導(dǎo)語：如何才能寫好一篇目標管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、關(guān)于口語交際的目標和內(nèi)容

過去有的大綱是將“聽”和“說”的教學(xué)內(nèi)容和要求分成兩個系列，《語文標準》中將這兩個系列合在一起，改成了口語交際，這絕不是一個名稱變換的問題。關(guān)于口語交際的認識有一個變化過程。過去習(xí)慣把“聽”“說”分開，采用“聽說讀寫”四條線并行的提法。在2000年公布的試驗修訂版大綱中，雖然根據(jù)現(xiàn)代社會口語交際能力日益重要的認識，已將“聽”和“說”合成口語交際，但在表述時仍是將聽和說分開。在《語文標準》中，關(guān)于口語交際的理念更為明確了，這就是“口語交際能力是現(xiàn)代公民的必備能力。應(yīng)在具體的口語交際情境中，培養(yǎng)學(xué)生傾聽、表達和應(yīng)對的能力，使學(xué)生具有文明和諧地進行人際交流的素養(yǎng)。”這一理念貫穿于關(guān)于口語交際目標的表述和教學(xué)建議之中。

《語文標準》明確地提出了義務(wù)教育階段口語交際的總目標：使學(xué)生“具有日?？谡Z交際的基本能力，在各種交際活動中，學(xué)會傾聽、表達與交流，初步學(xué)會文明地進行人際溝通和社會交往，發(fā)展合作精神”，并按九年一貫的思路，整體設(shè)計，分四個學(xué)段提出了階段目標。這些目標，從現(xiàn)代社會對未來公民素質(zhì)的要求出發(fā)，著眼于全面提高學(xué)生的語文素養(yǎng)，對口語交際教學(xué)提出了明確而具體的要求。對于口語交際的課程目標應(yīng)注意到如下一些特點：

1．前瞻性。作為課程目標五個方面之一的口語交際目標，充分體現(xiàn)了課程要“面向現(xiàn)代化、面向世界，面向未來”的思想。如“學(xué)會文明地進行人際溝通和社會交往，發(fā)展合作精神”，“積極參與討論，對感興趣的話題發(fā)表自己的意見”，“努力用語言去打動他人”，“尊重對方，理解對方”，“敢于發(fā)表自己的見解”，“能就適當?shù)脑掝}作即席講話和有準備的主題演講，有自己的觀點，有一定的說明力”等目標，都體現(xiàn)了現(xiàn)代社會對未來公民素質(zhì)的要求。《語文標準》要求在口語交際教學(xué)中實現(xiàn)這些目標，實際上就是著眼于學(xué)生的明天，為學(xué)生的將來著想。

2．三維設(shè)計，整體提高?？谡Z交際的教學(xué)目標，整合了“情感態(tài)度和價值觀”、“過程和方法”、“知識和能力”三個維度的要求，三個方面你中有我，我中有你，相互滲透，融為一體。既然是交際活動，雙方在應(yīng)對中的情感態(tài)度就非常重要，表現(xiàn)為人際交往的文明態(tài)度和語言修養(yǎng)，如自信心、勇氣、誠懇、尊重對方、有主見、談吐文雅等。《語文標準》的口語交際交際目標，第一學(xué)段要求“有表達的自信心”，“與別人交談，態(tài)度自然大方，有禮貌”，第二學(xué)段要求“在交談中能認真傾聽，并能就不理解的地方向人請教，就不同意見與人商討”，第三學(xué)段要求“與人交流能尊重、理解對方”，“在交際中注意語言美，抵制不文明的語言”，第四學(xué)段要求“能注意對象和場合，學(xué)習(xí)文明得體地進行交流”，都體現(xiàn)了情感態(tài)度方面的導(dǎo)向。口語交際還重在參與交際過程，第一學(xué)段目標“積極參加討論，對感興趣的話題發(fā)表自己的意見”，第三學(xué)段目標“樂于參加討論，敢于發(fā)表自己的見解”，第四學(xué)段“課堂內(nèi)外討論問題，能積極發(fā)表自己的看法”，分別體現(xiàn)了這樣的要求。只有在以上的前提下，《語文標準》關(guān)于口語交際的技能要求，才有了意義。課程目標將多方面的要求整合交融，為的是真正培養(yǎng)學(xué)生的口語交際能力，提高人格素養(yǎng)和生存能力。

3．操作性。口語交際的課程目標，符合學(xué)生的身心發(fā)展規(guī)律，也符合學(xué)生學(xué)習(xí)語文的規(guī)律，具有較強的可操作性，為教科書選擇、編寫、確定口語交際的教學(xué)內(nèi)容提供了依據(jù)。如根據(jù)“聽故事、看音像作品，能復(fù)述大意和精彩情節(jié)”這一目標，我們就可以在教學(xué)中安排“聽故事、講故事”、“聽童話、講童話”之類的教學(xué)內(nèi)容；根據(jù)“在交談中能認真傾聽，并能就不理解的地方向人請教，就不同意見與人商量”的目標，我們就可以安排“向別人請教”、“學(xué)會商量”等教學(xué)內(nèi)容。有些教學(xué)目標的獨特視角還不口語交際教學(xué)提示了清晰的實施策略，如“聽他人說話認真耐心，能抓住要點，并能簡要轉(zhuǎn)述”這一目標，就是要求教師在教學(xué)時要在讓學(xué)生“聽”別人說話上下功夫，先引導(dǎo)學(xué)生“會聽”，在“聽會了”的基礎(chǔ)上再轉(zhuǎn)述。

隨著年級的升高，學(xué)段目標的要求也呈螺旋式狀態(tài)上升，如關(guān)于說普通話的要求，在第一學(xué)段中提“學(xué)講普通話，逐步養(yǎng)成用普通話交談的習(xí)慣”，到第二學(xué)段要求“能用普通話交談”；再如聽說方面，第一學(xué)段要求“能認真聽別人講話，努力了解講話的主要內(nèi)容”，第二學(xué)段要求“聽人說話能把握主要內(nèi)容，并能簡要轉(zhuǎn)述”，第三學(xué)段要求“聽他人說話認真耐心，能抓住要點，并能簡要轉(zhuǎn)述”，第四學(xué)段要求“耐心專注地傾聽，能根據(jù)馬列主義的話語、表情、手勢等，理解對方的觀點和意圖”。這些目標設(shè)計，體現(xiàn)了整體性和階段性的統(tǒng)一，基礎(chǔ)性和發(fā)展性的結(jié)合，并為實際的教學(xué)提供操作的抓手。

《語文標準》中口語交際的目標架構(gòu)，為設(shè)計和選擇口語交際教學(xué)內(nèi)容提供了操作的依據(jù)和展開的空間。下面舉現(xiàn)行的一種教材中關(guān)于口語交際的幾個話題，以作示例。

介紹類：自我介紹、介紹朋友賓客、介紹我的家、介紹我的家鄉(xiāng)、介紹我的一張圖片，介紹我國的一個民族，介紹我國的一座城市，介紹一處名勝古跡，介紹世界名城，介紹一種動物等等。

獨白類：說小笑話，說故事、說相聲、說廣告、說自己的奇思妙想、說說自己的愿望、說讀后感觀后感，說經(jīng)驗教訓(xùn)，說目擊情況、小新聞等等。

交往類：道歉、做客、祝賀、待客、轉(zhuǎn)述、勸阻、商量、請教、贊美、批評、安慰、解釋、采訪、辯論、借物、購物、指路、問路、看病、打電話、接電話、邀請、推薦與自我推薦、當導(dǎo)游等。

表演類：演童話劇、演小劇本、當眾演講、主持節(jié)目等等。

討論類：……對不對、……好不好、……行不行、怎么辦、小小建議、小小討論、小小辯論等等。

以上所舉大多是從日常生活中攝取的交際話題，有很強的針對性和實用性。可供挖掘的話題當然遠不止這些。生活是口語交際內(nèi)容和活水源頭，只要處處留心，做有心人，定能發(fā)現(xiàn)和設(shè)計出更多更好的口語交際內(nèi)容。

二、口語交際教學(xué)策略

《語文標準》對口語交際提出了相應(yīng)的教學(xué)建議：

口語交際是聽說雙方的互動過程。教學(xué)活動主要應(yīng)在具體的交際情境中進行。

重視口語交際的文明態(tài)度和語言修養(yǎng)。

努力選擇貼近生活的話題，采用靈活多樣的形式組織教學(xué)，不必過多地傳授口語交際知識。

鼓勵學(xué)生在各科教學(xué)活動以及日常生活中鍛煉口語交際能力。

根據(jù)教學(xué)建議精神，我們覺得，在口語交際課堂教學(xué)實施過程中，應(yīng)注意以下教學(xué)策略。

1．精心創(chuàng)設(shè)交際情境。

口語交際是在特定的環(huán)境時里產(chǎn)生的言語活動。這種言語交際活動，離開了特定的環(huán)境就無法進行。因此，我們在進行口語交際教學(xué)時，就精心創(chuàng)設(shè)符合生活實際的交際情境，容易使學(xué)生有一種身臨其境、似曾相識的感覺，情緒也會因之而變得高漲起來。這樣，學(xué)生學(xué)習(xí)口語交際的主動性就會被激發(fā)出來，學(xué)習(xí)的動力就會增加或持續(xù)，他們就會帶著情感、懷著濃厚的興趣，走進交際情境中，去作進一步的體驗。如“學(xué)會贊美”這個話題，要求學(xué)生在日常生活中，學(xué)會真誠地贊美別人。我們可以創(chuàng)設(shè)這樣一個交際情境：

（1）教師用生動的語言做描述，啟發(fā)學(xué)生走向情境。馬克·吐溫說過：只憑一句贊美的話，我就可以快樂兩個月。日常生活中，每一個人都希望得到別人的贊美。贊美是一種鼓勵，贊美是一種肯定。贊美可以讓平凡的生活變得美麗，贊美可以把世間的不協(xié)調(diào)的聲音變成美妙的音樂，贊美可以激發(fā)人的自豪感和上進心。也許一次小小行贊美，就能改變?nèi)说囊簧?。其實，在你贊美別人的同時，自身的境界也得到提升。因此，我們應(yīng)該學(xué)會真誠地贊美別人。

（2）讓學(xué)生看情境表演（女兒芳芳放學(xué)回家贊美媽媽燒得一桌好菜），走進情境（表演用的道具可以用實物，也可以繪制）。

這段表演，為學(xué)生創(chuàng)設(shè)了一個接近生活的情境，并通過看表演將他們引入情境，為參加口語交際做好了內(nèi)容上和情緒上的準備。學(xué)生看完了表演后，教師直接利用這個情境，讓學(xué)生進入口語交際活動，分別讓學(xué)生在活動中充當媽媽和芳芳的角色。

口語交際情境創(chuàng)設(shè)方式很多，如陳設(shè)相關(guān)的實物、繪制有關(guān)情景的圖畫、制作必要的道具、展播錄相節(jié)目，播放錄音來渲染氣氛，教師或?qū)W生的語言描述和表演。

2．力實現(xiàn)口語交際的雙向互動。

口語交際交際的核心是“交際”二字，注重的是人與人之間的交流和溝通。它是一個聽方與說方雙向互動的過程，不是聽和說的簡單相加。只有交際的雙方處于互動的狀態(tài)，才是真正意義上的口語交際。因此，我們在口語交際教學(xué)中，應(yīng)想方設(shè)法，實現(xiàn)課堂教學(xué)中的雙向互動。

有一些口語交際的話題，雙向互動是顯性的，操作起來比較容易。如某小學(xué)教材里“小猴借鉛筆”這個話題，有這樣的文字提示：小猴是怎樣向熊貓借鉛筆的？熊貓是怎樣說的？是怎么做的？小猴是怎樣還鉛筆的？熊貓是怎樣說的？教學(xué)時，只要讓學(xué)生弄清這個話題的提示要求，分別讓學(xué)生扮演小猴和小熊貓，按照提示問題的順序，連說話帶動作表演起來，就可以進入互動狀態(tài)。

有一些交際話題的互動性不夠明顯，雙向互動往往被忽略，我們在教學(xué)中要特別留意。如“學(xué)會勸阻”，題目要求對公共場所的不適當甚至危險行為加以勸阻。如果教學(xué)時只關(guān)注“勸阻一方”怎樣說話，那么這個話題就失去了互動性，成了看圖說話。因此，我們在教學(xué)中不僅要引導(dǎo)“勸阻一方”說話，讓他“能言善勸”，也要引導(dǎo)“被勸阻一方”說話，讓他“能言善辯”。這樣在表演時，才不會變成獨角戲。像道歉、祝賀、待客、商量、請教、安慰、解釋等話題都屬于此類。

還有一些話題，看上去并不是能雙向互動的口語交際話題。教學(xué)前，我們應(yīng)該認真鉆研教材，把握教材，精心設(shè)計實施策略，讓學(xué)生在交際時互動起來。如“找春天說春天”這個話題，可以將學(xué)生分成幾個小組，去不同的觀察點，并分別給他們提出不同觀察要求：在校園的一組重點觀察小池里的水，到花園的一組重點觀察花草，去“百木林”的一組重點觀察樹木。課堂上可以先問問大家找春天時都找到了什么，再互相發(fā)問。這樣，學(xué)生就會提出“我想知道池子里的水怎么樣”，“我想知道花園里什么花開了，好看嗎”，“我想知道百木林的樹木都長出葉子了嗎”等問題。這些問題也自然成了交際話題，互相問答的過程就是互動的口語交際過程。

3．多給學(xué)生口語交際的實踐機會。

人的口語交際能力是在口語交際的實踐中形成的。《語文標準》中強調(diào)以貼近生活的話題或情境來展開口語交際活動，重視日常生活中《語文標準》能力的培養(yǎng)，而不是傳授口語交際知識?！墩Z文標準》在小學(xué)階段關(guān)于聽人講話、聽故事、復(fù)述、講述、轉(zhuǎn)述等要求，初中階段關(guān)于即席講話和主題演講、課堂討論、應(yīng)對能力等要求，都是重在交際過程中的實踐能力培養(yǎng)。

《語文標準》的教學(xué)建議中指出了提高學(xué)生口語交際能力的主要途徑：

篇2

提高財務(wù)管理意識

隨著我國醫(yī)療體系改革的不斷深入與發(fā)展，在激烈的市場競爭條件下，醫(yī)院只有不斷加強財務(wù)管理措施，爭取以最低消耗獲得最大價值，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要。因此，醫(yī)院必須樹立與時俱進的精神，積極改進財務(wù)管理觀念，以獲得更多市場份額，構(gòu)建全面化、標準化的財務(wù)管理體系，對實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展意義重大。一方面，強化財務(wù)管理人員意識。財務(wù)管理人員作為實現(xiàn)目標的具體組織與實施方，既要具備豐富的專業(yè)經(jīng)驗，也要注意不斷提升管理觀念，實現(xiàn)專業(yè)財務(wù)知識與管理理念的有機融合;另一方面，強化醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)意識。對于醫(yī)院發(fā)展來說，大多領(lǐng)導(dǎo)者來自醫(yī)學(xué)專家，但是不具備財務(wù)管理的專業(yè)知識。因此，這就需要財務(wù)人員向領(lǐng)導(dǎo)滲透更多的專業(yè)知識與先進理念，讓領(lǐng)導(dǎo)從思想上加強重視，理解并支持財務(wù)管理工作的開展，不斷優(yōu)化財務(wù)管理策略，將理財觀念滲透到醫(yī)院所有工作人員，形成醫(yī)院理財?shù)淖杂X性、有效性。

構(gòu)建內(nèi)部控制體系

強化醫(yī)院內(nèi)部會計控制體系，對規(guī)范財務(wù)管理行為，提高財務(wù)管理質(zhì)量具有重要意義。若想完善醫(yī)院內(nèi)部控制體系，應(yīng)以規(guī)章制度的完善作為基本途徑，同時明確控制重點與難點。其一，完善內(nèi)部牽制體系，實現(xiàn)不相容崗位之間的相互分離、相互監(jiān)督與相互制約，任何一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的開展，都需要至少2個人參與，如報銷、復(fù)核、采購、庫存等。只有不斷強化約束體系，發(fā)揮外部監(jiān)督的作用，才能順利實現(xiàn)內(nèi)部牽制目標。其二，不斷完善醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)管理者的責任體系，定期或者不定期地開展內(nèi)控檢查，加強監(jiān)督與考核力度，確保內(nèi)控的各項措施落實到位，同時制定并完善獎懲措施，提供相關(guān)人員工作主動性與積極性;其三，完善內(nèi)部審計管理，發(fā)揮審計職能在內(nèi)部控制中的作用，實現(xiàn)事前審核與事中負責、事后監(jiān)督相結(jié)合，降低經(jīng)濟損失;其四，強化會計稽核體系，通過加強稽核制度，有效提高會計信息的真實性、完整性、準確性，及時發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)問題，有針對性地加以處理。

重視資金管理

首先，醫(yī)院若想擴大規(guī)模并實現(xiàn)新項目的發(fā)展，就需要大量的資金支持，因此醫(yī)院發(fā)展中應(yīng)注意拓寬融資渠道，實現(xiàn)資金結(jié)構(gòu)的合理化，降低籌資成本;其次，加強對存貨資金的重視程度，盡量降低醫(yī)療設(shè)備、藥品的采購成本與庫存成本;可通過比價采購、招投標采購等方式，再加上現(xiàn)代化物流配送技術(shù)的支持，盡量控制存儲定額，合理規(guī)劃訂貨量，實現(xiàn)存貨采購、庫存成本的最低化。再次，落實貨幣資金管理工作，提高資金流動效率與使用價值。在市場經(jīng)濟時代，如果醫(yī)院流動現(xiàn)金不足，將影響日常業(yè)務(wù)的順利開展。因此，通過強化貨幣資金管理，提高資產(chǎn)流動性，同時提高醫(yī)院營利水平，以實現(xiàn)利潤最大化。

提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

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目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當中嚴格執(zhí)行目標成本，只能適當降低目標成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優(yōu)化

相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟效益就顯著提高，經(jīng)濟就能充滿活力；否則，經(jīng)濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

二、關(guān)于企業(yè)目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本和使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費等都考慮進去，預(yù)測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關(guān)標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創(chuàng)新。

(三)重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠為企業(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

參考文獻

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[2]張沙沙.目標成本管理在我國企業(yè)的應(yīng)用及存在問題研究[J].商場現(xiàn)代化.2009，(1).

篇4

根據(jù)現(xiàn)有資料,對于財務(wù)管理目標的表述主要有以下幾種。

1.利潤最大化

即假定在企業(yè)的投資預(yù)期收益確定的情況下,財務(wù)管理行為將朝著有利于企業(yè)利潤最大化的方向發(fā)展。這一目標是從19世紀初形成和發(fā)展起來的,其淵源是亞當?斯密的企業(yè)利潤最大化理論。以利潤最大化作為財務(wù)管理目標有其合理性。一方面,利潤是企業(yè)積累的源泉,利潤最大化使企業(yè)經(jīng)營資本有了可靠的來源;另一方面,利潤最大化在滿足業(yè)主增加私人財富的同時,也使社會財富達到最大化。但是利潤最大化目標在實踐中存在一些難以解決的問題,它的目標概念的含義是模糊的,沒有考慮資金時間價值,也沒有考慮風險,有可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為如忽視產(chǎn)品開發(fā)、人才開發(fā)、生活福利設(shè)施等。

2.凈現(xiàn)值最大化

20世紀40年代末,西方財務(wù)界開始關(guān)注資本在企業(yè)內(nèi)部的有效分配,以及企業(yè)在資本市場中的作用。隨著1951年喬爾•迪安的《資本預(yù)算》的出版,財務(wù)界開始討論如何在各類資產(chǎn)間分配財物資源,以提高現(xiàn)金流動的凈現(xiàn)值。如果一個企業(yè)所有各投資項目的凈現(xiàn)值最大,企業(yè)的凈收益就會最大。資本才能真正得以最大化增值。因此凈現(xiàn)值最大化被視為當時的企業(yè)財務(wù)管理目標,這一目標考慮了時間價值對資本增值效果的影響,顯然優(yōu)于利潤最大化目標,但并為從根本上克服利潤最大化目標的缺陷。

3.每股收益最大化

20世紀60年代,隨著資本市場的逐漸完善,股份制企業(yè)的不斷發(fā)展,每股收益最大化逐漸成為西方企業(yè)的財務(wù)管理目標,這一目標在科學(xué)上更進了一步,因為這里的“收益額”有時間概念,且“每股”又有投入資本概念,它是一定時間內(nèi)單位投入資本所獲收益額,充分體現(xiàn)了資本投入與資本增值之間的比例關(guān)系,但這一目標,一是未能體現(xiàn)資本投入所面臨的風險。二是沒有考慮企業(yè)股利方針對股票市價的影響。如果企業(yè)的目標只是為了每股收益最大,企業(yè)就決不會支付股利。

4.股東財富最大化

這是近幾年西方財務(wù)管理中比較流行的一種觀點。股東財富最大化是用公司股票的市場價格來計量的,它考慮了風險因素。因為,風險的高低,會對股票價格產(chǎn)生重要影響;也考慮了貨幣時間價值,一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因為不管是目前利潤還是預(yù)期未來的利潤對股票價格都會產(chǎn)生重要影響。通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,為股東帶來最多的財富。持這種觀點的學(xué)者認為,股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴大財富。他們是企業(yè)的所有者,其投資的價值在于它能給所有者帶來未來報酬,包括取得股利和出售股權(quán)換取現(xiàn)金。在股份經(jīng)濟條件下,股東財富由其所擁有的股票數(shù)量和股票市場價格兩方面來決定,因此股東財富最大化也最終體現(xiàn)為股票價格。

5.企業(yè)價值最大化

所謂企業(yè)價值就是企業(yè)資產(chǎn)的市場價值,取決于企業(yè)潛在和未來的獲利能力。企業(yè)價值最大化充分考慮了資金的時間價值、風險價值和通貨膨脹價值對企業(yè)資產(chǎn)的影響,克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。這一目標反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求,有利于克服管理上的片面性和短期行為,有利于社會資源合理配置,社會資金通常流向企業(yè)價值最大化或股東財富最大化的企業(yè)或行業(yè),有利于實現(xiàn)社會效益最大。

6.所有者財富最大化

該觀點認為“在社會主義市場經(jīng)濟條件下,我國企業(yè)的財務(wù)管理目標應(yīng)表述為所有者財富最大化”。在我國國有經(jīng)濟改革中,所有者的概念已為眾人接納,對股份制企業(yè)來說,股東即為企業(yè)的所有者,對非股份制企業(yè)來說,企業(yè)的投資者即為企業(yè)的所有者。所有者對企業(yè)評價的標準主要是自身財富能否得以最大限度增值,因此所有者財富最大化必然成為財務(wù)管理的目標。它不僅符合非所有者之外的企業(yè)經(jīng)濟當事人的利益,而且也符合整個社會的利益。

7.資金運動合理化

該觀點認為企業(yè)財務(wù)管理目標應(yīng)是實現(xiàn)企業(yè)資金運動合理化。資金運動合理化就是以提高資金使用效率為出發(fā)點,通過對企業(yè)的籌資、投資、耗費、收入、分配等各環(huán)節(jié)的控制和企業(yè)各種資產(chǎn)形態(tài)的有效管理,使資金運動達到一個相對適應(yīng)和合理的狀態(tài)。它的基本內(nèi)容是實現(xiàn)企業(yè)資金流動性、安全性和贏利性的科學(xué)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。該觀點的缺陷在于:一是目標本身不能直接量化,例如利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等目標的表達都是量化的財務(wù)管理目標,資金運動最優(yōu)化目標很難具體量化。二是資金運動是企業(yè)籌資、投資、分配等一系列行為過程,資金運動最優(yōu)化就是企業(yè)財務(wù)過程的最優(yōu)化,仍沒有回答財務(wù)管理的最終目標是什么。

8.EVA最大化

持這種觀點的學(xué)者認為,企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)當具有系統(tǒng)性、相關(guān)性、操作性和效率性,同時提出了滿足以上四個財務(wù)管理目標特征的企業(yè)財務(wù)管理目標的最優(yōu)選擇—企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化。企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化目標模式,是指企業(yè)通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)化的財務(wù)政策,充分考慮資金時間價值和風險與報酬的關(guān)系,在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,追求一定時間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值與投入資本之比的最大化。EVA考慮了企業(yè)所有投入資本的成本,有利于經(jīng)營者千方百計提高資金營運效果,并授予經(jīng)營者更大的靈活機動權(quán);EVA最大化的實質(zhì)是企業(yè)的經(jīng)濟利潤最大化,也是權(quán)衡了經(jīng)營者利益下的股東財富最大化。但是,該觀點的不足之處是:過分注重EVA易使企業(yè)忽視與其他契約關(guān)系的主體利益以及企業(yè)的社會責任感。

篇5

展示教學(xué)目標要講究方式和時間，這不僅是一種教學(xué)的藝術(shù)問題，而且它將直接影響教學(xué)效率。下面，筆者就小學(xué)數(shù)學(xué)教學(xué)中應(yīng)如何展示教學(xué)目標，談點個人的看法，愿與廣大教師共同磋商。

展示教學(xué)目標的形式：要從兒童的年齡特征出發(fā)

展示教學(xué)目標的形式有三種：一是口述形式，教師用語言敘述目標；二是書面形式，教師將目標寫在黑板上或教學(xué)掛紙上；三是投影形式，教師用投影儀將目標投影在銀幕上。小學(xué)低年級學(xué)生年齡小，識字不多，對文字的理解能力差，展示目標的形式采用口述形式為宜，即教師用非常通俗的語言講述教學(xué)目標的內(nèi)容。中高年級具有一定的閱讀能力和理解能力，可采用書面形式或投影形式。

目前大多數(shù)教師對低年級數(shù)學(xué)課，一般都采用書面形式展示目標，或把目標寫在小黑板上，或教師帶學(xué)生對照書本念一遍，或教師讓學(xué)生齊讀一遍，等等。這樣學(xué)生對目標理解不深，起不到很好的激勵作用，但卻占用較多的教學(xué)時間，由此分析，這種方式使目標的展示很大程度上流于形式了。因此，有必要認真研究展示目標的方式和時間。

展示目標的方式和時間：要從教材內(nèi)容出發(fā)

展示目標的時間有三種情況：一是新授前展示；二是新授中展示；三是新授后展示。展示目標的方式也有三種：一是一次性展示；二是逐步展示；三是隨講課提綱展示。如何做到適當展示目標？這要從教材內(nèi)容的實際出發(fā)。

（1）對于通過一個例題或一個實驗要求學(xué)生同時達到幾條目標的教學(xué)，采用新授前一次性展示目標為宜，這有利于保持例題的講解或?qū)嶒灢僮鞯耐暾?，有利于發(fā)揮目標的激勵。

例如：人教版第十冊數(shù)學(xué)P52例1：設(shè)計一座廠房，在平面圖上用10厘米的距離表示地面上10米的距離。求圖上距離和實際距離的比。通過這個例題的講解，要求學(xué)生同時達到三條目標：①知道什么叫比例尺；②知道比例尺的通常寫法；③知道求比例尺的方法。

（2）對于能夠分解為幾個層次，而每個層次只要求學(xué)生達到一條目標的教學(xué)，采用在新授過程中逐步展示目標為好，這樣使新授過程更有條理，將問題一個一個的解決，學(xué)生的注意力更加集中。

又如：人教版第七冊P64“小數(shù)的性質(zhì)”，這節(jié)教材可分解為兩個層次：第一層次通過例1、例2小數(shù)大小的比較，從中導(dǎo)出小數(shù)的性質(zhì)；第二層次通過例3、例4，說明小數(shù)性質(zhì)的作用。要求學(xué)生分別達到兩條目標：①懂得小數(shù)的性質(zhì)（理解）；②會運用這一性質(zhì)化簡小數(shù)或?qū)⒁粋€數(shù)改寫成幾位小數(shù)（應(yīng)用）。

（3）對于段落層次很明顯的教學(xué)，可以采用隨板書提綱展示目標，其操作程序可設(shè)計為：板書提綱——講課——再板書提綱——講課——總結(jié)（揭示目標）。

例如：講授人教版第八冊數(shù)學(xué)P60第一節(jié)“分數(shù)的意義”，教師在新授過程中逐步板書下面的提綱：

①分數(shù)的產(chǎn)生；

②單位“1”的含義；

③分數(shù)的意義。

新授結(jié)束后，教師針對提綱進行總結(jié)，并在每條提綱的前面加上外顯性動詞，在后面加上水平層次的述語，即提綱變成了目標：

①知道分數(shù)的產(chǎn)生（識記）；

②懂得單位“1”的含義（理解）；

③明確分數(shù)的意義（理解）。

篇6

(1)一些新興市場在通信技術(shù)的快速發(fā)展下不斷形成，企業(yè)能否在這種情況下?lián)屨枷葯C，就要看否在工程項目管理上及時實現(xiàn)創(chuàng)新。

(2)隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)必將邁出國門，在項目管理上如何與國際接軌，也是企業(yè)要考慮的問題。

(3)專業(yè)的、高端的管理人才缺乏。就我國目前的情況看，工程管理方面缺乏建造師這樣的專業(yè)管理人才，工程實踐中人才的專業(yè)程度達不到要求，還存在許多靠經(jīng)驗實施工程的情況，并且即便是現(xiàn)有的經(jīng)驗，也需要固化。這些問題歸根結(jié)底是如何整合企業(yè)資源以更好地完成工程項目，并以此提高企業(yè)競爭力，爭創(chuàng)企業(yè)品牌的問題。傳統(tǒng)的工程項目管理基本任務(wù)包括“三控三管一協(xié)調(diào)”，在現(xiàn)實工作中，這幾個方面都會設(shè)定目標，但往往被割裂開來，導(dǎo)致各部分目標存在片面性，因此，需要對通信工程項目進行管理變革。標桿管理是能夠較好地實現(xiàn)這種變革的途徑。

2標桿管理在通信工程項目管理中的應(yīng)用

2.1標桿管理

標桿管理就是不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進，以創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的，以方法為主的管理方式，強調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。因此，標桿管理應(yīng)該關(guān)注的是更優(yōu)的方法、更優(yōu)的流程、更優(yōu)的模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細化，這應(yīng)該是一個動態(tài)的、不斷調(diào)整的過程。

(1)立標。標是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準，桿是參照物，所以，標桿就是可參照的、預(yù)期要達到的目標，實質(zhì)上就是一個基準，立標也就是確定這個基準，基準可能包含若干指標。

(2)對標。對標就是對照標桿進行測量分析，從而發(fā)現(xiàn)自身短板及差距，并分析與嘗試改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。

(3)達標。達標是指實施對標得出的方法或途徑，通過改進落實，在實際工作中達到標桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進成就。實施過程主要應(yīng)包括:確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進行監(jiān)控和評估，及時做出調(diào)整，以最終達到目標。

(4)創(chuàng)標。達標之后，通過不斷積淀，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法。從整個過程來看，標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次，形成的是一個有效循環(huán)。

2.2標桿管理在通信工程項目管理中的實施

當前，市場競爭日益激烈，企業(yè)獲利逐漸減少，管理者希望了解哪些成本或費用是可以自控并降低的。這說明兩個問題，一是通信工程建設(shè)的激烈競爭使企業(yè)有改善的意愿;二是企業(yè)仍然抱有頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的舊觀念，仍然單純認為降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一協(xié)調(diào)”這幾個方面的任務(wù)都是使工程項目能夠順利完成，其根本目標是一致的，故不能把這幾個任務(wù)割裂開來，而應(yīng)該系統(tǒng)考慮。這就需要找到一個聚焦點(關(guān)鍵要素)，使這幾個任務(wù)圍繞這個聚焦點展開，或者說使這幾個任務(wù)通過這個要素有機整合起來。因此，這個過程應(yīng)該是先由面及點，再由點及面的一個過程，也就是先由任務(wù)提煉出聚焦點，為實現(xiàn)效益再確定各個任務(wù)的具體指標或標準。實際上，“三控三管一協(xié)調(diào)”的根本目的就是使企業(yè)獲益。因此，效益就是聚焦點(關(guān)鍵要素)。如何獲益呢?就要幾個任務(wù)完成得好。如何完成得好?就要歸結(jié)落實到操作方法上。制定了正確、詳細的操作方法，根據(jù)操作方法的結(jié)果則可以分別確定幾個任務(wù)的標桿。這就是形成標桿的過程。下面以立電桿為例說明標桿管理在通信工程項目管理中的實施。

(1)立標。通信工程由一個一個工序或環(huán)節(jié)構(gòu)成，是可以進行分解細化的，也就是針對每個工序或環(huán)節(jié)制定標桿。但是對于合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)這三個基本任務(wù)來講，沒有必要進行拆分，他們可以從整體進行定標，應(yīng)該以工程項目作為基本單位進行定標，企業(yè)可以此標桿作為每個項目的基準。而對于進度、成本、質(zhì)量、安全幾個方面，可以按照工序進行立標，這個標桿的確定可以有兩個途徑。1)從外部確定標桿。首先收集外部數(shù)據(jù)，包括外部公開發(fā)表的信息;其次通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料;然后分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標桿。這些數(shù)據(jù)常見的有:①國家、行業(yè)相關(guān)的標準、規(guī)范，但這些標準、規(guī)范往往是最低標準，是社會平均水平，大多數(shù)企業(yè)都能完成，并不能顯著提高競爭力;②其他相關(guān)企業(yè)的實踐方法，包括同行業(yè)企業(yè)和其他行業(yè)企業(yè)(跨行業(yè)本身就是創(chuàng)新)，選擇企業(yè)應(yīng)該站在全行業(yè)甚至全球視野上尋找基準，這樣可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，但要注意的是這種“拿來主義”不是簡單抄襲，而應(yīng)該是一種“重建新規(guī)則”的行為。2)從企業(yè)內(nèi)部確定標桿。首先收集內(nèi)部數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部公開發(fā)表的信息;其次通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料。這些常見的資料可以是具體方法、某個流程、某個模式、某種經(jīng)驗等。以立9m水泥桿工序為例，在傳統(tǒng)的管理中，各個方面都是有標準的，質(zhì)量標準在施工規(guī)范中規(guī)定在硬土中桿坑挖深為1.5m，桿坑應(yīng)為圓形，立桿后，直線線路中電桿的中心垂線與路由中心線左右偏差不多于5cm，在通信工程預(yù)算定額中規(guī)定，耗費技工和普工工日均為0.61，電桿用量為1.01根，這些可以作為標桿使用，即完成立標。但是，不管哪種方法確定的標桿，重要的是基準應(yīng)該能夠衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能測量就不可能控制、管理，因此，對于能夠量化的指標應(yīng)盡量量化。當然，并不是所有指標都必須量化，如通信工程質(zhì)量、進度、成本都比較容易量化，而協(xié)調(diào)不容易量化，如果過于強調(diào)量化會使得問題復(fù)雜化，反而有悖于標桿管理簡單化的初衷。

(2)對標。作為通信工程的管理，有些指標或要素可以尋找整體最佳實踐進行標桿比較，比如合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)，而有些指標或要素可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，比如進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、安全管理。由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊，也容易使企業(yè)集百家之長。

(3)達標和創(chuàng)標。對于立9m水泥桿來講，通過對標的分析和實踐，能夠?qū)崿F(xiàn)標桿的基準，這就是達標。還需要進一步進行分析企業(yè)的優(yōu)勢、經(jīng)驗積累沉淀情況，是否能做得更好，如何做等問題。這時需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情況，例如，有的企業(yè)在施工中積累了一些好的經(jīng)驗、方法，提高了效率，如用改進的“洛陽鏟”挖坑又圓又直又快，用改進的小推車運送、豎立電桿又快又安全，在滿足質(zhì)量標準的同時技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，電桿消耗可以降低到1.001。也就是說，在這種施工操作方法實施之下，可以獲得這樣的結(jié)果，那么把這種結(jié)果固化，并且返回去作為新的標桿，即為創(chuàng)標。實際上，任何一個工序都可以利用這樣一個過程，不斷循環(huán)，持續(xù)把好的經(jīng)驗方法融入到標桿中，企業(yè)的水平自然越來越高。

2.3需注意的問題

在實施標桿管理的過程中，以下問題需要引起注意。

(1)必須獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及高層的重視。

(2)企業(yè)內(nèi)部各個方面都應(yīng)該參與協(xié)作，應(yīng)該實行全員責任制。

(3)標桿管理目標應(yīng)該明確，各個標桿的重要性要做好均衡，而且有些標桿不應(yīng)該過分追隨高標準。

(4)應(yīng)該把日常運作與未來最佳實踐緊密結(jié)合起來。

(5)標桿管理重在實施，再好的標桿不貫徹也是沒有價值的。

(6)應(yīng)該致力于持續(xù)的標桿管理，不應(yīng)該認為標桿管理是一次性活動。

3結(jié)語

篇7

近年來，全球經(jīng)濟向一體化發(fā)展的趨勢越來越明顯，在很大程度上促使我國各大企業(yè)越來越注重企業(yè)與企業(yè)之間的相互溝通交流與相互合作。企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中獲得經(jīng)濟效益的最大化，使自身具備抵御風險的能力，實現(xiàn)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，就必須對財務(wù)管理目標進行及時有效地調(diào)整，確保企業(yè)的財務(wù)管理目標能夠充分適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的實際形勢。然而，從目前的實際情況來看，我國絕大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理目標還存在許多不足之處，在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.企業(yè)的管理的同時，注重與企業(yè)間的溝通與合作，忽略企業(yè)經(jīng)營風險問題，導(dǎo)致企業(yè)目標與實際發(fā)展相背離。由于我國的企業(yè)發(fā)展長期建立在計劃經(jīng)濟中，一直隨著國家的經(jīng)營計劃開展，企業(yè)為了滿足國家的計劃指標，對經(jīng)營風險方面考慮不足；財務(wù)人員在實現(xiàn)財務(wù)管理目標的同時，不斷加大計劃指標的完成力度，對經(jīng)營風險保持忽視態(tài)度。

2.企業(yè)經(jīng)營的預(yù)測能力不夠，導(dǎo)致企業(yè)的國定資產(chǎn)管理與財務(wù)實際情況嚴重脫節(jié)。企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)管理目標的同時，對財務(wù)資源的研究不透徹，企業(yè)管理體系漏洞百出。

3.企業(yè)在經(jīng)營是只注重銷售業(yè)績，并采取賒銷的經(jīng)營方法；企業(yè)在市場的占有率相對較高，但由于忽視對合作企業(yè)的深度了解，企業(yè)間合作的信用度研究不夠，財務(wù)死賬和壞賬的存在率高，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的流動受到限制，并威脅到企業(yè)經(jīng)營的安全性。

二、對企業(yè)財務(wù)核心能力的認識

企業(yè)財務(wù)核心能力指的是一種有效的財務(wù)支持能力，旨在為企業(yè)提供可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。企業(yè)財務(wù)核心能力是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的前提，為企業(yè)間的競爭提供良好的財務(wù)支持。企業(yè)財務(wù)核心能力根本目的是利用財務(wù)籌集維持企業(yè)的資源配置，從而實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)財務(wù)核心能力的建設(shè)既能保證企業(yè)核心能力的規(guī)范化，又能使企業(yè)在競爭中體現(xiàn)企業(yè)的管理優(yōu)勢。企業(yè)財務(wù)核心能力在發(fā)展中具有創(chuàng)新的特點，創(chuàng)新是提升核心能力的前提，對財務(wù)的資源也具有引導(dǎo)作用。如經(jīng)營方向和經(jīng)營理念相同的兩家企業(yè)，在財務(wù)管理方式上不同，兩者間的財務(wù)資源就明顯不同，財務(wù)管理方式?jīng)Q定企業(yè)創(chuàng)造的價值。另外企業(yè)核心能力包括生產(chǎn)、研發(fā)、銷售及員工技術(shù)等能力，這些能力對企業(yè)的核心能力具有重要影響，關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展傾向，同時對企業(yè)財務(wù)核心能力的財務(wù)信息具有不確定性的影響。因此，加強企業(yè)的綜合核心能力尤為重要。

三、財務(wù)管理目標與企業(yè)財務(wù)核心能力的協(xié)同發(fā)展

企業(yè)財務(wù)管理是對企業(yè)財務(wù)資源進行一個整合的過程，使企業(yè)財務(wù)更規(guī)范化和整體化。其管理方向主要體現(xiàn)在財務(wù)人員的核心能力上，財務(wù)人員的專業(yè)技能和自身素養(yǎng)決定管理的力度，同時企業(yè)財務(wù)人員與財務(wù)資源具有協(xié)同發(fā)展的互動關(guān)系，管理力度具有較高的價值性和缺席性，財務(wù)的核心能力不可仿制。

1.兩者本質(zhì)相互統(tǒng)一。企業(yè)財務(wù)核心能力的完善是企業(yè)財務(wù)管理的前提，也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)財務(wù)管理的傾向及管理活動與企業(yè)財務(wù)核心能力具有密切的關(guān)系。以企業(yè)財務(wù)核心能力作為企業(yè)財務(wù)管理的根本目標，能夠促進兩者間本質(zhì)的相互統(tǒng)一。財務(wù)管理的本質(zhì)為組織能力、管理方法及指標系數(shù)，企業(yè)財務(wù)核心能力的本質(zhì)為會計的專業(yè)能力、貨幣和數(shù)據(jù)信息采集能力及定期規(guī)范統(tǒng)計能力。兩者間相互和諧，相互統(tǒng)一對企業(yè)的發(fā)展方向具有重要作用。對此，企業(yè)財務(wù)核心能力指標必須建立在財務(wù)管理的內(nèi)容上，兩者間共同實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的統(tǒng)一化。

2.兩者目標相互一致。目前有不少的經(jīng)濟學(xué)者對企業(yè)核心能力方面出現(xiàn)不同的爭論，但都一致認為企業(yè)的可持續(xù)性創(chuàng)新能力是企業(yè)核心能力發(fā)展的重要內(nèi)容。一方面，企業(yè)創(chuàng)新能力是提升企業(yè)經(jīng)營的方向和目標的根本，另一方面，企業(yè)的創(chuàng)新能力是轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念、改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品、健全企業(yè)管理體系的重要改革方式，能夠促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，推動市場經(jīng)濟的進步。隨著信息技術(shù)的不斷深入，企業(yè)核心能力也逐漸得到提升，企業(yè)財務(wù)管理成為企業(yè)發(fā)展的重要選題，在企業(yè)的整體管理中占主導(dǎo)地位。企業(yè)核心能力是企業(yè)綜合技術(shù)能力與管理能力的體現(xiàn)，對企業(yè)財務(wù)管理能力具有決定性的作用，兩者發(fā)展目標一致，都是為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展做前提，因此，將企業(yè)財務(wù)管理的核心能力作為企業(yè)發(fā)展目標具有提升企業(yè)發(fā)展的一致化。

3.兩者能力相互關(guān)聯(lián)。企業(yè)財務(wù)核心能力在財務(wù)管理中占主體地位，兩者具有包容性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)經(jīng)營能力依靠企業(yè)財務(wù)管理方式，既能保證企業(yè)在市場中的競爭地位，還能提高市場經(jīng)濟的持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)財務(wù)能力建立在企業(yè)的盈利能力、運營能力、發(fā)展能力及對社會的貢獻能力上，是一個相對完整的企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)的核心能力為盈利能力和發(fā)展能力，依靠企業(yè)財務(wù)管理目標的支持。企業(yè)財務(wù)核心能力都需要遵循企業(yè)的發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的各項要求，從而提高企業(yè)管理的總目標。企業(yè)財務(wù)核心能力是企業(yè)財務(wù)管理競爭培育的表現(xiàn)，兩者間具有相互關(guān)聯(lián)的包容性。因此，在企業(yè)財務(wù)管理的同時，企業(yè)需要不斷的加強財務(wù)風險管理，建立有價值性的管理方案，進行評價分析，增強企業(yè)在市場經(jīng)濟中的核心地位，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4.兩者主體具有獨特性。企業(yè)得以生存的根本是企業(yè)財務(wù)核心能力，這種能力由企業(yè)的管理階層嚴格協(xié)調(diào)管理，具有很強的獨特性，是無法被模仿的，因而在很大程度上決定了企業(yè)在開展財務(wù)核心能力的管理工作時具有明顯的差異性和不可替代性。這種差異性主要體現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理目標和企業(yè)財務(wù)核心能力的內(nèi)容和特征上，內(nèi)容和特征的不同，企業(yè)的仿制性差異不同。因此，企業(yè)需要不斷增強自身的成長、盈利以及可持續(xù)發(fā)展這三者之間的關(guān)系，將企業(yè)能力中的盈利能力、運行能力和發(fā)展能力相結(jié)合，共同實現(xiàn)財務(wù)與資源間的協(xié)調(diào)關(guān)系。其中，可持續(xù)的企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力是企業(yè)綜合能力的主要因素，充分反映了的企業(yè)的所有能力。因此，企業(yè)必須將這一財務(wù)核心能力作為關(guān)鍵，重點研究財務(wù)核心能力，使企業(yè)的財務(wù)能力得到有效提升。并且，企業(yè)應(yīng)該在此基礎(chǔ)之上，推動企業(yè)財務(wù)管理目標的實踐性和可操作性，實現(xiàn)獨特化的企業(yè)財務(wù)管理目標。

四、結(jié)語

篇8

成本是企業(yè)為謀求當期或未來潛在收入發(fā)生的耗費。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會福利成本；根據(jù)成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質(zhì)就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

筆者認為，實施目標成本管理首先應(yīng)完善如下基礎(chǔ)工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā敝福海?）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括產(chǎn)品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執(zhí)行定額制度。（2）定量。企業(yè)對于當期及未來成本支出要強化預(yù)算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據(jù)重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點分解到各有關(guān)部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預(yù)測、決策、控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會環(huán)境、市場需求及變化，國際國內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營活動信息系統(tǒng)，成本、價格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售、生產(chǎn)、采購供應(yīng)預(yù)算，勞動工資預(yù)算；投資性預(yù)算如技改預(yù)算，職工培訓(xùn)與企業(yè)形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與試驗預(yù)算；社會福利預(yù)算等。二是財務(wù)預(yù)算，包括稅利預(yù)算、成本費用預(yù)算、財務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是專項預(yù)算，指對企業(yè)不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項臨時編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。企業(yè)現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動。

其次，實施目標成本管理應(yīng)遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應(yīng)按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時，應(yīng)將成本控制的責任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合，實行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責任制。（4）經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合原則。要使企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動處于經(jīng)濟與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執(zhí)行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實現(xiàn)目標。目標成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經(jīng)濟師、財務(wù)負責人任副組長，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責人，構(gòu)成決策參與層。決策層負責審查批準企業(yè)的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預(yù)算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務(wù)是負責目標成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門或?qū)ｉT項目的負責人以及財務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門。（3）實際執(zhí)行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對目標成本進行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標的直接實現(xiàn)者。

另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預(yù)測與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預(yù)算草案。根據(jù)市場盈利水平，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)能力及發(fā)展規(guī)劃，以年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)確定年度目標利潤，經(jīng)過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預(yù)算草案（由總經(jīng)濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應(yīng)由發(fā)起人對項目進行成本、效益預(yù)測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案，送交目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達執(zhí)行。由總經(jīng)濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據(jù)重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財務(wù)部門會同管理組織層各部門將有關(guān)項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執(zhí)行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據(jù)目標成本管理經(jīng)濟責任制度，由總經(jīng)濟師組織對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務(wù)會計核算相結(jié)合。

在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度。可控費用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優(yōu)定點采購、限價采購、或經(jīng)濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時費用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強化質(zhì)量成本核算，嚴格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設(shè)計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責任承包制度。

篇9

摘要：本論文從現(xiàn)實經(jīng)濟狀況、衡量標準、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等角度闡述了股東財富最大化和企業(yè)價值最大化的根本對立點，從而明確指出財務(wù)管理目標向企業(yè)價值最大化演進是必然趨勢。

財務(wù)管理是對企業(yè)資金運動全過程進行決策、計劃和控制的管理活動，是企業(yè)管理的核心，其目標必須與企業(yè)的目標相一致。近年來，關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理目標的說法沒有統(tǒng)一，因此有必要結(jié)合我國國情對其現(xiàn)實目標的選擇加以分析?，F(xiàn)就企業(yè)價值最大化作為我國企業(yè)財務(wù)管理目標的現(xiàn)實選擇來談?wù)効捶ā?/p>

一、具有代表性的幾個財務(wù)管理目標觀點

1、利潤最大化目標

利潤最大化目標是指通過對企業(yè)財務(wù)活動的管理，不斷增加企業(yè)利潤，使利潤達到盡可能大。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷深入．企業(yè)有了自，有了自己的經(jīng)濟利潤，人們逐漸認識到產(chǎn)值最大化目標模式弊端太多。于是企業(yè)的理財目標就自然轉(zhuǎn)向了利潤最大化。但是利潤最大化的財務(wù)管理目標在實踐中也存在一些缺陷如：利潤是一個絕對數(shù)，未考慮同投入資本的關(guān)系，不能科學(xué)地說明企業(yè)經(jīng)營效益的高低，不便于企業(yè)的比較。

2、經(jīng)濟效益最大化目標

所謂經(jīng)濟效益就是企業(yè)的產(chǎn)出和投入的比例關(guān)系。即以一定的資源消耗獲取最大量的收益，它是一個比利潤更廣義的概念．它必須借助于一定的經(jīng)濟指標才能表現(xiàn)出來。另外，對它也難以控制．難以分解落實責任

3、企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化

企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化目標模式是指企業(yè)通過財務(wù)上的合理經(jīng)營，采取最優(yōu)化的財務(wù)政策，充分考慮貨幣時間價值和風險及報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，追求一定時間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值與投入資本之比的最大化。它在實踐中便于操作，但是采用單純的數(shù)量指標．不能體現(xiàn)財務(wù)管理目標的統(tǒng)一性和綜合性，企業(yè)相關(guān)利益人的利益很難體現(xiàn)出來。

4、股東財富最大化目標

股東財富最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營為股東帶來盡可能多的財富。市場化較早的國家一般都采用股東財富最大化作為理財目標。但是該目標存在重大缺陷：(1)使用范圍很窄，非公司制、股份制企業(yè)不能使用。(2)它很難使企業(yè)形成凝聚力和向心力．很難激發(fā)企業(yè)廣大職工的責任感和使命感。

5、企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營采取最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的價值與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上使企業(yè)總價值達到最大。企業(yè)價值最大化的優(yōu)點在于它考慮了取得報酬的時間和風險，克服了追求利潤的短期行為。

二、企業(yè)價值最大化是我國財務(wù)管理目標的現(xiàn)實選擇

在對以上幾個財務(wù)管理目標的對比分析可知，確立科學(xué)的財務(wù)管理目標應(yīng)對其界定一個科學(xué)合理的使用范圍。就我國而言，更加強調(diào)協(xié)調(diào)各方面的利益．努力實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕。通過借鑒以下兩種財務(wù)管理目標模式，可以進一步認識到企業(yè)價值最大化是符合我國國情的財務(wù)管理目標的現(xiàn)實選擇。

1、美國模式和日本模式

從世界范圍來看，主要有兩種財務(wù)管理模式：以美國為代表的建立在發(fā)達的證券市場上的財務(wù)管理模式和以日本為代表的建立在發(fā)達的銀行制度基礎(chǔ)上的財務(wù)管理模式。

(1)美國模式：企業(yè)的個人股東居多，股權(quán)比較分散。

①勞動力市場比較發(fā)達，員工和企業(yè)之間沒有穩(wěn)固的關(guān)系。員工很少關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，但比較關(guān)心當前的工資和獎金的高低。②美國債權(quán)人和企業(yè)之間是一種契約關(guān)系。當企業(yè)財務(wù)狀況好時，銀行會主動提供貸款；反之，當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不好時，則要求企業(yè)清償債務(wù)，甚至可能要求企業(yè)破產(chǎn)還債。(美國政府認為，管的越少就是管的最好。政府一般不對企業(yè)干預(yù)，但要求企業(yè)遵循有關(guān)法規(guī)、法律。

(2)日本模式：

①日本企業(yè)的所有者一般以法人為主，股權(quán)相對集中。股票不經(jīng)常轉(zhuǎn)讓。②日本政府對企業(yè)的關(guān)心是比較多的。政府通過各種中長期計劃。引導(dǎo)企業(yè)投資方向和經(jīng)營、財務(wù)決策。③日本企業(yè)的負債率一般都在80％左右，銀行與企業(yè)之間有著穩(wěn)固、密切的關(guān)系，債權(quán)人在企業(yè)出現(xiàn)展示困難時。一般會幫助企業(yè)渡過難關(guān)。

研究表明：美國和日本的財務(wù)管理模式中，各利益關(guān)系人在企業(yè)財務(wù)管理決策中所起的作用完全不一樣。在美國，美國公司的財務(wù)經(jīng)理非常重視股東利益，以股東財富最大化作為財務(wù)管理目標．而股東財富主要表現(xiàn)為股票的上漲。因此，財務(wù)管理目標又轉(zhuǎn)化為股票價格的最高。在日本，股東、債權(quán)人、職工、政府在企業(yè)財務(wù)決策中都起重要作用，財務(wù)決策必須兼顧各方面的利益關(guān)系。這就得追求企業(yè)價值最大化成為財務(wù)管理的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)化的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價值達到最大，這同時也是企業(yè)價值最大化和股東財富最大化最明顯的區(qū)別。

2、影響我國選擇財務(wù)管理目標模式的經(jīng)濟現(xiàn)狀

(1)中國的證券市場剛剛起步，總體來說還不規(guī)范，信息傳遞速度慢，投資者對信息的理解力較差。

(2)中國企業(yè)的資產(chǎn)負債率較高，其中銀行借款占絕大多數(shù)．銀行對企業(yè)的財務(wù)決策會產(chǎn)生一種程度的影響。

(3)中國政府目前還不可能向美國政府那樣對企業(yè)的經(jīng)營不進行干預(yù)。在國有企業(yè)占比重較大且困難重重的情況下。政府對企業(yè)的干預(yù)是必然的，只是應(yīng)當盡可能減少行政方面的干預(yù)，而更多地采用經(jīng)濟手段來引導(dǎo)企業(yè)地發(fā)展

3、企業(yè)價值最大化目標的衡量

企業(yè)財務(wù)目標的制訂。既要符合企業(yè)財務(wù)活動的客觀規(guī)律，又要充分考慮企業(yè)財務(wù)管理的實際情況．使之具有實用性和可操控性。企業(yè)價值最大化的衡量指標應(yīng)該以相關(guān)者的利益為出發(fā)點。在科學(xué)設(shè)定薪、息、稅和凈利等權(quán)數(shù)的前提下，謀求其加權(quán)和的最大。即用相關(guān)者利益為指標所衡量的企業(yè)價值最大化的理財目標是我國企業(yè)現(xiàn)階段理財目標的現(xiàn)實選擇。

三、從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)透視財務(wù)管理目標

1、兩種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的對比

從企業(yè)治理的主題角度來說．美國模式可稱為“股東至上”模式。日本模式可稱為“共同治理”模式。它們分別對應(yīng)不同的理財目標，即股東財富最大化目標和企業(yè)價值最大化目標。兩者之間的本質(zhì)差異在于為股東利益服務(wù)，還是為利益相關(guān)者或當事人的利益服務(wù)?！肮餐卫怼钡倪壿嬍菑娬{(diào)由利益相關(guān)者共同擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)與控制權(quán)的分配來相互制約，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主體的多元化．符合契約主體機會平等的基本思想和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論的基本內(nèi)涵．因而有著廣闊的發(fā)展前景。

2、我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及理財目標的發(fā)展變化

我國近些年來國有企業(yè)改革的著眼點始終是改進和完善政府對企業(yè)經(jīng)營行為的激勵和約束，即從確保國有資產(chǎn)保值增值的角度出發(fā)來構(gòu)建國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，這樣的改革思路大致可以稱得上是“股東至上”的治理邏輯。由于這種治理邏輯并沒有解決關(guān)鍵，所有者被架空．國有資產(chǎn)受到侵蝕的事例比比皆是，股東權(quán)益受到損害的非正常行為屢屢出現(xiàn)。因此，必須轉(zhuǎn)變企業(yè)治理的思路，遵循既符合我國國情又順應(yīng)歷史發(fā)展趨勢的“共同治理”邏輯。

3、“共同治理”模式的理財目標是企業(yè)合理的選擇

篇10

目前，我國已經(jīng)初步完成由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡，經(jīng)濟秩序逐漸走上正規(guī)，加入WTO以后，法制正在逐步健全，我國將逐步走向法制經(jīng)濟，一切的規(guī)則都要遵循市場規(guī)律，股權(quán)分置改革正在進行，資本市場正在逐步完善、規(guī)范。以前的財務(wù)管理目標已經(jīng)不合時宜，這就要求企業(yè)選擇更為合理的財務(wù)管理目標，來指導(dǎo)經(jīng)濟快速高效發(fā)展，真實準確的反映經(jīng)營成果。

一、財務(wù)管理目標的含義及意義

財務(wù)管理的目標是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是財務(wù)管理理論和實務(wù)的向?qū)?，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準，它制約財務(wù)運行的基本特征和發(fā)展方向，是財務(wù)運行的一種驅(qū)動力。研究和確立合理的企業(yè)財務(wù)管理目標，無論對企業(yè)財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的完善，還是企業(yè)財務(wù)管理實踐，都有著重要意義。

二、財務(wù)管理目標研究成果的回顧

對于財務(wù)管理目標，國內(nèi)外學(xué)者進行了很多研究，在此進行簡單回顧，旨在評價各觀點，以便在此基礎(chǔ)上提出作者的觀點。

國外的觀點主要有：利潤最大化和每股收益最大化；股東財富最大化；企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化。國內(nèi)學(xué)者的觀點主要有：效益最大化；相關(guān)者利益最大化

（一）對國內(nèi)外學(xué)者觀點的評價

（1）利潤最大化只看到了價值的增加，但是沒有考慮資本的成本，利潤最大化與每股盈余最大化觀點沒有考慮利潤的實現(xiàn)時間，沒有考慮資金的時間價值；沒有考慮所獲利潤和投入資本額的關(guān)系；沒有考慮企業(yè)獲得利潤所承擔的風險，容易造成經(jīng)營者的實行盈余管理操縱利潤的短期經(jīng)營行為。作者認為，這種觀點已經(jīng)不能適應(yīng)我國的經(jīng)濟。

（2）股東財富最大化，強調(diào)股東的利益，而對企業(yè)其他關(guān)系主體的利益不夠重視，不利于處理好現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動中產(chǎn)生的各種財務(wù)關(guān)系，股票價格是受多種因素影響的結(jié)果，并非都是公司所能控制的。這種方式只適合上市公司，對非上市公司很難適應(yīng)，股東的財富只能依靠專家評估，所以很難做到客觀和準確的評價。作者認為，中國的證券市場遠遠不像美國的證券市場那樣發(fā)達，我國的證券市場剛剛達到弱式有效，還不能采用股東財富最大化的目標。

（3）經(jīng)濟增加值能反映一定時期內(nèi)財富增加的凈額，易于考核量化；但容易受金融環(huán)境的左右和管理者的操縱，其客觀性很差。

（4）企業(yè)價值最大化是一種比較適合我國共同發(fā)展、共同富裕國情的財務(wù)管理目標。它除了充分考慮了不確定性和時間價值，強調(diào)風險與報酬的均衡，將風險限制在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)。該觀點的美中不足就是目標過于籠統(tǒng)，不夠詳細具體，不利于各部門執(zhí)行和對其進行考核。

（5）相關(guān)者利益最大化是一種比較理想化，但缺乏實踐性的觀點。

通過對上述各種觀點的評價與分析，作者認為，單獨把上述的哪一種觀點作為我國企業(yè)的財務(wù)管理目標都不合適。鑒于此，下文將聯(lián)系我國證券市場的現(xiàn)狀，并結(jié)合我國目前的經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境進行分析，試圖提出適合我國企業(yè)的財務(wù)管理目標。

三、選擇適合我國企業(yè)的財務(wù)管理目標應(yīng)考慮的因素

選擇財務(wù)管理目標需要考慮的制約因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）外部環(huán)境

外部環(huán)境包括經(jīng)濟因素、金融環(huán)境因素、政治法律因素和技術(shù)因素，這些因素都對財務(wù)管理目標的選擇有重要影響。對于我國企業(yè)來說，要選擇適合的財務(wù)管理目標就要注意：1，我國的經(jīng)濟發(fā)展速度非常快，而且非常平穩(wěn)，經(jīng)濟政策比較穩(wěn)定，比較適合樹立長遠的財務(wù)管理目標。2，由于我國的特殊背景，金融市場一直沒有放開，以前發(fā)展比較緩慢，金融衍生工具非常少而且都還不夠成熟，3，目前，我國正在走依法治國的道路，新法規(guī)層出不窮，舊法規(guī)在不斷的修訂，這些法規(guī)時刻都在影響著企業(yè)的財務(wù)管理目標。

（二）企業(yè)治理模式

不同的企業(yè)治理模式會導(dǎo)致不同財務(wù)管理目標的確立。如果把企業(yè)治理看成企業(yè)資本供給者確保投資得到回報的制度安排，那么企業(yè)將關(guān)注股東財富的安全和增長，就會形成重視股東利益的股東財富最大化的財務(wù)管理目標?，F(xiàn)階段，我國執(zhí)行的是社會主義市場經(jīng)濟模式，現(xiàn)代企業(yè)制度在我國有獨特復(fù)雜的發(fā)展歷程。與西方國家企業(yè)相比，我國企業(yè)更加強調(diào)員工的權(quán)力與利益，強調(diào)社會財富的積累，強調(diào)各方利益的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕。這就決定了我國企業(yè)的財務(wù)管理目標要因事而宜。

（三）企業(yè)資源

企業(yè)內(nèi)部資源是確定財務(wù)管理目標的出發(fā)點和依據(jù)。我國企業(yè)的內(nèi)部資源狀況：①就企業(yè)財務(wù)而言，企業(yè)的資產(chǎn)負債率比較高，銀行對企業(yè)的財務(wù)決策會產(chǎn)生很大程度的影響。②我國國有企業(yè)占比重較大，資產(chǎn)數(shù)量巨大，但是使用效率很低，而且困難重重，③我國企業(yè)的人員構(gòu)成不夠合理，人員素質(zhì)參差不齊；尤其是財務(wù)人員素質(zhì)偏低，這些情況和現(xiàn)象都是管理者選擇或制定目標時必須要考慮的具體問題，以便使目標切合實際、因地制宜。

（四）企業(yè)的長遠目標與發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)管理目標要與企業(yè)總目標保持一致，充分體現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確立對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略目標，形成以長遠宏觀目標為指導(dǎo)，以短期微觀目標為保證和支撐的目標體系格局。

四、我國企業(yè)財務(wù)管理目標的定位

從上文論述可知，不同因素對財務(wù)管理目標的影響程度是有差異的，作者認為形成以一個目標為主導(dǎo)、眾多目標為支撐的目標體系，是比較適用我國企業(yè)的財務(wù)管理目標。

（一）統(tǒng)領(lǐng)指導(dǎo)性目標：企業(yè)價值最大化

我國的國情決定了我國企業(yè)必須以強調(diào)員工的權(quán)力與利益，強調(diào)社會財富的積累，強調(diào)各方利益的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕為指導(dǎo)思想和統(tǒng)領(lǐng)理念，而與該指導(dǎo)思想和理念相符合的財務(wù)管理目標就是企業(yè)價值最大化。

企業(yè)價值最大化追求價值的持續(xù)增長，關(guān)注全局，考慮長遠發(fā)展，具有導(dǎo)向性作用，處于財務(wù)管理目標體系的統(tǒng)領(lǐng)地位，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者孜孜追求的財務(wù)管理目標。

（二）策略性目標：依據(jù)環(huán)境變化確定財務(wù)管理策略

財務(wù)策略性目標以企業(yè)價值最大化為指導(dǎo)思想，它注重考察環(huán)境因素和制度背景對企業(yè)價值的影響，需要分析金融資本市場的繁榮程度、經(jīng)濟發(fā)展的速度以及經(jīng)濟波動的狀況、行業(yè)盈利水平、稅收的優(yōu)惠和限制等對資金籌集和投放提供的機會或形成的制約。策略性財務(wù)管理目標需隨著企業(yè)發(fā)展變化而調(diào)整，企業(yè)壽命周期也可以分為籌建期、成長期、成熟期和衰退期，在不同時期策略性財務(wù)目標應(yīng)隨之變化。

（三）財務(wù)指標性目標：根據(jù)不同財務(wù)指標實施多元化的財務(wù)管理目標

企業(yè)確立策略性財務(wù)管理目標后，需要把策略性財務(wù)管理目標以財務(wù)指標的形式細化、分解到各相關(guān)部門和單位。

（1）投資中心應(yīng)實行現(xiàn)金流最大化的財務(wù)管理目標。投資中心是指擁有短期經(jīng)營自和部分投資規(guī)模和投資類型決策權(quán)的經(jīng)營單位和部門，

現(xiàn)金流最大化是指在考慮現(xiàn)金的流動性、風險性和收益性、現(xiàn)金流入和流出結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，使單位財務(wù)狀況在一段時期內(nèi)處于最優(yōu)狀態(tài)的現(xiàn)金凈流量最大化。以此為投資中心的目標實現(xiàn)了投資決策和管理控制口徑的統(tǒng)一，同時也為投資中心可持續(xù)發(fā)展奠定了現(xiàn)實可行的基礎(chǔ)?，F(xiàn)金流最大化主要體現(xiàn)為盈利能力、償債能力、運營能力、發(fā)展能力的增強。投資中心應(yīng)根據(jù)企業(yè)價值最大化的總體目標，在財務(wù)策略性目標指導(dǎo)下，統(tǒng)籌中心在一定時期的現(xiàn)金流入和流出，對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程進行管理，并深入挖掘財務(wù)潛力，有效的進行資金調(diào)度和平衡。投資中心要關(guān)注投資回收，加強對利潤的預(yù)測和規(guī)劃，注重折舊基金管理，努力提高資產(chǎn)運營效率，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。同時，現(xiàn)金流最大化是建立在對財務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，投資中心在使用資金時，要考慮資金來源和財務(wù)風險，保持合理的償債能力和資本結(jié)構(gòu)，降低籌資成本。

（2）利潤中心應(yīng)該實行利潤最大化的財務(wù)管理目標。利潤中心既控制收入也控制成本，需要對收入和成本負責，但無權(quán)進行投資決策，部門決策也多為短期決策，風險比較小，采取利潤最大化作為此類中心的財務(wù)管理目標比較適合。這一層次的利潤最大化是有條件的，它在企業(yè)價值最大化的約束下，可以避免為了眼前利益而犧牲長遠利益的短期行為。利潤中心著眼于持續(xù)創(chuàng)造價值而產(chǎn)生利潤，不斷增加能夠創(chuàng)造未來財富的循環(huán)再生收入，減少市場競爭之外的僥幸收入，杜絕依靠稀缺資源為代價換取正常普通收入。在降低成本過程中，中心需要對成本進一步細分，區(qū)別對待，通過制定、執(zhí)行和分析成本標準降低生產(chǎn)成本，通過擴大產(chǎn)銷量降低約束性固定成本，通過精打細算降低酌量性固定成本。

（3）成本費用中心應(yīng)該實行成本最小化的財務(wù)管理目標。成本費用中心的職責在于完成上級交給的任務(wù)，控制部門成本和費用的發(fā)生，生產(chǎn)單位即屬于此類中心。因其產(chǎn)出與成本密切相關(guān)，成本費用中心財務(wù)管理目標主要是在保證質(zhì)量的前提下降低成本。對于產(chǎn)出不能用財務(wù)指標衡量，或產(chǎn)出和投入之間沒有必然聯(lián)系的部門，如行政管理部門，其目標應(yīng)該是降低費用。這不僅包括通過嚴格預(yù)算來降低部門經(jīng)費，還包括在企業(yè)價值最大化目標指引下，盡可能以比較少的資金消耗，提高企業(yè)整體運作效率。即在企業(yè)價值最大化的指引下做正確的事，在成本最小化目標約束下正確地做事。對于產(chǎn)出與耗費聯(lián)系密切的成本中心，可以通過成本差異分析，尋求降低成本的途徑。