導(dǎo)語：如何才能寫好一篇全面預(yù)算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全面預(yù)算的管理體系是在20世紀(jì)20年代由美國企業(yè)，從最初的生產(chǎn)計(jì)劃和內(nèi)部資源協(xié)調(diào)配置，逐步發(fā)展成現(xiàn)在的一種管理理念和方式。在管理會(huì)計(jì)中認(rèn)為，全面預(yù)算是以對(duì)市場需求的研究預(yù)測作為基礎(chǔ)，以銷售為導(dǎo)向，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各個(gè)方面；以此為主軸，最終編制出預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。這里所要強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算不單單是費(fèi)用，其囊括了整個(gè)運(yùn)營中的各類收支和運(yùn)營、業(yè)績考核等相關(guān)指標(biāo)。

全面預(yù)算成為了當(dāng)今重要的管理體制方法和工具，它把公司的整體戰(zhàn)略融入到了各個(gè)部門，并且有效結(jié)合了激勵(lì)和評(píng)估體制、在實(shí)施過程中給各環(huán)節(jié)的控制提供了參考依據(jù)和目標(biāo)。全面預(yù)算在企業(yè)日常運(yùn)營中扮演著舉足輕重的角色，同時(shí)也是內(nèi)控的核心把控方式。

二、全面預(yù)算特點(diǎn)

所謂全面預(yù)算最關(guān)鍵點(diǎn)是“全面”這兩字，其中不僅強(qiáng)烈的是全員的參與、同時(shí)也是關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的全過程和考察企業(yè)全方位的經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營決策、執(zhí)行和結(jié)果，全面預(yù)算都要滲透，涵蓋“事前”、“事中”、“事后”這三個(gè)環(huán)節(jié)。這需要各個(gè)企業(yè)職能部門的積極配合和協(xié)作編制并有效實(shí)施。

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具象化過程，在明確企業(yè)的運(yùn)行方針和總體戰(zhàn)略導(dǎo)向后，需要對(duì)未來的所有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、各類決策和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行籌劃和預(yù)測。同時(shí)，監(jiān)控各項(xiàng)執(zhí)行過程，定時(shí)將公司各類財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)與當(dāng)初訂立的預(yù)算指標(biāo)和計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行差異分析或者對(duì)比分析，及時(shí)了解實(shí)際運(yùn)營過程中的問題并且根據(jù)市場和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況做出相對(duì)應(yīng)的改善和調(diào)整。這樣可以有效地反映出企業(yè)的問題和現(xiàn)況，管理層能更加好地管理和經(jīng)營企業(yè)并且實(shí)現(xiàn)訂立的戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算的制定和執(zhí)行是要建立在所有部門都參與，并且需要各方進(jìn)行不間斷地協(xié)調(diào)和充分溝通，也可以理解成財(cái)務(wù)管理上的三大決策的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)決策過程和執(zhí)行。要完成這三大塊的決策必定是從企業(yè)的整體戰(zhàn)略開始，以此為起點(diǎn)，通過各個(gè)部門對(duì)全面預(yù)算的制定，才能最終使得管理會(huì)計(jì)完成這三大財(cái)務(wù)決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，編制成預(yù)算報(bào)表和制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃；隨后，對(duì)執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估管理。這一系列的管理活動(dòng)帶動(dòng)了公司各個(gè)部門、把公司各司其職的組織有效的集合在一起、分享和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部資源，共同向公司的最高戰(zhàn)略目標(biāo)努力。這是一種相對(duì)目前較為成熟或者說被現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用到內(nèi)部管理的體系和方法之一，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)危機(jī)的預(yù)警體制。正如大家熟知對(duì)全面預(yù)算的概括：做計(jì)劃在事前，有控制在事中，有效評(píng)估在事后。

三、全面預(yù)算制作

全面預(yù)算的制作可分為：自上而下和自下而上，在企業(yè)實(shí)務(wù)中自上而下的預(yù)算過程是被運(yùn)用最多的，同時(shí)也是最有效和最具有執(zhí)行力的方法。

下面以W公司為例，簡單介紹全面預(yù)算的制作過程。W公司是一家貿(mào)易企業(yè)，企業(yè)運(yùn)營方式是提供銷售渠道和配送服務(wù)；主要產(chǎn)品品類為辦公用品，家具，商務(wù)電子產(chǎn)品，食品，電子產(chǎn)品配件等；并且可以根據(jù)客戶的需求定制個(gè)性化的辦公用品。

W公司的預(yù)算在每年的10月開始至12月開展下一年度的全面預(yù)算，在每年10月初公司最高管理層會(huì)向各個(gè)區(qū)域的子公司下發(fā)次年目標(biāo)，隨即各個(gè)區(qū)域展開下一年度的全面預(yù)算的制作，整個(gè)過程涉及各個(gè)部門及業(yè)務(wù)塊。

從這一刻開始標(biāo)志著次年的全面預(yù)算已經(jīng)開始，整個(gè)流程如下：首先拿到母公司設(shè)定的目標(biāo)后，管理會(huì)計(jì)部門開始設(shè)計(jì)預(yù)算表格和模版，制作和整合團(tuán)隊(duì)會(huì)準(zhǔn)備材料給各個(gè)部門開下一個(gè)年度全面預(yù)算的溝通會(huì)，在會(huì)議上強(qiáng)調(diào)公司下年的業(yè)績目標(biāo)，同時(shí)最高的管理層會(huì)向各個(gè)部門和業(yè)務(wù)塊的主管闡述次年的整體戰(zhàn)略目標(biāo)；管理會(huì)計(jì)部門也會(huì)在溝通會(huì)上介紹預(yù)算制作過程中需要各個(gè)部門提供的信息和數(shù)據(jù)，并給相關(guān)人員介紹預(yù)算模版給予指導(dǎo)說明。接著，管理會(huì)計(jì)部門將模版發(fā)送給各個(gè)部門；同時(shí)，會(huì)要求各個(gè)部門提供當(dāng)年全面預(yù)算聯(lián)絡(luò)人和負(fù)責(zé)人的名單，制作預(yù)算的團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)收集到的相關(guān)信息制定預(yù)算計(jì)劃，隨后告知全公司最后預(yù)算計(jì)劃，這樣預(yù)算算正式開始。之后是收集各個(gè)部門的數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行整合，然后上報(bào)管理層，經(jīng)過層層的商討和審批，最終確定次年的全面預(yù)算報(bào)表，同時(shí)給各個(gè)部門的考評(píng)指標(biāo)也相應(yīng)產(chǎn)生，公司總經(jīng)理會(huì)上報(bào)董事會(huì)去做最后的審批。

全面預(yù)算的制作最關(guān)鍵的是要把核心戰(zhàn)略目標(biāo)融入到各個(gè)組織部門，并且制作成預(yù)算報(bào)告和給相關(guān)人員訂立考評(píng)指標(biāo)的過程，整個(gè)環(huán)節(jié)的核心還是從銷售出發(fā)，業(yè)務(wù)部門的銷售預(yù)計(jì)是相當(dāng)重要的，由此出發(fā)決定了W公司的庫存，產(chǎn)品品類的架構(gòu)，人員，物流配送，售后團(tuán)隊(duì)的配置。在財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的分析上要側(cè)重銷售、毛利、費(fèi)用的增長率和變化，關(guān)注其變動(dòng)是否合理并且符合戰(zhàn)略決策目標(biāo)。如管理費(fèi)用的預(yù)算制作，會(huì)與上一年度做差異性分析；關(guān)注差異的類型，分析合理性與公司的規(guī)劃和戰(zhàn)略是否是相吻合的，主要的費(fèi)用增長點(diǎn)在何處，人頭的變化對(duì)薪資的影響。管理部門每年的目標(biāo)對(duì)比和主要任務(wù)安排會(huì)被作為參考信息提供，次年的事項(xiàng)相對(duì)應(yīng)的也會(huì)反映在費(fèi)用上，部門上的新項(xiàng)目費(fèi)用，人頭的變化等；這兩者要聯(lián)系分析和對(duì)比，才能有效評(píng)估預(yù)算的合理性。

在預(yù)算過程中，W公司會(huì)引入機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。管理層的決策可能過于激進(jìn)或者保守從而使得最終的預(yù)算結(jié)果和公司最初的戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)有偏差，公司可以把這塊的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇單獨(dú)放在表外來分析，并且把預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)和存在的機(jī)遇，以及對(duì)利潤表的影響描述出來，如預(yù)估有可能要的投入和帶來的額外收益和損失

W公司同時(shí)會(huì)把區(qū)域當(dāng)?shù)氐氖袌霰尘昂秃暧^經(jīng)濟(jì)政策作為全面預(yù)算的參考信息和依據(jù)，引入全面預(yù)算。因?yàn)橛捎跇I(yè)務(wù)性質(zhì)的關(guān)系，政策會(huì)對(duì)企業(yè)帶來的利弊；企業(yè)薪資成本和當(dāng)?shù)卣w的勞動(dòng)力水平和通貨膨脹率的影響關(guān)系。雖然有些數(shù)據(jù)對(duì)全面預(yù)算的影響無法量化，但可以給公司制定預(yù)算和決策的時(shí)候作為重要參考。

四、全面預(yù)算制作過程中的問題

全面預(yù)算真實(shí)性，可達(dá)到性。在全面預(yù)算的過程中，各部門遞交上來的銷售額、毛利率、費(fèi)用等數(shù)據(jù)合成的預(yù)算有可能都達(dá)不到母公司設(shè)定的目標(biāo)，經(jīng)過幾輪的磋商還是達(dá)不到的時(shí)候，管理層就會(huì)把要達(dá)成的目標(biāo)強(qiáng)壓給下面的團(tuán)隊(duì)，使得預(yù)算失真，缺乏了指導(dǎo)意義，為了預(yù)算而預(yù)算。

在用預(yù)算完成率指標(biāo)考核銷售等團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，沒有意義，因?yàn)樵谠O(shè)定的時(shí)候下屬團(tuán)隊(duì)已經(jīng)告是無法完成的任務(wù)。使得預(yù)算本身失去作為考核業(yè)績的參數(shù)，各部門根本沒有被激勵(lì)，并有可能會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響。

篇2

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理作用組織工作內(nèi)容

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1．提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

2．有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全而信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。

3．高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

4．有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。

5．收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用。

三、全面預(yù)算的工作組織

企業(yè)設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門的主管為成員。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)；預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實(shí)施主體。

四、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

(一)全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。

特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。

日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。

財(cái)務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)利潤分配表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。

(二)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

1．預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點(diǎn)，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

(1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法

整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。

成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。

現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。

(3)預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制

開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。

(4)推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”

第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。

第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。

第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。

第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。

2．預(yù)算的執(zhí)行和分析。是調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，并調(diào)動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源通過人的主動(dòng)性努力完成預(yù)算目標(biāo)。是預(yù)算的具體實(shí)施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后下發(fā)執(zhí)行的，各責(zé)任中心必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理的要求執(zhí)行預(yù)算，控制生產(chǎn)經(jīng)營金過程；預(yù)算的執(zhí)行要求各執(zhí)行主體對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行真實(shí)完整準(zhǔn)確的計(jì)量、記錄；對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體建立預(yù)算激勵(lì)和預(yù)算約束機(jī)制，自覺地在預(yù)算的約束下開展經(jīng)營活動(dòng)。

3．預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算控制部門應(yīng)通過日常運(yùn)營信息和動(dòng)態(tài)管理分析對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。

4．預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的原則是對(duì)個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行微調(diào)，只對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進(jìn)行最小程度的調(diào)整，并實(shí)施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。

5．預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進(jìn)度和狀況，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，為下一步預(yù)算調(diào)整、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。

五、全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

1．目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)。二是目標(biāo)要符合公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。

2．建立預(yù)算管理的保證體系。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)制定好各自的《預(yù)算管理辦法》《實(shí)施細(xì)則》等內(nèi)部規(guī)章制度，嚴(yán)格預(yù)算的約束機(jī)制，規(guī)范完善企業(yè)預(yù)算管理工作。

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；全面預(yù)算編制；預(yù)算編制方法；預(yù)算編制流程；銷售預(yù)算

中圖分類號(hào)：F276文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2009）16-0087-02

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增長為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理本著系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的理念，通過對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確了企業(yè)、各部門、各員工的職責(zé)權(quán)限，并為各層次的業(yè)績考核提供了基準(zhǔn)。

全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理水平的高低，直接影響到企業(yè)管理水平的高低。全面預(yù)算主要有以下幾個(gè)方面的作用：明確企業(yè)各部門未來的奮斗目標(biāo)；協(xié)調(diào)各部門的日常工作；控制各部門的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；評(píng)估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理的首要一步就是全面預(yù)算的編制，預(yù)算的編制水平直接關(guān)系著企業(yè)全面預(yù)算的管理水平。

全面預(yù)算編制是把企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間（通常為1年）的生產(chǎn)、經(jīng)營各方面的活動(dòng)通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的方式表現(xiàn)出來。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本、費(fèi)用及現(xiàn)金收支等項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測，并編制出預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等一系列預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表，反映企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量。全面預(yù)算的編制包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制。

下面以L公司全面預(yù)算的編制為例，說明全面預(yù)算編制的流程及注意事項(xiàng)。

二、全面預(yù)算編制的流程：來自L公司的案例

（一）案例背景

L公司是一家規(guī)模中等的中外合資制造型家電企業(yè)，合資雙方股東在各自國家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，經(jīng)過2006年股東增資，注冊(cè)資本變更為8000萬美元，目前年銷售額在12億元左右，公司產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率很高，公司目前供、產(chǎn)、銷都處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)。L公司目前在職員工1200人左右，公司的會(huì)計(jì)部門與財(cái)務(wù)部門是彼此獨(dú)立的。 公司實(shí)行全面預(yù)算管理多年，公司于2002年開始運(yùn)行ERP系統(tǒng)，公司的所有活動(dòng)都可在ERP系統(tǒng)上反映。

（二）L公司全面預(yù)算的編制

L公司的全面預(yù)算主要包括：營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算3個(gè)模塊。L公司營業(yè)預(yù)算包括：銷售預(yù)算、 生產(chǎn)預(yù)算、材料費(fèi)用預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、庫存預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。L公司資本支出預(yù)算主要指設(shè)備的維修保養(yǎng)投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、在建工程投資等投資預(yù)算。L公司財(cái)務(wù)預(yù)算指：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。

L公司全面預(yù)算的編制采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方法，即通過預(yù)算管理委員會(huì)自上而下地統(tǒng)領(lǐng)各部門進(jìn)行預(yù)算的編制，同時(shí)各部門自下而上地進(jìn)行預(yù)算的編制、反饋與修正，直至最終預(yù)算結(jié)果匯總至預(yù)算管理委員會(huì)，形成全公司的最終全面預(yù)算結(jié)果。這種方式同時(shí)兼顧了橫向與縱向的協(xié)調(diào)、溝通，體現(xiàn)了全面預(yù)算管理集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一。

每年8月份，L公司財(cái)務(wù)部門（預(yù)算管理委員會(huì)）召開全公司各部門管理者參加的公司預(yù)算編制動(dòng)員會(huì)，告知各部門領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算編制工作即將展開，明確了預(yù)算編制工作的流程、要求、進(jìn)度、期限等信息，同時(shí)明確了各部門負(fù)責(zé)的預(yù)算編制項(xiàng)目?；久總€(gè)部門都有需要編制的預(yù)算項(xiàng)目，一塊是本部門日常發(fā)生的各項(xiàng)支出（成本或費(fèi)用），另一塊是公司多個(gè)部門都會(huì)發(fā)生的但由本部門主管的支出項(xiàng)目，如：人事部門負(fù)責(zé)的公司人員費(fèi)用，物流部門負(fù)責(zé)的公司運(yùn)輸費(fèi)用，采購部門負(fù)責(zé)的公司材料費(fèi)用等等。

會(huì)議結(jié)束后，各部門按照各自負(fù)責(zé)的預(yù)算編制項(xiàng)目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的實(shí)際數(shù)據(jù)；同時(shí)結(jié)合公司1～7月的經(jīng)營狀況以及本年的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)測本年8～12的相關(guān)數(shù)據(jù)；這樣，就可以得到本年1～12月的數(shù)據(jù)，各部門以本年全年的數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合來年的市場分析，采取相應(yīng)的預(yù)算編制方法，編制來年全年的銷售、生產(chǎn)、投資、費(fèi)用等各項(xiàng)預(yù)算。其中，銷售預(yù)算需要首先編制，由于是跨國公司，L公司來年的銷售總預(yù)算是海外母公司制定的，銷售部門主要是在總預(yù)算的基礎(chǔ)上編制具體的銷量和單價(jià)預(yù)算。預(yù)算編制過程中，銷售預(yù)算可以進(jìn)行微調(diào)，此時(shí)，其他與銷售預(yù)算相關(guān)性較大的預(yù)算項(xiàng)目也要及時(shí)作相應(yīng)調(diào)整。

9月份財(cái)務(wù)部門收集一次預(yù)算的反饋資料，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理后，形成L公司的1次預(yù)算。針對(duì)1次預(yù)算的結(jié)果，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析，如：分析成本率、費(fèi)用率、材料費(fèi)率、利潤率等等指標(biāo)，分析后可得出1次預(yù)算中需要修改的項(xiàng)目。財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)把1次預(yù)算數(shù)據(jù)及其分析結(jié)果向CEO報(bào)告，CEO結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營狀況及未來發(fā)展規(guī)劃對(duì)1次預(yù)算提出修改意見。

財(cái)務(wù)部門再次與相關(guān)部門溝通，把需要修改的預(yù)算項(xiàng)目的信息反饋給相關(guān)部門，督促各部門進(jìn)行1次預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整。各相關(guān)部門在10月上旬將調(diào)整過的預(yù)算項(xiàng)目報(bào)送給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門對(duì)本次收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、整理后，即形成L公司的2次預(yù)算結(jié)果。同樣，財(cái)務(wù)部門對(duì)2次預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并再次向CEO報(bào)告，CEO再次提出修改意見。

財(cái)務(wù)部門再次與相關(guān)部門溝通，再次向各相關(guān)部門明確需要調(diào)整的項(xiàng)目，各部門再次按期將調(diào)整完后的數(shù)據(jù)報(bào)送財(cái)務(wù)部門……反復(fù)這樣的流程，于是形成L公司的3次預(yù)算乃至4次預(yù)算，直至形成最終的預(yù)算結(jié)果。在12月中旬，L公司結(jié)束來年預(yù)算的編制工作。

三、對(duì)L公司案例的分析與評(píng)價(jià)

L公司的全面預(yù)算管理總體比較科學(xué)，體現(xiàn)了銷售預(yù)算在整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)中的先導(dǎo)作用，全公司各部門參與預(yù)算的編制；但是各部門在具體預(yù)算編制過程中，方法有些單一，主要采用的都是定基預(yù)算法，且預(yù)算制定過程中有偏大傾向。

（一）L公司預(yù)算編制值得借鑒之處：

1．銷售預(yù)算要首先確定。銷售預(yù)算是起點(diǎn)，銷售預(yù)算制定的是否合理、準(zhǔn)確，直接影響到后面任何一項(xiàng)預(yù)算。因此，銷售部門的銷售預(yù)算尤為重要，一般企業(yè)的銷售預(yù)算也需要經(jīng)過多次修正。但是，銷售預(yù)算的修正一般并不是和其他預(yù)算同時(shí)進(jìn)行，而是先確定最終的銷售預(yù)算（銷量預(yù)算和單價(jià)預(yù)算），即先進(jìn)行銷售預(yù)算的制定并進(jìn)行多次修正，等銷售預(yù)算最終確定了以后，才開始其他項(xiàng)目的預(yù)算。

L公司的預(yù)算編制流程貫徹了上述理念，銷售預(yù)算多次修改，直至定稿后，再進(jìn)行其他預(yù)算項(xiàng)目的編制。

2．明確預(yù)算編制是全公司行為。不少部門認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，與自己部門關(guān)系不大，制定預(yù)算時(shí)比較隨意，為了避免這種情況，預(yù)算管理委員會(huì)要讓各部門明確全面預(yù)算編制的組織架構(gòu)、各部門的職責(zé)權(quán)限等內(nèi)容，并有相應(yīng)的制約措施（如采取問責(zé)制等）。這樣才能有效地促進(jìn)全面預(yù)算工作在全公司的順利開展。

L公司的財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算主管部門，讓各部門明確了全面預(yù)算編制與每個(gè)部門密切相關(guān)，且有相應(yīng)的制約措施――如果預(yù)算制定不嚴(yán)謹(jǐn)，來年費(fèi)用處理就會(huì)有困難及障礙。

（二）L公司預(yù)算編制需要完善之處：

1.避免各部門編制預(yù)算時(shí)的“寧多勿少”傾向。由于預(yù)算數(shù)據(jù)是來年部門考核、個(gè)人考核的重要依據(jù)，同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)審核預(yù)算時(shí)，通常會(huì)削減預(yù)算金額，因此不少部門在制定預(yù)算時(shí)，都有將預(yù)算金額故意擴(kuò)大的傾向，以使得來年的預(yù)算金額比較充分。這就使得不少部門在制定預(yù)算時(shí)，并不是嚴(yán)格從實(shí)際需要出發(fā)，而是本著“預(yù)多不預(yù)少”的思想，人為加大預(yù)算，造成部分項(xiàng)目水分過大，預(yù)算管理委員會(huì)工作量加大等不利情況。

L公司同樣存在這樣的不良傾向，很多部門制定預(yù)算時(shí)，就是在上年基礎(chǔ)上上浮一定的百分比，且第一次數(shù)據(jù)上浮比率較大，目的是讓財(cái)務(wù)部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預(yù)算可用。這不僅加大了財(cái)務(wù)部門的工作量，而且容易使得整個(gè)公司的預(yù)算數(shù)據(jù)偏大，預(yù)算目標(biāo)容易達(dá)成，影響全面預(yù)算的控制、考核功能的發(fā)揮。

2．防止預(yù)算編制方法單一的傾向。L公司60%以上的部門和預(yù)算項(xiàng)目都采用的定基預(yù)算法。定基預(yù)算法由于工作量小，歷史數(shù)據(jù)便于采集，在實(shí)務(wù)中經(jīng)常采用。但是定基預(yù)算法也有其不足：（1）定基預(yù)算法容易模式化，滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”，使預(yù)算制定者忽視來年市場和企業(yè)內(nèi)部的各種變化；（2）有些和業(yè)務(wù)量（產(chǎn)銷量）相關(guān)性很大的預(yù)算項(xiàng)目就不適合采用定基預(yù)算法；（3）受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后；（4）不利于企業(yè)未來發(fā)展。

因此，L公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)在預(yù)算編制工作開始之前就向各部門明確，預(yù)算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應(yīng)根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)采用多種預(yù)算編制方法，如：彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法等，并做好各部門預(yù)算編制相關(guān)人員的培訓(xùn)工作。

總之，L公司的預(yù)算編制方法和程序還需要揚(yáng)長避短、不斷完善，才能更好地進(jìn)行全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算的控制、監(jiān)督等作用。

四、結(jié)論

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)各方面業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重要基準(zhǔn)，是發(fā)揮大財(cái)務(wù)的監(jiān)督、控制職能的重要手段。全面預(yù)算編制通過編制企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間的各項(xiàng)預(yù)算，導(dǎo)出預(yù)計(jì)的三大會(huì)計(jì)報(bào)表，反映企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等方面的目標(biāo)。全面預(yù)算的編制工作是全面預(yù)算管理的重點(diǎn)，同時(shí)，全面預(yù)算的日常執(zhí)行、控制、月度分析也缺一不可，只有進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行與控制，以及專業(yè)的月度分析，才能使得編制完的全面預(yù)算真正發(fā)揮作用，使得企業(yè)的各項(xiàng)資源得以正確的配置與使用，從而使得企業(yè)在良好的軌道上運(yùn)營。

參考文獻(xiàn)

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篇4

很多企業(yè)并未專門設(shè)立戰(zhàn)略部門或開展戰(zhàn)略管理工作，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提開展全面預(yù)算管理更是無從談起。有的企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的作用，但不能厘清預(yù)算管理與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略管理關(guān)系。在日益提升的財(cái)務(wù)管理高要求下，無戰(zhàn)略規(guī)劃下進(jìn)行預(yù)算管理工作，猶如毫無方向的見招拆招，使得預(yù)算管理工作流于形式化與任務(wù)化。全面預(yù)算管理的推行能促使企業(yè)重視戰(zhàn)略管理，掌握全面預(yù)算管理相關(guān)方面基礎(chǔ)知識(shí)及編制原則、基本流程，由企業(yè)最高管理層進(jìn)行組織指揮，各層級(jí)管理者及專業(yè)員工門來編制，鼓勵(lì)全員參與。以長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、年度工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，通過全面預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)得以細(xì)化與量化，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分階段得以實(shí)現(xiàn)。

二、理清全面預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)關(guān)系

許多企業(yè)業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事情，與本部門無關(guān)。而且預(yù)算如果編制過高，不能完成任務(wù)影響業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，通常會(huì)壓低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；或虛高預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，增加部門消耗，與實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)脫節(jié)。員工認(rèn)為預(yù)算只是給領(lǐng)導(dǎo)看或是應(yīng)付，對(duì)本部門的經(jīng)營目標(biāo)工作開展沒有太大指導(dǎo)意義。非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為經(jīng)營目標(biāo)是業(yè)務(wù)部門任務(wù)，只需做好本部門管理工作，未對(duì)預(yù)算管理全面認(rèn)識(shí)。預(yù)算目標(biāo)由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略所決定，應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一致。預(yù)算編制人員要熟悉企業(yè)的經(jīng)營狀況，如核心競爭力，行業(yè)市場信息，資金實(shí)力等，以保證整個(gè)預(yù)算的對(duì)未來經(jīng)營活動(dòng)的安排和資源配置計(jì)劃。經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算須具有一定靈活性，剛性控制與柔性控制相結(jié)合。有的企業(yè)完成預(yù)算編制后，置之高閣未能及時(shí)隨企業(yè)環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算失去對(duì)日常經(jīng)營的指導(dǎo)作用。也不能隨意調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算失去剛性，按調(diào)整后的預(yù)算進(jìn)行考核，使考核失于公平。

三、全面預(yù)算的編制關(guān)注要點(diǎn)

有的企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)一般作為分派任務(wù)草草完成，預(yù)算編制較少考慮到業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)資金及支持、責(zé)任劃分與管理措施相結(jié)合。制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)未能依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測來編制或缺少上下之間的溝通與反饋；只編制年度總預(yù)算，未分期對(duì)總預(yù)算細(xì)化和明確責(zé)任分解，以致預(yù)算目標(biāo)不明確。編制時(shí)缺少對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算的整合；只以財(cái)務(wù)部為主，缺乏其他職能部門的有效參與，預(yù)算數(shù)據(jù)也容易孤立存在與其他非財(cái)務(wù)體系無關(guān)聯(lián)性，以致預(yù)算編制缺乏合理性。預(yù)算編制應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)確定預(yù)算目標(biāo)；明確預(yù)算期間，以年為單位，細(xì)化為季、月；按企業(yè)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)確定適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式，如定期預(yù)算法或滾動(dòng)預(yù)算法等；各層級(jí)預(yù)算統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑及使用單位；預(yù)算調(diào)整遵循調(diào)整原則與程序；預(yù)算指標(biāo)體系與績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一致；職能部門參與對(duì)業(yè)務(wù)支持部分預(yù)算編制與配合；通過分權(quán)、授權(quán)明確預(yù)算責(zé)任人，以確保預(yù)算目標(biāo)合理性和準(zhǔn)確性。全面預(yù)算管理是在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，如果只重視對(duì)數(shù)據(jù)或量化的指標(biāo)編制，對(duì)預(yù)算目標(biāo)所涉及的資源配置、籌集資金與資金運(yùn)用、管理目標(biāo)完成及人力資源等不作考慮，無法顯現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控與績效評(píng)估作用。企業(yè)應(yīng)以預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，加強(qiáng)過程控制，嚴(yán)格執(zhí)行細(xì)分化的運(yùn)營預(yù)算，根據(jù)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段突出管理重點(diǎn)，業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合，建立執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，力求全面引導(dǎo)資源配置最大化利用。

四、正確區(qū)分全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

企業(yè)實(shí)操中總是會(huì)混淆預(yù)算管理與內(nèi)部控制功能及作用。全面預(yù)算是企業(yè)對(duì)一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的計(jì)劃安排。內(nèi)部控制的目的是為了規(guī)避和防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。全面預(yù)算是提高內(nèi)部控制執(zhí)行力的手段，而內(nèi)部控制是約束預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)的重要保證。企業(yè)可根據(jù)五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指引，推進(jìn)全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)控制措施。在預(yù)算管理中應(yīng)避免無預(yù)算或預(yù)算不健全導(dǎo)致的經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預(yù)算目標(biāo)不合理帶來的資源浪費(fèi)和戰(zhàn)略規(guī)劃難以實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；缺乏剛性、執(zhí)行不力考核不嚴(yán)，導(dǎo)致的預(yù)算管理流于形式等。預(yù)算編制時(shí)應(yīng)建立和完善預(yù)算編制工作制度，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，預(yù)算管理委員會(huì)形成全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)，并經(jīng)權(quán)力機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行時(shí)應(yīng)明確審批權(quán)限和要求，將預(yù)算指示層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。根據(jù)全面預(yù)算管理要求，組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和投融資活動(dòng)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制，及時(shí)向決策機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、差異及對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響；建立預(yù)算執(zhí)行分析制度；不得隨意調(diào)整預(yù)算。預(yù)算考核時(shí)應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，預(yù)算管理委員會(huì)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并將考核過程及結(jié)果完整記錄。把全面預(yù)算管理納入內(nèi)部控制體系建設(shè)中，在各個(gè)預(yù)算管理控制點(diǎn)按照內(nèi)部控制規(guī)范要求構(gòu)建全面預(yù)算體系，對(duì)提高全面預(yù)算執(zhí)行力具有重要意義。

五、全面預(yù)算考核要全面進(jìn)行

預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的評(píng)估與監(jiān)控，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在預(yù)算考核實(shí)操中一般較注重?cái)?shù)字化指標(biāo)完成情況，不作總體化目標(biāo)考慮，未能遵循目標(biāo)性原則和總體優(yōu)化原則；平時(shí)對(duì)預(yù)算考核不重視或不定期考核，不能及時(shí)分析進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，未能遵循動(dòng)態(tài)化原則和例外性原則；考核標(biāo)準(zhǔn)受領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志影響隨意變化，考核主體及對(duì)象、內(nèi)容界定單一，針對(duì)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營目標(biāo)考核多，對(duì)職能服務(wù)部門考核關(guān)注少，未能遵循可控性原則和公平性原則?？己藭r(shí)的隨意性與單一性直接弱化預(yù)算考核所具備明確戰(zhàn)略導(dǎo)向、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制、改善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、提升管理水平的作用。企業(yè)對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，可設(shè)立收入、成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶滿意度、市場占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)并解決預(yù)算管理中的行為問題；對(duì)職能服務(wù)部門考核將費(fèi)用控制與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合，每年度可提出一至二項(xiàng)費(fèi)用節(jié)約預(yù)算，人力資源部門與財(cái)務(wù)協(xié)同考核全員勞動(dòng)生產(chǎn)率及人力成本相關(guān)比率等，激勵(lì)部門目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值結(jié)合起來，關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，增加全員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任感；還需對(duì)預(yù)算體系進(jìn)行考核，關(guān)注預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，各項(xiàng)預(yù)算工作是否按程序執(zhí)行、預(yù)算分析報(bào)告質(zhì)量等預(yù)算體系運(yùn)行情況。

六、全面預(yù)算管理中人力資源的支持

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【關(guān)鍵詞】預(yù)算 跟蹤 目標(biāo) 完整

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具發(fā)揮了越來越大的作用。本文結(jié)合現(xiàn)代服務(wù)業(yè)實(shí)際，就全面預(yù)算管理作一探討。

全面預(yù)算圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，主要包括預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。一般情況，按年度編制全面預(yù)算，我集團(tuán)公司要求以財(cái)務(wù)損益預(yù)算為重點(diǎn)，自下而上圍繞業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等程序編制。

編制的全面預(yù)算主要內(nèi)容包括：主營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資產(chǎn)減值損失預(yù)算、對(duì)外投資收益預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、固定資金低值易耗品采購預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。

一、預(yù)算利潤表編制的內(nèi)容

1.收入預(yù)算的制定。按以往3年?duì)I業(yè)收入為基礎(chǔ)，結(jié)合主要責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任及目標(biāo)，分析預(yù)算年度的市場狀況。依照本企業(yè)國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓服務(wù)業(yè)的淡旺季特點(diǎn)，合理分配每季度的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，衡量業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營能力，確定具體可行的努力目標(biāo)，并制定一般及特殊項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度，明確業(yè)務(wù)人員的責(zé)任和努力方向，達(dá)成預(yù)算收入實(shí)現(xiàn)。

2.成本及三大費(fèi)用的預(yù)算制定。主要是嚴(yán)格界定企業(yè)的變動(dòng)成本及固定成本兩大塊預(yù)算。

變動(dòng)成本包括業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、差旅費(fèi)用、會(huì)務(wù)費(fèi)用等。參照前三年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在確認(rèn)預(yù)算收入的前提下，與業(yè)務(wù)部門商討明確每年會(huì)員費(fèi)用、組織宣傳商務(wù)會(huì)議次數(shù)、完成國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的宗數(shù)核算交易成本、與其他企業(yè)業(yè)務(wù)合作支出、業(yè)務(wù)人員出差的頻率、新的項(xiàng)目開拓支付的相關(guān)成本、維持已有客戶合理成本等，科學(xué)地分析數(shù)據(jù)，切實(shí)有效地編制合理的預(yù)算，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算與部門預(yù)算的緊密結(jié)合。堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

固定成本包括人員工資及勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、租賃費(fèi)、通訊費(fèi)、車輛保險(xiǎn)費(fèi)、車輛修理費(fèi)等。服務(wù)性行業(yè)中人力資源成本是其重要成本之一。與人力資源部門商討每一崗位的人員安排數(shù)量及薪酬標(biāo)準(zhǔn)，確定預(yù)算年度人員聘用總數(shù)，核準(zhǔn)全年工資總額編制職工薪酬預(yù)算目標(biāo)。完成全年人員養(yǎng)老金、醫(yī)療金、公積金、福利費(fèi)等費(fèi)用的預(yù)算。與辦公室等部門明確其預(yù)算年度合理基本成本，如房租、水電、通訊、車輛費(fèi)用、辦公費(fèi)、折舊費(fèi)。預(yù)算購置資產(chǎn)數(shù)量，編寫固定資產(chǎn)低值易耗品采購數(shù)量和金額預(yù)算。

3.現(xiàn)金流量預(yù)算的制定。財(cái)務(wù)部門結(jié)合利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表及其他相關(guān)預(yù)算表，利用歷史資料進(jìn)行定量趨勢(shì)分析預(yù)測，并參照專業(yè)業(yè)務(wù)人員意見進(jìn)行定性預(yù)測。分析經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，最終得出現(xiàn)金凈流量。經(jīng)營性企業(yè)更側(cè)重生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，經(jīng)分析判斷預(yù)算全年提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金、收到的其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金，以及購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金，支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金，支付的各項(xiàng)稅費(fèi)，支付的其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金。現(xiàn)金流量預(yù)算越準(zhǔn)確，資金周轉(zhuǎn)越寬松，從而有助于提高資金使用效率，降低資金占用成本。

二、實(shí)施預(yù)算控制的內(nèi)容

對(duì)預(yù)算管理實(shí)施控制的責(zé)任應(yīng)落實(shí)到各個(gè)部門，真正細(xì)化至執(zhí)行部門和關(guān)鍵的管理人員。建立嚴(yán)格的審批流程制度，明確企業(yè)各級(jí)管理人員的審批權(quán)限，分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。每筆對(duì)外支付的款項(xiàng)，必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)經(jīng)相關(guān)部門申請(qǐng)，及負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)簽字，財(cái)務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。通過預(yù)算監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入明確情況下，成本費(fèi)用是決定本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素，成本費(fèi)用的控制是企業(yè)管理基本功，反映出企業(yè)的管理水平。

三、全面預(yù)算的執(zhí)行及調(diào)整

全面預(yù)算編制完成之后，我集團(tuán)公司要求跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異，加強(qiáng)適時(shí)監(jiān)控的措施，即對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入分析，根據(jù)實(shí)際情況和相關(guān)條件的變化來調(diào)整預(yù)算控制。異常情況發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)，通過開碰頭會(huì)的形式，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并為企業(yè)激勵(lì)考評(píng)提供數(shù)據(jù)支撐。

四、結(jié)語

編制全面預(yù)算首先需將預(yù)算與企業(yè)管理結(jié)合起來，不能將預(yù)算游離于企業(yè)管理之外?？茖W(xué)正確的預(yù)算管理，要求集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化，人文化理念于本企業(yè)的現(xiàn)代化管理之中，就更需要細(xì)化本企業(yè)、本行業(yè)的特色，優(yōu)化完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。預(yù)算本身并不是最終的目的，更應(yīng)充當(dāng)聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)備與經(jīng)營績效的工具。預(yù)算對(duì)企業(yè)來說是未來行為的一種預(yù)測，預(yù)算確定的一系列數(shù)據(jù)指標(biāo)，只是合理的估計(jì)，與實(shí)際仍存在一定差異。全面預(yù)算更為重要的作用，就是衡量與監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營管理水平。

篇6

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 目標(biāo) 執(zhí)行

預(yù)算管理最早只是成本與費(fèi)用的控制手段，隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，單純的成本預(yù)算控制已經(jīng)不能滿足企業(yè)對(duì)資源的協(xié)調(diào)需求，企業(yè)便將財(cái)務(wù)計(jì)劃納入了預(yù)算管理的范疇，形成了延伸到銷售、生產(chǎn)、采購、資本支出等業(yè)務(wù)領(lǐng)域以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。然而隨著企業(yè)競爭的日益激烈，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系使企業(yè)過分關(guān)注短期利益，忽略了促進(jìn)企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的敏感度等缺陷逐漸暴露出來，于是人們逐漸意識(shí)到只有以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并與流程再造，平衡積分卡，作用成本法等新興管理工具有效結(jié)合，全面預(yù)算管理體系才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。然而我國的全面預(yù)算管理理論研究始于20世紀(jì)80年代，雖然隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的日益完善取得長足發(fā)展，但是在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用中，仍然存在以下問題：

一、全面預(yù)算管理體系不健全

由于我國研究起步較晚，全面預(yù)算管理體系還不健全，一是全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全。預(yù)算管理相關(guān)工作人員配備不到位，職責(zé)權(quán)限不明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)不順暢。二是全員預(yù)算管理參與意識(shí)不強(qiáng)，一個(gè)成功的全面預(yù)算管理方案，最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持，增強(qiáng)預(yù)算編制部門的權(quán)威性。而很多企業(yè)的全面預(yù)算編制僅僅依靠財(cái)務(wù)部門的力量，無法做好計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、投資等各有關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能切實(shí)發(fā)揮作用。

二、全面預(yù)算管理制定目標(biāo)不合理

全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定是編制整個(gè)預(yù)算的起點(diǎn)。然而我國企業(yè)在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，過于依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國家宏觀調(diào)控政策、國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及市場走勢(shì)對(duì)企業(yè)的影響分析不夠，影響了預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性。微觀上，全面預(yù)算管理目標(biāo)與主營業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃不銜接、對(duì)年度內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊預(yù)計(jì)達(dá)到的生產(chǎn)、銷售及經(jīng)營規(guī)模分析預(yù)測不夠，對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力不足，難以發(fā)揮引導(dǎo)作用。

三、全面預(yù)算管理執(zhí)行中缺乏控制

在執(zhí)行中，管理層只片面重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并未進(jìn)行有效的預(yù)算分析，對(duì)成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、存貨、擔(dān)保、投資、融資、金融及衍生品業(yè)務(wù)等重大事項(xiàng)的控制不力，難以有效發(fā)揮全面預(yù)算的控制作用。也并未執(zhí)行預(yù)算反饋分析系統(tǒng)，對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異的根源，僅僅從財(cái)務(wù)的分析來找到問題的實(shí)質(zhì)。企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，無法很好的執(zhí)行預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)。

完善的全面預(yù)算管理體系要求企業(yè)及時(shí)將預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行層層分解，各預(yù)算執(zhí)行單位則應(yīng)當(dāng)將分解下達(dá)的年度全面預(yù)算指標(biāo)細(xì)化為季度、月度預(yù)算，層層落實(shí)全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。并應(yīng)對(duì)全面預(yù)算的具體執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。對(duì)此本文提出以下建議：

一、建立健全全面預(yù)算管理體系

首先，各部門要嚴(yán)格遵守全面預(yù)算管理流程和制度，使各項(xiàng)預(yù)算處在可控狀態(tài)，保證企業(yè)近期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的任何部門，在預(yù)算的編制過程中都可以充分地表達(dá)其意見和建議，但是預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，任何個(gè)人和部門都必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，保證預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

其次，全面預(yù)算管理在抓好事后考核評(píng)價(jià)工作的同時(shí)，應(yīng)更多地建立起有關(guān)預(yù)算管理的監(jiān)控體系，完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差動(dòng)因進(jìn)行及早的發(fā)現(xiàn)，并在此基礎(chǔ)上采取快速的糾偏行動(dòng)，而不是等到偏差產(chǎn)生后，進(jìn)行事后的處置。

最后，做好企業(yè)的全面預(yù)算循環(huán)管理與應(yīng)用工作。建立起企業(yè)的全面預(yù)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，重點(diǎn)監(jiān)控預(yù)算循環(huán)中的薄弱環(huán)節(jié)，力求避免重復(fù)出現(xiàn)上個(gè)預(yù)算循環(huán)中的問題，從而使企業(yè)的預(yù)算管理逐步走向完善和良性發(fā)展的軌道。

二、科學(xué)制定全面預(yù)算管理目標(biāo)

科學(xué)的全面預(yù)算要同時(shí)與市場及企業(yè)自身情況相匹配，這就要求全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng)，不能過高或過低。如果預(yù)算管理的目標(biāo)與市場脫節(jié)，很可能會(huì)帶來滅頂之災(zāi)，所以要以市場為導(dǎo)向。同時(shí)，市場又是瞬息萬變的，這就要求全面預(yù)算管理的目標(biāo)必須充分考慮市場的多樣性，增強(qiáng)全面預(yù)算目標(biāo)的彈性。

三、強(qiáng)化全面預(yù)算管理執(zhí)行控制

根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度，分別報(bào)送日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對(duì)歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會(huì)定期組織各公司面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，企業(yè)只有合理的分析自身的情況，因地制宜，不斷完善全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，才能在激烈的競爭中取勝。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞： 預(yù)算 管理 控制 經(jīng)營

全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，通過編制全面預(yù)算、執(zhí)行全面預(yù)算等過程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效控制的科學(xué)管理方法。全面預(yù)算管理制度從20世紀(jì)20年代起在美國企業(yè)興起，歐美工商企業(yè)界認(rèn)為它是管理革命的標(biāo)準(zhǔn)模式而倍加推崇。

一、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

目前國內(nèi)一些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，把全面預(yù)算管理等同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理，或者認(rèn)為只是成本控制的工具。實(shí)際上全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，它涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，做大做強(qiáng)之后的企業(yè)（集團(tuán)）將擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用。

1.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

隨著企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營活動(dòng)日趨復(fù)雜化，對(duì)于大型的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來說，如果缺乏統(tǒng)一的籌劃，很有可能出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營的失誤。同時(shí)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算管理，使得市場風(fēng)險(xiǎn)得以控制。

2.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)”的要求，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，必須實(shí)行全面預(yù)算管理。在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下界定和量化各級(jí)、各部門的經(jīng)營管理責(zé)任，通過預(yù)算指標(biāo)的分解、下達(dá)和執(zhí)行，將企業(yè)各級(jí)、各部門的經(jīng)營管理活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系起來，從而使考核獎(jiǎng)懲制度建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的跨越式發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的需要

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進(jìn)行整合。使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理與企業(yè)目標(biāo)三位一體協(xié)調(diào)一致，把專業(yè)計(jì)劃整合成實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證體系。這就需要實(shí)行全面預(yù)算管理，把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解、細(xì)化為各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)如何實(shí)行全面預(yù)算管理

在剖析全面預(yù)算管理基本原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，必須堅(jiān)持高效、實(shí)用和權(quán)責(zé)對(duì)等的原則建立全面預(yù)算管理的組織體系和內(nèi)容體系。

1.統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境

預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合。

2.樹立全面預(yù)算管理的新理念

預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，其根本點(diǎn)就在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機(jī)制相對(duì)接，以市場為起點(diǎn)，另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接。在預(yù)算管理內(nèi)容體系方面，全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算之間是一個(gè)既各成體系又密切配合的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。通過內(nèi)容體系和方法體系的系統(tǒng)性，將企業(yè)分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機(jī)制作用。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須明確兩個(gè)問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號(hào)、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)能對(duì)下屬公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

3.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場的變化。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。依據(jù)嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

4.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。上級(jí)主管部門是全面預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，企業(yè)（集團(tuán)）是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。所屬的子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案。依此類推，直至企業(yè)范圍內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

5.強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評(píng)環(huán)節(jié)

根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。

6.實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制

企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)(如銷售收入、采購、成本費(fèi)用等)預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容上必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

7.加強(qiáng)信息反饋控制

建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報(bào)送日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對(duì)歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

目標(biāo)的制定要符合實(shí)際。目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。

預(yù)算不等于預(yù)測。預(yù)測是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對(duì)策性方案?？梢哉f，預(yù)算是針對(duì)預(yù)測結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救及防御系統(tǒng)。預(yù)測是預(yù)算的前提。沒有預(yù)測就沒有預(yù)算。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃。從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部。從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實(shí)物式的，而財(cái)務(wù)計(jì)劃則是以價(jià)值形態(tài)所表現(xiàn)的計(jì)劃。從范圍上，預(yù)算是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、執(zhí)行主要由財(cái)務(wù)部門控制。

總之，面對(duì)企業(yè)發(fā)展的大形勢(shì)和日益激烈的市場競爭，我們必須審時(shí)度勢(shì)、長遠(yuǎn)謀劃，以戰(zhàn)略的眼光統(tǒng)攬全局，創(chuàng)新思維，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理建設(shè)，規(guī)范資本經(jīng)營行為，全面推進(jìn)全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)協(xié)調(diào)、高效、健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］陳曉紅.全面預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù).湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.

篇8

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及意義

所謂全面預(yù)算管理，是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化，是對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排和動(dòng)態(tài)控制的管理方法。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算（如收入預(yù)算、采購預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等）、財(cái)務(wù)方面的預(yù)算（如資金預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等）及資本預(yù)算（投資預(yù)算）三個(gè)組成部分。

預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，預(yù)算的編制與執(zhí)行涉及公司所有下屬單位的業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。全面預(yù)算的有效推行，將為公司各下屬單位確定具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范。

二、企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1．預(yù)算考核指標(biāo)相對(duì)單一，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

目前，多數(shù)企業(yè)已認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的重要性，但據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的運(yùn)用僅僅停留在收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算的層面，缺乏對(duì)整個(gè)預(yù)算體系的細(xì)化指標(biāo)分解，對(duì)于資金的流動(dòng)性、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏關(guān)注。在當(dāng)今“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，一個(gè)盈利的企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈的斷裂出現(xiàn)倒閉的例子并不鮮見。當(dāng)年風(fēng)生水起的巨人集團(tuán)，在事業(yè)的鼎盛時(shí)期因?yàn)橐蛔髲B的修建，當(dāng)經(jīng)營性收入無法維系大量的資本性支出，同時(shí)外部融資又屢屢受阻的情況下，一代巨人轟然倒下，慘痛的案例讓人深思。由此可見，企業(yè)預(yù)算管理中對(duì)這些指標(biāo)預(yù)算的缺失無疑為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的經(jīng)營及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2．預(yù)算編制方法不到位，預(yù)算程序不合理。

在預(yù)算編制方法方面，全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)所處不同的生命周期、不同的行業(yè)特點(diǎn)等多方面的因素采取不同的編制方法，主要包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算及概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)企業(yè)均采用以年度為預(yù)算期，以基期數(shù)據(jù)為參照，在基期數(shù)據(jù)上簡單比例增減的方法。這種方法一則缺乏對(duì)基期數(shù)據(jù)的去偽存真，在費(fèi)用預(yù)算時(shí)，可能因?yàn)槟承┎块T前期費(fèi)用基數(shù)大，出現(xiàn)節(jié)約的部門反而吃虧等不合理現(xiàn)象；二則對(duì)那些生產(chǎn)型企業(yè)和對(duì)市場環(huán)境變動(dòng)敏感性強(qiáng)的企業(yè)，不確定性的事項(xiàng)太多，預(yù)算后期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況的預(yù)算和實(shí)際可能會(huì)有較大的差異，尤其可能會(huì)因與實(shí)際相差太遠(yuǎn)而失去其作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。

在預(yù)算編制程序方面，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程分為自上而下、自下而上以及兩者相結(jié)合的方法。目前絕大多數(shù)企業(yè)還是采取從上至下的方式。因缺乏民主性及信息的對(duì)稱性，從上至下的方式容易引起會(huì)計(jì)信息失真、利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏業(yè)務(wù)部門參與的預(yù)算往往容易脫離生產(chǎn)實(shí)際，造成預(yù)算的準(zhǔn)確性差。

3．預(yù)算執(zhí)行力有待加強(qiáng)。

我國大多數(shù)企業(yè)中的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)主要掛靠財(cái)務(wù)部門，缺少預(yù)算管理委員會(huì)，使預(yù)算在執(zhí)行過程中作用不大，尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析。對(duì)出現(xiàn)偏離時(shí)預(yù)警的響應(yīng)速度還待提高。

同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)目標(biāo)偏離的傾向，即各考核部門將預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)。在這種情況下，各部門領(lǐng)導(dǎo)往往只注意如何使本部門的預(yù)算得以完成，把心思放在如何獲取更多的資源上，而忽略了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而過多地遵循預(yù)算要求而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。

三、企業(yè)預(yù)算管理方法

1．巧妙利用指標(biāo)間的制衡機(jī)制，促使指標(biāo)的完成。

預(yù)算指標(biāo)的制定是為了對(duì)經(jīng)營過程提供參考，對(duì)偏離經(jīng)營目標(biāo)的行為達(dá)到及時(shí)預(yù)警的作用，因此，預(yù)算指標(biāo)的合理可靠性顯得尤為重要。在編制各項(xiàng)指標(biāo)時(shí)可以適當(dāng)采取由基層部門自報(bào)指標(biāo)的方式，考核時(shí)通過對(duì)超額完成部分給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)和一定比例的偏離目標(biāo)懲罰這種雙向獎(jiǎng)懲機(jī)制，促使被考核者據(jù)實(shí)申報(bào)各項(xiàng)指標(biāo)，避免指標(biāo)不切實(shí)際的虛高或者沒有充分發(fā)揮經(jīng)營者潛能的狀況出現(xiàn)，使預(yù)算指標(biāo)真正成為引導(dǎo)企業(yè)平穩(wěn)有序發(fā)展的指南針和方向盤。

2．有效分解預(yù)算指標(biāo)，指標(biāo)任務(wù)落實(shí)到各部門和每個(gè)職員。

預(yù)算管理和控制不單單是一個(gè)部門或者某些人的事情，雖然財(cái)務(wù)部門在事前預(yù)算、事中控制、事后監(jiān)督等整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程中扮演著極其重要的角色，但全面預(yù)算的推進(jìn)更多強(qiáng)調(diào)的是全員參與。以處于成長期的某企業(yè)為例，此類型企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)市場調(diào)研情況確定當(dāng)年銷量后，將銷售預(yù)算下達(dá)至銷售部門，銷售指標(biāo)在部門內(nèi)進(jìn)一步層層分解到業(yè)務(wù)員并確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，在銷售部門形成銷售收入預(yù)算及應(yīng)收賬款預(yù)算等；與之聯(lián)動(dòng)的采購部門，根據(jù)銷售部門確定的銷量，按照銷售進(jìn)度確定原材料采購量形成材料庫存，形成庫存預(yù)算及材料成本預(yù)算；其后交由生產(chǎn)部門生產(chǎn)，生產(chǎn)部門根據(jù)其產(chǎn)品定額核定單位產(chǎn)品成本，形成產(chǎn)成品預(yù)算；管理部門則負(fù)責(zé)費(fèi)用預(yù)算、長期投資預(yù)算及固定資產(chǎn)預(yù)算。由此銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門及管理部門形成一個(gè)閉合的區(qū)間，當(dāng)預(yù)算管理部門在考核時(shí)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)發(fā)生偏離就可以根據(jù)各部門負(fù)責(zé)的預(yù)算很快找出差異偏離的部門，由人事部門落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。

3．利用歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)數(shù)據(jù)建立指標(biāo)體系，為預(yù)算指標(biāo)的制定提供可靠的參考。

預(yù)算指標(biāo)的制定是一個(gè)周而復(fù)始需要反復(fù)修正改良的過程。在預(yù)測時(shí)預(yù)算指標(biāo)體系的建立是一個(gè)系統(tǒng)性工程，需要一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持，需要至少5年以上的企業(yè)歷史財(cái)務(wù)指標(biāo)、同行業(yè)企業(yè)近年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如此種種，然后針對(duì)企業(yè)發(fā)展所處的生命周期和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，以行業(yè)發(fā)展平均值及當(dāng)年GDP增長預(yù)測指標(biāo)等為參考，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行注意分析預(yù)測，以期在滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的前提下，讓指標(biāo)推進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)有序發(fā)展。

4．指標(biāo)監(jiān)控時(shí)需合理把握剛性管理和柔性管理的平衡。

指標(biāo)的細(xì)化分解是為了明確責(zé)權(quán)利，但指標(biāo)并非越細(xì)化越好，一則指標(biāo)間容易出現(xiàn)互相矛盾，二則管得過細(xì)容易遭受更多的阻力，不利于預(yù)算管理的順利推行。故具體執(zhí)行時(shí)應(yīng)注意把握剛性控制和柔性管理的平衡，對(duì)于總體限額實(shí)行剛性，非重大不確定事項(xiàng)影響不隨意修正；對(duì)單筆非重大影響的事項(xiàng)施行彈性預(yù)算管理。

5．有效利用信息化，為預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)添磚加瓦。

各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)一旦制定后，抓落實(shí)成為發(fā)揮指標(biāo)作用的重要一環(huán)。此時(shí)可以利用相關(guān)軟件對(duì)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的監(jiān)管。將預(yù)算管理系統(tǒng)嵌入企業(yè)財(cái)務(wù)軟件體系，在導(dǎo)入預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)后，通過訂單管理的方式，每個(gè)職員報(bào)銷的每筆費(fèi)用以訂單形式體現(xiàn)，在職員提交訂單的同時(shí)就可以清楚顯示該費(fèi)用指標(biāo)限額及已使用額度，限額內(nèi)費(fèi)用繼續(xù)走審批流程，而超過限額的訂單在彈出超限額對(duì)話框后，就自動(dòng)無法提交，從而對(duì)費(fèi)用開支實(shí)現(xiàn)真正意義的實(shí)時(shí)有效管控。這一則解決了以往報(bào)銷環(huán)節(jié)及入賬環(huán)節(jié)時(shí)間性差異導(dǎo)致的信息不對(duì)稱和滯后性。二則利用系統(tǒng)和制度管控較好地避免了人治的弊端，避免出現(xiàn)“愛哭的孩子有奶吃”等搶占資源的不公平現(xiàn)象；對(duì)于的確需要特批的項(xiàng)目建立綠色通道，特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，簽字領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該筆費(fèi)用負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)信息的公開透明，徹底消除“信息孤島”，明確責(zé)任到人。此舉利于維護(hù)企業(yè)內(nèi)部秩序，而一個(gè)公平公正的內(nèi)部環(huán)境對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展無疑會(huì)起到至關(guān)重要的作用。

篇9

預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測、決策的具體化，是實(shí)施財(cái)務(wù)控制及考核的直接依據(jù)。制定合理預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵是要依托企業(yè)戰(zhàn)略的成本預(yù)算管理，已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，作為一種管理機(jī)制，全面預(yù)算管理把企業(yè)的業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、信息流、人力資源等有機(jī)整合、鏈接，并進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范和有序管理，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

二、 石油企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

與一般的加工和制造企業(yè)相比，石油開采企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)等有著非常明顯的特點(diǎn)，要強(qiáng)化石油開采企業(yè)的成本控制和預(yù)算管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，首先要認(rèn)識(shí)和研究它們的特殊性。

（一）在全油田范圍內(nèi)實(shí)行零基預(yù)算難度很大

從預(yù)算的編制方法看，由于石油企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)類型繁雜、各區(qū)塊可比性差，在全油田范圍內(nèi)實(shí)行零基預(yù)算難度很大，所以目前基本還是采用的增量預(yù)算法，即以前期成本為基礎(chǔ)，考慮幾項(xiàng)重要相關(guān)因素的變動(dòng)，核定、下達(dá)各二級(jí)單位預(yù)算值。增量預(yù)算法的運(yùn)用基于三個(gè)前提:一是企業(yè)現(xiàn)有的每項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的;二是在未來預(yù)算期內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有的費(fèi)用水平繼續(xù)存在;三是現(xiàn)有費(fèi)用已得到有效控制。由于以上條件在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中很難達(dá)到，所以增量預(yù)算法必然導(dǎo)致不合理費(fèi)用的長期合理化，助長浪費(fèi)和低效的狀態(tài)。

（二）預(yù)算分解模式有待改變

從預(yù)算分解、下達(dá)流程看，自下而上層層測算匯總上報(bào)，自上而下層層平衡核定下達(dá)，下達(dá)的是以噸油綜合成本為考核基礎(chǔ)的成本總量。由于測算結(jié)果作為上級(jí)核定下達(dá)成本指標(biāo)的重要依據(jù)，所以每個(gè)單位測算時(shí)都要打足水分上報(bào)，使得上級(jí)匯總出來的測算值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可分配值，根本起不到參考價(jià)值，這是“要錢模式”的弊端，問題的關(guān)鍵在于預(yù)算的前期調(diào)研工作不到位，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，就不會(huì)有對(duì)下級(jí)預(yù)算的獨(dú)立判斷能力。

（三）預(yù)算考核有待強(qiáng)化

從預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核方式看，由于預(yù)算編制不合理、不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算，往往導(dǎo)致預(yù)算超支責(zé)任不明確，難于嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。另外一個(gè)問題，有些單位在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達(dá)到不超預(yù)算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴(yán)重背離了企業(yè)的整體利益。

三、深化全面預(yù)算管理體系推廣實(shí)施的效果

通過整合企業(yè)資源充分利用信息化手段，完善和提高石油企業(yè)全面預(yù)算管理水平的預(yù)期效果如下：

（一）使管理者在認(rèn)知水平和管理理念上得到提高

全面預(yù)算管理的完善和提高，使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)了從個(gè)別、孤立、手工操作向環(huán)節(jié)化、連續(xù)性、信息化管理的轉(zhuǎn)變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。它提高了管理者的認(rèn)知水平，更新了管理理念，為企業(yè)創(chuàng)造了管理上的無形財(cái)富。

（二）全面提升了財(cái)務(wù)管理水平

全面預(yù)算管理徹底打破了管理孤島、信息孤島的局面，將企業(yè)物資流、資金流、信息資源整合在一起，為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。通過全面預(yù)算管理深化，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)公開，資金是在公開、受控狀態(tài)下流動(dòng)，將財(cái)務(wù)管理的對(duì)象從原來的財(cái)務(wù)部門延伸到整個(gè)企業(yè)的各個(gè)角落，財(cái)務(wù)部門的職能也實(shí)現(xiàn)了從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變。

（三）提高了預(yù)算管理的信息化水平

建立了靈活、全面、有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)控的預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算工作從手工、向自動(dòng)化、信息化的轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理采用數(shù)據(jù)庫管理模式，融合了企業(yè)各方面的信息資源。借助信息化手段，促進(jìn)了預(yù)算管理工作，使預(yù)算管理的數(shù)據(jù)更加及時(shí)、準(zhǔn)確。預(yù)算信息通過信息通道在各部門流通，信息資源實(shí)現(xiàn)了共享。

（四）為全面建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺(tái)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

全面預(yù)算體系融合了企業(yè)各方面的資源，為企業(yè)的決策提供了大量的信息數(shù)據(jù)支持，企業(yè)決策層不僅可以通過預(yù)算宏觀了解企業(yè)面對(duì)的市場前景，還可以通過預(yù)算微觀地掌握企業(yè)目前的各項(xiàng)生產(chǎn)、管理運(yùn)營狀況。通過全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，為企業(yè)建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺(tái)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

企業(yè)的信息化建設(shè)已是企業(yè)管理的大勢(shì)所趨，成本預(yù)算系統(tǒng)必將在信息高速公路的發(fā)展中更加完善、更加全面，以滿足成本預(yù)算管理的需求，提高企業(yè)的預(yù)算決策水平。 針對(duì)成本預(yù)算管理中存在的預(yù)算管理耗費(fèi)的時(shí)間長、個(gè)別預(yù)算執(zhí)行職能完全受人為因素干擾以及各部門之間的信息難以溝通等種種問題，在今后，成本預(yù)算管理必將建立在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，從預(yù)算指標(biāo)的建立、平衡、調(diào)整到執(zhí)行與考核，信息的傳遞都通過網(wǎng)絡(luò)完成。同時(shí)由于通過局域網(wǎng)進(jìn)行預(yù)算管理，將大大節(jié)省預(yù)算管理信息在各部門各層次之間傳遞時(shí)間，也為整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算管理提供了信息平臺(tái)。

總之，石油企業(yè)只有不斷完善預(yù)算管理，并自始至終地將經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，高瞻遠(yuǎn)矚，搶占競爭的制高點(diǎn)，才能在新形勢(shì)下提高其預(yù)算決策支持水平，為企業(yè)健康、持續(xù)、高速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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篇10

摘 要 近幾年來，隨著我國企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)對(duì)其管理方面的意識(shí)也逐步加強(qiáng)，并且企業(yè)全面預(yù)算管理也成為了企業(yè)日常經(jīng)營的管理內(nèi)容。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理涉及的主要領(lǐng)域之一，已經(jīng)作為一種有效的管理工具和控制手段被各個(gè)企業(yè)普遍應(yīng)用。全面預(yù)算的有效實(shí)施對(duì)企業(yè)的很多方面都具有重要影響力，不僅可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的規(guī)范性，完善對(duì)內(nèi)部控制的建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，還可以對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略提出有效的建議，增強(qiáng)了企業(yè)的綜合競爭力。本文將對(duì)全面預(yù)算管理的作用及其在企業(yè)中的重要性、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理面臨的問題和執(zhí)行時(shí)應(yīng)具備的條件等方面進(jìn)行探討，并對(duì)預(yù)算管理在企業(yè)的工作狀況和未來發(fā)展做出簡要總結(jié)。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 全面預(yù)算管理 企業(yè)管理 完善 發(fā)展

預(yù)算管理被越來越多的應(yīng)用到企業(yè)的管理中，很多企業(yè)也認(rèn)識(shí)到了預(yù)算管理對(duì)公司的重要性，是實(shí)現(xiàn)公司整合的基本手段和有效方法。積極實(shí)行預(yù)算管理能使企業(yè)集計(jì)劃、控制為一體，全員、全方位的進(jìn)行系統(tǒng)的預(yù)算管理過程。通過預(yù)算對(duì)企業(yè)各部門、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行系統(tǒng)化的控制、考評(píng)等研究，是使企業(yè)管理水平、管理效益提高的一種有效的管理模式。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的作用

（一）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)就必須先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行策劃，企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃能夠幫助企業(yè)資源的集中，資源優(yōu)勢(shì)得到體現(xiàn)。但企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃一般比較抽象，這時(shí)就需要通過預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行拓展，使其具有廣泛性、具體性和可操作性。按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求將戰(zhàn)略計(jì)劃細(xì)化，通過預(yù)算的績效系統(tǒng)使其與部門、員工之間的關(guān)系得到連接，表現(xiàn)更為具體，這樣企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃才能更好的落實(shí)。

（二）培養(yǎng)企業(yè)的遠(yuǎn)見卓識(shí)，提高經(jīng)理人的管理能力

對(duì)于公司來說，使其運(yùn)行的關(guān)鍵步驟就是制定計(jì)劃。計(jì)劃的制定可以培養(yǎng)企業(yè)的遠(yuǎn)見卓識(shí)，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r有重要影響。在不斷變化的市場中，尤其是大型企業(yè)，為適應(yīng)環(huán)境的變化就必須學(xué)會(huì)預(yù)測，并對(duì)未來做好充分的準(zhǔn)備?，F(xiàn)在很多經(jīng)理人管理企業(yè)的方式并不是很合理，只是針對(duì)企業(yè)目前的狀況和問題，而沒有將眼光放的長遠(yuǎn)，對(duì)未來做出計(jì)劃。沒有目標(biāo)和動(dòng)力，企業(yè)就缺乏了經(jīng)營的方向，跟不上市場環(huán)境變化的步伐。

預(yù)算的過程是明確企業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)，經(jīng)理人通過對(duì)企業(yè)計(jì)劃的制定來確定企業(yè)未來方向，對(duì)未來將會(huì)存在的問題提出有效的對(duì)策，是管理者計(jì)劃和經(jīng)營活動(dòng)中的重要手段。經(jīng)理人要想作為一個(gè)成功的管理人，首先就要學(xué)會(huì)預(yù)算，在預(yù)算的過程中將計(jì)劃納為一種明確的責(zé)任。

（三）提供業(yè)績?cè)u(píng)估的客觀標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算是評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)的良好基礎(chǔ)，通過預(yù)算的目標(biāo)和業(yè)績分析企業(yè)的現(xiàn)狀，較之過去有很大程度上的提高。過去的業(yè)績中很可能會(huì)有低效率的產(chǎn)生，用過去的業(yè)績分析企業(yè)現(xiàn)有問題是得不到很好解決的，因此，預(yù)算的目標(biāo)很好的利用了公司的資源，對(duì)公司員工有很大的激勵(lì)作用，并定時(shí)將企業(yè)現(xiàn)狀與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，更好的控制企業(yè)狀況。

預(yù)算能為企業(yè)的實(shí)際業(yè)績提供一個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)估有很重要的作用。企業(yè)在經(jīng)營、財(cái)務(wù)方面存在的問題可以通過預(yù)算及時(shí)發(fā)現(xiàn)，這樣經(jīng)理人就可以及時(shí)的針對(duì)問題進(jìn)行解決，避免不利的情況產(chǎn)生。

（四）促進(jìn)溝通和協(xié)調(diào)，保持企業(yè)整體目標(biāo)與分部目標(biāo)的動(dòng)態(tài)一致

企業(yè)全面預(yù)算管理是需要全員參加的，每個(gè)員工都有自己在企業(yè)的定位和作用，企業(yè)通過預(yù)算將制定的目標(biāo)傳達(dá)給員工，員工就根據(jù)自身目標(biāo)進(jìn)行工作，相互監(jiān)督，確保了企業(yè)責(zé)任指標(biāo)的公平性，讓公司可以自下而上、自上而下的進(jìn)行交流，企業(yè)全員形成共識(shí)。這樣企業(yè)各個(gè)部門之間的關(guān)系將更緊密，本部門與其他部門的活動(dòng)在整個(gè)公司更加具體化。預(yù)算的過程必須是企業(yè)全員相互配合的，這樣預(yù)算才能在各個(gè)部門、各項(xiàng)活動(dòng)中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。預(yù)算管理在協(xié)調(diào)公司各部門的員工行動(dòng)和公司利益之間具有重要作用，協(xié)調(diào)部門與員工配合全面預(yù)算的行動(dòng)，協(xié)調(diào)公司局部利益服從整體利益等。

二、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題

（一）企業(yè)員工對(duì)全面預(yù)算管理的重要性和必要性認(rèn)識(shí)不夠

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用的一項(xiàng)比較先進(jìn)的管理方法，它對(duì)管理的創(chuàng)新作用也要求了管理者能力的提高與企業(yè)素質(zhì)的加強(qiáng)，與過去的管理方法相比有較大區(qū)別。由此對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)就表現(xiàn)的較為模糊，甚至產(chǎn)生有些錯(cuò)誤的看法，阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)與實(shí)施。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分不清

預(yù)算管理工作的充分發(fā)揮離不開組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)的劃分。組織機(jī)構(gòu)的縱向一體化和橫向管理網(wǎng)絡(luò)化的緊密配合，企業(yè)各部門的同步進(jìn)行、相互連接都是執(zhí)行全面預(yù)算管理的條件。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置如果職責(zé)劃分不明確就會(huì)嚴(yán)重影響預(yù)算管理工作的進(jìn)行。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該明確分工，以公司利益為核心，實(shí)施全面預(yù)算管理。

（三）現(xiàn)金流量預(yù)算在全面預(yù)算管理中的核心地位不夠突出

現(xiàn)金流量預(yù)算在全面預(yù)算管理中具有核心作用，其突出表現(xiàn)有以下三個(gè)方面：資金在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中對(duì)企業(yè)的作用極為重要，是企業(yè)的重要資源；對(duì)企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營狀況是不能只靠利潤來衡量的，而是需要建立現(xiàn)金流量與財(cái)務(wù)安全能力才能實(shí)現(xiàn)其代表意義；對(duì)費(fèi)用環(huán)節(jié)的控制如果只抓這一點(diǎn)是不夠的，因?yàn)榭刂品绞竭^于抽象，企業(yè)不能準(zhǔn)確的實(shí)行。

（四）預(yù)算管理制度和管理過程不夠健全

在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，特別是在預(yù)算管理的初期，預(yù)算管理制度還不夠完善，其編制、執(zhí)行等很多方面都無法滿足管理的需要，這種管理制度的不科學(xué)導(dǎo)致了管理者與各部門都沒起到帶頭執(zhí)行的作用，全面預(yù)算管理沒有了實(shí)際存在的意義，其應(yīng)有的作用也得不到發(fā)揮，預(yù)算制度的調(diào)整就更不受重視了。

（五）營運(yùn)資金預(yù)算的重要地位不突出

營運(yùn)資金的運(yùn)用水平的高低對(duì)企業(yè)具有很大影響力，直接影響了企業(yè)的收益，同時(shí)還關(guān)系到了企業(yè)理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部管理。營運(yùn)資金內(nèi)部保持一定的穩(wěn)定狀態(tài)，不僅可以保證企業(yè)正常的經(jīng)營周轉(zhuǎn)，還可以減少資金的閑置和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資金在各個(gè)項(xiàng)目上的合理并存，使?fàn)I運(yùn)資金的作用能夠得到充分的發(fā)揮。營運(yùn)資金的合理配置與充分利用使得企業(yè)資金的收益性得到保證，資金的變現(xiàn)性也通過營運(yùn)資金在各環(huán)節(jié)上得到了確保。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的主體與實(shí)施的條件

（一）企業(yè)預(yù)算管理的主體

預(yù)算管理在西方的實(shí)踐中，企業(yè)的首席執(zhí)行官一般對(duì)預(yù)算進(jìn)行直接的管理工作，以便更好的了解決策控制與其管理之間的聯(lián)系與區(qū)別，以及各個(gè)部門之間的矛盾。而企業(yè)現(xiàn)階段一般直接設(shè)立了預(yù)算委員會(huì)來對(duì)企業(yè)預(yù)算的制定進(jìn)行負(fù)責(zé)。企業(yè)的首席執(zhí)行官除了參加企業(yè)預(yù)算管理的工作外，還應(yīng)該讓各個(gè)部門也參與到預(yù)算的制定過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員參與的方案。這樣不僅可以使企業(yè)預(yù)算的制定更為明細(xì)、合理，還大大更加了信息的流動(dòng)性，使預(yù)算具有科學(xué)性與可操作性。

（二）實(shí)施預(yù)算管理的條件

預(yù)算管理的實(shí)施條件主要包括兩個(gè)方面。第一，通過培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)濟(jì)管理人才來全面提升企業(yè)員工素質(zhì)，使管理人員具有綜合分析能力，能夠發(fā)現(xiàn)并解決各種問題。在預(yù)算管理工作上還要加強(qiáng)管理者的核心認(rèn)知，使各部門經(jīng)理人充分了解到預(yù)算管理的重要性與必要性。在預(yù)算管理上企業(yè)股東、管理者、員工必須達(dá)成共識(shí)，這樣企業(yè)全面預(yù)算才能取得實(shí)質(zhì)性的成果。第二，通過系統(tǒng)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理組織體系并配以正確的管理制度，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行完善。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善將對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理工作起到很大的推進(jìn)作用。

（三）實(shí)施全面預(yù)算管理遵循的原則

上下一致性的原則。企業(yè)的全體員工必須達(dá)成共識(shí)保持一致性。下一級(jí)預(yù)算要能夠保證上一級(jí)的預(yù)算，而上一級(jí)的預(yù)算必須能夠統(tǒng)籌其下級(jí)。企業(yè)下一層的預(yù)算單位必須在企業(yè)控制層的全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。而且企業(yè)與其集團(tuán)公司之間的全面預(yù)算管理工作也必須保持一致性。

不調(diào)整的原則。全面預(yù)算管理一般不輕易進(jìn)行調(diào)整。全面預(yù)算在經(jīng)過上一級(jí)全面預(yù)算單位批準(zhǔn)后，各級(jí)全面預(yù)算單位就必須嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的內(nèi)容進(jìn)行執(zhí)行。

先定經(jīng)營目標(biāo)，再編制全面預(yù)算的原則。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的財(cái)務(wù)計(jì)劃不同，企業(yè)的全面預(yù)算管理是按照企業(yè)的總體目標(biāo)進(jìn)行制定、落實(shí)的，而企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃是按照已經(jīng)落實(shí)的年度任務(wù)來編制的財(cái)務(wù)計(jì)劃。這兩者之間存在著很大的區(qū)別。

實(shí)事求是的原則。全面預(yù)算單位要嚴(yán)格按照自身的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)各個(gè)目標(biāo)的有利與不利情況進(jìn)行充分的評(píng)估，按照一切從實(shí)際出發(fā)的原則，運(yùn)用系統(tǒng)的預(yù)算管理方式，充分發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的調(diào)節(jié)、控制作用，確保企業(yè)預(yù)算管理的可實(shí)施性。

四、結(jié)束語

預(yù)算管理對(duì)公司來說不僅具有重要性，也是公司將進(jìn)行整合時(shí)的基本手段和有效方法，它需要企業(yè)全體人員達(dá)成共識(shí)，也需要全體員工的支持。企業(yè)應(yīng)該按照自身的實(shí)際情況，運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算管理制度有目的的進(jìn)行實(shí)施。在企業(yè)經(jīng)營管理的不斷完善下，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)加以強(qiáng)化，增加其市場競爭力，為企業(yè)的未來發(fā)展取得更好的成績。

參考文獻(xiàn)：

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