能力的本質(zhì)為會計的專業(yè)能力、貨幣和數(shù)據(jù)信息采集能力及定期規(guī)范統(tǒng)計能力。兩者間相互和諧，相互統(tǒng)一對企業(yè)的發(fā)展方向具有重要作用。對此，企業(yè)財務(wù)核心能力指標必須建立在財務(wù)管理的內(nèi)容上，兩者間共同實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的統(tǒng)一化。

2.兩者目標相互一致。目前有不少的經(jīng)濟學者對企業(yè)核心能力方面出現(xiàn)不同的爭論，但都一致認為企業(yè)的可持續(xù)性創(chuàng)新能力是企業(yè)核心能力發(fā)展的重要內(nèi)容。一方面，企業(yè)創(chuàng)新能力是提升企業(yè)經(jīng)營的方向和目標的根本，另一方面，企業(yè)的創(chuàng)新能力是轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念、改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品、健全企業(yè)管理體系的重要改革方式，能夠促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，推動市場經(jīng)濟的進步。隨著信息技術(shù)的不斷深入，企業(yè)核心能力也逐漸得到提升，企業(yè)財務(wù)管理成為企業(yè)發(fā)展的重要選題，在企業(yè)的整體管理中占主導地位。企業(yè)核心能力是企業(yè)綜合技術(shù)能力與管理能力的體現(xiàn)，對企業(yè)財務(wù)管理能力具有決定性的作用，兩者發(fā)展目標一致，都是為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展做前提，因此，將企業(yè)財務(wù)管理的核心能力作為企業(yè)發(fā)展目標具有提升企業(yè)發(fā)展的一致化。

3.兩者能力相互關(guān)聯(lián)。企業(yè)財務(wù)核心能力在財務(wù)管理中占主體地位，兩者具有包容性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)經(jīng)營能力依靠企業(yè)財務(wù)管理方式，既能保證企業(yè)在市場中的競爭地位，還能提高市場經(jīng)濟的持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)財務(wù)能力建立在企業(yè)的盈利能力、運營能力、發(fā)展能力及對社會的貢獻能力上，是一個相對完整的企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)的核心能力為盈利能力和發(fā)展能力，依靠企業(yè)財務(wù)管理目標的支持。企業(yè)財務(wù)核心能力都需要遵循企業(yè)的發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的各項要求，從而提高企業(yè)管理的總目標。企業(yè)財務(wù)核心能力是企業(yè)財務(wù)管理競爭培育的表現(xiàn)，兩者間具有相互關(guān)聯(lián)的包容性。因此，在企業(yè)財務(wù)管理的同時，企業(yè)需要不斷的加強財務(wù)風險管理，建立有價值性的管理方案，進行評價分析，增強企業(yè)在市場經(jīng)濟中的核心地位，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4.兩者主體具有獨特性。企業(yè)得以生存的根本是企業(yè)財務(wù)核心能力，這種能力由企業(yè)的管理階層嚴格協(xié)調(diào)管理，具有很強的獨特性，是無法被模仿的，因而在很大程度上決定了企業(yè)在開展財務(wù)核心能力的管理工作時具有明顯的差異性和不可替代性。這種差異性主要體現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理目標和企業(yè)財務(wù)核心能力的內(nèi)容和特征上，內(nèi)容和特征的不同，企業(yè)的仿制性差異不同。因此，企業(yè)需要不斷增強自身的成長、盈利以及可持續(xù)發(fā)展這三者之間的關(guān)系，將企業(yè)能力中的盈利能力、運行能力和發(fā)展能力相結(jié)合，共同實現(xiàn)財務(wù)與資源間的協(xié)調(diào)關(guān)系。其中，可持續(xù)的企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力是企業(yè)綜合能力的主要因素，充分反映了的企業(yè)的所有能力。因此，企業(yè)必須將這一財務(wù)核心能力作為關(guān)鍵，重點研究財務(wù)核心能力，使企業(yè)的財務(wù)能力得到有效提升。并且，企業(yè)應(yīng)該在此基礎(chǔ)之上，推動企業(yè)財務(wù)管理目標的實踐性和可操作性，實現(xiàn)獨特化的企業(yè)財務(wù)管理目標。

四、結(jié)語

篇8

成本是企業(yè)為謀求當期或未來潛在收入發(fā)生的耗費。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會福利成本；根據(jù)成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質(zhì)就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

筆者認為，實施目標成本管理首先應(yīng)完善如下基礎(chǔ)工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā敝福海?）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括產(chǎn)品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執(zhí)行定額制度。（2）定量。企業(yè)對于當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據(jù)重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點分解到各有關(guān)部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策、控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會環(huán)境、市場需求及變化，國際國內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營活動信息系統(tǒng)，成本、價格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預算系統(tǒng)。全面預算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預算，包括銷售、生產(chǎn)、采購供應(yīng)預算，勞動工資預算；投資性預算如技改預算，職工培訓與企業(yè)形象創(chuàng)建預算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與試驗預算；社會福利預算等。二是財務(wù)預算，包括稅利預算、成本費用預算、財務(wù)收支平衡預算等。三是專項預算，指對企業(yè)不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項臨時編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。企業(yè)現(xiàn)階段除急需培訓既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動。

其次，實施目標成本管理應(yīng)遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應(yīng)按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時，應(yīng)將成本控制的責任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合，實行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。（4）經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合原則。要使企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動處于經(jīng)濟與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執(zhí)行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實現(xiàn)目標。目標成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領(lǐng)導小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經(jīng)濟師、財務(wù)負責人任副組長，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責人，構(gòu)成決策參與層。決策層負責審查批準企業(yè)的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務(wù)是負責目標成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門或?qū)ｉT項目的負責人以及財務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門。（3）實際執(zhí)行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對目標成本進行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標的直接實現(xiàn)者。

另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預測與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預算草案。根據(jù)市場盈利水平，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)能力及發(fā)展規(guī)劃，以年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)確定年度目標利潤，經(jīng)過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預算草案（由總經(jīng)濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應(yīng)由發(fā)起人對項目進行成本、效益預測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案，送交目標成本管理領(lǐng)導小組審定修訂后下達執(zhí)行。由總經(jīng)濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據(jù)重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式，由財務(wù)部門會同管理組織層各部門將有關(guān)項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執(zhí)行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據(jù)目標成本管理經(jīng)濟責任制度，由總經(jīng)濟師組織對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務(wù)會計核算相結(jié)合。

在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度?？煽刭M用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優(yōu)定點采購、限價采購、或經(jīng)濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時費用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強化質(zhì)量成本核算，嚴格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設(shè)計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責任承包制度。

篇9

美國學者德魯克在其所著的《管理的實踐》中首先提出了目標管理的概念，倡導以目標來貫穿各個管理層次，管理人員通過目標對下級進行領(lǐng)導并以此來達到企業(yè)總目標的實現(xiàn)。此后，美國學者沃迪恩擴展了前期目標管理主要放在管理人員身上的局限，把范圍擴大到整個企業(yè)。他認為目標管理是上下級一起來制定目標，共同使目標具體化，并檢驗實施情況和評價實施效果。其觀點的缺陷是忽視了目標管理的整體性和依靠性，在某種程度上還是有忽視人的傾向。針對這些弊端，哈佛大學的萊文生提出了補充意見：人與人之間，部門和部門之間應(yīng)建立“真誠的同伴關(guān)系”，不應(yīng)把人當物看，每一項具體的目標都應(yīng)包括其中。此后目標管理理論被廣泛應(yīng)用，在實踐中得到了創(chuàng)新和發(fā)展，并衍生了一些新的管理理論，目標管理在上世紀80年代進入我國的管理領(lǐng)域，已形成了具有中國特色的目標管理理論，目標管理被引入到各級中小學乃至中學的管理實踐則是在上世紀80年代的后期。

二、中學學生整體素質(zhì)教育實施目標管理的可行性

中學學生素質(zhì)教育主要涉及到學生素質(zhì)教育的內(nèi)容、學生提高自身素質(zhì)的實踐環(huán)境，教育者的指導方針、原則、操作程式，素質(zhì)教育目標實現(xiàn)的途徑及控制，素質(zhì)教育目標的評價體系等內(nèi)容。從目標管理的角度看，中學學生素質(zhì)教育的教育內(nèi)容、培養(yǎng)過程、培養(yǎng)目標與目標管理所具備的特征具有一致性。首先，素質(zhì)教育的教育內(nèi)容具有確定性；其次，對素質(zhì)教育效果的評價具有成果性；再次，教育者對學生素質(zhì)教育的行為指導和過程操作具有智能性；同時，教育的整個過程具有閉環(huán)性。因此，中學學生素質(zhì)教育的整個過程是符合目標管理理論實踐要求，內(nèi)容操作要求，控制特征和目標定位要求，從目標定位到實施過程和效果評價都具備其理論指導的可操作和實踐性，并且也符合從整體上架構(gòu)和把握中學學生素質(zhì)教育的目標標準、評價體系和操作程式，對實現(xiàn)預期的教育效果有較強的指導價值。由此可見，將目標管理應(yīng)用到中學學生素質(zhì)教育中的做法是切實可行的。如何準確有效、系統(tǒng)完整、科學有序地發(fā)揮目標管理在中學學生素質(zhì)教育中的導向價值是擺在我們面前的一個理論與實踐并重的課題。

三、以班級目標管理提高中學生素質(zhì)的可行性措施

(一)制定班級目標措施要科學、適度，切合實際

目標的科學性，就是指目標要有明確的針對性和方向性。目標既要利于班集體的集體榮譽感，又要利于學校改進和彌補自己的薄弱環(huán)節(jié)，消除不利于其發(fā)展的阻礙因素。目標的適度是指目標既要先進，又要留有余地，有利于“目標鏈”的形成，有利于調(diào)動各方面的積極性。過低的目標起不到激勵作用，過高的目標根本不可能實現(xiàn)，形同虛設(shè)。一般來說，班級奮斗目標在其產(chǎn)生的起始階段總是外在目標，或者說在一定程度上是外在目標。這就是說，它往往是教師指出的，或者只是班級學生干部接受的。而大多數(shù)學生處于一種心理壓力而采取表面服從的態(tài)度。這種不是班級成員內(nèi)心要求的目標，就難以產(chǎn)生強烈的吸引力，其實際意義也就不大。因此，班主任應(yīng)當不斷地講解，動員，讓班級成員充分討論，使班級目標被班級成員同化，乃至達到內(nèi)化，使目標成為學生自我約束、自我管理、自我教育、自我服務(wù)的手段，同時，在目標制定的過程中讓學生積極參與，使學生從思想上和意識上把學生素質(zhì)教育的整體目標作為自己人生追求的一部分，內(nèi)化為自我實現(xiàn)的人生動力。

(二)對目標進行分割，設(shè)置學生個體綜合素質(zhì)評分表

可以把學生個體綜合素質(zhì)評分表分為八個扣分欄目(見附表1)：文明禮貌、課堂上“經(jīng)歷”、“體驗”的參與度、作業(yè)完成情況、兩操表現(xiàn)、衛(wèi)生清掃與勞動、遲到、病假、其它違紀。同時設(shè)立六個獎勵項目：好人好事、特長發(fā)揮、課堂上視角獨特，觀點觀念有創(chuàng)新、管理能力、競賽獲獎、學習成績突出。計分方法可以實行每次加扣1-3分，一般情況加扣1分，在校內(nèi)外有比較大的正負面影響的加扣3分。記分工作由各組組長、課代表及相應(yīng)班級干部負責，班級設(shè)有加扣分記錄簿，由專人負責，班主任每天要查看加扣分記錄簿，最好逐項落實，以減少失誤。綜合素質(zhì)評分表每周班會時間通報一次，達到鼓勵和規(guī)范的目的，扣分的同學明確自己哪些方面還需要加強。對于扣分多的同學，班主任要同其面談，談學生的不足之處對學生成長及生存危害，與被扣分同學共同制定改進措施。綜合素質(zhì)評分表在期中、期末、年終進行五次統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果中可以清楚的反映出每一個同學的學習自主性、體質(zhì)健康情況、班級各項活動的表現(xiàn)等，為班主任在提高學生整體素質(zhì)工作中提供切入點，也為班級評先進、評三好提供了可靠的依據(jù)。

(三)對目標進行角色虛擬，提高學生管理素質(zhì)

1.虛擬角色

利用班會課討論：如果你是一個部門的負責人，對你的助手、員工素質(zhì)有什么要求？你喜歡什么類型的上司？如果單位超員需要裁員時，你首先精簡什么樣的員工？你怎樣做一名稱職的單位負責人？你怎樣做一名好員工？班主任將題目提前布置給學生，讓學生與熟悉的成年人進行交流，增加真實感受，同學之間互換角色，互相討論。使學生感受體驗各種角色的職責、義務(wù)、及應(yīng)具備的素質(zhì)。

2.進入角色

在班級管理上，采用兩套班委，即顧問班委和執(zhí)政班委。顧問班委是根據(jù)新生檔案和軍訓期間的表現(xiàn)產(chǎn)生的，由班長、團支書、體育委員和文娛委員四人組成，他們的職責是協(xié)調(diào)指導，保證執(zhí)政班委正常工作。執(zhí)政班委是人人參與，自由組合。班主任將他們分成班長班、衛(wèi)生委員班等不同的培訓班，聘請學生會干部、任課教師、班主任、顧問班委成員進行工作職責和工作方法培訓，然后輪流上崗。上崗前，每位執(zhí)政班委作就職演說5分鐘，離任上屆班委利用下一個班會對自己的工作進行總結(jié)，以便相互借鑒，結(jié)合工作政績，全班同學對離任班委成員的管理能力和政績不記名投票打分，將平均分計入“綜合素質(zhì)評分表”管理能力欄目中。角色教育一方面可以真實的檢驗學生的能力和素質(zhì)，有利于發(fā)現(xiàn)人才；另一方面可以對學生進行挫折教育，能有效的規(guī)范和促進學生整體素質(zhì)的提高，是自我教育的良好途徑，為學生的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

(四)對目標進行檢查評價，綜合學生素質(zhì)

每周充分利用班會時間，對目標進行布置提示，督促完成，總結(jié)做得好的，指出做得不足的地方，對各方面做得好的同學及時給予獎勵。同時讓學生自我總結(jié)，找出差距，根據(jù)不同學生制定不同目標進行貫徹實施，鼓勵發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。最后根據(jù)平價要點進行目標評分，已達到激勵學生提高自身素質(zhì)。

篇10

目前，我國已經(jīng)初步完成由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡，經(jīng)濟秩序逐漸走上正規(guī)，加入WTO以后，法制正在逐步健全，我國將逐步走向法制經(jīng)濟，一切的規(guī)則都要遵循市場規(guī)律，股權(quán)分置改革正在進行，資本市場正在逐步完善、規(guī)范。以前的財務(wù)管理目標已經(jīng)不合時宜，這就要求企業(yè)選擇更為合理的財務(wù)管理目標，來指導經(jīng)濟快速高效發(fā)展，真實準確的反映經(jīng)營成果。

一、財務(wù)管理目標的含義及意義

財務(wù)管理的目標是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是財務(wù)管理理論和實務(wù)的向?qū)?，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準，它制約財務(wù)運行的基本特征和發(fā)展方向，是財務(wù)運行的一種驅(qū)動力。研究和確立合理的企業(yè)財務(wù)管理目標，無論對企業(yè)財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的完善，還是企業(yè)財務(wù)管理實踐，都有著重要意義。

二、財務(wù)管理目標研究成果的回顧

對于財務(wù)管理目標，國內(nèi)外學者進行了很多研究，在此進行簡單回顧，旨在評價各觀點，以便在此基礎(chǔ)上提出作者的觀點。

國外的觀點主要有：利潤最大化和每股收益最大化；股東財富最大化；企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化。國內(nèi)學者的觀點主要有：效益最大化；相關(guān)者利益最大化

（一）對國內(nèi)外學者觀點的評價

（1）利潤最大化只看到了價值的增加，但是沒有考慮資本的成本，利潤最大化與每股盈余最大化觀點沒有考慮利潤的實現(xiàn)時間，沒有考慮資金的時間價值；沒有考慮所獲利潤和投入資本額的關(guān)系；沒有考慮企業(yè)獲得利潤所承擔的風險，容易造成經(jīng)營者的實行盈余管理操縱利潤的短期經(jīng)營行為。作者認為，這種觀點已經(jīng)不能適應(yīng)我國的經(jīng)濟。

（2）股東財富最大化，強調(diào)股東的利益，而對企業(yè)其他關(guān)系主體的利益不夠重視，不利于處理好現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動中產(chǎn)生的各種財務(wù)關(guān)系，股票價格是受多種因素影響的結(jié)果，并非都是公司所能控制的。這種方式只適合上市公司，對非上市公司很難適應(yīng)，股東的財富只能依靠專家評估，所以很難做到客觀和準確的評價。作者認為，中國的證券市場遠遠不像美國的證券市場那樣發(fā)達，我國的證券市場剛剛達到弱式有效，還不能采用股東財富最大化的目標。

（3）經(jīng)濟增加值能反映一定時期內(nèi)財富增加的凈額，易于考核量化；但容易受金融環(huán)境的左右和管理者的操縱，其客觀性很差。

（4）企業(yè)價值最大化是一種比較適合我國共同發(fā)展、共同富裕國情的財務(wù)管理目標。它除了充分考慮了不確定性和時間價值，強調(diào)風險與報酬的均衡，將風險限制在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)。該觀點的美中不足就是目標過于籠統(tǒng)，不夠詳細具體，不利于各部門執(zhí)行和對其進行考核。

（5）相關(guān)者利益最大化是一種比較理想化，但缺乏實踐性的觀點。

通過對上述各種觀點的評價與分析，作者認為，單獨把上述的哪一種觀點作為我國企業(yè)的財務(wù)管理目標都不合適。鑒于此，下文將聯(lián)系我國證券市場的現(xiàn)狀，并結(jié)合我國目前的經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境進行分析，試圖提出適合我國企業(yè)的財務(wù)管理目標。

三、選擇適合我國企業(yè)的財務(wù)管理目標應(yīng)考慮的因素

選擇財務(wù)管理目標需要考慮的制約因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）外部環(huán)境

外部環(huán)境包括經(jīng)濟因素、金融環(huán)境因素、政治法律因素和技術(shù)因素，這些因素都對財務(wù)管理目標的選擇有重要影響。對于我國企業(yè)來說，要選擇適合的財務(wù)管理目標就要注意：1，我國的經(jīng)濟發(fā)展速度非?？?，而且非常平穩(wěn)，經(jīng)濟政策比較穩(wěn)定，比較適合樹立長遠的財務(wù)管理目標。2，由于我國的特殊背景，金融市場一直沒有放開，以前發(fā)展比較緩慢，金融衍生工具非常少而且都還不夠成熟，3，目前，我國正在走依法治國的道路，新法規(guī)層出不窮，舊法規(guī)在不斷的修訂，這些法規(guī)時刻都在影響著企業(yè)的財務(wù)管理目標。

（二）企業(yè)治理模式

不同的企業(yè)治理模式會導致不同財務(wù)管理目標的確立。如果把企業(yè)治理看成企業(yè)資本供給者確保投資得到回報的制度安排，那么企業(yè)將關(guān)注股東財富的安全和增長，就會形成重視股東利益的股東財富最大化的財務(wù)管理目標?，F(xiàn)階段，我國執(zhí)行的是社會主義市場經(jīng)濟模式，現(xiàn)代企業(yè)制度在我國有獨特復雜的發(fā)展歷程。與西方國家企業(yè)相比，我國企業(yè)更加強調(diào)員工的權(quán)力與利益，強調(diào)社會財富的積累，強調(diào)各方利益的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕。這就決定了我國企業(yè)的財務(wù)管理目標要因事而宜。

（三）企業(yè)資源

企業(yè)內(nèi)部資源是確定財務(wù)管理目標的出發(fā)點和依據(jù)。我國企業(yè)的內(nèi)部資源狀況：①就企業(yè)財務(wù)而言，企業(yè)的資產(chǎn)負債率比較高，銀行對企業(yè)的財務(wù)決策會產(chǎn)生很大程度的影響。②我國國有企業(yè)占比重較大，資產(chǎn)數(shù)量巨大，但是使用效率很低，而且困難重重，③我國企業(yè)的人員構(gòu)成不夠合理，人員素質(zhì)參差不齊；尤其是財務(wù)人員素質(zhì)偏低，這些情況和現(xiàn)象都是管理者選擇或制定目標時必須要考慮的具體問題，以便使目標切合實際、因地制宜。

（四）企業(yè)的長遠目標與發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)管理目標要與企業(yè)總目標保持一致，充分體現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確立對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略目標，形成以長遠宏觀目標為指導，以短期微觀目標為保證和支撐的目標體系格局。

四、我國企業(yè)財務(wù)管理目標的定位

從上文論述可知，不同因素對財務(wù)管理目標的影響程度是有差異的，作者認為形成以一個目標為主導、眾多目標為支撐的目標體系，是比較適用我國企業(yè)的財務(wù)管理目標。

（一）統(tǒng)領(lǐng)指導性目標：企業(yè)價值最大化

我國的國情決定了我國企業(yè)必須以強調(diào)員工的權(quán)力與利益，強調(diào)社會財富的積累，強調(diào)各方利益的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕為指導思想和統(tǒng)領(lǐng)理念，而與該指導思想和理念相符合的財務(wù)管理目標就是企業(yè)價值最大化。

企業(yè)價值最大化追求價值的持續(xù)增長，關(guān)注全局，考慮長遠發(fā)展，具有導向性作用，處于財務(wù)管理目標體系的統(tǒng)領(lǐng)地位，是企業(yè)高層領(lǐng)導者孜孜追求的財務(wù)管理目標。

（二）策略性目標：依據(jù)環(huán)境變化確定財務(wù)管理策略

財務(wù)策略性目標以企業(yè)價值最大化為指導思想，它注重考察環(huán)境因素和制度背景對企業(yè)價值的影響，需要分析金融資本市場的繁榮程度、經(jīng)濟發(fā)展的速度以及經(jīng)濟波動的狀況、行業(yè)盈利水平、稅收的優(yōu)惠和限制等對資金籌集和投放提供的機會或形成的制約。策略性財務(wù)管理目標需隨著企業(yè)發(fā)展變化而調(diào)整，企業(yè)壽命周期也可以分為籌建期、成長期、成熟期和衰退期，在不同時期策略性財務(wù)目標應(yīng)隨之變化。

（三）財務(wù)指標性目標：根據(jù)不同財務(wù)指標實施多元化的財務(wù)管理目標

企業(yè)確立策略性財務(wù)管理目標后，需要把策略性財務(wù)管理目標以財務(wù)指標的形式細化、分解到各相關(guān)部門和單位。

（1）投資中心應(yīng)實行現(xiàn)金流最大化的財務(wù)管理目標。投資中心是指擁有短期經(jīng)營自和部分投資規(guī)模和投資類型決策權(quán)的經(jīng)營單位和部門，

現(xiàn)金流最大化是指在考慮現(xiàn)金的流動性、風險性和收益性、現(xiàn)金流入和流出結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，使單位財務(wù)狀況在一段時期內(nèi)處于最優(yōu)狀態(tài)的現(xiàn)金凈流量最大化。以此為投資中心的目標實現(xiàn)了投資決策和管理控制口徑的統(tǒng)一，同時也為投資中心可持續(xù)發(fā)展奠定了現(xiàn)實可行的基礎(chǔ)?，F(xiàn)金流最大化主要體現(xiàn)為盈利能力、償債能力、運營能力、發(fā)展能力的增強。投資中心應(yīng)根據(jù)企業(yè)價值最大化的總體目標，在財務(wù)策略性目標指導下，統(tǒng)籌中心在一定時期的現(xiàn)金流入和流出，對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程進行管理，并深入挖掘財務(wù)潛力，有效的進行資金調(diào)度和平衡。投資中心要關(guān)注投資回收，加強對利潤的預測和規(guī)劃，注重折舊基金管理，努力提高資產(chǎn)運營效率，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。同時，現(xiàn)金流最大化是建立在對財務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，投資中心在使用資金時，要考慮資金來源和財務(wù)風險，保持合理的償債能力和資本結(jié)構(gòu)，降低籌資成本。

（2）利潤中心應(yīng)該實行利潤最大化的財務(wù)管理目標。利潤中心既控制收入也控制成本，需要對收入和成本負責，但無權(quán)進行投資決策，部門決策也多為短期決策，風險比較小，采取利潤最大化作為此類中心的財務(wù)管理目標比較適合。這一層次的利潤最大化是有條件的，它在企業(yè)價值最大化的約束下，可以避免為了眼前利益而犧牲長遠利益的短期行為。利潤中心著眼于持續(xù)創(chuàng)造價值而產(chǎn)生利潤，不斷增加能夠創(chuàng)造未來財富的循環(huán)再生收入，減少市場競爭之外的僥幸收入，杜絕依靠稀缺資源為代價換取正常普通收入。在降低成本過程中，中心需要對成本進一步細分，區(qū)別對待，通過制定、執(zhí)行和分析成本標準降低生產(chǎn)成本，通過擴大產(chǎn)銷量降低約束性固定成本，通過精打細算降低酌量性固定成本。

（3）成本費用中心應(yīng)該實行成本最小化的財務(wù)管理目標。成本費用中心的職責在于完成上級交給的任務(wù)，控制部門成本和費用的發(fā)生，生產(chǎn)單位即屬于此類中心。因其產(chǎn)出與成本密切相關(guān)，成本費用中心財務(wù)管理目標主要是在保證質(zhì)量的前提下降低成本。對于產(chǎn)出不能用財務(wù)指標衡量，或產(chǎn)出和投入之間沒有必然聯(lián)系的部門，如行政管理部門，其目標應(yīng)該是降低費用。這不僅包括通過嚴格預算來降低部門經(jīng)費，還包括在企業(yè)價值最大化目標指引下，盡可能以比較少的資金消耗，提高企業(yè)整體運作效率。即在企業(yè)價值最大化的指引下做正確的事，在成本最小化目標約束下正確地做事。對于產(chǎn)出與耗費聯(lián)系密切的成本中心，可以通過成本差異分析，尋求降低成本的途徑。