導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

從中國(guó)企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系基礎(chǔ)條件來(lái)看，中國(guó)企業(yè)尤其是在境外上市的企業(yè)近幾年以來(lái)一直致力于企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，已經(jīng)建立了一套比較完善的內(nèi)控體系，編制了內(nèi)部控制手冊(cè)和自我評(píng)估手冊(cè)，初步搭建了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制基礎(chǔ)平臺(tái)。這是中國(guó)企業(yè)建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)條件。當(dāng)然，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控系統(tǒng)通過(guò)對(duì)流程的控制主要對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)建立了比較完善的控制體系，但是還不能覆蓋企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，如戰(zhàn)略類、市場(chǎng)類風(fēng)險(xiǎn)，不能對(duì)其進(jìn)行有效的管理和控制。

所謂基于內(nèi)控的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是在內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是適合已經(jīng)建立內(nèi)部控制體系的企業(yè)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的一條創(chuàng)新路徑。這既符合國(guó)際上內(nèi)部控制逐步向全面風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展的潮流，也是中國(guó)企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的現(xiàn)實(shí)選擇。

3C框架和流程

中天恒管理咨詢公司經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，專為中國(guó)企業(yè)打造的3C全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架（下文簡(jiǎn)稱“3C框架”）如圖1。

3C框架從總體結(jié)構(gòu)上是按照目標(biāo)體系、風(fēng)險(xiǎn)整合、管理融合來(lái)安排的，形成了由目標(biāo)體系、風(fēng)險(xiǎn)整合、管理融合組成的有機(jī)體系，貫徹嚴(yán)密的目標(biāo)――風(fēng)險(xiǎn)――管理的邏輯關(guān)系。

企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的目標(biāo)體系。全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容，可以把目標(biāo)確定作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的前提條件進(jìn)行關(guān)注，并將其貫穿于全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的始終。

風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響事項(xiàng)發(fā)生的不確定性，包括了危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，是一個(gè)全面的概念。風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)理念、風(fēng)險(xiǎn)文化是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的軟要素，是企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須明確的基本概念。把企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)整合起來(lái)，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是為合理保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整合管理的過(guò)程，是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、意義、主體、內(nèi)容、流程、方法是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容，是必須明確的；全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策、戰(zhàn)略、策略、決策是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，影響整個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息、溝通、學(xué)習(xí)應(yīng)貫穿于全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的始終。這些都應(yīng)該從總體上予以明確。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理融合，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理自身內(nèi)部的融合，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的融合，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)管理的融合。全面風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)管理需要融合的內(nèi)容很多，其中最重要的就是要做到內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合。

3C框架與COSO的不同

3C框架沒(méi)有直接引入管理要素概念，從總體看包括目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、管理三個(gè)方面；從流程看包括管理準(zhǔn)備、管理實(shí)施、管理報(bào)告和監(jiān)督改進(jìn)四個(gè)方面。

3C框架把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“事件識(shí)別”定義為“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別”；把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”細(xì)化為“風(fēng)險(xiǎn)分析”、“風(fēng)險(xiǎn)計(jì)價(jià)”、“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)”；把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“控制活動(dòng)”重新定義為“風(fēng)險(xiǎn)控制”；把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“監(jiān)控”改為“監(jiān)督改進(jìn)”，并細(xì)化為“風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督”、“風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)”、“管理改進(jìn)”等。

3C框架將風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)、事件識(shí)別統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，并定義為確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程；將風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)量度、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)估價(jià)統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)計(jì)價(jià)，并定義為風(fēng)險(xiǎn)的量化過(guò)程；將風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)工具統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，并定義為選擇應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)策略的過(guò)程；將控制活動(dòng)、控制政策、控制程序、控制措施、應(yīng)對(duì)措施統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)控制，并定義為應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的各種措施；將監(jiān)督檢查、監(jiān)督評(píng)價(jià)、持續(xù)監(jiān)督、監(jiān)控、監(jiān)控系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督，并定義為監(jiān)督檢查風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程等等。

篇2

關(guān)鍵詞:企業(yè)組織目標(biāo)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理

一、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)概念

(一)內(nèi)部控制

所謂內(nèi)部控制是指經(jīng)濟(jì)單位及各組織在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所建立起的一種互相制約的業(yè)務(wù)組織形式及職責(zé)分工制度?？梢哉f(shuō)內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，該過(guò)程受著企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)人員的影響，其目的是為了優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。內(nèi)部控制的要素共分為控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)以及信息與溝通和監(jiān)督等五個(gè)，如下圖1所示。

(二)全面風(fēng)險(xiǎn)管理

所謂風(fēng)險(xiǎn)管理是指在一個(gè)存在風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，如何將風(fēng)險(xiǎn)降至最低的管理過(guò)程，該過(guò)程包括了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的評(píng)估、度量以及制定應(yīng)變策略等。理想的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)將優(yōu)先次序排好的過(guò)程中，其中可能引起最大損失以及最可能發(fā)生的事情進(jìn)行優(yōu)先處理。但是實(shí)際情況中，排列優(yōu)先次序的過(guò)程相對(duì)比較困難，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與其發(fā)生的可能性并沒(méi)有一定的規(guī)律可循。由此可見(jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理需要整個(gè)公司所有人員的共同執(zhí)行與參與。風(fēng)險(xiǎn)管理要求包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)以及控制活動(dòng)、監(jiān)督和信息與溝通等八個(gè)。其如下圖2所示。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的異同

(一)重視內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)性

企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理都是指過(guò)程化的管理，相對(duì)而言內(nèi)部控制呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)管理的特點(diǎn)，它促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)朝向既定的組織目標(biāo)而努力，但是它又不是組織目標(biāo)的一部分，而是促使目標(biāo)達(dá)成的手段，內(nèi)部控制各要素對(duì)其產(chǎn)生直接的影響。全面風(fēng)險(xiǎn)管理同樣是一個(gè)過(guò)程，但是其相對(duì)內(nèi)部控制而言，從某種意義上表現(xiàn)出一種靜態(tài)性，即其貫穿于企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，管理過(guò)程的各方面均有風(fēng)險(xiǎn)管理各要素的滲透。

第二，影響內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理的因素相同，企業(yè)組織架構(gòu)中各個(gè)層次的人員，諸如董事會(huì)、管理層或者其它的相關(guān)人員，他們的互相影響和作用會(huì)對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生直接的影響，它不但包含了內(nèi)部控制政策及相關(guān)的控制表單，各層次人員的作用也包含在內(nèi)。此外，在控制過(guò)程中，每個(gè)成員不僅是被控制的對(duì)象，也會(huì)是實(shí)行控制的控制者。而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理而言，其整個(gè)過(guò)程也強(qiáng)調(diào)人的參與，它與整個(gè)企業(yè)的所有相關(guān)人員均有著密切的關(guān)系，而企業(yè)管理者在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)要有一個(gè)宏觀架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)組合觀念。

第三，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的手段相同。無(wú)論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險(xiǎn)管理，均是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的管理目標(biāo)。企業(yè)在實(shí)行內(nèi)部控制的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是其中必不可少的一部分，它的主要作對(duì)是對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素加以辨別，從而再針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法做出決定?？刂婆c風(fēng)險(xiǎn)是兩個(gè)密切相關(guān)的概念，而企業(yè)要提升其內(nèi)部控制的效率及加強(qiáng)內(nèi)部控制的效果，最主要的就是要進(jìn)行環(huán)境控制及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過(guò)程中，通常要經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對(duì)控制等各個(gè)環(huán)節(jié)。同樣，在風(fēng)險(xiǎn)管理中一樣要先確定出組只目標(biāo)，在剩余及固有的基礎(chǔ)上評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度做出分析與判斷，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管事，從而為企業(yè)合理的配置管理資源提供更為合理的依據(jù)。

第四，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的目的相同。無(wú)論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險(xiǎn)管理，其最終的目的都是保證企業(yè)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因?yàn)閮?nèi)部控制本身有一定的限制，比如成本控制、人為錯(cuò)誤或者管理越權(quán)等等，所以內(nèi)部控制只可為企業(yè)管理提供相應(yīng)的保證，但無(wú)法做到絕對(duì)保證。而風(fēng)險(xiǎn)管理同樣也是為了識(shí)別對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生影響的因素，并有針對(duì)性的加以管理，以促使企業(yè)可以在經(jīng)濟(jì)預(yù)算合量的基礎(chǔ)上，判斷出其風(fēng)險(xiǎn)偏好。

(二)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的差異

內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理的差異表現(xiàn)在兩點(diǎn)：

其一，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的側(cè)重點(diǎn)不同。相對(duì)而言，內(nèi)部控制更加側(cè)重于制度層面，其通過(guò)制定規(guī)章制度促使各層人員遵守制度來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；而風(fēng)險(xiǎn)管理的側(cè)重面更體現(xiàn)在交易層面，即其規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的手段為市場(chǎng)化的自由競(jìng)爭(zhēng)或者市場(chǎng)交易等。通常而言，內(nèi)部控制的目的是提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性及資金的安全性，其核心是會(huì)計(jì)控制。內(nèi)部控制通常僅限于財(cái)務(wù)部門及其要關(guān)部門，在企業(yè)管理過(guò)程或者整體的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)層面，內(nèi)部控制只是管理職能中的一項(xiàng)。而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則更加側(cè)重于在特定的業(yè)務(wù)中，與戰(zhàn)略選擇及經(jīng)營(yíng)決策有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和收益的比較，比如利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)管理以及銀行授信管理等等，可以說(shuō)在整個(gè)管理過(guò)程中均滲透著風(fēng)險(xiǎn)管理。由此可見(jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制在技術(shù)與市場(chǎng)條件下的自然延伸，內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的前提與基礎(chǔ)，而風(fēng)險(xiǎn)管理中包括了內(nèi)部控制。

其二，內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理所涉及到的風(fēng)險(xiǎn)的范圍不同。內(nèi)部控制過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)既要對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)做出評(píng)估，又要評(píng)估外部的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的過(guò)程涉及到整個(gè)公司所面對(duì)的、并且公司內(nèi)部各相關(guān)人員所經(jīng)營(yíng)的各類外部及內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。而風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中卻是客觀存在的，相對(duì)于內(nèi)部控制而言，風(fēng)險(xiǎn)管理與其最大的不同就是對(duì)特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略評(píng)審更為關(guān)注，其主要目的是通過(guò)對(duì)不同公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬間的比較，實(shí)現(xiàn)收益最大化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

三、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的有效整合

(一)內(nèi)部控制要服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)

所謂控制就是控制者對(duì)受控者的一種能動(dòng)作用，受控者根據(jù)控制者的作用而進(jìn)行相應(yīng)的行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。盡管設(shè)定內(nèi)部控制目標(biāo)不屬于內(nèi)部控制的組成要素，但是它是實(shí)施內(nèi)部控制的前提，促進(jìn)內(nèi)部控制的關(guān)鍵條件，屬于過(guò)程管理中的一個(gè)重要組成部分。內(nèi)部控制目標(biāo)的制定對(duì)內(nèi)部控制而言，意義重大，其對(duì)是否有必要存在內(nèi)部控制有著決定性的作用。一個(gè)完善的內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著直接的影響，它幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)其預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。管理目標(biāo)包括合理的資源配置、科學(xué)的決策、最低的成本控制、最優(yōu)的質(zhì)量管理以及利潤(rùn)最大化。在企業(yè)組織目標(biāo)中，該五個(gè)具體的管理目標(biāo)是互相聯(lián)系、互相支持的：企業(yè)設(shè)施配置的關(guān)鍵就是資源配置；而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向性是由管理決策來(lái)決定的；產(chǎn)品成本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的重要條件之一；質(zhì)量管理目標(biāo)則是保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的必備條件；而財(cái)務(wù)目標(biāo)即利潤(rùn)最大化，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的源動(dòng)力，也是其它目標(biāo)綜合作用的最終成果。只有實(shí)現(xiàn)了這五個(gè)目標(biāo)，才能夠保證企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)內(nèi)部控制對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的間接作用

因?yàn)閮?nèi)部控制制度所體現(xiàn)的是控制主體即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的意志，因此如果控制主體不同，其內(nèi)部控制的目標(biāo)必然不同。內(nèi)部控制目標(biāo)還要按照企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的不同層次進(jìn)行具體的細(xì)分，將內(nèi)部控制目標(biāo)層層落實(shí)到各級(jí)單位及部門。企業(yè)各層次相關(guān)人員進(jìn)行內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少虛假會(huì)計(jì)信息，保證管理者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以順利實(shí)現(xiàn)。但是企業(yè)管理中必然存在激勵(lì)機(jī)制，管理者的目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)不得背道而馳，其最終的目標(biāo)仍是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)而服務(wù)。一個(gè)有效的內(nèi)部控制機(jī)制不但可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用率最大化，有效的降低成本，還能夠促進(jìn)企業(yè)向著良性化的方向發(fā)展。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們的經(jīng)濟(jì)意識(shí)也在不斷的提高，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性也越來(lái)越高，企業(yè)契約的不完備性就隨之增強(qiáng)，因此各企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)內(nèi)部控制的研究越來(lái)越重視，以期能夠通過(guò)合理的內(nèi)部控制消除不完備契約所導(dǎo)致的逆向選擇及道德風(fēng)險(xiǎn)，最終促企經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

(三)全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念可以取代一般性的風(fēng)險(xiǎn)管理

我們可以用全面風(fēng)險(xiǎn)管理的概念取代企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一般性的風(fēng)險(xiǎn)管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念中提出，無(wú)論哪種類型的企業(yè)均或多或少面臨著各種不確定性，來(lái)自于各方面的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇是并存的。而對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是在企業(yè)為各利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)承受伴隨價(jià)值增加而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的有效性越高，管理者對(duì)不確定的風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)遇的處理能力就越高，從而使得企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力得到最大程度的提升。

(四)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中企業(yè)目標(biāo)與各要素間的關(guān)系

在全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念中，企業(yè)目標(biāo)分為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)以及呈報(bào)與合規(guī)等四類，其所反映的是企業(yè)的不同層面的不同需求，針對(duì)企業(yè)各層次人員確定其相應(yīng)的責(zé)任。而上文中也提到全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要素包括模塊，這些要素最終的目的就是服務(wù)于企業(yè)的四類目標(biāo)，無(wú)論企業(yè)中的哪個(gè)層次均要通過(guò)這模塊對(duì)各自的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理并非絕對(duì)意義上的單循環(huán)步驟，而是一個(gè)重復(fù)性的、多向性的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)要素均會(huì)對(duì)其它要素產(chǎn)生影響，并且受其它要素的影響，即每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理組成要素是和四類目標(biāo)互相縱橫交錯(cuò)的。因此風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與其各要素之間存在著直接的聯(lián)系，即目標(biāo)是企業(yè)努力的方向，而風(fēng)險(xiǎn)管理要素則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須的條件。

此外，風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)要素還是評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成及目標(biāo)不僅是建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的基本依據(jù)，也是對(duì)其有效性做出評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，要看全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)構(gòu)成要素是否同時(shí)存在，其運(yùn)行是否有效。而且在不同的主體中，風(fēng)險(xiǎn)管理各個(gè)要素的具體運(yùn)行也是各不相同的。

(五)利用全面風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度

針對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素，及其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中是否發(fā)揮了有效的作用，我們可以以此為依據(jù)判斷企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，所以從這個(gè)意義上來(lái)講，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要素就是評(píng)價(jià)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系這八個(gè)要素并存且能夠正常發(fā)揮作用，證明該企業(yè)基本上沒(méi)有太大的缺陷存在，風(fēng)險(xiǎn)管理方面也能夠?qū)⑵淇刂圃谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)。不過(guò)不同的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理各要素發(fā)揮作用的程度也各不相同，并且也不是絕對(duì)的，一些企業(yè)即使全部具備了所有的要素，但是也無(wú)法絕對(duì)保證可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這是由于風(fēng)險(xiǎn)管理自身存在著無(wú)法克服的局限性，這些局限性體現(xiàn)在人員決策判斷失誤、控制制度的建立受著成本管理的約束、一些人為的簡(jiǎn)單錯(cuò)誤造成風(fēng)險(xiǎn)管理的中斷、企業(yè)內(nèi)部人員互相勾結(jié)使得內(nèi)部控制制度失效或者管理者凌駕于控制制度之上等各方面，正是這些局限性使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者無(wú)法絕對(duì)保證可以百分百實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

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篇3

我國(guó)建設(shè)與實(shí)施企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系，是促進(jìn)企業(yè)防范重大風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。2012年5 月，國(guó)資委與財(cái)政部聯(lián)合下文，了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)[2012]68號(hào)文），統(tǒng)一部署了中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。中航工業(yè)于 7月27日召開(kāi)全面推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)大會(huì)，對(duì)全面推進(jìn)中航工業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)行了動(dòng)員部署。2012年8月，中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司下發(fā)了《關(guān)于開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的指導(dǎo)意見(jiàn)有關(guān)要求》（航空財(cái)[2012]1169號(hào)），要求相關(guān)單位結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和本研究所的發(fā)展實(shí)際，全面深入開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)。

其實(shí)早在2006年，我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委就出臺(tái)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)央企的全面風(fēng)險(xiǎn)管理提出了指導(dǎo)性的意見(jiàn)，也是國(guó)內(nèi)其他企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要參照依據(jù)。2011年6月，中航工業(yè)召開(kāi)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作啟動(dòng)大會(huì)，標(biāo)志著中航工業(yè)規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作正式啟動(dòng)，公司將按照規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施步驟，積極有序地開(kāi)展公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

我國(guó)不同的政府監(jiān)管部門都對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制做出了法律規(guī)范說(shuō)明，一方面反映出對(duì)內(nèi)部控制的重視程度達(dá)到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中還有不協(xié)調(diào)的地方。究竟內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理究竟是什么關(guān)系？能不能整合？怎樣整合？這些問(wèn)題不搞清楚，不僅影響因體系建設(shè)思路不清造成重復(fù)工作與浪費(fèi)資源，更有甚者會(huì)因?yàn)楦拍畈磺鍖?dǎo)致相關(guān)工作無(wú)所適從。在筆者看來(lái)，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是統(tǒng)一的。筆者認(rèn)為在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)中可以整合進(jìn)行，構(gòu)建統(tǒng)一的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以避免概念重疊，浪費(fèi)資源。

二、兩個(gè)體系整合的理論基礎(chǔ)——內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合

（一）整合的必要性

關(guān)于內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系，目前理論界存在分歧：第一種觀點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制，COSO 委員會(huì)于 2004 年發(fā)表的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》認(rèn)為，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理，1998年亞洲相互協(xié)作與信任措施會(huì)議（CICA）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理包含于內(nèi)部控制之中，在闡明了風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的關(guān)系時(shí)指出：“當(dāng)您在抓住機(jī)會(huì)和管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，您也正在實(shí)施控制?！绷硗?，加拿大 COCO 報(bào)告（1995）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制就是風(fēng)險(xiǎn)管理，Matthew Leitch（2004）認(rèn)為，從理論上講，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)沒(méi)有差異，這兩個(gè)概念的外延變得越來(lái)越廣，正在變?yōu)橥皇挛?，?guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)認(rèn)為，“風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)并沒(méi)有原則性的區(qū)別，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制正在趨同。”

國(guó)內(nèi)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理概念和規(guī)范并存，內(nèi)部控制的主要依據(jù)是財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì) 2008年聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與2010年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》；風(fēng)險(xiǎn)管理的依據(jù)則是國(guó)資委2006年出臺(tái)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，兩種理論“各自為政”，既在一定程度上相互重疊、相互協(xié)調(diào)，又在一定程度上相互獨(dú)立、相互矛盾，可能導(dǎo)致對(duì)同一問(wèn)題有不同的規(guī)范或者出現(xiàn)監(jiān)督真空，阻礙了三者在理論上的發(fā)展與實(shí)務(wù)中的應(yīng)用。如果能將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理兩者進(jìn)行融合，則可以解決上述問(wèn)題。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都是源于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的存在而產(chǎn)生的，二者的目的都是為了進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，根據(jù)成本效益原則，在實(shí)務(wù)中就沒(méi)有必要設(shè)置兩個(gè)部門來(lái)進(jìn)行分別管理，而應(yīng)該從他們的共同點(diǎn)入手進(jìn)行整合，在確保企業(yè)目標(biāo)有效完成的情況下使成本降到最低。

（二）整合的可行性——內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理本質(zhì)上的統(tǒng)一性

COSO—ERM（1992年稱為內(nèi)部控制整體框架，在2004年稱為風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架，并非是本質(zhì)內(nèi)容發(fā)生了重大變化，而是更加關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，更加強(qiáng)調(diào)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的控制目標(biāo)）是COSO委員會(huì)繼“內(nèi)部控制—整體框架”（即COSO報(bào)告）后又起草的一個(gè)關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)框架。在ERM中，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，受組織的董事會(huì)、管理層和其他人員影響，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個(gè)企業(yè)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理旨在識(shí)別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素包括：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。而內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等五要素構(gòu)成（該表述是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中關(guān)于內(nèi)部控制的定義）。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估由目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)構(gòu)成。

從上述對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的相互關(guān)系的討論來(lái)看，這兩者是密不可分的，兩者是統(tǒng)一的。其統(tǒng)一性首先表現(xiàn)為兩者都是為了控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，以保證企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；統(tǒng)一性還表現(xiàn)在ERM框架中八要素包含內(nèi)部控制五要素并有所擴(kuò)展，從新增加的要素中可以看出，風(fēng)險(xiǎn)管理更加重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，它從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)組合的觀念對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了更為合理的保證。

篇4

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 關(guān)系

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在概念上的界定

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

風(fēng)險(xiǎn)是指由于某種不利的因素產(chǎn)生并極有可能給經(jīng)營(yíng)主體造成實(shí)際損失，導(dǎo)致組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的可能性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢測(cè)評(píng)估，通過(guò)對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果的分析，采取相應(yīng)解決措施，從而避免或降低風(fēng)險(xiǎn)的一種管理手段。風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目的是保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）內(nèi)部控制的定義

內(nèi)部控制是指一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)管理層、董事會(huì)和其他各方面進(jìn)行的目的在于加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、保障既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是一種企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，它是通過(guò)組織機(jī)構(gòu)、組織制度和組織指令來(lái)完成的。公認(rèn)的內(nèi)部控制目標(biāo)有三項(xiàng)，一是財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、二是經(jīng)營(yíng)的效果和效率、三是合規(guī)性。同時(shí)企業(yè)內(nèi)控應(yīng)具備五個(gè)要素：信息與交流、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制環(huán)境、監(jiān)控、控制活動(dòng)。

二、內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

（一）內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理之間的區(qū)別

首先，涉及的范圍不同。內(nèi)部控制主要的作用發(fā)揮在事中及事后控制，是一種管理職能。而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則是貫穿于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，覆蓋了各個(gè)不同的環(huán)節(jié)，在管理范圍上應(yīng)該說(shuō)是要大于內(nèi)部控制。另外，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在風(fēng)險(xiǎn)考慮上帶有很強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性，起到了事前控制的作用。

其次，二者的執(zhí)行方式不同。全面風(fēng)險(xiǎn)管理包含了選擇風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、制定相關(guān)戰(zhàn)略、報(bào)告程序及聘用管理人員等多個(gè)環(huán)節(jié)。這其中的很多管理活動(dòng)都是不需要內(nèi)部控制來(lái)完成的，內(nèi)部控制更多的是傾向于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的事中和事后進(jìn)行控制，其中包括對(duì)信息交流進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)不規(guī)范的操作流程糾正、對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的評(píng)估等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的作用范圍，這點(diǎn)是內(nèi)部控制不涉及的，內(nèi)部控制主要是對(duì)目標(biāo)的制定過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，這是兩個(gè)體系最大的區(qū)別。

最后，二者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理不同。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策等方法及概念，所以全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行指引，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金投入、利潤(rùn)回報(bào)之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行合理的資源分配。而內(nèi)部控制體系不涉及此類功能。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理之間的聯(lián)系

內(nèi)部控制從本質(zhì)上講是從屬于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的，它來(lái)源于實(shí)際工作并需要在實(shí)際工作中完善。內(nèi)部控制為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)提供了保證。進(jìn)行有效的內(nèi)控可以保證企業(yè)財(cái)務(wù)可靠、營(yíng)運(yùn)有效、企業(yè)資產(chǎn)安全、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策之中，在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行實(shí)踐，為企業(yè)的良性發(fā)展奠定基石。一般來(lái)講企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該包括三個(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元的設(shè)置及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。包括企業(yè)整體、各業(yè)務(wù)口、各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及各個(gè)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)；二是企業(yè)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)及合規(guī)目標(biāo)；三是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要素。主要有進(jìn)行事件分析、建立內(nèi)部環(huán)境、合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、抵御風(fēng)險(xiǎn)的措施等。

通過(guò)上面的描述，我們可以看出，全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制實(shí)際上都是以保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全、保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為最終的目的。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要核心內(nèi)容，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上升華擴(kuò)散。概括的說(shuō)，內(nèi)部控制使得企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理流程更加規(guī)范、財(cái)務(wù)管理真正的有效實(shí)施，與此同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范性操作流程、財(cái)務(wù)管理控制也正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)實(shí)施的基本條件。從目前企業(yè)的管理發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理已經(jīng)交集密切，互相密不可分。

三、全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制在企業(yè)實(shí)施應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題

（一）企業(yè)內(nèi)控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理并不是相互獨(dú)立的

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施和內(nèi)控制度的建設(shè)對(duì)企業(yè)同等重要，但二者之間并非互相獨(dú)立。企業(yè)對(duì)兩個(gè)體系建設(shè)構(gòu)造時(shí)應(yīng)該考慮自身發(fā)展程度、企業(yè)性質(zhì)、客觀環(huán)境等因素。在資源有限的情況下，如果企業(yè)在市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，那么企業(yè)應(yīng)把構(gòu)建體系的重點(diǎn)放在全面風(fēng)險(xiǎn)管理上，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為方向來(lái)主導(dǎo)內(nèi)部控制，反之如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較小則可以把重點(diǎn)放在內(nèi)部控制上，兼顧全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控的有效實(shí)施必須有好的控制環(huán)境

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境好壞對(duì)企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施效果有著直接影響?？刂骗h(huán)境主要包括企業(yè)員工的綜合素質(zhì)、企業(yè)文化、管理思路、明確的權(quán)責(zé)劃分、目標(biāo)達(dá)成的相應(yīng)獎(jiǎng)罰機(jī)制等，這些都是保證企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控在企業(yè)有效實(shí)施的基本前提。如果企業(yè)對(duì)控制環(huán)境沒(méi)有給予關(guān)注，很可能導(dǎo)致全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控實(shí)施的失敗。

（三）內(nèi)控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理并非一成不變

無(wú)論是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還是內(nèi)部控制，都具有一定是時(shí)效性的，并不是說(shuō)企業(yè)已經(jīng)建立起了相關(guān)體系就可以一勞永逸了，內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境無(wú)時(shí)無(wú)刻都在變化，這些環(huán)境因素的每一次變化都在沖擊著企業(yè)的體系架構(gòu)，所以企業(yè)應(yīng)該結(jié)合環(huán)境因素變化，在實(shí)際工作中不斷的對(duì)體系修正、檢查、完善。

（四）企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制必須有嚴(yán)格的監(jiān)督措施

制度的執(zhí)行過(guò)程中離不開(kāi)嚴(yán)格的監(jiān)督，沒(méi)有嚴(yán)格的監(jiān)督任何體系制度在企業(yè)都無(wú)法真正有效的實(shí)施，監(jiān)督使得制度在企業(yè)實(shí)際工作中真正的落實(shí)。但如果企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督，指標(biāo)達(dá)成情況也沒(méi)有嚴(yán)格的考核制度，那么所有的體系制度都被掛在了墻上，沒(méi)有人真正關(guān)注執(zhí)行，最終將出現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控失控的局面。

（五）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要做到準(zhǔn)確真實(shí)

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式和方法的選擇極為重要，企業(yè)應(yīng)該對(duì)有可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估，并且通過(guò)分析制定一系列解決措施，如果企業(yè)內(nèi)部評(píng)估失準(zhǔn)、方式方法不當(dāng)，就將直接導(dǎo)致企業(yè)決策失誤，給企業(yè)造成無(wú)法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

參考文獻(xiàn)：

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

風(fēng)險(xiǎn)具有潛在性，它看不見(jiàn)，摸不著，一旦發(fā)生，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。而內(nèi)部控制是企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以順利進(jìn)行的重要保證，近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)，許多大型企業(yè)瞬間倒閉，內(nèi)部控制再次引起了國(guó)內(nèi)外各界的關(guān)注。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)必須將風(fēng)險(xiǎn)管理融入內(nèi)部控制中，有效識(shí)別企業(yè)發(fā)展中可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施積極應(yīng)對(duì)，才能做好企業(yè)內(nèi)部控制，才能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

我國(guó)于2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及2010年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》標(biāo)志著我國(guó)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理下企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建這一問(wèn)題的高度重視。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的聯(lián)系與區(qū)別

探討全面風(fēng)險(xiǎn)管理下企業(yè)的內(nèi)部控制問(wèn)題，必須首先明確風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)內(nèi)部控制這兩個(gè)概念之間的聯(lián)系與區(qū)別。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及普通職工影響的過(guò)程，此過(guò)程貫穿企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)，以識(shí)別那些可能影響企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理涉及面極廣，既涵蓋了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，也涵蓋了企業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等等。具體而言，內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的不同之處在于：首先，這兩個(gè)概念的范疇不同，全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿了企業(yè)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在企業(yè)目標(biāo)制定之前已經(jīng)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了充分的考慮。內(nèi)部控制則不同，它主要是管理職能的一種表現(xiàn)形式，主要是在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中或者風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后采取相關(guān)措施進(jìn)行控制。其次，二者的活動(dòng)范圍不一致。內(nèi)部控制只是全面風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中及其之后的一項(xiàng)重要活動(dòng)，而做好全面風(fēng)險(xiǎn)管理，僅僅有內(nèi)部控制是不夠的，還需要設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)、選擇風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方案、預(yù)算、以及行政管理等活動(dòng)對(duì)之進(jìn)行輔助。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的活動(dòng)范圍要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于內(nèi)部控制的活動(dòng)范圍。最后，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)采取的對(duì)策也有所差異。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)偏好、壓力測(cè)試、情景分析等對(duì)策，這些對(duì)策的引入對(duì)于企業(yè)的發(fā)展以及風(fēng)險(xiǎn)防范十分有利，這也是現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部控制制度所不能做到的。然而，企業(yè)內(nèi)部控制作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要范疇，是必要的、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。因此，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理背景下研究企業(yè)內(nèi)部控制制度，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，對(duì)促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展十分有利。

三、全面風(fēng)險(xiǎn)管理下企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的有效途徑

在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，我國(guó)企業(yè)必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，完善內(nèi)部控制制度，并確保內(nèi)部控制制度的貫徹落實(shí)，才能促進(jìn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）完善財(cái)物管理信息系統(tǒng)

隨著科技的進(jìn)步，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)得到了極大的發(fā)展與普及，為企業(yè)各個(gè)部門的工作帶來(lái)了極大的便捷性。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面應(yīng)加強(qiáng)對(duì)電子信息系統(tǒng)本身的控制，既包括對(duì)系統(tǒng)設(shè)備、數(shù)據(jù)、程序、網(wǎng)絡(luò)安全的控制，也包括對(duì)電子系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)以及文件資料、日常應(yīng)用的控制；另一方面財(cái)務(wù)人員要充分利用信息系統(tǒng)工具，來(lái)設(shè)置各種適應(yīng)管理所需的信息管理平臺(tái)，擴(kuò)大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，把死板的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)組合、加工、分類成我們需要的數(shù)據(jù)。即在內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)的電子信息技術(shù)，建立數(shù)據(jù)庫(kù)，科學(xué)的對(duì)企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，克服人為控制固有的缺陷，確保內(nèi)部控制得以貫徹落實(shí)。

（二）營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

只有營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，才能從根本上確保內(nèi)部控制的貫徹落實(shí)，才能推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面著手，營(yíng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。

第一、 企業(yè)應(yīng)加深對(duì)內(nèi)部控制的理解與認(rèn)識(shí)，并樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。內(nèi)控體系的構(gòu)建應(yīng)遵循全面性原則，這意味著內(nèi)部控制不是僅僅涉及會(huì)計(jì)層面的控制，而是覆蓋企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的控制。企業(yè)應(yīng)采取培訓(xùn)、制定規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)表率等各種途徑使風(fēng)險(xiǎn)管理理念深入人心，樹立和培養(yǎng)職工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

第二、 完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各機(jī)構(gòu)的職能。一個(gè)完善的企業(yè)治理機(jī)制通常包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及高級(jí)管理層四個(gè)組成部分，企業(yè)應(yīng)完善相關(guān)的激勵(lì)約束機(jī)制，明確各個(gè)部分的職責(zé)，確保各個(gè)部門既相互配合，又相互監(jiān)督，充分發(fā)揮其職能。

第三、 提高企業(yè)職工的職業(yè)道德及工作能力。企業(yè)職工是企業(yè)各項(xiàng)決策、制度的最終執(zhí)行者，職業(yè)道德及工作能力是評(píng)價(jià)職工好壞的關(guān)鍵性因素。

（三）設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

所謂戰(zhàn)略目標(biāo)，就是企業(yè)發(fā)展所欲實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，只有明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能更好指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與落實(shí)。企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將之分解為一個(gè)個(gè)具體的小目標(biāo)，然后分配到各個(gè)部門具體負(fù)責(zé)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須立足于自身的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)總和必須在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力范圍之內(nèi)，這樣才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（四）完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系

企業(yè)所建立的內(nèi)部控制體系應(yīng)充分考慮對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，即建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型的內(nèi)部控制體系。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有將風(fēng)險(xiǎn)管理具體落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，才能有效控制風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系，完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手[3]：

第一、建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制是將企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等全方位實(shí)物量信息納入到預(yù)警模型中來(lái)，通過(guò)對(duì)企業(yè)各方面信息的全面分析，將企業(yè)存在或?qū)⒁a(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息提前告知企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和其他利益相關(guān)者的一套工具，實(shí)現(xiàn)信息的超前反饋。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警具有量化管理、系統(tǒng)管理、過(guò)程管理、事前預(yù)警控制、在線即時(shí)、例外管理、動(dòng)態(tài)管理、充分利用先進(jìn)的管理理念和工具等特點(diǎn)，隨時(shí)捕捉企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種漏洞、管理失誤、工作失誤、重大風(fēng)險(xiǎn)和隱患，充分利用企業(yè)ERP系統(tǒng)、IT技術(shù)建立信息平臺(tái)，通過(guò)預(yù)警系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行深加工處理，除了建立財(cái)務(wù)盈利能力、償債能力等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行預(yù)警外，可以配合選擇適合企業(yè)的綜合管理指標(biāo)、個(gè)性指標(biāo)、行業(yè)指標(biāo)進(jìn)行分析，從不同的角度、不同的側(cè)面反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，不僅能向經(jīng)營(yíng)者提供可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)的信息，而且能反映企業(yè)與同行業(yè)相比的差異情況，起到及時(shí)報(bào)警或提前干預(yù)的作用。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部、外部潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)日常信息的收集是建立預(yù)警系統(tǒng)的基礎(chǔ)，如客戶信用管理，建立客戶信用誠(chéng)信檔案、記錄客戶資信情況，歷史合作記錄等。

第二、建立企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)預(yù)警體系程序。建立預(yù)警系統(tǒng)體系程序主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：首先，分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)部控制制度設(shè)置的關(guān)鍵控制點(diǎn)和關(guān)鍵因素，再調(diào)查財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)，了解企業(yè)管理者需求及行業(yè)指標(biāo)等評(píng)價(jià)因素，最后建立適合企業(yè)的預(yù)警指標(biāo)體系。

第三、建立有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)之后，企業(yè)還應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性大小以及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響大小等因素進(jìn)行進(jìn)一步的分析與評(píng)估，這樣才能衡量企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制制度能否獨(dú)立應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，是否需要采取其他輔助措施。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制的構(gòu)建是企業(yè)采取有效措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，化險(xiǎn)為夷的關(guān)鍵步驟。

第四、建立有效的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)機(jī)制的建立是有效控制風(fēng)險(xiǎn)的最重要步驟，在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估后，應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的大小、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響力的大小以及企業(yè)發(fā)展規(guī)模等因素確定具體的風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等風(fēng)險(xiǎn)控制措施，設(shè)置不同的危機(jī)處理程序。

總之，在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，我國(guó)企業(yè)必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，完善內(nèi)部控制制度，并確保內(nèi)部控制制度的貫徹落實(shí)，才能促進(jìn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。內(nèi)部控制制度體系的構(gòu)建與貫徹實(shí)施是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷探索，不斷創(chuàng)新，才能在全面風(fēng)險(xiǎn)管理下做好內(nèi)部控制工作，才能為企業(yè)贏得更多的發(fā)展機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險(xiǎn)管理 納稅籌劃 風(fēng)險(xiǎn) 控制

全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念框架體系

（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念

1955年，美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的施耐德教授首次提出了“風(fēng)險(xiǎn)管理”的概念。多年來(lái)，人們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中也逐漸認(rèn)識(shí)到，企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項(xiàng)業(yè)務(wù)、某個(gè)部門的角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)，貫穿企業(yè)整體的管理風(fēng)險(xiǎn)。

2004年4月美國(guó)COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）在《內(nèi)部控制整體框架》的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯一奧克斯法案》（Sarbanes-Oxley Act）在報(bào)告方面的要求，同時(shí)吸收各方面風(fēng)險(xiǎn)管理研究成果，頒布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》（Enterprise Risk Management Framework，簡(jiǎn)稱ERM）旨在為各國(guó)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提供一個(gè)統(tǒng)一術(shù)語(yǔ)與概念體系的全面的應(yīng)用指南。

COSO定義的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，受企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定及各個(gè)方面，旨在確定影響企業(yè)的潛在重大事件，將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的程度內(nèi)，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

COSO-ERM是個(gè)三維立體的框架體系。這種多維立體的表現(xiàn)形式，有助于全面深入地理解風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)象，分析解決其中存在的復(fù)雜問(wèn)題。

第一維度是（上面維度）目標(biāo)體系，包括四類目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)，即高層次目標(biāo)，與使命相關(guān)聯(lián)并支撐使命；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，高效率地利用資源；報(bào)告目標(biāo)，報(bào)告的可靠性；合規(guī)目標(biāo)，符合法律和法規(guī)。第二個(gè)維度（正面維度）是管理要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控八個(gè)要素。第三個(gè)維度（側(cè)面維度）是主體單元，包括集團(tuán)、部門、業(yè)務(wù)單元、分支機(jī)構(gòu)四個(gè)層面。

納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)類型及其來(lái)源

企業(yè)在運(yùn)用稅收政策開(kāi)展納稅籌劃的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，而且這種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。所謂納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在開(kāi)展納稅籌劃活動(dòng)時(shí)，由于受到難以預(yù)料或控制的各種因素影響，導(dǎo)致失敗而在籌劃后發(fā)生各種損失的可能性。

納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于兩方面，即外部因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)包括稅收政策選擇風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)、稅收政策變化風(fēng)險(xiǎn)、稅收扭曲投資風(fēng)險(xiǎn)、征納雙方的認(rèn)定差異風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)行政執(zhí)法偏差風(fēng)險(xiǎn)等；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括預(yù)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化風(fēng)險(xiǎn)、籌劃控制風(fēng)險(xiǎn)、籌劃信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、籌劃溝通誤差風(fēng)險(xiǎn)、籌劃心理風(fēng)險(xiǎn)、籌劃信譽(yù)誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)核算和稅務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)等。不論何種風(fēng)險(xiǎn)，如不采取相應(yīng)地風(fēng)險(xiǎn)管理措施，就可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失和其他相關(guān)損失。

基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)控制要素

由于各種納稅籌劃行為貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，不可能孤立應(yīng)對(duì)納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)治理也應(yīng)納入企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。COSO的ERM對(duì)我們治理納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)具有很好地借鑒作用，考慮到治理納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性工作，企業(yè)可以依據(jù)ERM正面維度的八要素治理籌劃風(fēng)險(xiǎn)。

（一）內(nèi)部環(huán)境要素

納稅籌劃的內(nèi)部環(huán)境是指納稅人進(jìn)行納稅籌劃自身所具備的各種條件，包括企業(yè)類型、注冊(cè)地、投資項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)范圍、治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)惠政策、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、籌劃人員的道德和勝任能力、公司文化、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算水平等。內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險(xiǎn)管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。內(nèi)部環(huán)境決定納稅籌劃的基礎(chǔ)是否牢靠，是對(duì)納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)的事前防范。例如，樹立正確的納稅意識(shí)和納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立健全企業(yè)稅務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算監(jiān)督程序，加強(qiáng)對(duì)籌劃人員的職業(yè)道德教育和專業(yè)培訓(xùn)，提高籌劃人員的專業(yè)素質(zhì)、籌劃技能和職業(yè)道德水平，都是改善內(nèi)部環(huán)境，降低籌劃風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。

（二）目標(biāo)設(shè)定要素

納稅籌劃必須先有明確科學(xué)的目標(biāo)，企業(yè)才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取恰當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，并保證選定的目標(biāo)支持主體的使命并與其相銜接，以及與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相適應(yīng)。納稅籌劃終極的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)理財(cái)目標(biāo)――實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化相一致，即通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的事先安排，充分考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和涉稅風(fēng)險(xiǎn)，在保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)涉稅零風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)下的企業(yè)價(jià)值最大化。將實(shí)現(xiàn)涉稅零風(fēng)險(xiǎn)作為實(shí)現(xiàn)納稅籌劃目標(biāo)的基礎(chǔ)，這也是對(duì)事前籌劃風(fēng)險(xiǎn)的防范。

（三）事項(xiàng)識(shí)別要素

企業(yè)必須能夠識(shí)別可能對(duì)納稅籌劃產(chǎn)生影響（包括有利影響和不利影響）的各種潛在事項(xiàng)，包括表示風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)和表示收益的事項(xiàng)。納稅籌劃是對(duì)涉稅事項(xiàng)的預(yù)先安排，各種籌劃方案必須考慮相關(guān)稅法的適用性，要識(shí)別不符合稅法立法精神和政策導(dǎo)向的事項(xiàng)。另外，還要考慮稅法變化對(duì)涉稅事項(xiàng)的影響，識(shí)別這些變化是否會(huì)影響企業(yè)納稅籌劃方案的施行和效果。例如，《特別納稅調(diào)整實(shí)施辦法（試行）》文件中加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)避稅的防范和打擊力度，造成一些諸如轉(zhuǎn)讓定價(jià)籌劃方案失去了合法性基礎(chǔ)，籌劃風(fēng)險(xiǎn)加大。這就要求企業(yè)及時(shí)熟悉反避稅政策及其相關(guān)涉稅事項(xiàng)，適時(shí)調(diào)整籌劃事項(xiàng)，這是對(duì)籌劃風(fēng)險(xiǎn)的事中防范。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素

對(duì)于識(shí)別出的籌劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)進(jìn)行評(píng)估分析，以便確定防范對(duì)策。由于納稅籌劃經(jīng)常是在稅法規(guī)定性的邊緣操作，這必然蘊(yùn)含著較大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)盡可能找到風(fēng)險(xiǎn)因素影響目標(biāo)的方式，因此對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估是防范的前提，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以采用定性與定量的相結(jié)合的方法進(jìn)行，對(duì)于可能影響納稅籌劃收益的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行分析，利用專家打分法、蒙特卡羅模擬法、概率分布的疊加模型、隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)法、風(fēng)險(xiǎn)影響圖分析法、風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)量法等方法研究籌劃風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和大小，評(píng)估其影響程度，這也是對(duì)籌劃風(fēng)險(xiǎn)的事中防范。

（五）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)要素

企業(yè)對(duì)識(shí)別及評(píng)價(jià)的籌劃風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，包括回避風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)、分散風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該選擇相應(yīng)措施使風(fēng)險(xiǎn)與納稅籌劃的風(fēng)險(xiǎn)容限和風(fēng)險(xiǎn)可容忍量相適應(yīng)，即指納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)所帶來(lái)的損失應(yīng)與其預(yù)先取得的節(jié)稅收益相配比，處于可控之中。例如，對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)低收益的籌劃事項(xiàng)應(yīng)該回避風(fēng)險(xiǎn)，不予采籌劃方案。又如，企業(yè)通過(guò)借助注冊(cè)稅務(wù)師等稅務(wù)中介實(shí)施籌劃，可以將籌劃風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給中介機(jī)構(gòu)。

（六）控制活動(dòng)要素

控制活動(dòng)是幫助保證風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。企業(yè)應(yīng)制定和實(shí)施相應(yīng)的納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)控制程序，才能確保其所選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略得以有效實(shí)施?？刂苹顒?dòng)是貫穿納稅籌劃全過(guò)程的一系列程序和方法。企業(yè)針對(duì)已經(jīng)識(shí)別和發(fā)生的影響籌劃方案的涉稅事項(xiàng)進(jìn)行后，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定應(yīng)對(duì)策略，并組織籌劃人員及時(shí)調(diào)整籌劃目標(biāo)及具體任務(wù)，使所有籌劃人員都能及時(shí)執(zhí)行新的籌劃方案，從而降低籌劃操作風(fēng)險(xiǎn)。

（七）信息與溝通要素

企業(yè)實(shí)施納稅籌劃的全過(guò)程都需要借助各種信息來(lái)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)籌劃風(fēng)險(xiǎn)。有效、大量的信息是制定各種籌劃方案的基礎(chǔ)，而良好的溝通包括信息的向下、平行和向上及時(shí)和有效的傳遞。從系統(tǒng)論的角度看，納稅籌劃項(xiàng)目初始就要求籌劃人員依據(jù)掌握的相關(guān)信息，制定籌劃目標(biāo)和各種可選擇方案，識(shí)別影響籌劃風(fēng)險(xiǎn)的涉稅事項(xiàng)因素，及時(shí)傳遞給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，以確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并按實(shí)際情況決定是否調(diào)整納稅籌劃方案，再將控制信息傳遞給下面的執(zhí)行人員，執(zhí)行人員再進(jìn)一步反饋及傳遞相應(yīng)信息，降低籌劃信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)和溝通誤差風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，增加企業(yè)與稅務(wù)機(jī)關(guān)之間的溝通，搞好稅企關(guān)系，加強(qiáng)稅企聯(lián)系，越可能獲得更多信息，企業(yè)納稅籌劃方案也越可能得到稅務(wù)機(jī)關(guān)的認(rèn)可，以確保企業(yè)所進(jìn)行的稅收籌劃行為合理合法，降低征納雙方的認(rèn)定差異風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)行政執(zhí)法風(fēng)險(xiǎn)。

（八）監(jiān)控要素

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控是指評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及一段時(shí)期的執(zhí)行質(zhì)量的一個(gè)過(guò)程。企業(yè)治理層必須對(duì)納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)控，即進(jìn)行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)。這種方式能夠動(dòng)態(tài)地反映風(fēng)險(xiǎn)管理狀況，并使之根據(jù)涉稅事項(xiàng)的實(shí)際變化而調(diào)整。監(jiān)控方式包括持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)估，由于大多數(shù)長(zhǎng)期納稅籌劃方案對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況影響是長(zhǎng)期，加強(qiáng)監(jiān)控有助于納稅籌劃在企業(yè)整體戰(zhàn)略框架下進(jìn)行，在一定程度上把納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)降低在可控范圍內(nèi)。監(jiān)控還可以改善籌劃內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)控制活動(dòng)的有序進(jìn)行，糾正風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的偏差。另外，實(shí)施人力資源監(jiān)控，如對(duì)籌劃人員進(jìn)行指導(dǎo)，有助于提高籌劃人員的整體素質(zhì)，降低籌劃人員的操作風(fēng)險(xiǎn)和心理風(fēng)險(xiǎn)。

基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)控制策略

針對(duì)納稅籌劃存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)從以下方面進(jìn)行防范：

企業(yè)內(nèi)從領(lǐng)導(dǎo)到財(cái)務(wù)人員都必須樹立正確的納稅意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在依法納稅的前提下開(kāi)展籌劃。

針對(duì)納稅籌劃中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，建立籌劃預(yù)警及防范機(jī)制，在籌劃前要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的方案反復(fù)論證，綜合考慮各種涉稅因素后慎重選擇實(shí)施方案。在籌劃事中、事后建立相關(guān)稅務(wù)籌劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，在籌劃實(shí)施過(guò)程中對(duì)籌劃方案進(jìn)行全程化監(jiān)控，密切關(guān)注相關(guān)稅收政策等環(huán)境的變化，針對(duì)出現(xiàn)的新情況及時(shí)調(diào)整或變化籌劃方案。

建立健全財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)籌劃人員的職業(yè)道德教育和職業(yè)培訓(xùn)，保持高尚的職業(yè)操守和謹(jǐn)慎、合理的職業(yè)判斷能力。

貫徹全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大的籌劃項(xiàng)目要采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，按照收益與風(fēng)險(xiǎn)配比原則，在考慮風(fēng)險(xiǎn)是否可以化解或轉(zhuǎn)嫁等因素的基礎(chǔ)上確定是否開(kāi)展籌劃，同時(shí)還必須考慮因稅務(wù)籌劃引致的各種涉稅成本，包括顯性和隱性成本，只有綜合籌劃成本在可接受范圍內(nèi)時(shí)開(kāi)展稅務(wù)籌劃才有效率。

企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)稅務(wù)籌劃的作用，適當(dāng)?shù)亟档蛯?duì)稅務(wù)籌劃的心理期望，以減輕稅務(wù)籌劃人員的心理負(fù)擔(dān)和工作壓力，降低稅務(wù)籌劃的心理風(fēng)險(xiǎn)。

借助外部稅務(wù)中介機(jī)構(gòu)及稅務(wù)專家。企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)委托有相關(guān)稅務(wù)籌劃經(jīng)驗(yàn)和知名度的稅務(wù)中介機(jī)構(gòu)如稅務(wù)師事務(wù)所，接受稅務(wù)籌劃服務(wù)，聘請(qǐng)注冊(cè)稅務(wù)師作為企業(yè)的稅務(wù)顧問(wèn)，借助他們?cè)趯I(yè)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、信息等方面的優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)完成稅務(wù)籌劃，這樣不僅可以事半功倍，也可將企業(yè)的有關(guān)籌劃風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給稅務(wù)中介機(jī)構(gòu)。

總之，企業(yè)納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)全面、動(dòng)態(tài)和系統(tǒng)的過(guò)程，如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估促使風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，進(jìn)而影響到控制活動(dòng)，有可能需要重新考慮信息與溝通，或者是企業(yè)的整個(gè)監(jiān)督活動(dòng)。納稅籌劃風(fēng)險(xiǎn)管理就是通過(guò)各要素有效地發(fā)揮其功能，幫助企業(yè)抓住籌劃?rùn)C(jī)遇，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的范圍內(nèi)，促進(jìn)企業(yè)納稅籌劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略

論文摘要：本文在對(duì)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理行為整體考察的基礎(chǔ)上，提出了商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的概念，并對(duì)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的實(shí)踐進(jìn)行了系統(tǒng)地研究，最后對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)踐提出了建議。

歐美商業(yè)銀行高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理，在長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中，其形成了一整套系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式和方法，并把風(fēng)險(xiǎn)管理上升到了戰(zhàn)略的高度，有力推動(dòng)了自身的壯大和健康發(fā)展。本文擬對(duì)歐美商業(yè)銀行具有戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)管理行為進(jìn)行系統(tǒng)地研究和歸納，以期對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高有所幫助。

一、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略概念的提出

從《銀行家》雜志歷年來(lái)對(duì)國(guó)際商業(yè)銀行的排名情況來(lái)看，歐美商業(yè)銀行從各個(gè)方面都具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這除了與其能夠制定并執(zhí)行正確的發(fā)展戰(zhàn)略、具有較高的經(jīng)營(yíng)水平有關(guān)外，我們認(rèn)為，更與它們成功的風(fēng)險(xiǎn)管理行為密不可分。總體來(lái)看，歐美商業(yè)銀行均能夠適應(yīng)諸如購(gòu)并戰(zhàn)略、全能化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、再造戰(zhàn)略等一系列發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，根據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)胃口和風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)期目標(biāo)不斷更新風(fēng)險(xiǎn)管理理念，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)；實(shí)現(xiàn)全方位、立體的全面風(fēng)險(xiǎn)管理；構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)和全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系；伴隨業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理流程再造；積極創(chuàng)新，采用新的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、評(píng)估、控制的主動(dòng)性和有效性?？梢哉f(shuō)，它們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)管理方面有著比較明確的范圍、方向以及實(shí)現(xiàn)模式，積極謀求風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制和遠(yuǎn)期目標(biāo)，并把風(fēng)險(xiǎn)管理作為發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略之一，以充分支持發(fā)展戰(zhàn)略及利益相關(guān)方期望的實(shí)現(xiàn)。，

鑒于歐美商業(yè)銀行這種明確、系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍和方向，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理理論關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，我們提出了商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的概念，以期能夠找到一種更為合適的研究歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理行為的方法和路徑。我們認(rèn)為，商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為滿足利益相關(guān)方的期望，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)胃口和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)方向和范圍。具體講，它是商業(yè)銀行確定的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、文化、治理結(jié)構(gòu)、制度流程、技術(shù)工具和專業(yè)團(tuán)隊(duì)等風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略要素長(zhǎng)期發(fā)展方向的某種組合，正是這種組合代表了商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)期行動(dòng)方向和范圍。由于各歐美商業(yè)銀行所處的具體環(huán)境不同，內(nèi)部稟賦存在差異，經(jīng)營(yíng)管理理念不盡一致，其風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略要素往往在內(nèi)容和組合上不盡相同，也就導(dǎo)致它們的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)際上各有不同。

二、歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)踐

(一)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的基本類型主要從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)視角進(jìn)行考察。

動(dòng)態(tài)視角主要是通過(guò)縱向研究來(lái)歸納歷史上商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的基本類型。歷史上歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理主要經(jīng)歷了五個(gè)階段，即資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理階段(最初)、負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理階段(始于20世紀(jì)60年代)、資產(chǎn)負(fù)債管理階段(始于20世紀(jì)70年代)、資本充足率管理階段(以20世紀(jì)80年代《巴塞爾資本協(xié)議》的頒布為標(biāo)志)和全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段(以2004年6月新協(xié)議的頒布為標(biāo)志)。我們認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略整體上也相應(yīng)分為資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、資本充足率戰(zhàn)略和全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略五種基本類型。

靜態(tài)視角主要是對(duì)商業(yè)銀行某個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，歸納該階段風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略所包含的基本類型。從歐美商業(yè)銀行的實(shí)踐來(lái)看，靜態(tài)視角下風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的基本類型主要表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的層次性，即公司層次風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。公司層次風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略主要分為總體風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。新協(xié)議頒布以來(lái)，歐美商業(yè)銀行總體風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略主要是指全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，即強(qiáng)調(diào)全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法和全額的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量。按照新協(xié)議的要求，專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略主要包括資本充足性戰(zhàn)略、信用風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和操作風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略等。業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是指性質(zhì)相同或類似，并可以進(jìn)行類似管理的業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。如信用風(fēng)險(xiǎn)方面的業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略主要有公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、同業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、主權(quán)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和股權(quán)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略等。經(jīng)營(yíng)單位風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是指各類業(yè)務(wù)具體經(jīng)營(yíng)單位為取得各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)良好的風(fēng)險(xiǎn)管理效果而確定的工作方向和范圍，如零售業(yè)務(wù)方面，銀行卡經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。

(二)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與利益相關(guān)方、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)胃口和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

一般來(lái)說(shuō)，利益相關(guān)方不同，其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的影響亦不相同。股東最終關(guān)注的是投入資本的回報(bào)率，以及商業(yè)銀行的長(zhǎng)期增長(zhǎng)性，因此，歐美商業(yè)銀行董事會(huì)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略定位時(shí)，首先會(huì)考慮股東的風(fēng)險(xiǎn)胃口和投資回報(bào)目標(biāo)，并以此為依據(jù)；債權(quán)人如債券投資者希望獲得安全而豐厚的回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略應(yīng)增強(qiáng)在該方面的吸引力；內(nèi)部員工、各經(jīng)營(yíng)單位的訴求則直接決定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略能否被認(rèn)同并得到有效執(zhí)行。發(fā)展戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)使命和宗旨而確定的長(zhǎng)期發(fā)展方向和范圍。從實(shí)踐來(lái)看。歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略接受發(fā)展戰(zhàn)略的指引，并在保持獨(dú)立性、垂直管理的基礎(chǔ)上，服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)胃口即風(fēng)險(xiǎn)容忍度，是指股東等投資者愿意承擔(dān)或忍耐的風(fēng)險(xiǎn)的程度。決定風(fēng)險(xiǎn)胃口的因素除了主觀的風(fēng)險(xiǎn)偏好(股東的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度)外，還有商業(yè)銀行資本規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。不同的商業(yè)銀行根據(jù)其自身的風(fēng)險(xiǎn)胃口。相應(yīng)地選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)則是風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略欲實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期目標(biāo)，它指引風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略要素的內(nèi)容安排和組合，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略為風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在。

(三)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理

從歐美商業(yè)銀行的實(shí)踐來(lái)看。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理是指風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略定位、選擇、實(shí)施、評(píng)估與控制等一系列相互影響的決策與行動(dòng)。

1．風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略定位。歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略定位首先分析、評(píng)估商業(yè)銀行現(xiàn)有使命、利益相關(guān)方的期望與影響、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)胃口和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。然后根據(jù)分析、評(píng)估結(jié)果，運(yùn)用SWOT等分析法對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略集團(tuán)(即主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)等外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，清楚所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)理念、文化、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，清楚所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。根據(jù)以上兩個(gè)分析結(jié)果重新審視并修正使命、發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)等，最后依據(jù)修正結(jié)果和內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)論綜合得出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略定位，如決定實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

2．風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇。

(1)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略的制定存在三種視角，即設(shè)計(jì)視角、經(jīng)驗(yàn)視角和創(chuàng)意視角，三種視角分 別或綜合為戰(zhàn)略的制定提供了相應(yīng)的方法和路徑。研究發(fā)現(xiàn)， 歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略制定，即風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略要素內(nèi)容的安排和組 合同樣存在以上三種視角。設(shè)計(jì)視角認(rèn)為商業(yè)銀行通過(guò)理性 的、指導(dǎo)性的分析和規(guī)劃程序?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)和確定，該視角適合轉(zhuǎn)型中的商業(yè)銀行。經(jīng)驗(yàn)視角認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是風(fēng)險(xiǎn)管理文化、行為經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與改良，成熟商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略往往如此產(chǎn)生。創(chuàng)意視角認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是在商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中存在的差異性和多樣性的基礎(chǔ)上生成的秩序和創(chuàng)新，商業(yè)銀行全球化和綜合化發(fā)展往往為該視角提供創(chuàng)意素材。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略多是設(shè)計(jì)規(guī)劃、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和改進(jìn)創(chuàng)新的綜合結(jié)果。

(2)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的選擇。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇是指商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略定位、制定的基礎(chǔ)上，對(duì)可供選擇的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)、修正，最終選出合適的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的活動(dòng)。歐美商業(yè)銀行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇主要考慮風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的適應(yīng)性、可操作性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性等。適應(yīng)性方面主要考慮風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是否與商業(yè)銀行內(nèi)外部諸要素相匹配，特別要考慮是否與使命、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)胃口、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配?？刹僮餍苑矫嬷饕紤]風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施是否與自身對(duì)應(yīng)的資源和能力相協(xié)調(diào)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性方面則主要考慮風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是不是有利于提升商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)公司治理模式與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇。市場(chǎng)主導(dǎo)型公司治理模式以歐美商業(yè)銀行為代表，股權(quán)高度分散.其股東力量弱小.對(duì)經(jīng)營(yíng)決策僅有有限的發(fā)言權(quán)，只是通過(guò)在證券市場(chǎng)“用腳投票”的方式對(duì)董事會(huì)形成市場(chǎng)制衡影響，董事會(huì)實(shí)際上是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最高決策機(jī)構(gòu).對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的選擇進(jìn)行決策。出資者主導(dǎo)型公司治理模式以德國(guó)和日本商業(yè)銀行為代表，企業(yè)交叉或循環(huán)對(duì)銀行持股，法人持股率高，對(duì)銀行的監(jiān)督和約束主要來(lái)自股東的“用手投票”。在該模式下，監(jiān)事會(huì)直接代表股東成為商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略決策。目前，兩種模式出現(xiàn)融合趨勢(shì)。

3風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)施。歐美商業(yè)銀行實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略具有良好的保障和支持。一是確立相應(yīng)的、良好的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性。二是建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理治理結(jié)構(gòu)，尤其是建立了有效的風(fēng)險(xiǎn)管理治理結(jié)構(gòu)。三是明確相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作目標(biāo)和計(jì)劃.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行詳盡分解和落實(shí)。四是建立合適的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，特別是受新協(xié)議的影響，風(fēng)險(xiǎn)量化模型呈普及之勢(shì)。六是建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息支持系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的有效管理提供決策支持。七是加強(qiáng)人力資源的利用和開(kāi)發(fā)，建立高素質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)隊(duì)伍，主要做法是推行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制。八是關(guān)注并適應(yīng)外部監(jiān)管。

4.風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略評(píng)估與控制。由于制定和實(shí)施中可能存在偏差，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略可能會(huì)出現(xiàn)不貼切、不適應(yīng)、不高效、不盡效、不協(xié)調(diào)等各類風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施事與愿違。歐美商業(yè)銀行往往定期召開(kāi)決策層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)會(huì)議，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀和存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行診斷和評(píng)估，并及時(shí)對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整和完善。

5．風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理的價(jià)值。從歐美商業(yè)銀行的實(shí)踐結(jié)果來(lái)看，主要是有利于培育先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)理念和文化；支持并完善發(fā)展戰(zhàn)略；建立、完善風(fēng)險(xiǎn)管理治理結(jié)構(gòu)；提升風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)水平；保證風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的順利實(shí)施；積極滿足監(jiān)管要求，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等。

三、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)踐的建議

(一)確立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，培育優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理文化從西方商業(yè)銀行的實(shí)踐看，有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化，就等于制定并實(shí)施什么樣的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，因此我們有必要借鑒其先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化，為風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)踐營(yíng)造良好內(nèi)部環(huán)境和氛圍，引導(dǎo)員工形成良好的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)踐習(xí)慣。一是充分認(rèn)識(shí)、理解商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)，及其客觀性和管理的必要性與持久性，養(yǎng)成風(fēng)險(xiǎn)管理的自覺(jué)性；二是能夠正確處理風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，樹立風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造價(jià)值的理念，通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)與模式實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)相匹配；三是實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，明確風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)和流程，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的精細(xì)化和專業(yè)化；四是董事會(huì)和總行高級(jí)管理層確保風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善性、垂直性和獨(dú)立性，以及風(fēng)險(xiǎn)管理文化的優(yōu)越性，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)最終的責(zé)任；五是形成一種風(fēng)險(xiǎn)防范的道德評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)環(huán)境，促使全體員工在風(fēng)險(xiǎn)管理中恪守職業(yè)道德；六是認(rèn)真汲取風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)踐教訓(xùn)并改善風(fēng)險(xiǎn)管理方法，全體員工注重提高自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。

(二)借鑒經(jīng)驗(yàn)，重新審視并重視風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略

一是重新審視風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)踐，結(jié)合自身實(shí)際，確定合理的風(fēng)險(xiǎn)胃口和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)科學(xué)定位，選擇層次清晰、內(nèi)容完備、目標(biāo)明確的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，并不斷對(duì)其進(jìn)行修正和完善，增強(qiáng)其適應(yīng)性、可操作性和競(jìng)爭(zhēng)力。二是重視風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，有效配置各種資源，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的價(jià)值和作用。三是建立良好的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理機(jī)制，充分發(fā)揮各方主體在各環(huán)節(jié)上的職能作用，保證風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略效用的高效傳導(dǎo)。

(三)構(gòu)建完善有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

1．建立完善有效的風(fēng)險(xiǎn)管理治理結(jié)構(gòu)。首先，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層等主體職責(zé)明確，協(xié)調(diào)制衡；建立有效的內(nèi)部控制體系，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)規(guī)范開(kāi)展。其次，建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理分工及相互制衡關(guān)系，保證風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理機(jī)制暢通、高效。一方面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)決策、實(shí)施、支持和監(jiān)察監(jiān)督四個(gè)部分縱向的分工和制衡，另一方面還應(yīng)實(shí)現(xiàn)各類風(fēng)險(xiǎn)管理的橫向分工和制衡。這方面可借鑒歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的矩陣結(jié)構(gòu)。再次，建立垂直、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。垂直、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系可從三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)管理和三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理等兩個(gè)層面來(lái)理解。三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)管理包括：董事會(huì)是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實(shí)施；監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)商業(yè)銀行整體風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理效果評(píng)價(jià)；高級(jí)管理層下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，通過(guò)總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門集中管理各類風(fēng)險(xiǎn)。三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理包括總行、分行和支行的風(fēng)險(xiǎn)管理，以各級(jí)職能風(fēng)險(xiǎn)管理部門為主線，上下聯(lián)動(dòng)獨(dú)立實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理。

2．建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理流程和制度體系。建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理全過(guò)程監(jiān)控，保證整個(gè)流程為有機(jī)體。建立完善的制度體系，為風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供系統(tǒng)的制度支持。

3，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)體系。一是實(shí)施有效的內(nèi)部稽核與檢查，完成風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理的評(píng)估與動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性。二是建立完善的考核和約束激勵(lì)機(jī)制，以持續(xù)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的驅(qū)動(dòng)力，確保風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理的良好環(huán)境。三是建立嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任追究機(jī)制，通過(guò)增加風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任成本，避免風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理中的失職和不當(dāng)行為。

(四)不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)水平

積極跟進(jìn)新協(xié)議要求，借鑒歐美商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和模式，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理；建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分類管理，提高風(fēng)險(xiǎn)精細(xì)化管理水平；采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)和模型，提高風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平；積極關(guān)注新類型風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新機(jī)制。

篇8

論文關(guān)鍵詞：中小股份制商業(yè)銀行；風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制

一、內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理概念的界定

（一）內(nèi)部控制的內(nèi)涵

COSO于1992年《內(nèi)部控制——整合框架》中將內(nèi)部控制定義為由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，旨在為下列目標(biāo)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；經(jīng)營(yíng)的效果和效率；法律法規(guī)的遵循性。內(nèi)部控制應(yīng)具備的五個(gè)要素：內(nèi)部控制環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估；內(nèi)部控制措施；信息交流與反饋；監(jiān)督、評(píng)價(jià)與糾正。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

COSO《全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架》（2004）中的定義是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）是一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過(guò)程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，從而確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。

（三）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)在聯(lián)系

1.內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理存在一定的差異：兩者的范疇不一致；兩者的活動(dòng)不一致；兩者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策不一致。

2.內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理緊密相關(guān)：內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動(dòng)力來(lái)自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理；全面風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制。從COSO委員會(huì)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的3個(gè)目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個(gè)要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策3個(gè)要素；內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)當(dāng)由企業(yè)同一套組織機(jī)構(gòu)和人員來(lái)完成，企業(yè)不能為之設(shè)置兩套工作小組。為此，企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員權(quán)責(zé)分配中，應(yīng)充分考試專業(yè)管理、內(nèi)部控制、以及風(fēng)險(xiǎn)管理這三大類職責(zé)相輔相成，它們應(yīng)當(dāng)是每個(gè)關(guān)鍵崗位職責(zé)的有機(jī)組成部分。

雖然內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的出發(fā)點(diǎn)和具體目標(biāo)并不完全相同，但兩者在概念內(nèi)涵上具有內(nèi)在的一致性，在保障企業(yè)總體可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，兩者的根本目標(biāo)和作用是一致的。因此，二者應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合，全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的構(gòu)建與實(shí)施要建立在內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)之上。

二、我國(guó)中小商業(yè)銀行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性和重要性

（一）金融機(jī)構(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素多樣化

金融機(jī)構(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素多樣化，主要包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)。各銀行都會(huì)因風(fēng)險(xiǎn)控制措施不當(dāng)而發(fā)生損失，有的案例損失金額巨大，中小商業(yè)銀行相對(duì)而言其抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足，更易由損失引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；

（二）中小商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系存在較多弊端

各級(jí)負(fù)責(zé)人橫向權(quán)力過(guò)大，為操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生提供了空間；大部分銀行未設(shè)立獨(dú)立的專業(yè)化部門承擔(dān)操作風(fēng)險(xiǎn)管理和分配資本職責(zé)；操作風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)行的管理方法和手段落后，難以反映本行操作風(fēng)險(xiǎn)的總體水平和分布結(jié)構(gòu)，與國(guó)際上要求以資本約束為核心的操作風(fēng)險(xiǎn)管理差距不小。

（三）忽略了風(fēng)險(xiǎn)之間的聯(lián)動(dòng)性

目前單獨(dú)、割裂的處理各類風(fēng)險(xiǎn)，忽略了風(fēng)險(xiǎn)之間的聯(lián)動(dòng)性。

三、國(guó)內(nèi)銀行業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施現(xiàn)狀

（一）工商銀行、中國(guó)銀行等一些大型商業(yè)銀行建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理治理結(jié)構(gòu)

如工商銀行2004年引入COSO　ERM框架的理念，按照現(xiàn)代金融企業(yè)的治理標(biāo)準(zhǔn)，建立了由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層組成的全面風(fēng)險(xiǎn)管理治理架構(gòu)，制定相關(guān)授權(quán)方案，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和高級(jí)管理層之間各司其職、相互協(xié)調(diào)、有效制衡的運(yùn)作機(jī)制。重新調(diào)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并于2006年7月設(shè)立了首席風(fēng)險(xiǎn)官職位，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作開(kāi)展提供了制度保障。

（二）部分銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施規(guī)劃已經(jīng)形成并在逐步推進(jìn)

農(nóng)業(yè)銀行在制定新資本協(xié)議實(shí)施規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定實(shí)施新資本協(xié)議的時(shí)間表、步驟和措施，在2009年底前建成內(nèi)部評(píng)級(jí)初級(jí)法體系，2013年底前建成內(nèi)部評(píng)級(jí)高級(jí)法體系。工商銀行全面推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)的研發(fā)，加大數(shù)據(jù)集中與系統(tǒng)建設(shè)力度，從公司治理、方法論、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、制度政策、IT系統(tǒng)等方面不斷深化新資本協(xié)議的實(shí)施工作，風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)日益完善，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平逐步與國(guó)際接軌，風(fēng)險(xiǎn)管理的前瞻性、科學(xué)性得以顯著提高。

四、構(gòu)建中小商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)建議

結(jié)合國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，以中小股份制商業(yè)銀行普遍實(shí)行總分行制的行政制度為基礎(chǔ)，筆者提出要按照“集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與”的目標(biāo)要求，建立總分支三級(jí)聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以集中職能的風(fēng)險(xiǎn)管理部為特點(diǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)為紐帶，以分布于各業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理為基礎(chǔ)的架構(gòu)與職能分工。

篇9

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理 企業(yè)利潤(rùn)

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)也越來(lái)越正規(guī)，其內(nèi)部控制制度也逐步走向規(guī)范，但是目前內(nèi)部控制理論的發(fā)展已經(jīng)與風(fēng)險(xiǎn)防控理念相結(jié)合，因?yàn)楦鞣N各樣的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻威脅著企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全與可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須從內(nèi)部控制的規(guī)范完善入手來(lái)提高自身風(fēng)控風(fēng)險(xiǎn)的能力。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防控雖然獨(dú)立存在，但是目標(biāo)一致、聯(lián)系緊密、相輔相成、缺一不可。現(xiàn)代內(nèi)部控制規(guī)范和制度的建設(shè)，不能離開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)控制理念和方法的應(yīng)用。論文通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系的論述，了解其現(xiàn)狀，并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況找出解決之路。

一、簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

1.內(nèi)部控制的概念

企業(yè)內(nèi)部控制是指為了保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全、保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、確保經(jīng)營(yíng)管理制度的有效執(zhí)行、全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一種自我監(jiān)督和自我管理的手段。企業(yè)內(nèi)部控制是通過(guò)實(shí)施企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各階層、各工作環(huán)節(jié)和程序進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)管，全面貫徹經(jīng)營(yíng)策略、執(zhí)行管理任務(wù)，以實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)營(yíng)管理水平、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)、擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)空間的目標(biāo)。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的可能造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益流失的因素。風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)、預(yù)防和控制，旨在減少風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、估測(cè)和評(píng)價(jià)來(lái)選擇管理風(fēng)險(xiǎn)的方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)施監(jiān)管和妥善處理。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理可以減少風(fēng)險(xiǎn)給其帶來(lái)的損失，有助于企業(yè)所有者和管理者為企業(yè)未來(lái)發(fā)展做出正確決策，最大限度的保證經(jīng)營(yíng)管理的正常運(yùn)行，保護(hù)其財(cái)產(chǎn)安全和完整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)。

3.內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合的重要性

內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施有效預(yù)防財(cái)務(wù)報(bào)表造假現(xiàn)象，端正員工工作態(tài)度，依法辦事，保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，確保企業(yè)所有者和管理者能夠獲得真實(shí)、有效的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，促使企業(yè)做出正確的決策。與此同時(shí)，提高員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，遵循其各項(xiàng)規(guī)章制度，提高工作效率，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)發(fā)展策略的順利實(shí)施，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系

1.內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)在關(guān)系

（1）風(fēng)險(xiǎn)控制包含內(nèi)部控制

從組成結(jié)構(gòu)來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理包括內(nèi)部環(huán)境、設(shè)定目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)、活動(dòng)控制、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、信息與溝通和監(jiān)督八個(gè)部分組成；內(nèi)部控制由環(huán)境控制、活動(dòng)控制、信息與溝通、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)督五個(gè)部分組成。由此可見(jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制包括了內(nèi)部控制。

目前，內(nèi)部控制作為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的重要手段，在確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)起到重要作用，甚至是不可或缺的地位。內(nèi)部控制保證了會(huì)計(jì)信息的可靠性，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)了解到真實(shí)的企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并找出正確方法予以解決。如果企業(yè)缺少內(nèi)部控制，將很難保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性或效果不明顯，進(jìn)而造成企業(yè)發(fā)展失衡、待滯。

（2）內(nèi)部控制等于風(fēng)險(xiǎn)管理

在一些學(xué)者眼中，內(nèi)部控制等于風(fēng)險(xiǎn)管理。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的延續(xù)。如果沒(méi)有內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)管理則無(wú)法有效進(jìn)行，也就達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)；如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制的工作失去了原有的意義。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制互為前提

內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理同屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的范疇，互為前提，都是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制以實(shí)現(xiàn)減少風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大利潤(rùn)的目的。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是源自于收益的不確定性，所以，實(shí)施有效的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)確保企業(yè)未來(lái)收益最大化是最科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)際上，風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是通過(guò)減少風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，來(lái)實(shí)現(xiàn)其利益最大化。但是，一旦風(fēng)險(xiǎn)管理不能有效實(shí)施，損失將會(huì)轉(zhuǎn)化為成本，根據(jù)“利潤(rùn)=收入-費(fèi)用”的原理，同等收入的情況下企業(yè)利潤(rùn)空間會(huì)縮小。

2.內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制的異同

內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理二者關(guān)系緊密，目標(biāo)一致，互相聯(lián)系，相輔相成，缺一不可。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目的都是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全、完整和企業(yè)利益最大化。

內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理雖然有著共同目標(biāo)，但是實(shí)施工作的具體范圍不盡相同。風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)可能與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理程序或內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督和控制；內(nèi)部控制是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各階層的監(jiān)督和管理，不僅僅是與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的全面覆蓋。風(fēng)險(xiǎn)管理旨在通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化；內(nèi)部控制不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有敏銳的洞察，還要發(fā)現(xiàn)和幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

三、關(guān)于內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理未來(lái)發(fā)展的建議

1.內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

（1）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)不夠，缺乏先進(jìn)的管理體制。目前，我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)所有者和管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理體系落后，不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)管理體系發(fā)展的落后，導(dǎo)致內(nèi)部控制不能全面、有效的運(yùn)行，進(jìn)而嚴(yán)重阻礙企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。

（2）企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理未能實(shí)現(xiàn)整合。目前，我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)體系發(fā)展階段，國(guó)內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，因此給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了諸多不確定因素，包括機(jī)遇，也包括挑戰(zhàn)。顯然，傳統(tǒng)的內(nèi)部管理制度已經(jīng)不能完美應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的危險(xiǎn)。只有將內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理有效結(jié)合、互補(bǔ)互用，才能化解風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。如果內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理繼續(xù)分開(kāi)管理、分開(kāi)運(yùn)行，其實(shí)施將受到限制，不能有效發(fā)揮起作。

（3）對(duì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系了解不夠，導(dǎo)致不能正確運(yùn)用。通常情況下，企業(yè)不能準(zhǔn)確梳理內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系，工作不能承上啟下，致使對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制工作不能正常、有效的進(jìn)行。內(nèi)部控制要為風(fēng)險(xiǎn)管理提供工作資料，風(fēng)險(xiǎn)管理為內(nèi)部控制提高工作效率。如不能依據(jù)二者關(guān)系進(jìn)行工作，將阻礙風(fēng)險(xiǎn)控制，嚴(yán)重影響企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

2. 完善內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的策略

（1）提高風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制在企業(yè)中的地位。由于行動(dòng)受到主觀意識(shí)的影響與支配，所以風(fēng)險(xiǎn)管理得到重視是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部控制的主要前提條件。目前，我國(guó)與內(nèi)部控制相關(guān)的政策與規(guī)范正在逐步完善，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，充分發(fā)揮的其作用，提高其工作效率。增加工作價(jià)值，進(jìn)而減少其財(cái)務(wù)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

（2）建立嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是相互關(guān)聯(lián)的，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是實(shí)施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。由此可見(jiàn)，企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制是做好內(nèi)部控制工作的基本途徑。在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)上要設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別點(diǎn)，在內(nèi)部控制流程上要融合各種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，在內(nèi)部控制培訓(xùn)上也要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的理論知識(shí)和方法技巧有所涉獵，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后，還要結(jié)合專業(yè)技術(shù)方法和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。然而風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的進(jìn)行也是與企業(yè)內(nèi)部控制是否完善和自身內(nèi)部控制經(jīng)驗(yàn)相關(guān)聯(lián)的。

（3）聘用、選拔高素質(zhì)人才，培養(yǎng)員工業(yè)務(wù)能力。高素質(zhì)人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要通過(guò)嚴(yán)格的招聘、面試等制度挑選適合的人才。對(duì)在職員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，開(kāi)積極展技術(shù)交流活動(dòng)，提高員工專業(yè)素質(zhì)，及時(shí)更新員工知識(shí)儲(chǔ)備，從而使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。

（4）建立有效的信息溝通體系。企業(yè)要建立有效的信息流通體系，加強(qiáng)各階層之間、各部門之間、各員工之間的信息溝通，加快信息的傳遞速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，以此達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者及時(shí)、準(zhǔn)確掌握企業(yè)現(xiàn)狀的目的。

四、總結(jié)

根據(jù)前文的分析，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是相輔相成、不可分離的。建立健全內(nèi)部控制制度、完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系與明確二者關(guān)系，是有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，必須加強(qiáng)合作，互通信息，全面貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方針，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)。企業(yè)要高度重視內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，積極應(yīng)對(duì)，有效防范。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧紅斌.淺析企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理[J].金山企業(yè)管理，2013，（3）：42-44

篇10

2009年我國(guó)創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)的開(kāi)啟為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)良好的融資渠道和成長(zhǎng)平臺(tái)，極大地推動(dòng)了我國(guó)科研技術(shù)創(chuàng)新，且初步形成了一種新型資本市場(chǎng)服務(wù)機(jī)制。但由于創(chuàng)業(yè)板企業(yè)自身特點(diǎn)使得其在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、投資等方面承受著巨大風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)由于缺少嚴(yán)格的監(jiān)管和健全的退市制度，創(chuàng)業(yè)板高增長(zhǎng)、高科技、高附加值“三高”現(xiàn)象、炒殼投機(jī)等行為極為嚴(yán)重。為了保護(hù)投資者利益，健全創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰機(jī)制和促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展，2012年4月20日，深交所了《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則》（2012年修訂），明確了創(chuàng)業(yè)板退市的相關(guān)規(guī)定，使得創(chuàng)業(yè)板企業(yè)面臨的退市風(fēng)險(xiǎn)凸顯。2012年上市公司年報(bào)披露后，因遭受重大虧損和受到重大譴責(zé)，14家創(chuàng)業(yè)板企業(yè)或?qū)⒚媾R退市警告。至此，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)在退市風(fēng)險(xiǎn)下的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題再次引發(fā)人們熱議。因此，有必要對(duì)創(chuàng)業(yè)板企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法路徑進(jìn)行分析，從而有效防范和降低風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)創(chuàng)業(yè)板企業(yè)不僅面臨著嚴(yán)峻的生存環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)狀況，同時(shí)其本身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不夠、風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等多方面均缺乏有效的管理活動(dòng)。而風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的關(guān)系密不可分，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)二者有效融合來(lái)實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，并且能夠在內(nèi)部控制五要素的指導(dǎo)下，從具體操作層面有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系厘清

在企業(yè)的眾多制度建設(shè)中，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)系最為緊密。企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過(guò)全方位建立過(guò)程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部控制一個(gè)很重要目的就是糾偏，而“偏”就是風(fēng)險(xiǎn)。雖然內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理有著緊密的聯(lián)系，但是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制具體關(guān)系的認(rèn)識(shí)理論界和實(shí)務(wù)界卻有不同，主要觀點(diǎn)主要有：

第一種觀點(diǎn)是認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制。美國(guó)COSO委員會(huì)在2004年的概念全新的coso報(bào)告，即《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一整合框架》（ERM），認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制環(huán)境、信息與溝通以及監(jiān)督。顯然，其認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方式之一。英國(guó)1999年的Turnball報(bào)告，從根本上重新定義了內(nèi)控的性質(zhì)，認(rèn)為公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)是更廣泛意義的風(fēng)險(xiǎn)管理的必要組成部分，在風(fēng)險(xiǎn)管理體系中應(yīng)該發(fā)揮重要的作用。我國(guó)學(xué)者楊雄勝（2005）也認(rèn)為，內(nèi)部控制是公司治理的基礎(chǔ)，而風(fēng)險(xiǎn)管理則包含內(nèi)部控制。

第二種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理。美國(guó)coso委員會(huì)1992年的《內(nèi)部控制——整體框架》采用的就是這種觀點(diǎn)，它認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)內(nèi)部控制的組成要素之一。另外加拿大coco報(bào)告也認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估或風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素，coco報(bào)告在闡述風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的關(guān)系時(shí)指出，當(dāng)企業(yè)在管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也正是在實(shí)施控制。

第三種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理是相同的概念，二者的分離僅是人為的一種分離，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)活動(dòng)中，它們其實(shí)是一體化的（Blackbum，1999）。2003年Spira等分析了內(nèi)部控制向風(fēng)險(xiǎn)管理的轉(zhuǎn)變過(guò)程，在一定程度上表明內(nèi)部控制就是風(fēng)險(xiǎn)管理。Leitch（2006）站在更宏觀的角度看待風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制，得出從理論上講，內(nèi)部控制系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)沒(méi)有差異，隨著環(huán)境的變化，二者的外延更加寬泛，正在變?yōu)橥皇挛铩?/p>

通過(guò)對(duì)以上觀點(diǎn)的分析可以看出，由于人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理及其涵蓋的范圍定義的不同，造成了目前的爭(zhēng)議局面。全面風(fēng)險(xiǎn)管理不同于內(nèi)部控制過(guò)程中所講的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，宏觀意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理體系不同于狹義的風(fēng)險(xiǎn)管理與評(píng)估。因此本文認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系是一種雙重包含的關(guān)系，即：廣義的風(fēng)險(xiǎn)管理體系包含內(nèi)部控制，而內(nèi)部控制又包含狹義的風(fēng)險(xiǎn)管理。由于內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而風(fēng)險(xiǎn)管理則又是內(nèi)部控制的發(fā)展和延續(xù)（朱榮恩，2010），所以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合發(fā)展無(wú)疑是可行的，并且是大勢(shì)所趨。

三、退市風(fēng)險(xiǎn)下創(chuàng)業(yè)板企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

2012年修訂的上市規(guī)則中豐富了退市的標(biāo)準(zhǔn)體系，更加嚴(yán)厲、明確表示不支持創(chuàng)業(yè)板公司借殼重新上市，創(chuàng)業(yè)板上市公司在凈資產(chǎn)為負(fù)、股價(jià)低于面值、被連續(xù)譴責(zé)等多種情況下，都將觸發(fā)直接退市，另外還提出要強(qiáng)化退市信息披露。通過(guò)退市新舊制度的對(duì)比（見(jiàn)表1），能夠清晰了解創(chuàng)業(yè)板企業(yè)目前面臨的退市風(fēng)險(xiǎn)。

制度的變化使得我國(guó)創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)遭受了極大的沖擊。據(jù)統(tǒng)計(jì)全新上市規(guī)則一經(jīng)，截至2012年4月創(chuàng)業(yè)板上市的308家公司中，288家股價(jià)下跌，占比高達(dá)93.5%，其中有33家跌停，股價(jià)上漲的僅有5家。而時(shí)至2013年，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)“萬(wàn)福生科”或?qū)⒊蔀樵撘?guī)則下的首個(gè)退市公司?？梢?jiàn)，在全球經(jīng)濟(jì)沒(méi)有完全復(fù)蘇的情況下，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)依然面臨著嚴(yán)峻的外部宏觀環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)狀況。

通過(guò)對(duì)創(chuàng)業(yè)板上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理情況研究發(fā)現(xiàn)，這類公司雖然深知面臨著各種重大風(fēng)險(xiǎn)，但是風(fēng)險(xiǎn)管理水平明顯不足?？傮w來(lái)看，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題主要表現(xiàn)在：第一，風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不足，僅僅將風(fēng)險(xiǎn)管理視為一項(xiàng)增加負(fù)擔(dān)的工作，而并未意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于企業(yè)整體管理的導(dǎo)向作用；第二，風(fēng)險(xiǎn)管理往往處于一種諸侯割據(jù)的狀態(tài)，沒(méi)有形成統(tǒng)籌劃一的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。例如，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理管理的是純粹風(fēng)險(xiǎn)，資本運(yùn)作經(jīng)理管理的是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，銷售經(jīng)理則負(fù)責(zé)承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。這種各自為政、缺乏合作的風(fēng)險(xiǎn)管理方式不是企業(yè)實(shí)際期望的，不利于企業(yè)整體利益的實(shí)現(xiàn)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)的降低；第三，沒(méi)有形成一種全員參與的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)僅是公司管理層的工作。對(duì)于企業(yè)而言，要想實(shí)現(xiàn)在無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中運(yùn)作是不可能的，但是通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理可以使企業(yè)在存在風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中仍能游刃有余、穩(wěn)健運(yùn)行。鑒于創(chuàng)業(yè)板企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境，有必要對(duì)其加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法進(jìn)行研究。

四、創(chuàng)業(yè)板企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效風(fēng)險(xiǎn)管理的路徑

在退市風(fēng)險(xiǎn)下，企業(yè)應(yīng)該尋找將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相互融合的方式和路徑，利用內(nèi)部控制體系的構(gòu)建來(lái)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力與抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。本文以內(nèi)部控制的五要素為指導(dǎo)，從五個(gè)方面具體闡述實(shí)現(xiàn)二者融合的方法路徑，最大限度的控制和減少企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。如圖1所示：

第一，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)控制環(huán)境。首先，強(qiáng)化全員參與的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)制度規(guī)則，使所有員工都能認(rèn)識(shí)到當(dāng)前形勢(shì)下公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)管理理念作為企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容來(lái)構(gòu)建和傳達(dá)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、提升員工識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素的能力，在企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)調(diào)的、全面的、全員參與的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。其次，要設(shè)置全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制組織體系。企業(yè)的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠充分滿足企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。對(duì)于創(chuàng)業(yè)板企業(yè)，可以在董事會(huì)下設(shè)專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，且該委員會(huì)要獨(dú)立于企業(yè)的其它部門，保持獨(dú)立性和權(quán)威性，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，并抽調(diào)專人負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)和籌資風(fēng)險(xiǎn)。

第二，全面識(shí)別與量化風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)板企業(yè)基本都是處于成長(zhǎng)期的中小高科技企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不確定因素很多，因此企業(yè)要充分收集來(lái)自市場(chǎng)、金融、技術(shù)等各方面的信息，并確保信息的可靠性，同時(shí)嚴(yán)密監(jiān)測(cè)企業(yè)產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等的發(fā)展動(dòng)向，結(jié)合企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力、經(jīng)濟(jì)效益、員工能力等，評(píng)估企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的大小并監(jiān)控關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。

普拉卡什A.希馬皮曾提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)繪圖技術(shù)，該技術(shù)能使企業(yè)對(duì)自己所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行編目和量化。該繪圖技術(shù)從權(quán)衡、分類、確認(rèn)、評(píng)估、分析五個(gè)過(guò)程對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行全面控制。在當(dāng)前嚴(yán)峻的外部宏觀環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)可以借鑒使用以在退市風(fēng)險(xiǎn)下全面識(shí)別和量化風(fēng)險(xiǎn)。

第三，實(shí)行源頭控制與全程控制。企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)控制上要實(shí)行源頭控制、全程控制，而不是結(jié)果控制。首先，將識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行由大到小、由重到次的排序，確定關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)，各部門根據(jù)職責(zé)分工對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)采用不同的源頭控制預(yù)案，并將預(yù)案提交風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)審核通過(guò)后實(shí)施。

具體而言，對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)要對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)予以高度關(guān)注。同時(shí)關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)新老產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行調(diào)查和分析，以便及時(shí)對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)；對(duì)于投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要充分對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析和投資監(jiān)管；對(duì)于籌資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)評(píng)估各種籌資方式的收益和風(fēng)險(xiǎn)，建立多元化的融資渠道，降低資本使用成本。

第四，建立通暢的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和控制之間需要一條通常的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)板企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)規(guī)章制度，保證風(fēng)險(xiǎn)信息的及時(shí)有效傳遞。任何事物都是發(fā)展變化的，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)只有及時(shí)掌握了充分準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，才能有效估計(jì)潛在風(fēng)險(xiǎn)，采取針對(duì)性處理策略，取得應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)權(quán)。

第五，重視風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)監(jiān)督。監(jiān)督是保證內(nèi)部控制有效實(shí)施的一種手段，各個(gè)組織都需要擁有一個(gè)隨著時(shí)間的推移能適時(shí)評(píng)估其內(nèi)部控制系統(tǒng)及風(fēng)險(xiǎn)狀況的監(jiān)督機(jī)制。創(chuàng)業(yè)板上市公司在風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督上要做到以下幾點(diǎn)：首先企業(yè)高層必須建立正確的監(jiān)督基調(diào)，表達(dá)整個(gè)組織對(duì)監(jiān)督人、監(jiān)督作用的期望以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制的重視。其次，對(duì)于所選擇的監(jiān)督者必須具備相應(yīng)的專業(yè)勝任能力，即有適當(dāng)?shù)募夹g(shù)、知識(shí)以及對(duì)控制風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)理解。最后，企業(yè)要加強(qiáng)監(jiān)督結(jié)果的交流。對(duì)已發(fā)現(xiàn)的控制弱點(diǎn)要報(bào)告給負(fù)責(zé)控制運(yùn)行的人，并至少向高一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人員報(bào)告，從而使得相關(guān)人員能夠及時(shí)對(duì)問(wèn)題的嚴(yán)重性進(jìn)行評(píng)估。

參考文獻(xiàn)：

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[2]朱榮恩等：《關(guān)于企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)用效果的問(wèn)卷調(diào)查》，《會(huì)計(jì)研究》2004年第10期。