導(dǎo)語：如何才能寫好一篇全面預(yù)算管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

國外的研究表明，80%的企業(yè)都對自己的預(yù)算不滿意。而如果將調(diào)查范圍限制在集團(tuán)內(nèi)，這個(gè)比率可能更高！同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)投到預(yù)算流程上的資源和時(shí)間相當(dāng)驚人，一家年收入平均達(dá)10億美元的企業(yè)每年在制訂預(yù)算上花費(fèi)的人工就高達(dá)2.5萬個(gè)人天，時(shí)間往往長達(dá)半年之久！而這些問題之所以產(chǎn)生，在很大程度上是缺少合適的預(yù)算工具和預(yù)算管理流程造成的。

中國集團(tuán)企業(yè)也存在類似的問題，主要原因是：一、集團(tuán)財(cái)務(wù)制度不健全、錯(cuò)誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的三張會(huì)計(jì)報(bào)表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達(dá)，預(yù)算不是從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況反應(yīng)的；二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負(fù)責(zé)輔助的；三、預(yù)算編制過煩過細(xì)，管理成本很高；四、把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是為了預(yù)算而預(yù)算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預(yù)算執(zhí)行困難；十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實(shí)上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因?yàn)槿巳硕荚跒樽约籂幦「偷闹笜?biāo)而討價(jià)還價(jià)?！?/p>

這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預(yù)算管理都是企業(yè)實(shí)踐中的一個(gè)難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運(yùn)作企業(yè)預(yù)算的最佳實(shí)踐！

全面預(yù)算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？

集團(tuán)高層管理者首先要認(rèn)識(shí)到預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

作為戰(zhàn)略管理工具，預(yù)算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭狀況編制預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)測損益表、預(yù)測現(xiàn)金流量表；預(yù)算執(zhí)行就是為了確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)、將預(yù)算落實(shí)到經(jīng)營過程；控制與分析包括預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋控制、預(yù)算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標(biāo)設(shè)定和績效成果評估。所以預(yù)算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。

影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團(tuán)資源，獲取真實(shí)可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實(shí)現(xiàn)。

在選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：

預(yù)算編制方式：集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，一般可以采用單項(xiàng)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。全面預(yù)算管理解決方案應(yīng)該提供響應(yīng)的預(yù)算編制手段；

財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成：預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析；

預(yù)算控制合考核方式：在集團(tuán)控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團(tuán)審核通過后才可以執(zhí)行，集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預(yù)算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團(tuán)各成員公司朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)；

金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式、不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的上述問題。金蝶的全面的預(yù)算管理系統(tǒng)具有以下特色：

一、建立了完整的集團(tuán)預(yù)算管理體系

金蝶K/3可以實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)和子公司為起點(diǎn)的預(yù)算編制流程；集團(tuán)預(yù)算可以不斷往返的申報(bào)和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司預(yù)算的編制，確保集團(tuán)的預(yù)算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預(yù)算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學(xué)性。

二、體現(xiàn)了完整的全面預(yù)算管理

金蝶K/3系統(tǒng)預(yù)設(shè)5大類18小類的預(yù)算項(xiàng)目，并提供個(gè)性化的修改和擴(kuò)充；為全面預(yù)算的編制提供了預(yù)算導(dǎo)航圖；資金和應(yīng)收、應(yīng)付預(yù)算可以方便地自動(dòng)生成；可以選擇彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。

三、確保了全程的預(yù)算控制

金蝶K/3系統(tǒng)的預(yù)算編制和調(diào)整中的多級(jí)審批對預(yù)算數(shù)據(jù)的形成進(jìn)行嚴(yán)密的控制；預(yù)算執(zhí)行過程中通過總賬憑證對實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行控制；可以通過預(yù)警平臺(tái)設(shè)置預(yù)警條件，進(jìn)行事前預(yù)警；可以通過預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差進(jìn)行矯正，更可以通過預(yù)算分析進(jìn)行績效的評估。

篇2

(一)醫(yī)院全面預(yù)算管理

醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作本質(zhì)內(nèi)容就是通過預(yù)算的方式來對醫(yī)院各部門的資金進(jìn)行合理的分配控制，通過該方式來協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部以及在社會(huì)當(dāng)中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，完成相應(yīng)的目標(biāo)。新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度第十條規(guī)定，醫(yī)院要實(shí)行全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理制度，包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等制度。

(二)目前醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)都編制預(yù)算，也相應(yīng)組織預(yù)算管理，但多數(shù)流于形式，存在的主要問題如下：

1、多數(shù)醫(yī)院編制預(yù)算不規(guī)范

多數(shù)醫(yī)院預(yù)算管理沒有建立專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制隨意性較大，多由財(cái)務(wù)部門組織編制，沒有經(jīng)過充分的討論，沒有進(jìn)行成本效益分析，可執(zhí)行性不強(qiáng)。沒有建立預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等機(jī)制。

2、預(yù)算編制流程不科學(xué)

我國只有少部分的醫(yī)院會(huì)設(shè)立專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并且會(huì)存在醫(yī)院的預(yù)算本質(zhì)就是財(cái)務(wù)人員根據(jù)前些年的經(jīng)營成果，融合明年的基本情況而制定而出的一種預(yù)算表的這種錯(cuò)誤觀念，通常情況下都會(huì)使用較為傳統(tǒng)的預(yù)算編制，預(yù)算程序缺乏效率。

3、預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督

預(yù)算執(zhí)行的過程當(dāng)中對預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行力度不足，財(cái)務(wù)支出超過當(dāng)前的預(yù)算，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)相互超姐的情況，導(dǎo)致預(yù)算的整體可信度較低。各職能部門對歸口的預(yù)算目標(biāo)不進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，預(yù)算執(zhí)行隨意性較大。

4、預(yù)算考評和激勵(lì)機(jī)制不到位

醫(yī)院的預(yù)算考評以及相關(guān)激勵(lì)政策執(zhí)行不到位，部分醫(yī)院雖然會(huì)定期的對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，但是卻很少與正激勵(lì)相呼應(yīng)，使預(yù)算執(zhí)行情況分析停留在紙上，流于形式。

二、構(gòu)建醫(yī)院全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是醫(yī)院內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營服務(wù)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于醫(yī)院內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控醫(yī)院和各部門的經(jīng)營服務(wù)績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)并建立健全預(yù)算制度

醫(yī)院方面可以設(shè)定預(yù)算管理部門，該部門成員由院長以及各部門主任構(gòu)成，主要工作就是設(shè)定集批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)，解決在預(yù)算編制過程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)的各種問題及分歧，全方位對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管與評價(jià)，宏觀調(diào)控預(yù)算的各方面調(diào)整。

(二)預(yù)算管理科室的設(shè)置

目前，多數(shù)醫(yī)院由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制醫(yī)院預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況并對預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析。但醫(yī)院最好能本著成本效益原則根據(jù)醫(yī)院規(guī)模及運(yùn)行需要考慮是否單獨(dú)設(shè)置預(yù)算管理科室。

(三)預(yù)算管理的分級(jí)與編制流程

預(yù)算編制的模式應(yīng)由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;從上到下，從下到上、從級(jí)別看編制以及最終的逐級(jí)匯總”等編制程序，并且通過該方式可以提升管理部門對各醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)的控制及管理。全方位預(yù)算與管理部門要設(shè)定與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的各項(xiàng)目標(biāo)，并且解決編制過程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)的各種沖突及意外情況，對預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，并且需要在預(yù)算期的最后階段來評價(jià)整體的經(jīng)營效果，審批預(yù)算期當(dāng)中的各種重大調(diào)整意見。預(yù)算管理科室或者是醫(yī)院當(dāng)中的相應(yīng)部門都要?dú)w管理委員會(huì)直接管轄，預(yù)算相關(guān)的管理部門必須要按照實(shí)際情況逐級(jí)向上報(bào)告，將最終的編制結(jié)果報(bào)告給管理委員會(huì)。通過管理委員會(huì)對制定出的草案進(jìn)行總結(jié)，結(jié)合當(dāng)前該醫(yī)院的內(nèi)外情況進(jìn)行綜合性分析，提出相應(yīng)的修改意見形成最終的決議，之后將最終的情況下達(dá)給其他職能部門和各科室，這個(gè)過程可以兩上兩下。醫(yī)院當(dāng)中的其余部門需要按照醫(yī)院其余方面的預(yù)算與編制方面的要求，配合醫(yī)院基礎(chǔ)預(yù)算單位來編制基礎(chǔ)預(yù)算，匯總后上報(bào)預(yù)算管理科室或者醫(yī)院財(cái)務(wù)部門。預(yù)算下達(dá)后，預(yù)算管理科室或者醫(yī)院財(cái)務(wù)部門和其他職能部門負(fù)責(zé)各部門歸口管理的預(yù)算執(zhí)行情況的審核和監(jiān)督。

(四)編制預(yù)算的方法

預(yù)算編制的方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、概率預(yù)算等。對不同的預(yù)算編制對象，可采用不同的編制方法來保證醫(yī)院預(yù)算管理體系的構(gòu)建和完善醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院的長遠(yuǎn)規(guī)劃與近期目標(biāo)全面規(guī)劃醫(yī)院的運(yùn)行情況，為醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算（投資性預(yù)算）、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)在對自身業(yè)務(wù)情況進(jìn)行充分調(diào)查與評估的基礎(chǔ)上編制業(yè)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，編制相應(yīng)的資本預(yù)算、籌資預(yù)算并最終形成財(cái)務(wù)預(yù)算，用以指導(dǎo)醫(yī)院日常的經(jīng)營管理活動(dòng)。

1、有效利用HRP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享、流程優(yōu)化并提高效率

HRP是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及醫(yī)院的眾多方面，包含若干個(gè)子系統(tǒng)，以此可做好建設(shè)規(guī)劃，明確建設(shè)目標(biāo)，分解成各階段可實(shí)現(xiàn)的子目標(biāo)，做好各子系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的整合。醫(yī)院可以利用HRP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人-財(cái)-物-信息的一體化管理，避免信息孤島，信息資源整合共享，提高決策效率與水平。財(cái)務(wù)預(yù)算：實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制明細(xì)到項(xiàng)目到科室，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時(shí)核銷，事前、事中控制及事后分析的全過程管理。通過將會(huì)計(jì)核算軟件與醫(yī)院HIS系統(tǒng)地整合，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)生成憑證；通過HRP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)控制每一筆收支，有利提高工作效率。物資管理：通過將會(huì)計(jì)核算軟件與醫(yī)院HIS系統(tǒng)地整合，實(shí)現(xiàn)護(hù)士站的網(wǎng)上申領(lǐng)、物資條碼跟蹤管理、供應(yīng)商及出入庫的管理，月末自動(dòng)生成憑證，保障資產(chǎn)安全。人力資源管理：通過HRP系統(tǒng)與人力部同步實(shí)時(shí)更新人員基本信息，減少重復(fù)勞動(dòng)和差錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果的分析，在科室績效考核基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對崗位的管理與分配。

2、設(shè)立項(xiàng)目管理小組管理醫(yī)院的項(xiàng)目預(yù)算對于大型設(shè)備購置、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項(xiàng)目構(gòu)建，需要專門的項(xiàng)目管理小組管理。上報(bào)預(yù)算時(shí)要同時(shí)上報(bào)購置可行性分析與成本效益分析；預(yù)算下達(dá)后，項(xiàng)目管理小組要實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況；項(xiàng)目構(gòu)建完成后，項(xiàng)目管理小組要跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，并定期分析構(gòu)建項(xiàng)目達(dá)到的效果。

3、財(cái)務(wù)部門會(huì)同其他科室管理醫(yī)院的籌資預(yù)算和投資預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算

醫(yī)院應(yīng)以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)來編制籌資預(yù)算和投資預(yù)算并形成最后的財(cái)務(wù)預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)組織財(cái)務(wù)部門會(huì)同其他科室管理醫(yī)院的籌資預(yù)算和投資預(yù)算并形成有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。投資預(yù)算屬于預(yù)算年度中的資本性質(zhì)預(yù)算，因?yàn)獒t(yī)院在常規(guī)情況下進(jìn)行的都是固定資產(chǎn)的預(yù)算。資本性投資最明顯的特點(diǎn)就是投資額度大并且項(xiàng)目的建設(shè)周期比較長，資金使用量巨大，成本較高而且具有一些不確定因素來影響回報(bào)效率，而且還經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楣こ藤Y金不足的情況影響了醫(yī)院的整體資金流動(dòng)，給醫(yī)院日常工作埋下了諸多隱患。醫(yī)院應(yīng)組織財(cái)務(wù)部門會(huì)同其他科室管理醫(yī)院的投資預(yù)算，防止因擴(kuò)張過快造成資金嚴(yán)重短缺，保障醫(yī)院的正常運(yùn)營。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)按照籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，強(qiáng)化醫(yī)院中的資金流動(dòng)與其預(yù)算管理，制定詳細(xì)的時(shí)間來控制資金的支付情況，在經(jīng)營活動(dòng)以及資金流入活動(dòng)中，可以通過資金的調(diào)節(jié)來保證最終資金的平衡，進(jìn)而防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、嚴(yán)格全面預(yù)算審批和控制制度

通過預(yù)算審批，使全面預(yù)算管理的各項(xiàng)制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求對醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、每一個(gè)部門、每一個(gè)職工產(chǎn)生約束力，這樣全面預(yù)算管理的要求才能在醫(yī)院日常經(jīng)營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范醫(yī)院日常管理的準(zhǔn)繩，從而提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。同時(shí)，要建立事前、事中和事后預(yù)算控制制度，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出。

5、建立預(yù)算分析和控制制度

醫(yī)院應(yīng)建立預(yù)算分析制度，由預(yù)算管理委員會(huì)定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)議。預(yù)算管理科室或財(cái)務(wù)部門具體負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況分析，依據(jù)收集來的有關(guān)方面的財(cái)務(wù)資料和統(tǒng)計(jì)資料，運(yùn)用比較分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，從定量與定性二個(gè)層面充分分析預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力。針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，預(yù)算管理部門及各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交決策部門研究決定。

6、建立考評及激勵(lì)政策，保證預(yù)算管理工作的時(shí)效性

可以通過預(yù)算考評這一方式來提升醫(yī)院員工的責(zé)任感以及成就感，調(diào)動(dòng)相關(guān)執(zhí)行工作人員的工作積極性，讓員工的工作目標(biāo)和醫(yī)院整體工作目標(biāo)保持一致。醫(yī)院可以建立起相應(yīng)的科室執(zhí)行預(yù)算情況與考評制度相關(guān)聯(lián)的方式，定期對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)，并對整體績效進(jìn)行考核，可以通過預(yù)算管理的方式來提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，從預(yù)算分析結(jié)果當(dāng)中總結(jié)出利弊，對下一階段的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與規(guī)劃。

三、醫(yī)院的全面預(yù)算管理體系應(yīng)在執(zhí)行的過程中不斷完善

篇3

（一）全面預(yù)算管理可以有效地整合港口企業(yè)內(nèi)部的管理資源全面預(yù)算管理就是指在企業(yè)內(nèi)部以全面預(yù)算作為重點(diǎn)展開預(yù)算管理。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)在經(jīng)營管理階段有關(guān)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、投資等所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過對這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析，對企業(yè)內(nèi)部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而以預(yù)算報(bào)表的形式指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業(yè)內(nèi)部的管理資源，強(qiáng)化企業(yè)的目標(biāo)管理與精細(xì)化管理。

（二）全面預(yù)算管理是港口企業(yè)對市場形勢的應(yīng)對手段隨著新時(shí)期我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境也出現(xiàn)了較大的變化，尤其是在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)限定、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系等方面，呈現(xiàn)出多元化與復(fù)雜化的趨勢。采取全面預(yù)算管理，由于是以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略遠(yuǎn)景作為目標(biāo)指導(dǎo)，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業(yè)對于市場的適應(yīng)力，提高港口企業(yè)的市場競爭力。

（三）全面預(yù)算管理是提升港口企業(yè)管理效率的有效措施在當(dāng)前形勢下港口企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化的經(jīng)營管理，企業(yè)在內(nèi)部管理模式上力圖有效整合分公司、經(jīng)營實(shí)體以及工作人員，因此在管理工作中更加強(qiáng)調(diào)港口企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。采取預(yù)算管理的模式，可以通過對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門以及各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，強(qiáng)化管理措施的執(zhí)行，提高港口企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

二、當(dāng)前我國港口企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）全面預(yù)算管理編制不科學(xué)當(dāng)前我國港口企業(yè)在全面預(yù)算計(jì)劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業(yè)的管理工作組人員采取簡單的編制方法進(jìn)行預(yù)算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動(dòng)、零基等幾種預(yù)算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進(jìn)行預(yù)算編制，這就造成了全面預(yù)算計(jì)劃簡單粗略，甚至是嚴(yán)重的脫離實(shí)際，預(yù)算計(jì)劃脫離實(shí)際情況，與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)不一致，難以真正的指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)范有序開展。

（二）全面預(yù)算管理缺乏港口企業(yè)內(nèi)部的有效配合全面預(yù)算管理并不僅僅是財(cái)務(wù)部門或者是某一部門的職責(zé)，全面預(yù)算管理無論是在預(yù)算計(jì)劃的編制還是實(shí)施過程中，都需要企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門參與，只有全員參與才能確保企業(yè)的全面預(yù)算管理計(jì)劃得到有效的實(shí)施。但是這正是我國港口企業(yè)在全面預(yù)算管理上所欠缺的，導(dǎo)致全面預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行力度較差，預(yù)算計(jì)劃在實(shí)施過程中出現(xiàn)中梗阻。

（三）全面預(yù)算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，缺乏有效的考核機(jī)制，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的執(zhí)行激勵(lì)力度不強(qiáng)。這主要是由于這些企業(yè)在考評方式上過于簡單，偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及動(dòng)態(tài)化的考評管理力度較弱，對預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預(yù)算管理體系松弛，預(yù)算管理有效性較差。

三、以全面預(yù)算管理提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的措施

（一）確保預(yù)算編制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一致性對于港口企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該遵循“實(shí)事求是、全面準(zhǔn)確”的原則，對于全面預(yù)算管理中所涉及的到預(yù)算項(xiàng)目、項(xiàng)目要素、資金收支金額、預(yù)期發(fā)生時(shí)間以及預(yù)算項(xiàng)目的可行性、必要性，確保預(yù)算計(jì)劃能夠與港口行業(yè)特點(diǎn)相一致。此外，在全面預(yù)算管理的編制方法上，應(yīng)該根據(jù)港口行業(yè)的不同預(yù)算項(xiàng)目，采取固定預(yù)算、塔形預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算方法相結(jié)合的編制方法。對于全面預(yù)算的編制程序，在編制準(zhǔn)備階段，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織動(dòng)員，并將預(yù)算編制項(xiàng)目細(xì)化分解，交由港口企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門負(fù)責(zé)，按照預(yù)算編制要求、模板以及時(shí)間安排進(jìn)行預(yù)算計(jì)劃的編制。在完成預(yù)算計(jì)劃的編制以后，應(yīng)在港口企業(yè)內(nèi)部組織與評審，重點(diǎn)確保全面預(yù)算計(jì)劃與港口企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性以及較強(qiáng)的可操作性，完成評審以后即可執(zhí)行實(shí)施。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行管控全面預(yù)算管理真正能夠起到指導(dǎo)港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用，必須強(qiáng)化全面預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行力度。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同的預(yù)算項(xiàng)目目標(biāo)，明確不同預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行責(zé)任人，按照金額管理、項(xiàng)目管理與數(shù)量管理的方法強(qiáng)化執(zhí)行。為了確保全面預(yù)算計(jì)劃能夠得到有效的落實(shí)實(shí)施，企業(yè)應(yīng)該將全面預(yù)算計(jì)劃按照月度或者是季度為周期進(jìn)行分解，并由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)審核預(yù)算分解計(jì)劃的合理性，之后按照預(yù)算計(jì)劃對企業(yè)內(nèi)部的請款單以及情況項(xiàng)目進(jìn)行審核，確保與預(yù)算計(jì)劃相符。對于需要增加付款項(xiàng)目或者是付款額度的行為，應(yīng)當(dāng)有預(yù)算管理部門采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)劑控制，以控制企業(yè)的整體年度預(yù)算范圍。

（三）制定有效的全面預(yù)算考核體系在全面預(yù)算管理中建設(shè)考核體系的主要目的是為了確保全面預(yù)算的約束性與權(quán)威性，強(qiáng)化全面預(yù)算的控制能力。對于全面預(yù)算考核體系，應(yīng)該按照目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則以及全面評價(jià)的原則，綜合選取財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，按照月度或者是季度為周期，對全面預(yù)算計(jì)劃兌現(xiàn)的差異率、執(zhí)行差異率等進(jìn)行評價(jià)分析，準(zhǔn)確的評價(jià)反映港口企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果，并與企業(yè)的工資獎(jiǎng)金、股權(quán)、期權(quán)、培訓(xùn)以及職位晉升等激勵(lì)方式相結(jié)合，以提高企業(yè)部門及員工對于全面預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的積極性，確保全面預(yù)算管理的有效性。

四、結(jié)語

篇4

（一）缺乏合理的預(yù)算管理制度

油田企業(yè)面對生產(chǎn)經(jīng)營管理成本的不斷加大，面對預(yù)算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學(xué)有效的生產(chǎn)經(jīng)營決策以及預(yù)算評價(jià)預(yù)警機(jī)制。而當(dāng)前國內(nèi)的一些油田企業(yè)普遍缺少全面的預(yù)算管理制度、全面合理的預(yù)算評價(jià)體系、規(guī)范的預(yù)算編制程序以及油田企業(yè)成本變動(dòng)因素?cái)?shù)據(jù)庫。全面的預(yù)算管理制度就是指涉及到的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門成員以及執(zhí)行單位人員全面一致認(rèn)識(shí)的預(yù)算管理制度。全面合理的預(yù)算評價(jià)體系就是根據(jù)油田企業(yè)成本變動(dòng)的因素建立全面合理的成本預(yù)算編制評價(jià)。規(guī)范的預(yù)算編制程序就是指將生產(chǎn)與預(yù)算相結(jié)合的編制預(yù)算程序。而油田企業(yè)成本變動(dòng)因素?cái)?shù)據(jù)庫則是指引發(fā)成本變動(dòng)的因素形成的數(shù)據(jù)庫。根據(jù)這些數(shù)據(jù)庫資料能夠?yàn)槠涑杀绢A(yù)算管理提供明確的資料參考，以實(shí)現(xiàn)控制成本的目標(biāo)。而因?yàn)槠髽I(yè)普遍缺失這些管理制度而造成損失的現(xiàn)象比比皆是。

（二）油田企業(yè)預(yù)算編制內(nèi)容單一，不能夠體現(xiàn)出全面性

一些油田企業(yè)在預(yù)算管理的編制內(nèi)容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預(yù)算為主，不能夠體現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的全部內(nèi)容，因而會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。全面的預(yù)算是指將油田企業(yè)中的各個(gè)收支活動(dòng)都包含進(jìn)來，諸如油氣生產(chǎn)、基本建設(shè)以及企業(yè)內(nèi)部外部的各項(xiàng)費(fèi)用開支等。在當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)油田企業(yè)中，都存在預(yù)算覆蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)算要求的現(xiàn)象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨(dú)立于企業(yè)的預(yù)算管理之外，甚至還存在一些企業(yè)把編制預(yù)算看成是向上級(jí)部門申請資金指標(biāo)的手段。

二、當(dāng)前預(yù)算管理中企業(yè)績效考核問題的解決對策

（一）科學(xué)設(shè)置油田企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行精細(xì)管理

對于企業(yè)而言，成本預(yù)算管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)。其科學(xué)有效的制定并不一定能夠被合理的執(zhí)行。為此，必須科學(xué)合理的建立起負(fù)責(zé)任的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)形成精細(xì)管理，自上而下建立起一套全新的經(jīng)營理念。通過這種預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，將企業(yè)的成本預(yù)算管理工作真正落到實(shí)處，真正為企業(yè)的運(yùn)行和生存服務(wù)。當(dāng)然，企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)成員應(yīng)該要全面的代表企業(yè)各個(gè)階層、各個(gè)部門的利益，從而才能夠綜合的進(jìn)行預(yù)算評估工作，而不能只是領(lǐng)導(dǎo)層或者僅僅幾個(gè)部門之間進(jìn)行預(yù)算管理工作。同時(shí)，為了能夠有效的保證企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)具有工作的積極性，有效提高其工作效率，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置需要遵循企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)精簡人員。如此以來，油田企業(yè)在應(yīng)對實(shí)際的經(jīng)營情況以及企業(yè)內(nèi)部的管理任務(wù)才能夠真正做到游刃有余。精細(xì)化管理就是把管理對象盡可能的細(xì)化到最小的工作單位，企業(yè)的管理責(zé)任具體化，涉及到每一個(gè)工作人員。同時(shí)加強(qiáng)量化考核指標(biāo)，加強(qiáng)管理主題的職責(zé)和權(quán)力相統(tǒng)一。舉例來說，華北油田分公司在這方面做的就很好，起到一定的模范帶頭作用。華北油田分公司按照總公司以及中油股份公司制定的目標(biāo)，提出了“向管理要效率”的目標(biāo)，在華北油田分公司率先實(shí)行了精細(xì)管理，積極探索，從上而下的全方位經(jīng)營理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在華北油田公司進(jìn)行油氣勘探生產(chǎn)的過程中，其精細(xì)化管理方式發(fā)揮了重要作用，不但遏制住產(chǎn)量下滑的局面，而且公司的生產(chǎn)成本得到了合理的控制，在油氣勘探生產(chǎn)的過程中接二連三的取得突破。

（二）建立起科學(xué)合理的企業(yè)預(yù)算管理制度

1.建立全面的預(yù)算管理制度。具體說來，就是通過全面的預(yù)算編制合理的控制支出，節(jié)約成本，以優(yōu)化企業(yè)的資源配置，從而提高油田企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高其綜合競爭力。而從整個(gè)油田行業(yè)來看，油氣產(chǎn)量目標(biāo)取決于實(shí)物的工作量，進(jìn)而決定了其成本的消耗。為此，必須通過使技術(shù)工程師參與制定預(yù)算管理制度的方式，才能夠真正的做好成本控制。通過工程技術(shù)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際消費(fèi)額，從而作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，來精確的完成企業(yè)的預(yù)算編制，只有這樣的預(yù)算管理制度才能夠真正的解決石油行業(yè)的預(yù)算管理難題。

2.建立其油田企業(yè)合理的評價(jià)制度。根據(jù)整個(gè)油田企業(yè)行業(yè)的發(fā)展來看，缺乏合理評價(jià)制度的現(xiàn)象頗為嚴(yán)重。通過列舉整個(gè)石油企業(yè)產(chǎn)品成本的項(xiàng)目，其中包括材料、水電氣費(fèi)、人工費(fèi)以及作業(yè)費(fèi)等，根據(jù)不同的人力物力財(cái)力的走向，明確不同費(fèi)用的支出用途，判斷其合理性。同時(shí)，經(jīng)過精細(xì)化的比較評價(jià)，使得產(chǎn)品的成本與項(xiàng)目預(yù)算成本相接近，從而更有利于對項(xiàng)目成本預(yù)算的評價(jià)。同時(shí)，將成本的預(yù)算與各個(gè)環(huán)節(jié)、各種設(shè)備直接相關(guān)聯(lián)，從而全方位、系統(tǒng)性的考核，控制成本。

3.油田企業(yè)在勘探生產(chǎn)的過程是涉及到諸多方面的復(fù)雜工程，其涉及方方面面的部門以及不同的技術(shù)、設(shè)備對其自身的成本構(gòu)成各有不同。每一個(gè)部門設(shè)置每一個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)都會(huì)存在一定的方案制定。而油田企業(yè)就需要根據(jù)各個(gè)部門或者環(huán)節(jié)的方案進(jìn)行優(yōu)化和評價(jià)，從而從宏觀上制定出最滿足企業(yè)生產(chǎn)指標(biāo)并且將生產(chǎn)成本降至最低的生產(chǎn)方案。只有真正抓住了這幾點(diǎn)才能夠更好的控制成本，為企業(yè)的全面預(yù)算管理做貢獻(xiàn)。

4.注重歷史數(shù)據(jù)的使用。將以往使企業(yè)成本發(fā)生變化的因素組成數(shù)據(jù)庫，根據(jù)數(shù)據(jù)庫的幫助分析企業(yè)資源流動(dòng)中成本變化因素所處于的位置。一般而言，對于油田企業(yè)，資源成本變化因素可以是油田資產(chǎn)數(shù)量、廠房等固定設(shè)備以及企業(yè)員工數(shù)量等。當(dāng)出現(xiàn)企業(yè)預(yù)算問題時(shí)，能夠方便的對癥下藥，采取最有效的措施予以解決。

（三）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，拓寬預(yù)算管理范圍

針對當(dāng)前一些企業(yè)預(yù)算管理的缺陷，必須進(jìn)一步加強(qiáng)和拓寬預(yù)算管理的范圍，實(shí)施全面科學(xué)的預(yù)算管理體系。全面科學(xué)的預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)包含以下幾個(gè)方面。第一，投資預(yù)算。根據(jù)企業(yè)投資的項(xiàng)目，科學(xué)的規(guī)劃預(yù)算內(nèi)容。第二，生產(chǎn)預(yù)算。對于油田企業(yè)就是指在油氣勘探和生產(chǎn)的過程中進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算管理。第三，物資采購預(yù)算。這是企業(yè)不可避免的預(yù)算，同時(shí)因?yàn)槿藶橐蛩氐纫彩潜容^難把握的預(yù)算管理內(nèi)容。第四，專項(xiàng)決策預(yù)算。第五，財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)預(yù)算管理的核心，發(fā)揮著關(guān)鍵作用。財(cái)務(wù)預(yù)算貫穿于其他的預(yù)算管理之中，有效的資本運(yùn)作和經(jīng)濟(jì)效益最大化是預(yù)算管理的根本目的，并且其他的各種預(yù)算都需要經(jīng)過財(cái)務(wù)預(yù)算來進(jìn)行。同時(shí)，其他預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。如果脫離了其他預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制則會(huì)缺乏依據(jù)。所以，財(cái)務(wù)預(yù)算與其他預(yù)算是相輔相成缺一不可的。只有全面的把握企業(yè)的預(yù)算管理，才能夠真正的完善預(yù)算管理體系。例如，中原油田的預(yù)算編制內(nèi)容主要是以財(cái)務(wù)的收支預(yù)算為主，而忽略其他的預(yù)算管理，從而影響了該油田企業(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建。后期，通過針對該問題的改進(jìn)，才使中原油田能夠更順利的發(fā)展。

三、結(jié)論

篇5

1.成本管理的核心作用

施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益高低與其施工成本有密切的關(guān)系，施工過程中單個(gè)項(xiàng)目所產(chǎn)生的收入通過合同的形式固化，而合同對最終的利潤效益影響是很小的，那么成本管理自然而然的就成為了施工項(xiàng)目管理的核心部分。

2.施工企業(yè)中總部費(fèi)用中心和項(xiàng)目經(jīng)理部成本中心的地位

是由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與生產(chǎn)組織形式共同決定的，這兩部分在其管理職責(zé)和管理內(nèi)容方面都有不同的側(cè)重點(diǎn)。從上述特點(diǎn)分析可知，施工企業(yè)要實(shí)行全面預(yù)算管理模式，就必須把企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式與全面預(yù)算管理充分融合，牢牢把握成本和資金兩條主線，側(cè)重于現(xiàn)金預(yù)算、施工項(xiàng)目成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算三方面。

二、施工企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

1.現(xiàn)代施工企業(yè)大多重視單個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)收入實(shí)現(xiàn)

把項(xiàng)目的多少和項(xiàng)目資金的總額放在最為重要的地位，這樣的話，在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的執(zhí)行上就缺少了強(qiáng)有力的導(dǎo)向支持，忽視了最終的發(fā)展方向，而全面預(yù)算管理注重的是項(xiàng)目具體目標(biāo)與施工總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)企業(yè)施工的最后總體目標(biāo)要靠每一階段具體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成，重視的是大局總體的預(yù)算管理。

2.任何的施工企業(yè)其最終的目的是獲得最大化的利潤收益

而獲得利潤收益的主要途徑有兩種：第一，工程量的增加。施工的工程量不斷增多，施工企業(yè)所投資的工程項(xiàng)目就越多，那么最終產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企業(yè)通過加強(qiáng)自身管理來獲得的，與自身因素成正比例關(guān)系，也是當(dāng)前大多施工企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)利潤的普遍做法。對于施工企業(yè)而言，只要工程量確定了，那么降低成本就是唯一的增加利潤方式了。全面預(yù)算管理從總體出發(fā)，把成本控制與管理科學(xué)融合，形成了在科學(xué)管理模式下成本得到有效控制的新模式。

3.績效考核是施工企業(yè)考察員工能量力的主要方式

全面預(yù)算管理通過精確的預(yù)算目標(biāo)值可以給績效考核提供科學(xué)的參考依據(jù)，同時(shí)，施工企業(yè)管理者也可以在預(yù)算不斷調(diào)整優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對不同的員工進(jìn)行合適的績效考核，制定出合理的考核體系以確?？己私Y(jié)果貼近實(shí)際，發(fā)揮出激勵(lì)督促的作用。

三、當(dāng)前我國施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1.領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠，執(zhí)行力度不夠強(qiáng)化

很多的施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往只看重該工程是不是能夠在工程要求的期限內(nèi)順利完成，對其他工作只是簡單的實(shí)施，缺乏對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)知，在制定預(yù)算方案時(shí)，只是簡單的交付給財(cái)務(wù)部門，沒有專門的機(jī)構(gòu)和專業(yè)的人員做進(jìn)一步的分析，這樣領(lǐng)導(dǎo)層的不重視，致使很多的預(yù)算工作難以有效開展，在具體的執(zhí)行上，缺乏意識(shí)上的教育，基本上都是靠財(cái)務(wù)造價(jià)部門來完成的，其他各個(gè)部門各司其職，這樣預(yù)算的執(zhí)行便沒有了高效完整的意義，出現(xiàn)混亂的局面。

2.預(yù)算管理機(jī)制不健全，部門間缺乏協(xié)調(diào)配合

一個(gè)健全的預(yù)算管理機(jī)制，其內(nèi)部是分工明確，統(tǒng)一協(xié)調(diào)的狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)實(shí)際卻是，施工企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門間過于獨(dú)立，沒有及時(shí)有效的交流溝通，缺乏銜接配合，這樣就給預(yù)算方案的制定造成了缺少實(shí)際，各個(gè)階段之間沒有時(shí)效性的聯(lián)系，甚至出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算管理水平下降、出現(xiàn)很多管理上的疏忽，影響到施工進(jìn)程，預(yù)算管理體系的建立健全自然就成了空談。

3.缺乏有效的激勵(lì)和評價(jià)

施工企業(yè)對于每一階段的綜合考核一般主要涉及工程的達(dá)成比、安全生產(chǎn)指標(biāo)、成本決算核算等方面，從中可以看出考核的側(cè)重點(diǎn)主要是施工的完成情況以及安全系數(shù)，對于具體的成本預(yù)算支出沒有過多的關(guān)注，這樣就會(huì)導(dǎo)致評價(jià)的不真實(shí)不科學(xué)，從而影響到下一工序的順利開展。另外，在對員工的激勵(lì)方面，獎(jiǎng)懲規(guī)定不合理，忽視了預(yù)算管理對施工的促進(jìn)指導(dǎo)作用，施工人員沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，對其激勵(lì)效果不夠深層。

四、完善施工企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.把全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)文化建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)層加以重視

企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展有著很重要的指導(dǎo)作用，全面預(yù)算管理要想做到真正的貫徹落實(shí)，就要充分的融入于文化建設(shè)，以文化建設(shè)為依附，強(qiáng)化企業(yè)上下全體人員對全面預(yù)算管理的進(jìn)一步認(rèn)知，形成思想上的不斷滲透，讓員工切實(shí)感受到其作用效果，從而積極配合預(yù)算方案的執(zhí)行實(shí)施，使全面預(yù)算管理發(fā)揮出最大的效用。

2.建立健全預(yù)算管理機(jī)制，根據(jù)實(shí)際合理編制方案

建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，首要的就是確保預(yù)算制定的科學(xué)合理，在制定時(shí)要根據(jù)施工的具體實(shí)際，結(jié)合上一階段的預(yù)算結(jié)果加以分析，制定出科學(xué)有效的方案，還要留有一定的修改空間，以防止施工中可能發(fā)生的變化調(diào)整；其次就是在執(zhí)行時(shí)要有強(qiáng)有力的落實(shí)政策，加強(qiáng)對執(zhí)行全過程的監(jiān)督，對執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差要找出原因，詳加分析予以解決，根據(jù)問題的類型采取正確的措施，保證執(zhí)行的高效完整性，從而促使全面預(yù)算管理體制不斷的完善發(fā)展，保障了預(yù)算的順利實(shí)施。

3.構(gòu)建預(yù)算考評機(jī)制，進(jìn)一步推動(dòng)預(yù)算的高效執(zhí)行

任何的施工企業(yè)如果只是簡單的加緊施工進(jìn)程，不重視人性化管理，那么工程的完工質(zhì)量是經(jīng)不起考驗(yàn)的。全面預(yù)算管理也是如此，通過把握施工工程總體的預(yù)算狀況，對員工實(shí)施及時(shí)的獎(jiǎng)懲措施，并嚴(yán)格執(zhí)行，這樣一方面，可以對施工中存在的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事先的防范，促使施工人員在施工中以強(qiáng)烈的責(zé)任感驅(qū)使完成任務(wù)，減少二次重修；另一方面，如果只是簡單的實(shí)施全面預(yù)算管理，沒有合適的考評獎(jiǎng)懲辦法，那么全面預(yù)算管理工作的開展也就失去了活力，員工沒有了施工的動(dòng)力支持，很容易產(chǎn)生懈怠施工，沒有了責(zé)任意識(shí)的內(nèi)在激發(fā)，這樣就給預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及預(yù)算管理體制的構(gòu)建形成了很大的阻礙。

五、結(jié)語

篇6

企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于市場，包括經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，預(yù)測這些風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效預(yù)算是企業(yè)重要工作。企業(yè)最可怕的是不知道風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪，有多大程度。企業(yè)首先要做到風(fēng)險(xiǎn)可知；然后采用什么方法控制風(fēng)險(xiǎn)；最后一旦控制不住，企業(yè)能否承受該風(fēng)險(xiǎn)？預(yù)算管理是減少風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本的內(nèi)在機(jī)制。企業(yè)不同層次的委托關(guān)系可簡化為股東———董事會(huì)———總經(jīng)理—各部門—各員工。層層委托關(guān)系下來，委托人利益通過人行為實(shí)現(xiàn)，但委托人和人有利益沖突。通過預(yù)算明確契約關(guān)系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風(fēng)險(xiǎn)。契約要明確委托人利益、人的約束及獎(jiǎng)懲。如：今年要實(shí)現(xiàn)100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會(huì)得到什么獎(jiǎng)勵(lì)？這涉及到銷售、庫存、生產(chǎn)、現(xiàn)金流、薪酬等預(yù)算，涉及到企業(yè)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

2．風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向預(yù)算管理實(shí)施建議

企業(yè)在確定預(yù)算管理指標(biāo)體系時(shí)，要考慮收益和風(fēng)險(xiǎn)兩方面指標(biāo)，兼顧企業(yè)增長、投入回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，降低經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在確定全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，要充分考慮市場競爭與風(fēng)險(xiǎn)，包括產(chǎn)品市場、原材料市場、勞動(dòng)力市場和資本市場等的價(jià)格、未來走向等因素。企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施過程中，關(guān)注有關(guān)因素變動(dòng)對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響，對有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行反映、監(jiān)督及預(yù)警。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，可從預(yù)算管理編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)、生命周期、企業(yè)類型、ERP等方面，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)算管理有機(jī)鏈接。

①關(guān)注預(yù)算編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)

根據(jù)公司具體情況編制預(yù)算，平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益。編制經(jīng)營預(yù)算，以上一年度生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際為基礎(chǔ)，并結(jié)合預(yù)算期內(nèi)政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。編制投資預(yù)算，遵循成本效益原則和風(fēng)險(xiǎn)控制要求，合理安排投資結(jié)構(gòu)，控制投資風(fēng)險(xiǎn)。編制籌資預(yù)算，以資金需要為基礎(chǔ)，合理安排籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，審慎選擇籌資方式，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

②關(guān)注企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)

生命周期的不同階段，企業(yè)工作重心不同，面臨的風(fēng)險(xiǎn)亦不同，預(yù)算關(guān)注的重點(diǎn)也不同。

a.企業(yè)初創(chuàng)期，面臨巨大投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。新產(chǎn)品研究與開發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)投資等需要大量現(xiàn)金，企業(yè)凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)。新產(chǎn)品開發(fā)及未來現(xiàn)金流量不確定，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。企業(yè)需重點(diǎn)關(guān)注投資預(yù)算和籌資預(yù)算，降低投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。謹(jǐn)慎進(jìn)行項(xiàng)目投資，充分考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，不要盲目上項(xiàng)目?；I資預(yù)算中，重點(diǎn)考慮新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。在新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)前籌集到所需資本，是籌資預(yù)算的首要問題。

b.企業(yè)成長期，需要投入大量市場營銷費(fèi)用，現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量較低或?yàn)樨?fù)數(shù)。通過市場營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需重點(diǎn)關(guān)注銷售預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，核心是現(xiàn)金預(yù)算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應(yīng)收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風(fēng)險(xiǎn)。公司各項(xiàng)借款較多，要注意償債時(shí)間安排，為長期負(fù)債償還做準(zhǔn)備，避免到期不能償債的風(fēng)險(xiǎn)。

c.企業(yè)成熟時(shí)期，市場占有率高，現(xiàn)金流量為正數(shù)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，公司潛在的風(fēng)險(xiǎn)：持續(xù)經(jīng)營的壓力與風(fēng)險(xiǎn)、成本控制壓力與風(fēng)險(xiǎn)。前者不可控，后者可控。預(yù)算管理的重點(diǎn)是成本預(yù)算和成本控制。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經(jīng)驗(yàn)即“以市場為導(dǎo)向、以成本預(yù)算為重點(diǎn)，以成本控制為核心”，減輕了企業(yè)收益下滑風(fēng)險(xiǎn)。成熟期末期，企業(yè)現(xiàn)金壓力小，銷售情況穩(wěn)定，利于籌資，此時(shí)上新項(xiàng)目，可降低風(fēng)險(xiǎn)。

d.企業(yè)衰退期，市場趨于萎縮，銷售負(fù)增長。大量應(yīng)收賬款收回，潛在投資項(xiàng)目未確定，現(xiàn)金流量正值較大。重點(diǎn)是監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回及有效利用，以現(xiàn)金流入流出控制為核心。預(yù)算管理重點(diǎn)是現(xiàn)金流量預(yù)算。企業(yè)要加緊催收應(yīng)收賬款，及時(shí)收回賬款，最大限度降低呆壞賬風(fēng)險(xiǎn)。從衰退市場撤出后，企業(yè)可集聚預(yù)算資源投資于新利潤增長點(diǎn)，降低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。若現(xiàn)金充足，可歸還債務(wù)，降低償債壓力與風(fēng)險(xiǎn)。

③關(guān)注不同企業(yè)預(yù)算管理中的不同風(fēng)險(xiǎn)。

a.高科技企業(yè)：高科技企業(yè)（知識(shí)密集型企業(yè)）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風(fēng)險(xiǎn)。公司研發(fā)、工程、銷售、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域的重要員工，對于企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要。馬云認(rèn)為員工離職不外乎兩點(diǎn)：沒有發(fā)展空間、薪酬沒吸引力。企業(yè)要重視人力成本預(yù)算，重視員工的職業(yè)生涯目標(biāo)、薪酬滿意度、市場價(jià)值、行業(yè)人均培訓(xùn)費(fèi)。

b.民營企業(yè)：我國民營企業(yè)（尤其中小民營企業(yè)）自身實(shí)力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風(fēng)險(xiǎn)。公司規(guī)模擴(kuò)張或收入下滑時(shí)，資金鏈告急，能否籌集到資金，關(guān)系到民營企業(yè)生死存亡。民營企業(yè)要關(guān)注融資預(yù)算完成率、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)，監(jiān)控資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。

篇7

(一)全面預(yù)算管理是企業(yè)管理方式的創(chuàng)新作為一種內(nèi)部管理手段，全面預(yù)算管理實(shí)際還是企業(yè)的一種有效的內(nèi)控方法。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠有助于其規(guī)范經(jīng)營戰(zhàn)略、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置、控制經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)，由于全面預(yù)算管理要求企業(yè)各個(gè)部門都做好部門預(yù)算，經(jīng)匯總后由財(cái)務(wù)等人員根據(jù)市場宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展需要制定規(guī)范的預(yù)算調(diào)整策略，并對預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施監(jiān)控。完善的全面預(yù)算管理工作，從企業(yè)計(jì)劃之初，直至經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)收入，都能做好有效的管理。其與傳統(tǒng)的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業(yè)管理手段。

(二)全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理進(jìn)行有效監(jiān)督全面預(yù)算管理通過對企業(yè)預(yù)算進(jìn)行編制、分析、審核、執(zhí)行、評價(jià)等，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支“一目了然”，投資等資金運(yùn)作也達(dá)到“透明化”。不僅如此，全面預(yù)算管理還能對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售等進(jìn)行監(jiān)督，有利于企業(yè)科學(xué)控制成本開支，繼而有助于企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

(三)全面預(yù)算管理有助于企業(yè)完善內(nèi)部管理機(jī)制在競爭激烈的當(dāng)下，企業(yè)能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，還應(yīng)當(dāng)具有能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部管理機(jī)制。全面預(yù)算管理是企業(yè)組建內(nèi)部管理機(jī)制的主要組成部分。全面預(yù)算可以將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體量化，對企業(yè)的操作流程進(jìn)行規(guī)范和分解，使具體工作更趨于標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，使管理過程更加具有目的性，運(yùn)轉(zhuǎn)自然變得更加高效。另外，預(yù)算管理還是對日常管理機(jī)制的一種有效補(bǔ)充，使原有的各內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行無縫銜接。所以，全面預(yù)算管理有助于企業(yè)更好的完善內(nèi)部管理機(jī)制。

二、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)開始接觸和實(shí)行全面預(yù)算管理，預(yù)算在企業(yè)管理中的作用也開始慢慢顯現(xiàn)。全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要的預(yù)測和規(guī)劃作用，它可以根據(jù)市場行情調(diào)整相應(yīng)的數(shù)據(jù)目標(biāo)。不過，如今企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業(yè)經(jīng)營管理的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

(一)對市場行情缺乏洞察和調(diào)整部分企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)缺乏一定的戰(zhàn)略眼光，在編制預(yù)算指標(biāo)過程中，一味的考慮自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和發(fā)展，而對企業(yè)外部的市場因素考慮甚少，更沒有進(jìn)行一定的市場調(diào)研。導(dǎo)致很多企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)并不與當(dāng)下的市場形勢相吻合，指標(biāo)存在一定的局限性。全面預(yù)算包含企業(yè)的投融資、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開市場因素的影響。如果將企業(yè)與外界割裂開來考慮，企業(yè)將很難準(zhǔn)確的把握商機(jī)，也會(huì)遭遇很多潛在的市場風(fēng)險(xiǎn)。

(二)缺乏完善的預(yù)算管理機(jī)制企業(yè)的經(jīng)營管理中需要良好的內(nèi)部管理機(jī)制保駕護(hù)航，如果機(jī)制不完善，那么企業(yè)的發(fā)展也將受到影響。如今，很多企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制并不健全，很多職能部門的責(zé)任和權(quán)力沒有明確的加以規(guī)定，機(jī)構(gòu)設(shè)置也不夠完善，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理效率低下，企業(yè)的各種資源無法得到良好的整合和調(diào)配，資源利用效率較差。而全面預(yù)算管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全員參與、全方位管理的活動(dòng)，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，需要各部門通力協(xié)作、密切配合。管理機(jī)制的欠缺使全面預(yù)算的開展受到羈絆。

(三)預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對于自身所起到的正面推動(dòng)作用，能夠建立完善各項(xiàng)制度，并在預(yù)算編制過程中認(rèn)真考量、謹(jǐn)慎對待。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，企業(yè)并沒有設(shè)立專門人員對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，對于執(zhí)行情況也沒有進(jìn)行及時(shí)的反饋和考評，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)沒有得到切實(shí)的貫徹和落實(shí)，預(yù)算指標(biāo)只停留于數(shù)據(jù)表面，沒有達(dá)到預(yù)期的預(yù)算管理效果，預(yù)算的參與度也會(huì)逐步下降，全面預(yù)算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機(jī)制部分企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的考核評價(jià)時(shí)，并沒有建立完備的考核機(jī)制，使得員工參與預(yù)算執(zhí)行時(shí)缺乏足夠的熱情和參與度，執(zhí)行的結(jié)果也不被人重視，導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。部分企業(yè)在考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果時(shí)，考核手段相對落后，方法不夠科學(xué)，或者考核過程不夠公開透明，導(dǎo)致員工對預(yù)算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預(yù)算管理根本無法調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)措施

(一)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的重視任何一項(xiàng)管理政策的推行都需要公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，全面預(yù)算管理也不例外。企業(yè)的高層管理者若想使預(yù)算管理真正起到作用，首先應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身對于預(yù)算管理的學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)，帶頭參與，率先垂范，做好領(lǐng)導(dǎo)表率作用；其次，要提高預(yù)算管理的宣傳力度，在企業(yè)中營造開展預(yù)算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預(yù)算管理的意義，提高預(yù)算執(zhí)行的參與度；再次，組建預(yù)算管理委員會(huì)，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評價(jià)專門負(fù)責(zé)，保證將預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題及時(shí)報(bào)送企業(yè)高層。

(二)預(yù)算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的一種管理手段，其他部門只是被動(dòng)的完成一定的指標(biāo)。而全面預(yù)算管理并不只是財(cái)務(wù)部門的事，它關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到整個(gè)企業(yè)資財(cái)務(wù)信息化建設(shè)夯實(shí)基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變期貨公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司自身特點(diǎn)進(jìn)行合理定位，并由此確立公司管理制度。建立公司內(nèi)部的績效考核制度，將公司的監(jiān)管考核與信息化建設(shè)相結(jié)合，充分公司財(cái)務(wù)人員工作積極性，推進(jìn)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)發(fā)展。按步奏實(shí)施期貨公司財(cái)務(wù)信息化管理，在公司內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上加強(qiáng)相關(guān)軟件系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建立公司預(yù)算管理、資金核算、報(bào)表計(jì)算、信息匯總等一系列的財(cái)務(wù)信息集成管理體系，循序漸進(jìn)地實(shí)行公司的信息化管理，加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)軟件的開發(fā)利用。加強(qiáng)公司內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)管力度，對公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，定期進(jìn)行信息化系統(tǒng)檢測，保障公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性與安全度，防止數(shù)據(jù)偏誤與內(nèi)部信息泄露，避免因系統(tǒng)疏漏造成公司利潤損失。此外，期貨公司還應(yīng)在信息化財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)、公司信息化硬件設(shè)施建設(shè)、日常系統(tǒng)維護(hù)升級(jí)方面進(jìn)行有效管理，保障公司財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)一性，加快財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程。

四、結(jié)束語

篇8

關(guān)鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算管理；問題；建議

一、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理所具有的積極意義

1　推行全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一，還有利于績效考核的科學(xué)化和制度化。全面預(yù)算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)建立了有效的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一。全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評價(jià)企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算的考評獎(jiǎng)懲體系，評價(jià)部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業(yè)績效考核的依據(jù)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

2　推行全面預(yù)算管理可以提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平，增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標(biāo)的事前事中控制尤為重要。全面預(yù)算管理是一個(gè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，及時(shí)調(diào)整和應(yīng)對，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)外部競爭的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預(yù)算管理提前做好風(fēng)險(xiǎn)評估及準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警點(diǎn)，特別是資金預(yù)警點(diǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范管理，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制，從而提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3　推行全面預(yù)算管理可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平。對于集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理貫穿于集團(tuán)及下屬子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)股東對經(jīng)營者的有效制約，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的有效計(jì)劃、控制與管理。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題與不足

1　預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理沒有有機(jī)結(jié)合。沒有企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)通常是單項(xiàng)預(yù)算，結(jié)果是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，預(yù)算與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

2　預(yù)算管理制度不完善。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3　對于預(yù)算管理工作沒有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，尚未真正實(shí)現(xiàn)全員參與。毫無疑問，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了，甚至把預(yù)算理解僅是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。其實(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此，它與全體員工、項(xiàng)目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

4　預(yù)算執(zhí)行乏力，沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效。我國大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)采用的是項(xiàng)目公司制度，為節(jié)約成本，往往不設(shè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，將預(yù)算的編制和執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，這使得企業(yè)發(fā)生支出時(shí)往往使財(cái)務(wù)部門和其他職能部門產(chǎn)生矛盾，造成互相扯皮，而預(yù)算由于與業(yè)務(wù)部門的脫節(jié)而無法為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)合理的決策，最后導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)。

5　對于預(yù)算的考評流于形式，缺乏有效的監(jiān)管。我國的預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)。隨著社會(huì)環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評價(jià)企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會(huì)事與愿違。如前所述，會(huì)迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。

三、強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的切實(shí)對策

1　預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使全面預(yù)算成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息來體現(xiàn)和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預(yù)算管理體系。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，從而避免預(yù)算工作的盲目性，確保預(yù)算平穩(wěn)順暢的實(shí)施。

2　完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，應(yīng)該有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障。制定全面預(yù)算管理制度，主要包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核。依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核等。會(huì)計(jì)核算上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系，作為預(yù)算項(xiàng)目成本、費(fèi)用依據(jù)，指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算工作，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3　對于預(yù)算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算講究的是部門合作、共同努力，而非財(cái)務(wù)或某個(gè)部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會(huì)的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算，具體是：營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。

4　加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算的管控作用。預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，要使預(yù)算管理達(dá)到既定的目標(biāo)，真正重要的是后邊的執(zhí)行部分。那么，在企業(yè)中如何增加預(yù)算管理的執(zhí)行力呢?首先，要讓領(lǐng)導(dǎo)層重視，提高預(yù)算的約束力，同時(shí)以身作則，在經(jīng)營活動(dòng)的過程中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，給實(shí)施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。其次，要將預(yù)算層層分解，落實(shí)到具體的科室，甚至落實(shí)到具體的責(zé)任人，建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，

“誰簽字，誰負(fù)責(zé)”，把權(quán)力和責(zé)任統(tǒng)一起來。財(cái)務(wù)部門需嚴(yán)格審查授權(quán)范圍，對傳遞到財(cái)務(wù)部門的每張付款憑證，相關(guān)責(zé)任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現(xiàn)預(yù)算外支出，必須啟動(dòng)更加嚴(yán)格的審批流程，除相關(guān)責(zé)任人員簽字外，還需更高級(jí)別的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字，并附預(yù)算外支出原因以及對相關(guān)部門預(yù)算的影響程度。

5　加大預(yù)算的監(jiān)管考核力度。只有引入預(yù)算考核機(jī)制，將獎(jiǎng)懲措施與預(yù)算的完成程度充分聯(lián)系起來，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理。首先就是考核指標(biāo)的確立，從房地產(chǎn)行業(yè)來說，根據(jù)職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預(yù)算及建設(shè)進(jìn)度是否按預(yù)算進(jìn)行；管理部門則是費(fèi)用支出是否在預(yù)算的控制范圍之內(nèi)等等。但實(shí)際考核時(shí)卻不能僅考慮這些靜態(tài)指標(biāo)，還要考慮到非財(cái)務(wù)業(yè)績考評指標(biāo)，如顧客滿意度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、成長性等。只有建立了科學(xué)的預(yù)算考核體系，才能激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性，使全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處，成為企業(yè)成長的有效手段。

參考文獻(xiàn)：

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[2]徐玲

郝凌云：我國企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用研究[J]安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2007，(01).

篇9

關(guān)鍵詞：機(jī)械制造企業(yè) 全面預(yù)算 管理

一、目前機(jī)械制造企業(yè)全面預(yù)算管理概況

雖然各個(gè)機(jī)械制造企業(yè)全面預(yù)算管理各有不同，但從實(shí)際工作角度來看，普遍的做法為：財(cái)務(wù)部會(huì)在每個(gè)月的月底給各部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，各部門在收到指示以后便開始制定次月的計(jì)劃，財(cái)務(wù)部會(huì)在過程中行使監(jiān)督管控職能，預(yù)算編制的結(jié)果會(huì)交由管理層評價(jià)，并最終傳遞給企業(yè)董事長審核。概括的說，目前機(jī)械制造企業(yè)全面預(yù)算管理可分為如下幾個(gè)環(huán)節(jié)：第一，預(yù)算編制，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，銷售部門可以說是企業(yè)的核心部門，所以，機(jī)械制造企業(yè)往往會(huì)將銷售業(yè)務(wù)作為預(yù)算編制的起點(diǎn)，并覆蓋公司全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，各部門根據(jù)收入、利潤指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算編制，在成本費(fèi)用控制方面，大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于采用以增量預(yù)算為主的模式進(jìn)行預(yù)算編制，而最終形成的財(cái)務(wù)預(yù)算則通過利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債幾個(gè)方面來體現(xiàn)；第二，預(yù)算執(zhí)行，大多數(shù)企業(yè)會(huì)將各部門負(fù)責(zé)人定為預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，其有權(quán)利監(jiān)督并控制部門內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況，但涉及到預(yù)算調(diào)整的事項(xiàng)則必須由財(cái)務(wù)部門審批審核，整個(gè)預(yù)算管理過程體現(xiàn)出明顯的事后控制特點(diǎn)；第三，預(yù)算考核，基本上機(jī)械制造企業(yè)都設(shè)定了預(yù)算考核環(huán)節(jié)，部分企業(yè)還專門成立了預(yù)算管理委員會(huì)來統(tǒng)籌相關(guān)工作，在特定的時(shí)間，預(yù)算管理委員會(huì)組織召開預(yù)算考核會(huì)議，并根據(jù)各預(yù)算主體的預(yù)算執(zhí)行和完成情況對相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任人進(jìn)行考核，考核本身較為側(cè)重于預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成情況，并與個(gè)人的薪資和績效掛鉤，各部門內(nèi)部的考核工作則主要由部門負(fù)責(zé)人來完成，并沒有上升到公司的層面，部門負(fù)責(zé)人擁有很大的權(quán)利。

二、機(jī)械制造企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的問題

（一）主觀理念導(dǎo)致預(yù)算管理形式化

走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)對于預(yù)算管理本身存在認(rèn)識(shí)上的偏差，他們認(rèn)為預(yù)算管理并沒有實(shí)際的作用，雖然在預(yù)算管理上投入了大量的精力，但卻無法收到理想的效果，這直接導(dǎo)致全面預(yù)算管理過程越來越趨于形式化，企業(yè)的管理水平?jīng)]有任何的提高。正是由于思想觀念問題的蔓延，才使得企業(yè)全面預(yù)算管理的效果越來越差，在預(yù)算控制方面下級(jí)一直在想辦法應(yīng)付上級(jí)的要求，而沒有將精力真正投入到預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，企業(yè)各個(gè)部門之間缺乏共同協(xié)作，全員參與也成為了一句空話。此外，部分企業(yè)認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事，是一項(xiàng)很單純的會(huì)計(jì)工作，而管理則是一種行政工作，二者之間并沒有太大的聯(lián)系，這就導(dǎo)致預(yù)算管理的工作壓力全部拋給了財(cái)務(wù)部門，實(shí)施效果不盡人意。

（二）預(yù)算編制過于模式化

很多企業(yè)的管理層都希望能夠制定出一套長期適用的模式化預(yù)算編制模板，有的企業(yè)也在嘗試借助標(biāo)準(zhǔn)化軟件來提升全面預(yù)算管理水平，利用信息化系統(tǒng)來分解預(yù)算指標(biāo)。但從實(shí)際工作情況來看，一些企業(yè)引入預(yù)算管理軟件之后，全面預(yù)算管理的水平不但沒有得到提升，管理質(zhì)量反而呈現(xiàn)出下降的態(tài)勢，過于模式化的編制形式降低了各部門間的協(xié)作能力，特別是企業(yè)的預(yù)算管理委員對軟件盲目的依賴，其本來設(shè)想實(shí)現(xiàn)信息化辦公后會(huì)較為容易達(dá)到預(yù)算工作全員參與的狀態(tài)，但卻發(fā)現(xiàn)員工的參與情況更不理想了，企業(yè)購買軟件系統(tǒng)花費(fèi)巨大，收到的效果卻是微乎其微。

（三）預(yù)算執(zhí)行不力

部分中小型機(jī)械制造企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，企業(yè)的股東和管理層都希望能夠在短時(shí)間內(nèi)將企業(yè)做大、做強(qiáng)，企業(yè)的全面預(yù)算管理集中在預(yù)算準(zhǔn)確率及預(yù)算結(jié)果等方面，但卻忽視了預(yù)算控制執(zhí)行這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，致使預(yù)算執(zhí)行力嚴(yán)重缺失，整個(gè)預(yù)算控制過程問題頻出，實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算本身存在較大的偏差。任何的制度都需要有強(qiáng)大的執(zhí)行力作為保障，在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力低下的情況下，預(yù)算管理根本無法發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。

（四）考評制度存在缺陷

企業(yè)對各項(xiàng)工作考核都應(yīng)該具有公平性，部分機(jī)械制造企業(yè)的考核獎(jiǎng)懲存在缺陷，很多員工對此并不認(rèn)同，例如：某機(jī)械制造企業(yè)的銷售部員工對考核結(jié)果不滿，其在當(dāng)年較為出色的完成了預(yù)算管理工作及多項(xiàng)考核指標(biāo)，然而在年底企業(yè)將高額的銷售獎(jiǎng)金頒發(fā)給了部門經(jīng)理，作為下屬的銷售員工卻只得到了象征性的獎(jiǎng)勵(lì)，他們認(rèn)為自己為全面預(yù)算管理和目標(biāo)達(dá)成付出了很多，卻沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，正是由于這種現(xiàn)象的存在，嚴(yán)重的打擊到了員工參與預(yù)算管理的熱情，員工對預(yù)算管理執(zhí)行變得漠不關(guān)心，只是迫于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的壓力才象征性的做出一些動(dòng)作。

三、加強(qiáng)機(jī)械制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提高重視程度

企業(yè)全員達(dá)成思想上的統(tǒng)一是提高預(yù)算管理重視程度的基礎(chǔ)前提，無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應(yīng)該了解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，明白實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要性，具體來說要充分做好以下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)要將全面預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略新高度，并由管理層制定具有實(shí)際指導(dǎo)意義的管理目標(biāo)，使得預(yù)算目標(biāo)和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)有機(jī)的結(jié)合；第二，管理層在企業(yè)全面預(yù)算管理過程中要起到帶頭作用，在必要的情況下，企業(yè)可以從外部聘請專業(yè)人士到企業(yè)進(jìn)行講解培訓(xùn)；第三，企業(yè)要讓全體員工認(rèn)識(shí)到主動(dòng)參與預(yù)算管理對其個(gè)人的發(fā)展具有實(shí)際意義，對企業(yè)的整體發(fā)展具有重大意義，預(yù)算管理能夠客觀的將每名員工的工作績效呈現(xiàn)出來。

（二）健全預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理部門內(nèi)部崗位必須由企業(yè)專業(yè)人員擔(dān)任，結(jié)構(gòu)人員配備要求少而精，這樣更有利于提高工作效率，同時(shí)，企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)分權(quán)執(zhí)行的組織架構(gòu)，徹底解決過去預(yù)算管理組織過于集權(quán)的問題。此外，企業(yè)要改變財(cái)務(wù)部門主觀全面預(yù)算工作的情況，明確預(yù)算管理的最高統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)為預(yù)算管理委員會(huì)，企業(yè)其他各個(gè)部門都要積極執(zhí)行委員會(huì)所部署的工作，各部門之間也要加強(qiáng)橫向溝通，在獨(dú)立完成自己預(yù)算模塊的基礎(chǔ)上，共享預(yù)算信息，提升預(yù)算編制的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。

（三）完善預(yù)算編制工作

首先，確定預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)要根據(jù)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定年度預(yù)算管理目標(biāo)，同時(shí)，年度預(yù)算目標(biāo)的制定也應(yīng)該吸取廣大一線員工的建議，對合理化的建議積極論證，使得預(yù)算目標(biāo)更具實(shí)際指導(dǎo)意義；其次，在整個(gè)預(yù)算編制過程中，機(jī)械制造企業(yè)的各個(gè)部門可根據(jù)自身的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)性質(zhì)，選擇最為合適的預(yù)算編制方法，最終匯總到企業(yè)的預(yù)算管理的系統(tǒng)中，既靈活又統(tǒng)一；最后，合理的預(yù)算編制流程，基本流程為：各個(gè)部門提出自己的預(yù)算編制草案――財(cái)務(wù)部審核――預(yù)算管理委員會(huì)審核――預(yù)算管理委員會(huì)反饋意見――各部門修訂預(yù)算――預(yù)算管理委員匯總形成預(yù)算方案――董事會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行，實(shí)踐證明，這種上下結(jié)合的預(yù)算編制流程能夠加大企業(yè)內(nèi)部溝通，有利于全員參與，并會(huì)提高了預(yù)算編制的合理性。

（四）預(yù)算執(zhí)行情況可量化

預(yù)算執(zhí)行要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，而量化制度則是企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制的重要手段，企業(yè)通過量化制度將預(yù)算目標(biāo)分解給每名員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)工作都可以用預(yù)算加以明確，特別是在成本費(fèi)用支出方面要明確：“是誰花的錢，花錢做什么”，每一筆支出都要有人為此負(fù)責(zé)。

（五）完善預(yù)算考核機(jī)制

建立一套公平性較高的員工考核制度是完善預(yù)算執(zhí)行考核工作的重點(diǎn)內(nèi)容，而且考核結(jié)果要和員工的績效薪資掛鉤，在有必要的情況下，企業(yè)可適當(dāng)?shù)恼{(diào)整員工薪酬中的可變性薪酬比重，充分發(fā)揮績效工資的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，達(dá)到員工個(gè)人利益和企業(yè)整體目標(biāo)相一致的境界。此外，值得注意的是，對于企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)的績效考核也要不斷的完善，除了公司要對其工作做出客觀的評價(jià)，其下屬也要參與對其工作的考核，杜絕領(lǐng)導(dǎo)干部坐享其成的現(xiàn)象，也是對其的考核結(jié)果得到企業(yè)員工的認(rèn)同。

（六）加強(qiáng)預(yù)算管理信息化建設(shè)

首先，企業(yè)要建立信息化解決問題的思維模式，全體員工對于企業(yè)數(shù)據(jù)的處理，報(bào)表編制、信息的傳遞都應(yīng)該采用信息化手段，通過信息化思維來解決企業(yè)實(shí)際問題；其次，企業(yè)管理層要不斷提高對預(yù)算管理的信息化控制能力，要能夠利用信息化手段對全面預(yù)算管理系統(tǒng)中的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)予以糾正，使得預(yù)算管理能夠朝著既定的方向進(jìn)行。

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篇10

[關(guān)鍵詞]高校；科研經(jīng)費(fèi)；現(xiàn)狀；對策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.07.082

當(dāng)今世界處在一個(gè)“知識(shí)爆炸”的時(shí)代，各種科學(xué)技術(shù)日新月異，科技進(jìn)步成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、提高我國綜合國力和國際競爭能力的關(guān)鍵因素。高校作為我國科研工作的一支重要力量，在加速科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的過程中不僅是培養(yǎng)人才的搖籃，同時(shí)也是重要的科研基地。近年來，隨著政府增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，建設(shè)創(chuàng)新型國家的重大戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施，高校承擔(dān)的科研項(xiàng)目及獲得的科研經(jīng)費(fèi)均呈大幅上漲趨勢，經(jīng)費(fèi)來源也趨于多元化，除有國家財(cái)政撥款外，還有高校自籌、校企合作開發(fā)。但是，由于部分高校對科研經(jīng)費(fèi)管理重視不夠，缺乏完善的內(nèi)部管理機(jī)制，在經(jīng)費(fèi)使用過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，比如超額度超范圍支出、使用與預(yù)算脫離等現(xiàn)象屢見不鮮。在這種形勢下，高校必須積極探索科研經(jīng)費(fèi)管理的新模式和新手段，規(guī)范科研經(jīng)費(fèi)管理，提高經(jīng)費(fèi)的使用效率，促進(jìn)高?？蒲泄ぷ鹘】蛋l(fā)展。

1 高校科研經(jīng)費(fèi)的來源

1.1 縱向科研經(jīng)費(fèi)

（1）國家自然基金委員會(huì)、國家發(fā)展和改革委員會(huì)、科技部、教育部、國家社科規(guī)劃辦、信息產(chǎn)業(yè)部、衛(wèi)生部等各部、委（局）批準(zhǔn)立項(xiàng)的各類科研經(jīng)費(fèi)。

（2）省科技廳、教育廳、衛(wèi)生廳、省社科規(guī)劃辦、信息產(chǎn)業(yè)廳、省發(fā)改委等各廳、局批準(zhǔn)立項(xiàng)的科研經(jīng)費(fèi)。

（3）各市、地等各級(jí)地方政府部門批準(zhǔn)立項(xiàng)的科研經(jīng)費(fèi)。

（4）學(xué)校與外國政府、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)間的國際科技合作經(jīng)費(fèi)。

（5）由政府部門立項(xiàng)，由項(xiàng)目主持單位轉(zhuǎn)撥到高校的項(xiàng)目合作經(jīng)費(fèi)；由政府部門批準(zhǔn)立項(xiàng)但經(jīng)費(fèi)由科研項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自籌的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。

1.2 橫向科研經(jīng)費(fèi)

是指高校教師及科研人員以學(xué)院名義承擔(dān)的企（事）業(yè)單位根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際和社會(huì)發(fā)展需求委托開發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料、新工藝等科技項(xiàng)目或與之合作的科研項(xiàng)目所取得的經(jīng)費(fèi)。

1.3 其他科研經(jīng)費(fèi)

是指高校立項(xiàng)資助的科研經(jīng)費(fèi)及按有關(guān)文件規(guī)定給予的配套資助經(jīng)費(fèi)。

2 目前高校科研經(jīng)費(fèi)管理的現(xiàn)狀

2.1 科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大

科研經(jīng)費(fèi)是科研項(xiàng)目順利完成的物資保障，科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算是提高科研經(jīng)費(fèi)使用效率的前提和基礎(chǔ)，可見經(jīng)費(fèi)預(yù)算的重要性。但大多數(shù)科研人員都不是財(cái)會(huì)專業(yè)出身，對經(jīng)費(fèi)預(yù)算的嚴(yán)肅性、關(guān)鍵性缺乏足夠的重視，而且目前在支出項(xiàng)目、預(yù)算定額等方面還沒有科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以在編制項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算時(shí)，往往無據(jù)可依，只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，尤其是當(dāng)項(xiàng)目主管部門下?lián)艿慕?jīng)費(fèi)較多時(shí)，沒有將項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算與項(xiàng)目研究目標(biāo)、相關(guān)的政策和經(jīng)濟(jì)合理性結(jié)合起來，編制的隨意性較大，使得經(jīng)費(fèi)預(yù)算缺乏科學(xué)性和實(shí)際操作性。

2.2 科研項(xiàng)目管理與經(jīng)費(fèi)管理脫節(jié)

大部分高?？蒲许?xiàng)目由科研部門管理，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)科研經(jīng)費(fèi)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)部門對科研項(xiàng)目的內(nèi)容以及經(jīng)費(fèi)的預(yù)算不了解，缺乏對項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行管理的依據(jù)，也未及時(shí)向科研部門反饋經(jīng)費(fèi)開支中存在的問題；科研管理部門注重爭取項(xiàng)目，忽視了經(jīng)費(fèi)使用情況，也不向財(cái)務(wù)部門提供完整的項(xiàng)目資料與信息，這兩者缺乏信息的溝通與傳遞，使得科研經(jīng)費(fèi)的項(xiàng)目管理與會(huì)計(jì)核算各成一體，經(jīng)費(fèi)的使用失去監(jiān)管，個(gè)別項(xiàng)目負(fù)責(zé)人甚至本著“項(xiàng)目是我申請的，科研經(jīng)費(fèi)是我爭取到的，我愛怎么用就怎么用，只要能夠完成課題就行”的思想，隨意支出，用虛假發(fā)票套取科研經(jīng)費(fèi)。

2.3 科研項(xiàng)目購置的固定資產(chǎn)權(quán)屬不明，造成國有資產(chǎn)流失

科研經(jīng)費(fèi)開支審批實(shí)行項(xiàng)目組負(fù)責(zé)制，使得課題經(jīng)費(fèi)的管理、使用各自為政。比如各項(xiàng)目組設(shè)備的添置，大多由課題項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支付，使用權(quán)也歸項(xiàng)目組，其他項(xiàng)目組不得使用。一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組成員往往同時(shí)參與多個(gè)課題的研究，通過不同的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)重復(fù)購置設(shè)備，特別是筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)等歸個(gè)人使用的物品。項(xiàng)目結(jié)題后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也未將設(shè)備移交高校，仍長期滯留在項(xiàng)目組（或負(fù)責(zé)人），導(dǎo)致部分科研人員視其為私人財(cái)產(chǎn)而長期占用，進(jìn)而造成固定資產(chǎn)的流失。

2.4 科研經(jīng)費(fèi)績效考核制度不完善

我國對科研項(xiàng)目的績效雖有考核，但其機(jī)制不夠完善。現(xiàn)有的評價(jià)考核指標(biāo)體系注重定量評價(jià)，評價(jià)一項(xiàng)科研成果往往看發(fā)表了多少論文、專著，刊登在核心期刊的又有多少。其實(shí)一些科研項(xiàng)目，尤其是應(yīng)用型的項(xiàng)目，其成績和效果并不是靠論文就可以產(chǎn)生的，要看成果的轉(zhuǎn)化以及實(shí)際的運(yùn)用情況。論文、專著、專利等以無形資產(chǎn)形態(tài)存在的，其經(jīng)濟(jì)和社會(huì)價(jià)值往往難以確定，因此現(xiàn)有的考核評價(jià)體系不能反映項(xiàng)目的實(shí)際效益情況。再者，雖然對項(xiàng)目的考核建立了一定的制度、辦法和措施，但評價(jià)對象選擇機(jī)制缺失。在實(shí)際工作中，對哪些項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)，如何進(jìn)行評價(jià)，高校并沒有明確的規(guī)定，只有相關(guān)部門要求進(jìn)行項(xiàng)目檢查時(shí)，高校才被動(dòng)迎檢。所以無論科研項(xiàng)目做得如何，很少有主動(dòng)進(jìn)行績效評價(jià)的，最后科研項(xiàng)目變成了自我總結(jié)，請來的專家也是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自己請來的專家，一般都能通過驗(yàn)收。

3 加強(qiáng)高?？蒲薪?jīng)費(fèi)管理的措施

3.1 強(qiáng)化預(yù)算意識(shí)，確保預(yù)算落到實(shí)處

對于高等院?？蒲薪?jīng)費(fèi)管理，最關(guān)鍵的就是預(yù)算部分，而經(jīng)費(fèi)的預(yù)算和決算由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該主動(dòng)或被動(dòng)地接受預(yù)算編制知識(shí)的培訓(xùn)，強(qiáng)化預(yù)算意識(shí)，嚴(yán)格按規(guī)定編制項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的支出明細(xì)，不得擅自對科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，也不能編制虛假預(yù)算以套取經(jīng)費(fèi)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核工作中，要從高校全面建設(shè)和長遠(yuǎn)發(fā)展全局出發(fā)，充分發(fā)揮經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理的監(jiān)督制約職能，要站在全局謀劃經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理工作，做好高校領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)高參。

3.2 建立信息資源共享平臺(tái)，加強(qiáng)各部門間的溝通協(xié)調(diào)

（1）科研管理部門將已經(jīng)立項(xiàng)或簽訂合同的情況：含項(xiàng)目負(fù)責(zé)人姓名、聯(lián)系方式、課題性質(zhì)、項(xiàng)目編號(hào)、項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目期限、經(jīng)費(fèi)金額、項(xiàng)目狀態(tài)（已立項(xiàng)、項(xiàng)目進(jìn)行中、已結(jié)題）等登記到信息平臺(tái)。

（2）財(cái)務(wù)部門根據(jù)銀行進(jìn)賬單，到信息平臺(tái)查找該款項(xiàng)分屬為哪個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)，并實(shí)際到賬金額、到賬日期登記到相關(guān)的項(xiàng)目。

（3）科研管理部門根據(jù)財(cái)務(wù)部門登記的經(jīng)費(fèi)到賬情況打印經(jīng)費(fèi)到賬確認(rèn)單，通知項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并制作經(jīng)費(fèi)使用卡。

（4）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人憑經(jīng)費(fèi)使用卡進(jìn)行日常業(yè)務(wù)支出的報(bào)銷。

（5）財(cái)務(wù)部門設(shè)立科研項(xiàng)目專用賬戶，并定期將項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)使用情況上傳到信息平臺(tái)；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目進(jìn)度及取得的成果及時(shí)更新。

（6）結(jié)題時(shí)，科研管理部門將項(xiàng)目狀態(tài)更改為結(jié)題，并將項(xiàng)目結(jié)題通知單交與財(cái)務(wù)部門，以便財(cái)務(wù)部門對已經(jīng)結(jié)題的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

建立信息化管理平臺(tái)，可以有效保證科研經(jīng)費(fèi)支出的計(jì)劃性和合理性，科研部門、財(cái)務(wù)部門可以隨時(shí)監(jiān)督項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行情況，也有利于對項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評價(jià)。

3.3 逐步建立科研經(jīng)費(fèi)績效考評制度

科研經(jīng)費(fèi)績效考評的主要內(nèi)容是績效目標(biāo)完成情況及其成效。包括：績效目標(biāo)和預(yù)算的合理性、組織實(shí)施和管理效能、項(xiàng)目的社會(huì)效益、項(xiàng)目的持續(xù)性影響、資金的使用效果以及財(cái)務(wù)管理狀況等。根據(jù)以上內(nèi)容可建立相應(yīng)的考評指標(biāo)，對項(xiàng)目取得的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核和評價(jià)，提高科研經(jīng)費(fèi)使用效益，減少資金浪費(fèi)。并將科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用績效考核結(jié)果作為對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人科研考評的重要依據(jù)。

雖然，目前高?？蒲薪?jīng)費(fèi)管理存在一定的漏洞，但通過相關(guān)制度和建立和完善，積極運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和現(xiàn)代管理辦法，創(chuàng)新管理運(yùn)行機(jī)制和管理模式，可以很好地解決這些問題，從而提高高校的科研水平，保障高?？蒲惺聵I(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。

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