導(dǎo)語：如何才能寫好一篇應(yīng)收賬款獎懲辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 應(yīng)收賬款是企業(yè)因?qū)ν赓d銷產(chǎn)品、材料、提供勞務(wù)而形成的應(yīng)向購貨或接受勞務(wù)單位收取的債權(quán)。目前應(yīng)收賬款每年大幅度增加，已成為制約企業(yè)再生產(chǎn)的一個主要因素，本文闡述了應(yīng)收賬款管理中存在的問題并有針對性地從制定合理的信用政策、完善內(nèi)控制度建設(shè)、嚴(yán)格應(yīng)收賬款的收賬控制等方面建議單位強化應(yīng)收賬款科學(xué)、規(guī)范管理，有效促進企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 應(yīng)收賬款 管理 資金

目前，商品與勞務(wù)的賒銷與賒供已成為當(dāng)代營銷經(jīng)濟的一個基本特征。應(yīng)收賬款每年大幅度增加，已成為制約企業(yè)再生產(chǎn)的一個主要因素，但由于應(yīng)收賬款增加對生產(chǎn)的影響具有較強的隱蔽性，所以有些企業(yè)尚未能引起高度重視?，F(xiàn)本文針對應(yīng)收賬款管理存在的問題，就如何強化應(yīng)收賬款管理作如下探討。

一、企業(yè)應(yīng)收賬款形成的原因

應(yīng)收賬款是企業(yè)參與市場經(jīng)濟活動的必然現(xiàn)象，它已成為企業(yè)的一種投資。其形成原因主要有：

一是商業(yè)競爭。這是應(yīng)收賬款產(chǎn)生的最主要原因。在市場經(jīng)濟條件下，日益激烈的商業(yè)競爭，迫使企業(yè)采取各種營銷手段以擴大銷售，實現(xiàn)經(jīng)營成果。除了依靠產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、營銷手段、售后服務(wù)等手段外，賒銷也是擴大銷售的一種手段，可以在一定程度上增加產(chǎn)品銷量，提高市場占有率，從而增強其競爭能力。

二是信用機制不健全。這是形成應(yīng)收賬款的又一主要原因。市場經(jīng)濟條件下、信用經(jīng)濟占主導(dǎo)地位，但由于市場經(jīng)濟進入我國的時間相對較短，很多企業(yè)對于誠信經(jīng)營還缺乏深刻的認(rèn)識，同時，有些企業(yè)因經(jīng)營管理不善造成資金緊張，在商品交易過程中要求賒銷，存在著長期拖欠貨款現(xiàn)象。企業(yè)對客戶的信用等級、經(jīng)營能力和財務(wù)狀況等缺乏足夠的了解，這也是導(dǎo)致應(yīng)收賬款形成容易收回難現(xiàn)象的主要原因。

三是企業(yè)管理不善。我國企業(yè)管理者中很多都只注重銷售增長而忽略對應(yīng)收賬款等的內(nèi)部管理，同時他們對于應(yīng)收賬款管理的理論與經(jīng)驗又相當(dāng)匱乏。如對外的賒銷行為一般由銷售部門負(fù)責(zé)，對于賒銷的對象，尤其是老客戶往往根據(jù)其以往的信譽決定，缺少專門制定的信用標(biāo)準(zhǔn)，這樣盲目性的賒銷很容易導(dǎo)致應(yīng)收賬款長期掛賬而無法收回，給企業(yè)造成損失。

二、應(yīng)收賬款管理中存在的問題

賒銷方式在提升企業(yè)市場競爭地位和實力、擴大銷售、增加收益、減少存貨資金占用、降低存貨管理成本等方面有著重要優(yōu)勢，但當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)對應(yīng)收賬款的管理還很被動，沒有形成一套科學(xué)的管理措施，缺乏有效地控制，主要存在以下五方面的問題：

（一）新市場開發(fā)過程中，不認(rèn)真考察客戶信用而盲目推銷

在進入市場之初，營銷人員為盡快地打開營銷局面，擴大其市場份額，在事先未對付款人資信度作深入調(diào)查、對新開辟的市場不認(rèn)真考察其經(jīng)濟狀況及客戶信用等級、對應(yīng)收賬款風(fēng)險進行正確評估的情況下，就采取賒銷方式將產(chǎn)品交付對方，等對方有錢時再還款，這就是讓對方無償占用了企業(yè)資金；而企業(yè)又缺乏配套的新客戶考察審核體系，讓部分個體企業(yè)、皮包公司、甚至資不抵債企業(yè)用少量訂金騙走產(chǎn)品后，應(yīng)收賬款便難以收回，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

（二）對應(yīng)收賬款的管理缺少必要的內(nèi)部控制制度

單位對應(yīng)收賬款的管理缺乏完善的規(guī)章制度，沒有建立起相應(yīng)的管理機制、責(zé)任機制和獎懲辦法，缺乏應(yīng)有的的內(nèi)部控制制度，或制度不能得到有序執(zhí)行，形同虛設(shè)，影響了成效的發(fā)揮，加上企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏及時的溝通協(xié)調(diào), 銷售環(huán)節(jié)與核算部門脫節(jié), 即使出現(xiàn)了問題不能及時暴露, 致使一些企業(yè)應(yīng)收賬款逐年遞增, 且清理不力，長期掛賬，占用了企業(yè)大量資金。

（三）對應(yīng)收賬款管理措施不當(dāng)

多數(shù)企業(yè)僅在資產(chǎn)負(fù)債表的補充資料中按賬齡對應(yīng)收賬款簡單分類，平時未進行輔助管理；另有的企業(yè)長期不對賬，有的即使對賬，但未能形成合法有效的對賬依據(jù)，起不到應(yīng)有的作用，無法發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題，在以后清理時也不能提供充分的書面證據(jù)。

（四）銷售人員的利益與獎懲制度沒有有效結(jié)合

有些企業(yè)為調(diào)動銷售人員的積極性，往往將待遇與銷售任務(wù)掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款回收情況納入考核體系。導(dǎo)致為了個人利益，銷售人員采取各種手段完成銷售任務(wù)，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度增加。而對這部分應(yīng)收賬款，企業(yè)沒有要求有關(guān)部門和經(jīng)銷人員全權(quán)負(fù)責(zé)追款，應(yīng)收賬款逐漸沉積下來，給企業(yè)經(jīng)營背上了沉重的包袱。

(五) 企業(yè)對應(yīng)收賬款管理缺少風(fēng)險意識

一般而言，為搶占市場擴大銷售，企業(yè)在未對付款人的資信度作深入調(diào)查、對應(yīng)收賬款風(fēng)險進行正確評估的情況下，采取與客戶簽訂短期的、一定賒銷額度的合同來吸引客戶，擴大其市場份額，雖然產(chǎn)生了較高的賬面利潤，卻忽視了資金被客戶大量占用，不能及時收回應(yīng)收賬款而發(fā)生壞賬的風(fēng)險。

三、強化企業(yè)應(yīng)收賬款管理的對策

（一）制定合理的信用政策，防止隨意增加應(yīng)收賬款的現(xiàn)象

信用政策也就是應(yīng)收賬款的管理政策。要對擬賒銷客戶資產(chǎn)狀況、財務(wù)狀況、經(jīng)營能力、以往業(yè)務(wù)記錄、企業(yè)信譽等進行深入地實地調(diào)查,據(jù)此來評定其信用等級,并建立賒銷客戶信用等級檔案。根據(jù)賒銷客戶的還款能力和信用等級，結(jié)合市場競爭及企業(yè)自身承受違約風(fēng)險的能力制定相應(yīng)的信用政策，確定賒銷金額大小和期限長短，制定不同的現(xiàn)金折扣政策及信用期限，具體信用政策包括：信用期間、信用標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)金折扣決策。

（二）建立健全應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度

建立應(yīng)收款掛賬審批制度,根據(jù)“誰審批,誰負(fù)責(zé)”的辦法,對每一筆應(yīng)收賬款都明確責(zé)任人。各單位可根據(jù)自身特點和管理情況,賦予不同級別的人員不同金額的審批權(quán)限,超過審批權(quán)限的,須請示上一級領(lǐng)導(dǎo)同意后方可批準(zhǔn),金額特別巨大的,需報請企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；不斷完善監(jiān)控體系，完善內(nèi)控制度，并經(jīng)常檢查內(nèi)控制度的執(zhí)行情況。在銷貨流程應(yīng)核查銷售業(yè)務(wù)的職責(zé)分離、正確的授權(quán)審批、健全的憑證和記錄、憑證的預(yù)先編號、按月寄出對賬單等內(nèi)容。在收款流程主要應(yīng)檢查收款記錄的合理性、核對應(yīng)收賬款、分析賬款賬齡、向債務(wù)人函證等方面，通過檢查有無異?，F(xiàn)象，有無重大差錯、、內(nèi)部舞弊、故意不收回賬款等情況，確保應(yīng)收賬款的回收，避免經(jīng)濟損失。

（三）充分發(fā)揮財務(wù)部門的管理作用，加大清收力度

財務(wù)部門要認(rèn)真審核銷售原始單據(jù)手續(xù)是否完整，按賒銷客戶區(qū)域建立應(yīng)收賬款明細(xì)賬，準(zhǔn)確無誤詳細(xì)記錄客戶情況；對每一信用客戶建立主要情況檔案，定期跟蹤記錄收款情況；財務(wù)部門應(yīng)編制一定期間的賒銷客戶的銷售、賒銷、收賬、賬齡分析表及分析資料交管理層，在分析中應(yīng)利用比率、比較、趨勢、結(jié)構(gòu)等分析方法，分析逾期債權(quán)的壞賬風(fēng)險及對財務(wù)狀況的影響，以便確定當(dāng)前賒銷策略；通過對應(yīng)收賬款實行動態(tài)跟蹤管理，保持與客戶經(jīng)常聯(lián)系，提醒付款到期日，催促付款，可以發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量、包裝、運輸、貨運期以及結(jié)算上存在的問題和糾紛，及時予以處置，維護與客戶的良好關(guān)系; 加大對欠款的催收力度,采取切實有效的措施來清收陳欠款,對需提訟的案件，及時將資料移交律師事務(wù)所，達(dá)到清收陳欠的目的。

（四）制訂銷售人員獎懲制度并嚴(yán)格考核

如僅由財務(wù)人員負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款的控制，銷售人員在營銷過程中就可能不分對象、不論客戶的信用狀況，誰愿意買本企業(yè)的產(chǎn)品就賣給誰，從而讓那些信用狀況不好，居心不良的客戶有機可乘，結(jié)果企業(yè)不但未能得到收益，反而造成了損失。企業(yè)要加強對銷售人員的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，指導(dǎo)銷售人員熟悉與了解各種不同結(jié)算方法的特點與風(fēng)險程度，以便在銷售中靈活運用；同時要制定責(zé)任制，對業(yè)務(wù)人員明確收款催賬責(zé)任，使每筆欠款的清收責(zé)任落實到人，并制定應(yīng)收賬款清收考核辦法和考核指標(biāo)，明確獎懲辦法，將貨款回收與銷售人員的經(jīng)濟利益掛鉤，并嚴(yán)格考核，將收回遠(yuǎn)期欠款和控制壞賬情況納入績效考核，充分調(diào)動銷售人員的積極性，提高企業(yè)應(yīng)收賬款的管理水平，控制應(yīng)收賬款的發(fā)生，減少應(yīng)收賬款余額，防范壞賬風(fēng)險。

（五）建立應(yīng)收賬款內(nèi)部制度和風(fēng)險管理系統(tǒng)

財務(wù)人員應(yīng)按照應(yīng)收賬款形成時間的長短，定期編制《企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險評估一覽表》，以便讓決策層和相關(guān)部門準(zhǔn)確、及時、全面地掌握應(yīng)收賬款的現(xiàn)狀，制度相應(yīng)的欠款催收政策;企業(yè)還應(yīng)針對應(yīng)收賬款每一管理環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險和漏洞，建立并落實有效的控制風(fēng)險體系。

應(yīng)收賬款管理是企業(yè)營運資金管理的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理的重要組成部分，重點在防范逾期應(yīng)收賬款的發(fā)生，否則可能會導(dǎo)致企業(yè)周轉(zhuǎn)陷入困境,企業(yè)一定要重視加強對應(yīng)收賬款的風(fēng)險防范和風(fēng)險控制。故筆者認(rèn)為企業(yè)必須把對應(yīng)收賬款管理提到企業(yè)的重要工作，完善應(yīng)收賬款管理機制，改進管理辦法，建立健全適合自身特點的應(yīng)收賬款管理制度。對應(yīng)收賬款施之科學(xué)管理，使之真正有利于企業(yè)擴大銷售，提高市場競爭力和經(jīng)濟效益，從而有效促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款風(fēng)險衡量風(fēng)險防范

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

前 言

應(yīng)收賬款是企業(yè)提供的商業(yè)信用，是企業(yè)以賒銷、分期收款等方式進行銷售以及對外提供勞務(wù)等形成的債權(quán)。應(yīng)收賬款常見兩種風(fēng)險：一是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)不靈，二是因債務(wù)企業(yè)違背信用，逾期不歸還欠款形成壞賬損失。隨著我國企業(yè)越來越多地采用信用銷售的方式，企業(yè)承受應(yīng)收賬款回收的風(fēng)險越來越大，因此應(yīng)收賬款風(fēng)險的分析與防范，直接關(guān)系著企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，影響著企業(yè)正常經(jīng)營。加強應(yīng)收賬款風(fēng)險防范與管理是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容。

第一章 應(yīng)收賬款的成因

應(yīng)收賬款具體是指該賬戶核算企業(yè)因銷售商品、材料、提供勞務(wù)等，應(yīng)向購貨單位收取的款項，以及代墊運雜費和承兌到期而未能收到款的商業(yè)承兌匯票。

一、外部原因

（一）市場競爭。現(xiàn)代社會市場競爭機制發(fā)展越來越完善,同行業(yè)之間地的競爭日趨激烈,許多企業(yè)不采取賒銷方式或增加賒銷數(shù)量,從而使應(yīng)收賬款數(shù)額大量增加。

（二）支付不及時。由于客戶的資金周轉(zhuǎn)而延誤了付款的時間,造成原因可能是客戶未付款,也有可能是客戶已經(jīng)付款而企業(yè)未收到。

（三）信用水平低。有些企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度落后且受到儒教影響深刻，觀念上重義輕利，缺乏法律觀念。

二、內(nèi)部原因

（一）內(nèi)部控制不嚴(yán)。一個主要原因是沒有建立起相應(yīng)的管理機制、責(zé)任機制和獎懲辦法,缺少必要的內(nèi)部控制.導(dǎo)致對損失的應(yīng)收賬款無法追究責(zé)任.

（二）商品因素。由于企業(yè)對市場銷售、適銷品種、原材料的供應(yīng)及價格波動變化、能源供應(yīng)形式、勞動供應(yīng)等因素的預(yù)測失誤，盲目大量生產(chǎn)造成產(chǎn)銷不平衡，過高的產(chǎn)量市場一時難以消化。

（三）結(jié)算方式的選擇。結(jié)算方式分為現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)賬結(jié)算。結(jié)算方式的選擇不當(dāng)也會產(chǎn)生應(yīng)收賬款。

第二章 應(yīng)收賬款的功能及成本

一、應(yīng)收賬款的功能

（一）增加產(chǎn)品銷售的功能。

在社會主義市場經(jīng)濟的條件下，賒銷是促進銷售的一種重要的方式，賒銷作用是十分明顯的。

（二）減少產(chǎn)品的存貨功能

賒銷可以加速產(chǎn)品的銷售的實現(xiàn)，加速產(chǎn)品向銷售收入轉(zhuǎn)化速度，從而對降低存貨中的產(chǎn)品數(shù)額有著積極的影響。

二、應(yīng)收賬款的成本

應(yīng)收賬款的成本就是公司向客戶提供賒賬而付出的代價。主要包括：

（一）機會成本

應(yīng)收賬款的機會成本是指企業(yè)由于將資金投放占用于應(yīng)收賬款而放棄的投資于其他方面的收益。

（二）管理成本

管理成本是指企業(yè)對應(yīng)收賬款從事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)進行

管理而耗用的各項支出。主要包括客戶的自信調(diào)查費用、應(yīng)收賬款賬簿記錄費用、收賬費用及其他費用。

（三）壞賬成本

壞賬成本是指由于應(yīng)收賬款不能及時收回發(fā)生壞賬而給企業(yè)造成的損失。壞賬成本高低與企業(yè)信用管理水平密切相關(guān)。

（四）收賬成本

信用期滿后，如果客戶還未主動付款，企業(yè)一般會采用電話催收、派人上門催收以至司法訴訟等形式收取賬款。在此過程所產(chǎn)生的財力消耗，即為收賬成本。

第三章應(yīng)收賬款的風(fēng)險衡量

應(yīng)收賬款的風(fēng)險，是指企業(yè)不能收回賒銷商貨款而發(fā)生壞賬損失的可能性。

一、定性分析

（一）品質(zhì)。是影響企業(yè)信用的重要因素，也是對客戶信用評價最重要的內(nèi)容。客戶的品質(zhì)可以從客戶履約記錄、企業(yè)管理人員素質(zhì)和品德等方面來衡量。

（二）償付能力。償付能力是指客戶的即期支付能力和償還貨款能力。如果客戶有足夠的現(xiàn)金支付到期貨款或銀行借款等，可以認(rèn)為其有足夠的還款能力。

（三）抵押。抵押是指客戶為獲得企業(yè)的信用而用資產(chǎn)對其所承諾的付款進行的擔(dān)保。對有資產(chǎn)抵押的客戶，其信用條件可以適當(dāng)放寬；對沒有信用記錄的新客戶或有不良記錄的老客戶，可以要求其提供一定的財產(chǎn)作為抵押。

二、定量分析

定量分析就是對客戶信用實行量化。根據(jù)量化指標(biāo)評價客戶信用，預(yù)防風(fēng)險。這些指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、權(quán)益負(fù)債率。如果計算客戶償債能力的值優(yōu)于正常指標(biāo)值，可認(rèn)為客戶信用好，應(yīng)收賬款的收回風(fēng)險小。反之，則可認(rèn)為客戶的商業(yè)信用有一定的風(fēng)險，最好結(jié)合信用評價機構(gòu)給予的信用評價，有效的控制應(yīng)收賬款的風(fēng)險。

第四章 應(yīng)收賬款的風(fēng)險防范

一、制定信用政策

（一）對客戶的信用進行調(diào)查。信用調(diào)查有直接法和間接法。對客戶的信用調(diào)查的主要內(nèi)容，應(yīng)包括兩個方面：第一，客戶盈利能力的調(diào)查。第二，客戶償債能力的調(diào)查，主要途徑是分析客戶的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。

（二）建立客戶信用檔案。企業(yè)為每個客戶建立信用檔案，詳細(xì)記錄有關(guān)資料。客戶檔案的內(nèi)容一般包括：客戶與企業(yè)的往來情況及客戶付款記錄：客戶基本情況，如客戶的銀行往來賬戶、不動產(chǎn)資料以及不協(xié)產(chǎn)抵押狀況、動產(chǎn)等資料；客戶的資信情況，如客戶償債能力、獲利能力及營運能力的主要財務(wù)指標(biāo)。

（三）評估客戶資信。企業(yè)根據(jù)每一個客戶的資料以應(yīng)收賬款風(fēng)險定性分析為基礎(chǔ)結(jié)合定量分析對每一個客戶的資料進行評估，得出結(jié)論A、B、C3類；A類為信用好風(fēng)險低；B類為信用一般風(fēng)險中等；C類為信用差風(fēng)險高。

（四）制定信用政策。在企業(yè)對客戶的進行信用評價后，企業(yè)應(yīng)從自身狀況出發(fā)制定整體信用額度。這個額度應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的信用戰(zhàn)略相一致，必須考慮由于賒銷帶來的收益與信用成本之間的關(guān)系。

（五）現(xiàn)金折扣政策。企業(yè)在準(zhǔn)備現(xiàn)金折扣政策時，應(yīng)在折扣所能帶來的收益和為此付出的代價之間進行權(quán)衡擇優(yōu)選擇。企業(yè)提供現(xiàn)金折扣的好處在于將吸引一批視現(xiàn)金折扣為降價出售的新客戶擴大產(chǎn)品的銷售；同時可以盡早的收回應(yīng)收賬款，因為折扣可能促使老用盡早付款。

（六）收賬政策。企業(yè)主要能通過打電話發(fā)信函上門催收及訴諸法律等的方法收取客戶拖欠本企業(yè)的賬款。具體應(yīng)遵循以下兩條原則：一是兼顧企業(yè)當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益。對于信用品質(zhì)惡劣，有意拖欠的客戶應(yīng)當(dāng)采取較嚴(yán)厲的催收方式，并將其從信用名單中排除；而對于信用記錄一向較好的客戶，則應(yīng)采用較柔和的方式。二是兼顧收賬的收益與成本。一般地，企業(yè)如果采取較積極的收賬政策，可能會減少在應(yīng)收賬款方面的投資，減少機會成本和壞賬損失，但要增加收賬費用，企業(yè)如果采用較消極收賬政策，可能會增加在應(yīng)收賬款方面的投資，增加機會成本和壞賬損失，但會降低收賬費用。

二、加強日常管理

（一）合理分工、明確職責(zé)。企業(yè)只有建立分工明確、配合協(xié)調(diào)的應(yīng)收賬款內(nèi)部管理機制，才能有效地降低不必要的應(yīng)收賬款占用，避免賬款損失的發(fā)生。

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一、加強應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的必要性

內(nèi)部控制有效的公司，受益是無處不在的；內(nèi)部控制松散的公司，勢必要為此付出慘痛的代價，國內(nèi)外這種案例是不勝枚舉的。作為企業(yè)營運資金管理的一項重要內(nèi)容，應(yīng)收賬款直接影響企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟效益。應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的必要性表現(xiàn)在以下三個方面：

1.可以保證會計信息的真實性和準(zhǔn)確性。健全的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制，可以全過程地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況，并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤和問題，從而保證會計信息的真實性和準(zhǔn)確性。

2.能維護財產(chǎn)和資源的安全完整。健全完善的內(nèi)部控制能夠科學(xué)有效地監(jiān)督和制約應(yīng)收賬款的各個環(huán)節(jié)，從而確保足額、及時收回應(yīng)收賬款，保證財產(chǎn)物資的安全完整，并能有效地預(yù)防壞賬的發(fā)生。

3.能有效地規(guī)避風(fēng)險，加速資金周轉(zhuǎn)。健全的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制，可以減少企業(yè)資金的積存，改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理。

二、應(yīng)收賬款內(nèi)部控制存在的問題

1.風(fēng)險意識淡薄。應(yīng)收賬款作為一種商業(yè)信用，具有一定的風(fēng)險性，由于我國的市場經(jīng)濟尚處于初級階段，存在著許多不完善的地方。目前我國大多數(shù)企業(yè)沒有形成風(fēng)險意識，更未建立一套完善的風(fēng)險管理機制。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般以財務(wù)部門擔(dān)當(dāng)信用治理的主要角色，進行賒銷治理，這已不能適應(yīng)現(xiàn)代信用治理的需要，如果財務(wù)人員風(fēng)險意識差，從主觀上缺乏對問題的控制能力，錯誤地估計和判斷了控制事項，對重大錯誤或舞弊現(xiàn)象就容易忽略，產(chǎn)生控制風(fēng)險。許多企業(yè)為了搶占市場擴大銷售，在事先未對付款人資信度作深入調(diào)查、對應(yīng)收賬款風(fēng)險進行正確評估的情況下，就通過賒銷吸引客戶，在增加銷售額的同時，也導(dǎo)致了應(yīng)收賬款的急劇增加，也使應(yīng)收賬款的機會成本、管理成本和壞賬成本隨之增加。

2.未建立獨立的信用監(jiān)管部門。企業(yè)信用風(fēng)險管理是一項專業(yè)性、技術(shù)性和綜合性較強的工作，須特定的部門或組織才能完成。有些企業(yè)沒有建立專門的信用管理部門或崗位，在應(yīng)收賬款管理中權(quán)責(zé)不夠明確，既沒有明確的責(zé)任人來負(fù)責(zé)，也沒有嚴(yán)格的管理辦法，缺少必要的內(nèi)部控制制度，有的連起碼的內(nèi)部審計機構(gòu)或人員也不設(shè)置，甚至連簡單的內(nèi)部牽制制度也沒有。有的即使有且健全，但卻不落實、不執(zhí)行或不按制度考核，也是形同虛設(shè)，同樣不可能發(fā)揮其制約、監(jiān)督作用。從而產(chǎn)生了大量的應(yīng)收賬款，卻最終無法追究責(zé)任。

3.應(yīng)收賬款的會計監(jiān)督相當(dāng)薄弱。會計監(jiān)督是企業(yè)管理者確保經(jīng)濟活動按設(shè)計的目標(biāo)有效運行的重要手段。首先，財務(wù)部門沒有定期對應(yīng)收賬款的回收情況、賬齡等情況進行分析；其次，財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門不能及時核對賬目，缺乏有效的應(yīng)收賬款清理措施，核算與銷售脫節(jié)的問題不能及時披露并合理得以解決；再其次，對于收不回的應(yīng)收賬款未建立壞賬核銷管理制度，有些企業(yè)對沒有收回的應(yīng)收賬款長期掛賬，造成企業(yè)應(yīng)收賬款賬齡老化，總額逐年增加。我國的企業(yè)尤其是國有企業(yè)，實際已成壞賬但未作壞賬處理的情況普遍存在。

4.激勵機制設(shè)計不合理。在有些企業(yè)中，鼓勵銷售人員完成銷售任務(wù)，往往只將工資薪酬與銷售任務(wù)掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款回收納入考核體系。因此銷售人員為了超額完成銷售指標(biāo)，往往忽視客戶的信用等級，沒有進行賬齡分析，盲目地采取賒銷策略，造成賬面上的高額利潤，而被客戶拖欠所占用的大量流動資金難以收回，給企業(yè)帶來虛盈實虧。而對這部分應(yīng)收賬款，企業(yè)沒有采取有效措施要求有關(guān)部門和經(jīng)銷人員全權(quán)負(fù)責(zé)追款，致使應(yīng)收賬款大量沉積下來，給企業(yè)經(jīng)營背上了沉重的包袱，造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。

5.運用法律手段解決債務(wù)糾紛的意識不強。目前，通過訴訟程序?qū)で髠鶛?quán)保護的道路比較艱難。從、受理、調(diào)查取證、開庭審理到判決、裁定與執(zhí)行有一個時間較長的過程，需要企業(yè)投入大量的人力、物力與財力。我國企業(yè)應(yīng)收賬款的回收基本上是靠企業(yè)自己，缺少應(yīng)收賬款和出售的社會機制，難以保證應(yīng)收賬款安全可靠地收回，使本來可以收回的應(yīng)收賬款長期掛賬，變成呆賬、壞賬。

三、加強應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的建議

1.制定合理的信用政策，防范壞賬風(fēng)險。企業(yè)要防范壞賬風(fēng)險，就要制定合理的信用政策，它是企業(yè)財務(wù)政策的一個重要組成部分，主要包括信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件、信用額度和收賬政策四部分。企業(yè)信用管理部門應(yīng)根據(jù)財務(wù)部門提供的客戶應(yīng)收賬款支付記錄、賬齡分析表等信息不定期地評估客戶的信用等級，結(jié)合每個客戶的不同情況，制定出相應(yīng)的信用控制標(biāo)準(zhǔn)；然后采用正確的信用條件來指導(dǎo)企業(yè)賒銷商品時，授予客戶不同的信用期限；還應(yīng)確定恰當(dāng)?shù)男庞妙~度，在市場情況及客戶信用情況變化的情況下，企業(yè)應(yīng)對其進行必要調(diào)整使其始終保持在自身所能承受的風(fēng)險范圍之內(nèi)；制定收賬政策時要針對具體問題具體分析，應(yīng)采取靈活多樣的方法對待不同的客戶。

2.建立專門的信用管理機構(gòu)和內(nèi)部審計部門。企業(yè)應(yīng)設(shè)立獨立的信用管理職能部門或人員。專門的信用管理部門必須對客戶進行風(fēng)險管理，動態(tài)監(jiān)督客戶尤其是核心客戶，建立客戶資信檔案并根據(jù)收集的信息進行動態(tài)管理，進行客戶動態(tài)資源管理。調(diào)查的內(nèi)容主要有：客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件（“5C”系統(tǒng)），客戶與企業(yè)往來的歷史記錄，客戶的規(guī)模、財務(wù)狀況、發(fā)展前景、行業(yè)的風(fēng)險程度等等。賒銷監(jiān)控主要發(fā)生在接受顧客訂單、批準(zhǔn)賒銷信用、記錄銷售和收回資金流程。按賒銷客戶的還款能力和信用等級，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)金流量狀況，確定賒銷金額的大小和期限長短。內(nèi)部審計在內(nèi)部控制系統(tǒng)中肩負(fù)著監(jiān)督和糾偏的功能，內(nèi)部審計部門對應(yīng)收賬款的審計主要應(yīng)在銷貨和收款流程，在銷貨流程應(yīng)核查銷售業(yè)務(wù)是否進行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離、正確的授權(quán)審批、充分的憑證和記錄、憑證的預(yù)先編號、按月寄出對賬單等方面；在收款流程主要應(yīng)檢查收款記錄的合理性、核對應(yīng)收賬款、分析賬款賬齡、向債務(wù)人函證等方面檢查有無異常應(yīng)收賬款現(xiàn)象，有無重大差錯和舞弊情況，確保應(yīng)收賬款的回收。

3.加強財務(wù)監(jiān)督管理。財務(wù)人員要及時、準(zhǔn)確地登記本期發(fā)出商品數(shù)量、金額以及當(dāng)期的收回貨款金額，及時進行賒銷業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理。相關(guān)的總賬和明細(xì)賬應(yīng)由不同的人員分工負(fù)責(zé)，加強相互牽制，并定期和總賬核對，保證應(yīng)收賬款的真實可靠。企業(yè)應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)驗、債務(wù)單位的實際財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量情況，以及其他一些已經(jīng)掌握的相關(guān)信息進行合理的估計并確定計提壞賬準(zhǔn)備的方法。定期統(tǒng)計應(yīng)收賬款各客戶的賒銷金額、賬齡及增減變動情況，必要時應(yīng)向債務(wù)人函證，對應(yīng)收賬款的可收回性進行客觀、準(zhǔn)確的評價。要逐月編制外欠貨款余額明細(xì)表，詳細(xì)列清欠款單位金額并與銷售部門臺賬核對，及時向管理當(dāng)局反映，為評估、調(diào)整賒銷客戶的信用等級和當(dāng)前的賒銷策略提供可靠依據(jù)。對已經(jīng)形成的應(yīng)收賬款應(yīng)定期向賒銷客戶寄送對賬單和催交欠款通知書，送達(dá)或郵寄給客戶，并要求客戶經(jīng)手人簽字、客戶蓋章，以保證其法律效力。

4.建立和完善應(yīng)收賬款回收責(zé)任制度。企業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的逾期賬款催收制度和獎懲辦法，為防止銷售人員片面追求完成銷售任務(wù)而強銷盲銷，企業(yè)應(yīng)明確銷售人員追討應(yīng)收賬款的責(zé)任。同時，在對業(yè)務(wù)人員分解銷售指標(biāo)的同時，也核定應(yīng)收賬款的回收率，制訂嚴(yán)格的資金回款考核制度，將貨款回籠作為考核銷售部門及銷售人員業(yè)績的一項主要指標(biāo)，每個銷售人員必須對每一項銷售業(yè)務(wù)從簽訂合同到回收資金全過程負(fù)責(zé)。堅持“誰經(jīng)辦、誰催收、誰負(fù)責(zé)”的原則，作到人員、崗位、責(zé)任三落實。為了提高收款績效，對收款快、比率高、甚至沒有發(fā)生呆賬業(yè)務(wù)的人員給予獎勵，完不成任務(wù)就扣發(fā)獎金或工資。

5.運用法律手段追索債務(wù)，維護企業(yè)合法權(quán)益。首先，應(yīng)規(guī)范銷售合同。銷售部門應(yīng)會同財務(wù)部門、生產(chǎn)部門和法律部門共同制定銷售合同，完善合同的內(nèi)容，明確各方的責(zé)任和義務(wù)，尤其是違約條款的相關(guān)規(guī)定等。其次，財務(wù)部門應(yīng)定期對逾期的貨款列出詳細(xì)清單，由業(yè)務(wù)部門逐筆提出處理意見,交領(lǐng)導(dǎo)分析研究，以決定是企業(yè)自行追討還是委托機構(gòu)追討。再其次，凡債務(wù)人沒有明確的還款計劃或有效承諾的逾期貨款，如果雙方通過協(xié)商確定無法達(dá)成一致，企業(yè)要注意適時申請證據(jù)保全及財產(chǎn)保全，必要時訴諸法律進行追討。

篇4

商業(yè)信用風(fēng)險一旦產(chǎn)生，也就意味著應(yīng)收賬款不能按時按量收回，直接對企業(yè)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。如果應(yīng)收賬款拖欠時間過長，成為壞賬的可能性就會變大，如果企業(yè)同時進行多個工程項目，墊資情況嚴(yán)重，若融資渠道不順暢，將會引發(fā)企業(yè)資金鏈的斷裂，對企業(yè)造成致命的打擊。因此如何對國際承包工程的商業(yè)信用風(fēng)險進行有效管控，保證項目應(yīng)收賬款安全、及時、足額的收回，已成為國際工程承包企業(yè)亟待解決的問題。

一、國際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險成因

雖然對于施工企業(yè)來說，商業(yè)信用風(fēng)險主要是由于業(yè)主沒有按照合同約定支付工程款，但是究其深層次的原因，企業(yè)自身管理層的不重視、管控職能的缺失也會誘發(fā)商業(yè)信用風(fēng)險。

（一）外部因素 商業(yè)信用風(fēng)險的外部因素主要指業(yè)主拖欠賬款的風(fēng)險。由于受到金融危機的影響，境外建筑市場競爭日趨白熱化，加之項目的發(fā)包方建設(shè)資金緊張，業(yè)主有意或者無意拖欠對外承包工程企業(yè)工程款的現(xiàn)象屢見不鮮。許多國際工程承包企業(yè)款項不能及時回收，應(yīng)收賬款金額逐年攀升，建設(shè)工程的項目墊資金額巨大。雖然應(yīng)收賬款在財務(wù)報表中的列報形式為資產(chǎn)，是企業(yè)的債權(quán)，表面上無法看出風(fēng)險所在，但在應(yīng)收賬款確認(rèn)的當(dāng)時，潛在虧損的風(fēng)險已經(jīng)產(chǎn)生。

一是不能收回產(chǎn)生壞賬，直接影響企業(yè)利潤；二是即使一兩年后能夠收回，但應(yīng)收賬款逾期收回所帶來的資金成本以及收賬費用也由企業(yè)負(fù)擔(dān)，降低了項目的收益；另外，國際承包工程大多采用外幣結(jié)算方式，賬款回收時間過長，匯率變動帶來的匯兌損益也會影響企業(yè)利潤。這些外部因素具體表現(xiàn)在：工程承包合同中賬款回收條款不明確；業(yè)主經(jīng)營不善，無力按期支付工程款；業(yè)主故意占用承包方資金；蓄意欺詐等。

（二）內(nèi)部因素 商業(yè)信用風(fēng)險的內(nèi)部因素主要是指企業(yè)內(nèi)部管理層面的不重視、相關(guān)職能部門的缺失以及沒有應(yīng)收賬款管控措施。有關(guān)研究表明如果企業(yè)能夠進行有效地信用管控工作，有八成的壞賬是可以避免或者成功追回的。對于對外工程施工企業(yè)更是如此，企業(yè)整體的關(guān)注點都在工程的招投標(biāo)和建設(shè)中，對于應(yīng)收賬款的管理僅限于催收，這顯然已經(jīng)不能滿足當(dāng)前全面風(fēng)險管理環(huán)境下企業(yè)對于商業(yè)信用管理的需要。這些內(nèi)部因素具體表現(xiàn)在：管理層對信用風(fēng)險關(guān)注度不夠、整個企業(yè)都沒有樹立起信用風(fēng)險防范意識；對業(yè)主信息掌握不全，對客戶信用判斷不準(zhǔn)；沒有專業(yè)的信用風(fēng)險管控人才和技術(shù)力量；結(jié)算方式不當(dāng)，信用政策不完善，對拖欠的工程款缺少有效的追討手段等。

二、國際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險管控機制構(gòu)建

資金的順暢流轉(zhuǎn)是企業(yè)正常運行的保障，而應(yīng)收賬款的及時、足額的收回則是保證企業(yè)現(xiàn)金流入的一大決定性因素。要做到這一點并不是一個部門、一種方法就可以完成的，必須要構(gòu)建企業(yè)信用風(fēng)險管控體系。對于國際工程承包企業(yè)來說也是一樣，必須要改變工程企業(yè)一貫粗放式的管理模式，建立起適應(yīng)當(dāng)前紛繁多變的國際政治經(jīng)濟形勢的信用風(fēng)險管控機制。

商務(wù)部研究院提出的中國出口企業(yè)“3+1”信用管理模式可以說是我國目前比較先進的一種信用管理體系。這種管理模式也適用于國際工程承包企業(yè)的信用風(fēng)險管控，本文嘗試在借鑒此種管理模式的基礎(chǔ)上構(gòu)建出國際工程承包企業(yè)信用風(fēng)險管控機制。

在市場化殘酷的國際競爭環(huán)境中，商業(yè)信用風(fēng)險導(dǎo)致的國際工程承包企業(yè)在海外失利的案例層出不窮。因此，從企業(yè)的管理層開始就務(wù)必樹立強烈的風(fēng)險意識和危機意識，能夠深刻認(rèn)識到商業(yè)信用風(fēng)險的危害性和風(fēng)險管控的重要性，培育企業(yè)的商業(yè)信用風(fēng)險管理文化，加強全員參與商業(yè)信用風(fēng)險管理的力度。優(yōu)良的管控環(huán)境，是管控機制有效運作的基礎(chǔ)，必須從總經(jīng)理到各級分管領(lǐng)導(dǎo)、施工人員、業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員，都要在自己的工作崗位上把握各個環(huán)節(jié)，從簽約、洽談、組織施工到確認(rèn)工作量單、賬單確認(rèn)、結(jié)匯收匯等，每個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格按規(guī)定操作，將信用管理工作貫穿于工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，落實到每個工作人員。

（一）管控部門——獨立的信用管控機構(gòu) 在我國，國際工程承包企業(yè)大都利用業(yè)務(wù)部門或者項目施工負(fù)責(zé)人對應(yīng)收賬款進行催收，這容易導(dǎo)致施工部門、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門各自為政，信息溝通不暢也會導(dǎo)致信用風(fēng)險，形成“滯后”管理；再者由于業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營目標(biāo)、施工部門的項目進度和施工要求與信用風(fēng)險管理目標(biāo)不一致，在缺乏相應(yīng)信用管控技術(shù)的條件下，業(yè)務(wù)部門或者施工部門進行信用風(fēng)險管理，會在不同目標(biāo)的激勵下形成更大的商業(yè)信用風(fēng)險。

只要國際工程承包企業(yè)使用商業(yè)信用手段，那在在獲得益處的同時，也必須充分考慮潛在的風(fēng)險，這個工作不可能單純依靠某個部門來完成。因為商業(yè)信用管理所牽涉的是工程施工過程中的各個環(huán)節(jié)，必須設(shè)立信用管控部門來專門進行商業(yè)信用的管理，包括在多個有關(guān)部門之間進行協(xié)調(diào)，在技術(shù)上對商業(yè)信用風(fēng)險進行有效地分散和規(guī)避，對應(yīng)收賬款實施及時的催收、制定和執(zhí)行相關(guān)信用政策等。

（二）事前控制——業(yè)主信用風(fēng)險調(diào)查和評估 企業(yè)必須在合同簽訂之前，通過多種途徑對業(yè)主的財務(wù)情況、主業(yè)范圍、經(jīng)營狀況和發(fā)展歷程等進行了解審查，保證在正式確定合作關(guān)系之前，完成對該客戶的資信調(diào)查、分析和評級，建立資信管理檔案。尤其是對于新的合作伙伴，有必要時還應(yīng)該通過專業(yè)的機構(gòu)進行信用調(diào)查，目前國際上對企業(yè)信用評級有很多方法，如：5C 、5P、5W、4F 等方法。國際工程承包企業(yè)在建立正式的業(yè)務(wù)往來之前，可以根據(jù)需要選擇適合自己的信用評估方法，對國外客戶進行科學(xué)的信用分析。

經(jīng)過信用評估之后，對于信用評級較高、信用狀況優(yōu)良的業(yè)主，可以與其進行正常合作洽談以促成項目成功；而對于信用等級較差、信用不良的客戶，即使與其繼續(xù)合作關(guān)系，也要采取更為嚴(yán)格的信用政策，否則必須終止業(yè)務(wù)往來。對于一些中小型的工程企業(yè)，由于業(yè)務(wù)量較小，對于這種專業(yè)的信息管理、分析評估工作沒有能力和必要聘請專業(yè)技術(shù)人員開展這項工作的，也可以將部分信用風(fēng)險管理工作委托給專業(yè)機構(gòu)，這也是國際上信用風(fēng)險管理的一種發(fā)展趨勢。

（三）事中控制——工程進行過程中重點環(huán)節(jié)的把握 承包合同一旦簽訂，信用風(fēng)險防范的重點就要轉(zhuǎn)移到工程施工過程的內(nèi)部監(jiān)管、債權(quán)的確認(rèn)、應(yīng)收賬款風(fēng)險的轉(zhuǎn)移上。在合同中必須明確業(yè)主支付工程款的條件、收匯方式、授信條件、信用政策、違約條款、糾紛解決辦法等。對于不同信用等級的客戶，采用不同的信用政策來擬定合同條款，選擇不同的收匯方式，如電匯、票匯、托收、信用證等。施工過程中必須嚴(yán)格履行合同的約定，同時切實加強企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督制約機制建設(shè)，建立嚴(yán)格的分管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)制。

各個工作環(huán)節(jié)和流程都必須按照明確的制度、具體要求和獎懲辦法來執(zhí)行，并接受定期或隨機的監(jiān)督檢查。國際工程承包的特點導(dǎo)致應(yīng)收賬款的確認(rèn)與其他企業(yè)不同，一般來說業(yè)主根據(jù)施工進度，確認(rèn)施工單位申報的工作量量單。經(jīng)過審批的工作量單與工程賬單在雙方確認(rèn)之后，施工單位即可確認(rèn)收入，相應(yīng)地形成應(yīng)收賬款，業(yè)主根據(jù)合同確定的付款條件和商業(yè)信用政策支付工程款。在整個工程進行過程中，信用管控部門可以根據(jù)需要利用出口信用保險、國際保理業(yè)務(wù)、應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化、福費廷業(yè)務(wù)、銀行保函、要求擔(dān)保公司擔(dān)保等方式來轉(zhuǎn)移商業(yè)信用風(fēng)險。

（四）事后控制——應(yīng)收賬款管理和追收 事后控制就是利用各種手段最大限度地減少收匯損失，主要就是對應(yīng)收賬款的管理和追收，建立、實施專業(yè)化、規(guī)范化的應(yīng)收賬款信用政策和跟蹤管理制度，防范工程款拖欠的風(fēng)險。管控部門指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門和施工部門要隨時與業(yè)主保持聯(lián)系，及時與業(yè)主確認(rèn)量單，督促業(yè)主按照合同要求付款，在賬款逾期的早期積極自行追討。若賬款拖欠時間較長，應(yīng)及時與業(yè)主溝通，若溝通無法解決問題，必要時應(yīng)通過法律途徑來降低可能的損失。

信用管控部門還要根據(jù)應(yīng)收賬款的具體情況，通過債務(wù)分析技術(shù)評估確定應(yīng)該采取的欠款追收方式，采用諸如自己追討、委托專業(yè)商賬公司追討、訴諸仲裁或訴訟等手段，力爭將商業(yè)信用風(fēng)險控制在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)。

三、國際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險管控對策

根據(jù)上述分析，為控制國際工程承包商業(yè)信用風(fēng)險，應(yīng)采取以下對策：

（一）建立客戶資信管理制度 強化信用管控，企業(yè)必須從源頭開始，加強對潛在合作方的資信調(diào)查和評估，建立健全客戶信用資料庫，而這些工作需要企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的客戶資信管理制度進行指導(dǎo)。

首先，要確立信用管控部門在企業(yè)中的地位，保證信用管控部門在實施風(fēng)險控制時能夠得到各部門的配合，并設(shè)置信息搜集、檔案管理、資信分析等的具體崗位，明確崗位職責(zé)；

其次，要對資信檔案庫的構(gòu)成要素、信息的儲存方式、檔案庫安全管理等方面做出明確規(guī)定；

第三，充分挖掘與信用風(fēng)險相關(guān)的信息，制定出一個較為通用的評估指標(biāo)體系。在指標(biāo)選擇上，應(yīng)從定性和定量分析、財務(wù)和非財務(wù)、歷史和未來、靜態(tài)和動態(tài)、正向和反向等多個角度評估信用風(fēng)險，以體現(xiàn)信用風(fēng)險評估的全面性、系統(tǒng)性、科學(xué)性。

第四，根據(jù)搜集到的指標(biāo)數(shù)據(jù)和資料，確定企業(yè)使用的信用評估的模型，保證分析人員在進行信用評級時能夠較為便捷的確定公平、合理的評價結(jié)果。

此外，還需要設(shè)置一個定期檢查和更新資料庫信息和評估結(jié)果的自我調(diào)整的機制，讓客戶信息資料庫跟隨外部環(huán)境而隨時更新，才能滿足企業(yè)信用風(fēng)險管控的要求。

信用管控部門還應(yīng)該加強以下幾個方面的管理工作：不能滿足于最初搜集到的客戶信息，要不斷更新、檢查在庫業(yè)主的信用信息，對已經(jīng)建立起來的客戶資信檔案積極的進行管理；另外，制定科學(xué)的信用評估指標(biāo)體系，并根據(jù)宏觀環(huán)境和行業(yè)狀況進行更新，同時不斷學(xué)習(xí)科學(xué)的、適用的信用評估模型，增強客戶商業(yè)信用評估的準(zhǔn)確性。

（二）采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式 我國跨國工程承包企業(yè)一般采用出口信用保險和國際保理的方式對應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險加以轉(zhuǎn)移。一般選擇中國出口信用保險公司投保，規(guī)避對外承包工程應(yīng)收賬款可能無法收回的風(fēng)險。與一般保險公司不同，中信保是國內(nèi)唯一提供出口信用保險服務(wù)的保險公司，它表面上是對由債務(wù)人原因?qū)е碌臒o法支付的工程款進行承保，更為本質(zhì)的是為企業(yè)提供了風(fēng)險防范和損失賠償?shù)臋C制。風(fēng)險一旦轉(zhuǎn)化為損失，該損失不完全由企業(yè)承擔(dān)，出口信用保險公司將給予企業(yè)承包范圍內(nèi)大部分的經(jīng)濟補償，企業(yè)虧損將大大減少。

此外，出口信用保險公司有更為專業(yè)的技術(shù)和人員，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源共享，提前風(fēng)險預(yù)警，能夠幫助企業(yè)提高風(fēng)控力度。國際保理是指對國際工程承包企業(yè)向保理商轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)活動。當(dāng)國際工程承包企業(yè)獲得業(yè)主確認(rèn)的工作量量單和工程款賬單，保理商買斷債權(quán)后，企業(yè)就能夠從保理商那里得到支付的工程款，提高了資金的回籠率和周轉(zhuǎn)率。由于債權(quán)的轉(zhuǎn)讓，使企業(yè)不再承擔(dān)由此債權(quán)產(chǎn)生的風(fēng)險，大大降低了企業(yè)債權(quán)管理費用，還可以及時的進行外匯的核銷和出口退稅手續(xù)，保證了工程正常施工所需的資金需求。

（三）制定應(yīng)收賬款管理制度 制度化的應(yīng)收賬款管理方法也是指導(dǎo)信用管控部門保證收款的必要條件之一，主要包含信用限額制度、內(nèi)部準(zhǔn)備金制度、賬齡分析方法、欠款催收制度等。信用管控部門根據(jù)信用評估模型的評級結(jié)論，確定該項工程對于業(yè)主是否采取商業(yè)信用工具，即是否給予授信。

若允許授信，確定對該客戶采用何種信用政策、給予多大的信用額度。企業(yè)在具備了客戶信用評估體系和在此基礎(chǔ)上制定的信用政策制度外，還應(yīng)該向銀行等金融機構(gòu)學(xué)習(xí)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置準(zhǔn)備金制度。因為造成客戶違約的原因除了客戶自身的內(nèi)部原因，如財務(wù)危機等，還有不可抗的外部原因，不確定性極大。

當(dāng)企業(yè)客戶大量違約時，如果企業(yè)沒有一定的準(zhǔn)備金，就會造成資金鏈斷裂，資金流嚴(yán)重缺乏，企業(yè)將會面臨極大的破產(chǎn)風(fēng)險。賬齡分析雖然作為一個較為成熟的應(yīng)收賬款管理方法已經(jīng)被許多企業(yè)所用，但是在粗放式管理的工程承包企業(yè)中仍沒有作為一個日常管理的方法。賬齡分析能夠檢驗企業(yè)信用管控工作的成效，信用管控部門將賬款逾期情況錄入客戶資信檔案中，一方面可以對其進行及時催收，對應(yīng)收賬款進行跟蹤管理，另一方面作為以后合作授信額度的考慮因素。

通過對國際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險的成因的分析，了解到應(yīng)收賬款回收風(fēng)險不斷增加的根本原因?qū)嶋H上是企業(yè)內(nèi)部信用風(fēng)險管理的不到位。因此，國際工程承包企業(yè)內(nèi)部首先應(yīng)設(shè)立獨立的信用管控部門，這樣才能解決業(yè)務(wù)部門、施工部門、財務(wù)部門在賒銷中分工不清、受利益驅(qū)使而忽視風(fēng)險的現(xiàn)象。其次，應(yīng)針對應(yīng)收賬款進行事前控制，國際工程承包企業(yè)必須采用系統(tǒng)的、規(guī)范的作法來構(gòu)建客戶資信資料庫。再次，在客戶信用評估的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的信用風(fēng)險管理制度和應(yīng)收賬款管理方法，保證企業(yè)在達(dá)到利潤最大化的同時風(fēng)險最小，并且在業(yè)主違約的情況下不會因現(xiàn)金流不足而被迫破產(chǎn)。建立有效的信用風(fēng)險管控機制，才能使國際工程承包企業(yè)降低信用風(fēng)險，增加商業(yè)信用利用程度，幫助企業(yè)現(xiàn)金健康快速流轉(zhuǎn)。

參考文獻：

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[3]戴彬：《商業(yè)信用風(fēng)險管理績效影響因素的實證分析》，《四川理工學(xué)院學(xué)報》2012年第27期。

篇5

正當(dāng)全局上下經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，各項工作穩(wěn)步推進的大好形勢下，我們召開了這次"管理效益年"活動現(xiàn)場會。這不僅是一次經(jīng)驗交流會，而且還是一次加油會，不僅關(guān)系到"管理效益年"目標(biāo)的實現(xiàn)，而且關(guān)系到全局經(jīng)濟指標(biāo)的完成。剛才，各公司及直屬單位就"管理效益年"活動開展情況進行了交流，各單位經(jīng)驗總結(jié)的很好，各有特點，各有所長，都做了大量工作，取得的效果是明顯的。但應(yīng)該看到這些成績還是初步的，還存在不少的問題，比如：有的單位活動進展比較慢；制度建設(shè)需要進一步健全和完善；資金管理存在漏洞；合同管理不夠規(guī)范；投資管理需要加強等等，這些問題需要我們在今后的工作中逐步加以解決。副局長就前段"管理效益年"活動開展情況進行了全面總結(jié)，就下階段"管理效益年"活動又作了詳細(xì)具體的安排和部署，我完全同意。下面，我著重強調(diào)三個方面的問題：

一、加強領(lǐng)導(dǎo)，務(wù)求實效

"管理效益年"活動能否取得實實在在的效果，達(dá)到我們預(yù)期制定的目標(biāo)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。從前段時間檢查的情況看，為什么有的單位行動迅速，活動開展的井然有序，效果比較明顯，而有的單位行動遲緩，整體進展緩慢，效果不顯著，差距比較大，一個很重要的原因就是領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠，投入的精力不足。因此，希望各級領(lǐng)導(dǎo)和活動小組的同志，一定要進一步深化對這項活動重要意義的認(rèn)識，強化責(zé)任，明確任務(wù)，抓好落實，確保這項活動取得實實在在的效果，促進全局管理水平上一個新的平臺，有一個大的提高。

（一）要進一步加強領(lǐng)導(dǎo)，落實各級領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，嚴(yán)格按照活動要求，堅決杜絕出現(xiàn)松懈情緒，降低工作要求，削減工作力度的情況發(fā)生。局活動領(lǐng)導(dǎo)小組要對那些領(lǐng)導(dǎo)不力、制度不健全、措施不到位的單位，經(jīng)常加強督導(dǎo)，利用最后三個月的時間，把課補上，但必須始終堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，基本步驟不能少，切實把好每個階段、每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)，確保完成活動的目標(biāo)任務(wù)。

（二）各級活動領(lǐng)導(dǎo)小組，要切實加強自身建設(shè)，增強服務(wù)意識，提高工作效率，除按照職責(zé)要求完成黨政工作外，還要按照局"管理效益年"活動領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一安排和部署，做好相關(guān)工作，及時指導(dǎo)幫助基層單位解決實際問題。同時，還要加強對"管理效益年"活動中新情況、新問題的研究，不斷豐富活動內(nèi)容，推動活動深入扎實地開展下去。要及時發(fā)現(xiàn)新問題，總結(jié)新經(jīng)驗，推廣新典型，確?；顒臃€(wěn)定健康發(fā)展。

（三）要大力提倡摸實情、出實招、辦實事、求實效的工作作風(fēng)。開展"管理效益年"活動，是我局在新階段、新起點，保證經(jīng)濟持續(xù)健康快速發(fā)展的重要決策，決不是一項單純的活動，一句口號。所以，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要堅決克服形式主義，反對做表面文章，嚴(yán)肅處理弄虛作假騙取榮譽的行為，切實保障"管理效益年"活動取得實實在在的效果。

二、強化措施，鞏固成果

前段時間，局"管理效益年"活動小組對各公司及直屬單位進行了檢查，從檢查的情況看，各單位做了大量卓有成效的工作，收到了管理煥發(fā)活力、管理創(chuàng)造效益、管理增強凝聚力、管理激發(fā)創(chuàng)造力的顯著成效。但是，也檢查出在資金管理、合同管理、投資管理、制度管理等八個方面的問題。各單位要根據(jù)檢查出的問題，進一步提高認(rèn)識，強化措施，切實做好整改工作。在進一步鞏固前階段工作成果的基礎(chǔ)上，善始善終做好工作，確保管理效益年活動任務(wù)的全面完成。

（一）要加強戰(zhàn)略管理和決策管理。從各單位存在的問題看，大多數(shù)單位仍沿襲計劃經(jīng)濟的管理模式，缺乏科學(xué)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理和決策管理研究。因此，各單位要結(jié)合自身的實際，科學(xué)研究制定符合國家產(chǎn)業(yè)政策，有利于單位發(fā)展和核心競爭力提高的發(fā)展戰(zhàn)略。要高度重視并切實加強決策的科學(xué)化、民主化和程序化管理，特別是對重大投資、重大經(jīng)營項目，必須搞好科學(xué)論證和評審，以確保項目的可行性，提高投資回報率。

（二）要加強財務(wù)管理和資金管理。針對財務(wù)管理和資金管理暴露出的問題，各單位要從健全財務(wù)管理制度，加強審計力度等有效途徑入手，強化對單位資金流向的監(jiān)控，加快推進財務(wù)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化進程。各單位要積極采取現(xiàn)代財務(wù)信息管理系統(tǒng)，完善以資金流向控制為重點的各項財務(wù)管理制度，建立以責(zé)任會計為主要形式的會計管理體系，把財務(wù)管理融匯到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，通過資金、財務(wù)管理監(jiān)控力度的加強，推動經(jīng)濟效益的增長。

（三）要加強質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化管理。針對工程質(zhì)量、機械加工質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作質(zhì)量等方面存在的問題，各單位要從基礎(chǔ)工作抓起，進一步完善質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格按照ISO質(zhì)量體系的要求，規(guī)范運作，逐步提高，把質(zhì)量管理工作提高到一個新水平。

（四）要加強

營銷管理。市場營銷是我們的薄弱環(huán)節(jié)，必須引起我們的高度重視。各單位要切實加強營銷隊伍、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，從營銷理念、營銷戰(zhàn)略、營銷知識、營銷手段等方面加快與市場接軌。要進一步加強客戶誠信管理和合同管理，落實合同評審制度。要進一步加強應(yīng)收賬款管理和賬齡分析工作，加大貨款回收和清欠力度，確保貨款回收率當(dāng)年達(dá)到90%以上。

三、嚴(yán)格考核，兌現(xiàn)獎懲

篇6

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險具有以下幾方面特征。一是客觀性，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)運營的必然產(chǎn)物，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，并且它時刻存在，無法徹底消除，我們只能通過各種手段和方法來降低財務(wù)風(fēng)險，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)成本效益原則努力將風(fēng)險控制在企業(yè)能夠接受的范圍之內(nèi)，不能只是一味追求低風(fēng)險甚至零風(fēng)險，確定財務(wù)風(fēng)險控制目標(biāo)時需要多方面考慮；二是不確定性，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險在一定條件作用下或一定時期內(nèi)可能不發(fā)生也可能發(fā)生，以及其發(fā)生的強弱具有不確定性，與此同時，財務(wù)風(fēng)險發(fā)生所引起的后果同樣具有不確定性；全面性，財務(wù)風(fēng)險在公司資金運用過程中產(chǎn)生，其體現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)的多種關(guān)系上，存在于公司財務(wù)管理的全過程中，從資金開始進入公司，在公司中流傳使用、資本償還、資金回收以及收益分配等各個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險；收益性或損失性，收益性或損失性是同時存在的，對于企業(yè)來說，風(fēng)險越小收益越低，風(fēng)險越大收益越大，也就是風(fēng)險和收益是成正比的，風(fēng)險的大小與企業(yè)承受抵御風(fēng)險的能力和資金實力相關(guān)，企業(yè)為了獲得利潤就必然要承擔(dān)風(fēng)險，為此，企業(yè)可以通過提高資金利用效率，改善管理盡量降低財務(wù)風(fēng)險。

二、建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險規(guī)避主要策略

（一）降低成本風(fēng)險，加強成本控制

企業(yè)降低成本的途徑有很多種，對于建筑施工企業(yè)來說，加強企業(yè)內(nèi)部成本管理，強化內(nèi)部獎懲措施是降低施工成本低的根本途徑。施工企業(yè)財務(wù)需要按內(nèi)部定額測算的成本和預(yù)算成本與實際成本進行全面比較分析，及采用“三算對比法”對施工成本進行定期分析，這樣才能深入分析，揭示出數(shù)據(jù)增減變動背后的根本原因，從而將其真正的交易事項牽引出來，為如何采取下一步措施做好鋪墊。作為建筑施工企業(yè)項目管理者，在建筑施工過程中，應(yīng)當(dāng)格外關(guān)注工期成本、質(zhì)量成本和安全成本，至于工期成本管理，需要管理者尋找出最佳工期成本點，隨時進行工期調(diào)整；至于質(zhì)量成本和安全成本，二者之間的關(guān)系是相輔相成的，二者交叉作用，預(yù)防成本和故障成本構(gòu)成安全成本，施工企業(yè)經(jīng)營管理者需要努力尋求出項目最佳工期成本點，這個不僅需要經(jīng)營者的豐富經(jīng)驗，更需要科學(xué)合理的分析和研究。與此同時，為了預(yù)防分包風(fēng)險，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)強化隊伍管理，加強信譽評價管理，擇優(yōu)錄用信譽高、施工質(zhì)量好的分包隊伍，并對分包隊伍建立施工業(yè)績檔案，以便施工企業(yè)其他項目在選用分包隊伍時提供參考和依據(jù)。在分包合同簽訂中可以約定以下事項。其一是關(guān)于農(nóng)民工工資問題，施工方必須成本不予拖欠；其二是關(guān)于工程項目預(yù)付款問題，建筑施工企業(yè)不予支付；其三是關(guān)于履約保證金的問題，承包方必須按照規(guī)定繳納。在招標(biāo)過程中，對于施工能力差、信譽度低的分包隊伍要直接排除，同時建立停止合作分包隊伍庫。

（二）實行資金統(tǒng)一調(diào)度管理

當(dāng)前，由于建筑施工項目分散性的特點造成，我國建筑施工企業(yè)普遍是資金分層管理，并且由于各個施工項目經(jīng)濟能力各不相同，有的經(jīng)濟實力強，造成資金停滯浪費，有的流動資金嚴(yán)重短缺，致使停工，從而影響了整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)，這與單一化籌資渠道也有一定的關(guān)系。因此，建筑施工企業(yè)可以通過以下幾個方面進行管理。其一是需要建筑施工企業(yè)獎罰分明，制定責(zé)任目標(biāo)和獎懲辦法，同時需要上級公司于項目簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，從而可以督促其確保資金在企業(yè)內(nèi)部的良性運作；其二是統(tǒng)籌資金預(yù)算，為了指導(dǎo)和調(diào)節(jié)日常的資金管理工作，建筑施工企業(yè)根據(jù)施工生產(chǎn)和新上項目需要，年初應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一編制資金預(yù)算計劃。施工企業(yè)項目在資金預(yù)算編制過程中，需要與公司行政管理預(yù)算相結(jié)合，需要滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，需要堅持全局性原則和系統(tǒng)性原則，與此同時，還需要保證一個基礎(chǔ)，公司正常開支需要；其三是市場化運作，進行統(tǒng)一調(diào)配。建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了企業(yè)發(fā)展需要，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)資金規(guī)模優(yōu)勢，對企業(yè)資金進行統(tǒng)一調(diào)配，集中管理，對下級上交款需要進行按比例上交，即按照建設(shè)單位撥款比例定期上交，融集各工程項目富裕資金，由公司統(tǒng)一調(diào)度；可以采取收取資金占用費的形式進行市場化運作，這樣既保證了工程項目資金的正常周轉(zhuǎn)，也解決了融資難的問題，提高了資金利用率。

（三）建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警可以有效地把損失降到最低，能及時發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險，使施工企業(yè)能及時進行防范和控制，對其具體情況做出各種預(yù)測。建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價指標(biāo)主要包括以下幾個方面：償債能力、資產(chǎn)管理能力以及盈利能力等。建筑施工企業(yè)如何了解自己在同行業(yè)中所處地位呢，主要可以通過企業(yè)財務(wù)狀況進行評比，同時還可以通過相關(guān)財務(wù)指標(biāo)進行比較，這樣可以更加清楚的了解到企業(yè)自身的財務(wù)實際狀況。在同行業(yè)中，施工企業(yè)如何提高企業(yè)競爭力是每個經(jīng)營者必須時?？紤]的問題，在財務(wù)風(fēng)險管理中，可以進一步完善財務(wù)控制機制，從而可以實現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營、防范風(fēng)險、消除隱患、提高效率的使命。

（四）及時辦理工程項目竣工結(jié)算

對于建筑施工來說，大多數(shù)建設(shè)項目在工程后期資金緊張，如果拖延的時間越長，外欠款的風(fēng)險就越大，若不能及時結(jié)算建設(shè)單位則不會再撥付工程款，因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)強化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作，例如結(jié)算書的編制和送審、實物量核對、變更簽證、索賠等。與此同時，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在照圖紙要求完成施工后，及時做好確認(rèn)手續(xù)工作，做到事事落實紙面上，決不因自身的原因而延誤結(jié)算，追加合同價款辦理工程結(jié)算，確保取得足額結(jié)算收入，提高應(yīng)收賬款的回收與周轉(zhuǎn)率。對于施工過程中出現(xiàn)合同內(nèi)容之外的自然、社會因素引起工程拖延工期或發(fā)生事故等情況時，施工單位需要依據(jù)施工合同做好工程的索賠工作。

（五）加強營運資金的管理

篇7

然而，賒銷實際上就是將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時間跨度拉長，這將不可避免地導(dǎo)致分銷商的資金周轉(zhuǎn)放慢，進而加大其經(jīng)營成本.分銷商大量的資金被零售客戶拖欠，會造成分銷商流動資金的緊張，甚至有可能形成大量的壞帳，呆帳，給分銷商的生存和發(fā)展埋下隱患；更為可怕的是，由于分銷商對自身資金及管理實力并不清楚，對零售商越來越"苛刻" 的要求估計不足，以至于落到"不賒銷是等死， 賒銷是找死"的地步， 進而陷入不得不拖欠生產(chǎn)商的貨款的"泥坑".

對零售信用額的管理已成為企業(yè)急需加強的管理領(lǐng)域之一.倘若不進行科學(xué)的零售信用額管理，分銷商將無法管理好"零售"這個讓其"又愛又恨"的銷售渠道，實現(xiàn)自身的發(fā)展計劃，甚至有可能動搖自己生存的根基，造成企業(yè)的滅頂之災(zāi).科學(xué)的零售信用額管理僅僅是財務(wù)問題嗎？對于信用額的管理，很多人還存在不少認(rèn)識上的誤區(qū).在他們看來，信用額管理只是財務(wù)人員應(yīng)該關(guān)心的問題.其實，科學(xué)的零售信用額管理所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是財務(wù)或應(yīng)收賬款的問題.

行業(yè)競爭的不斷加劇， 尤其是在國際大型連鎖零售商(如美國的沃爾瑪， 法國的家樂福， 德國的麥德龍等)對中國的"大舉入侵"后， 許多零售商不得不考慮自身的生存問題，繼而對產(chǎn)品分銷商提出了許多前所未有的要求.

市場的發(fā)展也使分銷商的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們不再是以前以獲取產(chǎn)品銷售利潤為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人，而是以提供市場分銷覆蓋，實施補貨保證物流供應(yīng)，幫助生產(chǎn)商進行零售終端的店內(nèi)管理和資源爭奪，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向的現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商.

兩者的相互作用將使分銷商和零售商的關(guān)系由以前的交易關(guān)系變成合作伙伴關(guān)系，兩者必須相互配合以促進銷售額最大化的實現(xiàn).分銷商可以充分利用自己的經(jīng)驗幫助零售商分析市場數(shù)據(jù)和管理庫存，使零售商能更好地服務(wù)于最終顧客，這反過來又將促進分銷商自身業(yè)務(wù)的提升.

在新的合作伙伴關(guān)系模式下，零售信用額的管理不再只是一個簡單的應(yīng)收賬款控制問題， 而是一個以零售庫存管理(Retail Inventory Management)，建議訂單管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制為基礎(chǔ)的"零售信用額一體化"管理體系 (Integrated Retail Credit Control).

一、零售信用額一體化

"零售信用額一體化" 的管理思想是建立在分銷商對零售商銷售，庫存和回款整體分析基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)化信用額管理模式.這種管理模式克服了以往分銷商在銷售，財務(wù)和信用管理工作上的相互脫節(jié)，相互沖突以及缺乏整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)的弊端.更為重要的是，"零售信用額一體化"管理從根本上結(jié)束了分銷商與零售商合作過程中的無序狀態(tài)， 避免了分銷商簡單地憑經(jīng)驗和感覺以及與零售商之間的關(guān)系程度來制訂"賒銷制度".

在"零售信用額一體化"管理模式中，零售庫存管理是核心，是零售信用額制定過程中的重要因素.這是因為，零售庫存(即產(chǎn)品庫存)是零售商整體成本結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，也是零售商要求分銷商給予零售信用額的初衷.零售庫存管理是否得當(dāng)，直接影響零售商流動現(xiàn)金狀況的健康與否.但是，零售庫存不只是零售商自身的問題.零售庫存管理是否得當(dāng)不僅影響零售商自身的競爭力及資金運營，也影響著分銷商的庫存和銷售狀況.因此，分銷商在了解到零售商的庫存管理思想后，應(yīng)以過往的銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，與零售商共同制定合理的庫存計劃， 在不影響銷售，不產(chǎn)生產(chǎn)品脫銷的情況下盡量減少零售商店內(nèi)庫存.

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中，零售商往往只是在店內(nèi)產(chǎn)品數(shù)量下降到合理庫存水平以下后才根據(jù)實際的產(chǎn)品銷售數(shù)量以及對今后一定銷售周期的銷售估計向分銷商下訂單. 分銷商為了能滿足各零售商"不定時"， "不定量"和"不定規(guī)格" 的"三不"訂單而積壓了大量的庫存. 零售商不規(guī)律的訂單行為很大程度上增加了整體供應(yīng)鏈的成本， 降低了供應(yīng)鏈效率， 也大大加大了分銷商對零售商的信用額控制的難度. 如果分銷商能夠以零售商店內(nèi)實際的銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)， 幫助零售商制定訂單計劃和訂單頻率， 減少每次訂貨數(shù)量而增加訂單次數(shù)，可以達(dá)到幫助零售商減少店內(nèi)庫存，同時減少分銷商所需提供的零售信用額的"共贏"結(jié)果.

在整體銷售過程中，回款幾乎是所有分銷商最為頭疼的"癥結(jié)". 分銷商迫于市場競爭及銷售的壓力， 常常建立以銷售額為導(dǎo)向的銷售管理體系. 在這種銷售激勵制度下， 銷售人員經(jīng)常會忽視收款風(fēng)險. 即使分銷商制訂了銷售人員銷售業(yè)績與實際回款金額掛鉤的獎懲辦法， 也會由于銷售提成給銷售人員所帶來的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其所承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任而起不到有效的控制作用. 因此， "零售信用額一體化"管理模式中為解決零售商回款問題的管理辦法，即建立對零售商快速回款的激勵制度并計算不同的回款條件能為零售商帶來的價值，是值得分銷商一試的.

二、案例解析:分銷商如何計算其回款條件為零售商帶來的價值？

大連某食品分銷商A在大型零售商B中的年銷售額為500萬元. 分銷商A為此零售商B提供的貿(mào)易條件是36天回款以及1%的銷售折讓.分銷商A假設(shè)零售商B在這個財政年度中將應(yīng)付款投資在一個有6%毛利的產(chǎn)品上， 那么，這個財政年度中零售商B從分銷商A的貿(mào)易條件中獲得的利益就是:

獲利

= 折讓獲利＋應(yīng)付款投資獲利

= 年銷售額 / 360 X 回款期 X 銷售折讓比率 + 年銷售額 / 360 X回款期 X 應(yīng)付款投資回報率= 年銷售額 / 360 X 回款期限 X(銷售折讓比率+應(yīng)付款投資回報率)

= $5，000，000 / 360 X 36 X (6%+1%)

= $35，000元

在這個案例中，本年度零售商B從分銷商的貿(mào)易條件中可獲取的利益由兩部分構(gòu)成.其中，一部分是分銷商A支付給零售商B的銷售折讓，由年銷售額，回款期限以及折讓比率決定.在上述公式中，年銷售額 / 360是指零售商B本年度每天可實現(xiàn)的銷售額，再乘以回款期限就可以得到回款期限內(nèi)零售商B實現(xiàn)的銷售額，回款期限內(nèi)零售商B實現(xiàn)的銷售額與銷售折讓比率的乘積就是分銷商A應(yīng)當(dāng)支付給零售商B的銷售折讓.另一部分是零售商B將本年度的對分銷商A的應(yīng)付賬款用于其他投資的收益，由年銷售額，回款期限以及應(yīng)付賬款投資匯報率決定.在根據(jù)公式計算零售商B的獲利時，年銷售額/360是指零售商B本年度每天可實現(xiàn)的銷售額，再乘以回款期限就可以得到回款期限內(nèi)零售商B實現(xiàn)的銷售額，也即零售商B的應(yīng)該支付給分銷商A但尚未支付的賬款，是零售商B本年度對分銷商A是一項應(yīng)付賬款，與應(yīng)付賬款投資回報率相乘就是本年度零售商B對分銷商的應(yīng)付賬款用于其他投資的收益.

三、如何實現(xiàn)"零售信用額一體化管理"？

"零售信用額一體化管理"的關(guān)鍵在于對銷售，庫存及回款等三方面進行全方位的考慮， 制定科學(xué)的信用額管理流程和制度， 并在實際管理中持之以恒地實施.

分銷商在與零售商建立生意關(guān)系的開始， 就必須對零售商的過往銷售及財務(wù)狀況進行盡量深入的了解，以便于與零售商共同制定合理的訂單周期，每次訂單，回款周期和建議(初始)信用額.

在分銷商對零售商制定初始信用額的過程中，必須重點考慮零售商過往同類產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，同類型零售商過往銷售數(shù)據(jù)，分銷商與零售商共同制定的生意計劃，對未來一定時間內(nèi)銷售的預(yù)期等等因素.同時，分銷商根據(jù)自身的資金狀況，相應(yīng)產(chǎn)品的銷售周轉(zhuǎn)速度以及參考當(dāng)?shù)亓闶凵炭蛻舾偁幥闆r制定出平均的經(jīng)驗結(jié)算期，然后根據(jù)下面的公司產(chǎn)生一個建議信用額.

建議信用額的常用計算方法是:

建議信用額

＝平均每天銷售額*經(jīng)驗結(jié)算期

＝預(yù)計銷量/預(yù)計銷售時間*經(jīng)驗結(jié)算期

篇8

摘要：在企業(yè)的日常生產(chǎn)運營中，資金管理具有重要意義，涉及到企業(yè)的方方面面。因此，強化資金管理，提高資金使用效率是企業(yè)必須追求的目標(biāo)。施工企業(yè)同樣需要加強資金管理和控制，才能在市場經(jīng)濟中占據(jù)有利位置。為此，施工企業(yè)應(yīng)該正視現(xiàn)存問題，并采取相應(yīng)的措施加以解決。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；問題；改進

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0150－02

一、施工企業(yè)資金管理概述

在企業(yè)的日常經(jīng)營運作中，資金處于中心地位，是一項流動性很強、值得引起高度重視的資產(chǎn)。對于企業(yè)而言，資金是生產(chǎn)經(jīng)營活動的“血液”，維持著企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果缺乏資金，企業(yè)的活動就會陷入困境，無法有效運轉(zhuǎn)，因此也就不必奢談創(chuàng)造良好的經(jīng)濟利益了。資金管理水平的高低不僅反映了企業(yè)財務(wù)管理狀況，而且會對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在企業(yè)的會計財務(wù)工作中，資金管理是最核心、最重要的一項內(nèi)容，每個企業(yè)都面臨著強化資金管理、提高使用效率的問題。

改革開放之后，我國施工行業(yè)取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，施工建筑市場日益充斥著激烈的競爭，隨之而來的是日益凸顯的資金緊張狀況。這嚴(yán)重威脅到了施工企業(yè)的發(fā)展和壯大，不利于施工企業(yè)提高自身的市場競爭力，也因此導(dǎo)致一些企業(yè)陷入了財務(wù)困境。眾所周知，施工建筑行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，接手的工程項目越多，則需要投入的資金財力越大，這就需要大量的工程墊資，因此屢屢出現(xiàn)拖欠工程款的狀況，導(dǎo)致資金緊張的問題越發(fā)嚴(yán)重。因此，施工企業(yè)有必要理清目前資金管理所面臨的問題，并從中尋找解決的方案。本文的目的就在于分析施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，并提出相應(yīng)的對策建議。

二、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及問題

首先，履約保證金期限問題。在中標(biāo)實務(wù)中，施工單位一般應(yīng)該繳納一定數(shù)量的履約保證金，數(shù)目大概為標(biāo)價的10%，這是施工單位和客戶簽訂合同的前提條件，如果未按時繳納，客戶會當(dāng)作施工單位主動放棄訂立合同的權(quán)利。因此施工單位都非常重視，如果沒有特殊情況都會在規(guī)定時間內(nèi)足額繳納。問題在于履約保證金的退還期限，一般而言都要在工程竣工檢驗合格后才得以退還。然而，由于施工企業(yè)的施工期間較長，可能達(dá)到一兩年甚至好幾年，因此常常發(fā)生工程竣工而客戶推三阻四的情形，這就使履約保證金的退還一拖再拖，從而影響到了施工的資金周轉(zhuǎn)。

其次，未建立起先進的財務(wù)管理模式。由于歷史沿革問題，很大一部分施工企業(yè)還沒有建立起先進、成熟的財務(wù)管理體制，依然沿用以往的模式，主要是通過財務(wù)報表的逐級上報和口頭報告來說明企業(yè)的運營、財務(wù)狀況。這種財務(wù)管理模式的缺點在于，無法客觀、有效地進行會計核算，無法準(zhǔn)確、真實地編制財務(wù)報表，無法確保會計信息的完整性和真實性，如果人為加以操控，匯總起來的財務(wù)報表就難以真實地體現(xiàn)出分公司的運營情況，從而掩蓋了突出問題。這對于企業(yè)集團的影響尤其大，因為很多施工企業(yè)雖然實行集中的財務(wù)制度，但相關(guān)措施不健全，沒有建立起完善的財務(wù)信息傳送、核查和控制系統(tǒng)，集團總部無法實時監(jiān)控下屬企業(yè)的財務(wù)信息。因此，管理模式落后、效率不高的矛盾比較嚴(yán)重。

再次，資金監(jiān)控和獎懲機制不健全。在實際運作中，雖然大多數(shù)施工企業(yè)都能夠按規(guī)定制定資金運用規(guī)劃、成本費用支出規(guī)劃，但真正加以落實的企業(yè)還只是極少數(shù)。更多的企業(yè)則是規(guī)定一套，實際操作另一套，沒能根據(jù)計劃加以控制，致使計劃缺乏可控性，資金監(jiān)控名存實亡，資金流轉(zhuǎn)和實際控制脫鉤。這突出地表現(xiàn)為缺乏事前控制。一方面想加強管理，另一方面又怕管得太嚴(yán)喪失靈活性，處于進退兩難的境地。事后審計流于形式，只是走過場，沒能根據(jù)實際情況制定切實有效的獎懲辦法。在一些施工企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)不清楚企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀，財務(wù)人員又不了解施工、經(jīng)營情況，而且作為下屬在很多情況下只能按領(lǐng)導(dǎo)的想法來出賬，變成財務(wù)管理讓位于會計核算，會計核算聽命于領(lǐng)導(dǎo)意志。久而久之，財務(wù)管理上的監(jiān)督控制機制無從著力，嚴(yán)重滯后，未能系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龉こ添椖康馁Y金使用計劃，甚至出現(xiàn)用空資金的情況，這無疑大大增加了在建項目的風(fēng)險。

最后，工程墊付資金太多。這幾年來，隨著建筑施工市場的競爭日益加劇，逐步走向“買方市場”，這造成了一些不良后果。有一部分建設(shè)單位憑借手中掌握的資源，在工程發(fā)包的過程中普遍要求施工單位墊付資金，墊資由此一躍成為施工隊伍實力的象征，也成為簽訂合同的重要條件，有的單位墊付的資金甚至占到總資金的一半以上。從根本上來說，施工企業(yè)收入主要來自于工程款，施工企業(yè)的開支也依賴于工程款。因此定期結(jié)算工程價款對于施工企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)具有重要意義。但在現(xiàn)實情況下，有些施工企業(yè)沒有充分意識到這一點，平日里埋頭苦干，施工結(jié)束后沒有及時催收賬款，導(dǎo)致工程價款一拖再拖，在資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難時不及時催收而是讓單位墊付。除此之外，有些客戶在支付工程價款時故意拖延，而已經(jīng)開工的工程又不能停，因此施工企業(yè)只能繼續(xù)墊支，甚至向銀行借款，如此一來又加重了企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

三、如何改進施工企業(yè)資金管理

首先，實行全面預(yù)算管理體制。為了加強施工企業(yè)的資金管理，首先要建立健全全面預(yù)算管理制度，從而有效地對資金加以管理。（1）樹立起“現(xiàn)金為王”的觀念，從下到上一級一級地制定資金預(yù)算。嚴(yán)格落實各個環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、實施、控制和考核，最可能消除資金占用的矛盾，優(yōu)先保證償還債務(wù)，從而有效地減輕企業(yè)資金使用壓力。（2）建立支出責(zé)任人預(yù)算內(nèi)限額審批制，也就是俗稱的“一支筆”審簽制度，能夠有效地監(jiān)控資金安全，并保證資金得到合理的利用；對超出額度的開支要加強審批管理，建立集體審查聯(lián)簽制，也就是說各單位安排時間，召集各部門相關(guān)人員對重大開支進行聯(lián)合審查，從而增強開支的透明度，杜絕虛假開支和關(guān)系開支，最大限度地預(yù)防腐敗。（3）建立嚴(yán)格有效的監(jiān)控和獎懲機制。從本質(zhì)上來說，資金管理就是要加強對流金流轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)的監(jiān)制，因此要對施工過程、承攬任務(wù)、購置設(shè)備和投資基建等項目運用預(yù)算管理，使監(jiān)督和控制動態(tài)化，從而量化開支標(biāo)準(zhǔn)。在制定資金預(yù)算時，依據(jù)營運資金的輕重緩急，劃分為運營資金和非運營資金。其中，運營資金是指任務(wù)承攬、工程施工和日常管理中所需要的資金，起著確保生產(chǎn)運營的作用，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)各單位的計劃進行統(tǒng)籌安排，優(yōu)先保證供應(yīng)，不得挪作他用。而非運營資金是相對而言與生產(chǎn)運營聯(lián)系不是那么密切的資金，這部分資金應(yīng)該盡量做到節(jié)儉、適度，從而有利于降低總支出。

其次，有效使用資金，確保良性循環(huán)。為了使企業(yè)獲得最高的資金使用效益，應(yīng)該合理調(diào)配、利用資金。例如，在籌資過程中充分利用貸款條件、匯率變動；在辦理投標(biāo)、中標(biāo)履約等程序中盡可能采用反擔(dān)保的方法，從而降低保證金的占用；在生產(chǎn)運營中盡可能壓縮周轉(zhuǎn)資金，從而提高資金使用效率；在采購機器設(shè)備時盡可能延期付款，從而減少資金負(fù)擔(dān)；在工程結(jié)算和價款回收過程中時刻注意，及時做賊心虛。施工企業(yè)應(yīng)該定期分析應(yīng)收賬款，把責(zé)任落實到人，推行獎懲責(zé)任制。如果拖欠的賬款遲遲未歸還，可以通過政府居中協(xié)調(diào)或通過司法程序來維護自身合法權(quán)益。總而言之，應(yīng)該合理安排資金流轉(zhuǎn)的每一個具體過程，并切實采取有力措施，從而促進資金在企業(yè)內(nèi)部的良性循環(huán)。

再次，實行資金集中管理的制度。21世紀(jì)是一個信息技術(shù)的時代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展和廣泛運用，為施工企業(yè)帶來了新的機遇。施工企業(yè)可以借此成立資金結(jié)算中心，集中管理企業(yè)的資金。大家都知道，施工企業(yè)一個與眾不同的地方在于地理上高度分散，從而容易造成資金也過度分散。在生產(chǎn)實際中，常常有這樣的情況：一些項目的資金處于閑置狀態(tài)，而另一些項目卻“無米下炊”，以至影響了工程進度。因此，在現(xiàn)實情況下常常會有這樣的疑問，如何聚集這些小單位、項目的資金，從而集中零散的資金以產(chǎn)生最大的效益，緩解資金緊張的現(xiàn)狀？如何以集約化控制來確保資金的合理供應(yīng)和使用，盤活沉淀的企業(yè)資金？這就有必要建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以實現(xiàn)企業(yè)資金的集中核算、管理和控制。實行結(jié)算中心后，下屬單位應(yīng)該統(tǒng)一開設(shè)賬戶，從而發(fā)揮結(jié)算中心“蓄水池”的作用。除此之外，還可以與銀行合作，推廣“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式，這有利于本系統(tǒng)的資金集合起來，減少跨省資金流轉(zhuǎn)，減少沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”可以實時反映施工企業(yè)的財務(wù)動態(tài)和資金存量，從而幫助企業(yè)做出資金決策，強化資金的統(tǒng)一管理和調(diào)配，從而有效地降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

最后，做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作。（1）堅持實行銀行及現(xiàn)金日記賬，做到當(dāng)日清、當(dāng)月結(jié)，及時高效地進行企業(yè)和銀行的賬目核對工作，如果發(fā)現(xiàn)有賬款未到，應(yīng)該及時采取措施加以解決。施工企業(yè)要對銀行存款的余額以及近段時間的收支情況心中有數(shù)。（2）提高財務(wù)會計人員的綜合素質(zhì)，一方面，要重視提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)各項財經(jīng)法律法規(guī)，定期或不定期地開展資金籌劃、資金使用效益的學(xué)習(xí)探討活動；另一方面，要重視提高財務(wù)人員的思想覺悟，使他們能夠認(rèn)識到自身工作的重要性。（3）健全資金管理保證制度。資金管理工作千頭萬緒，不只是財務(wù)部門的事，還需要其他部門的配合，財務(wù)部門只是起到了樞紐作用。只有各有關(guān)方面齊心協(xié)力，才能消除隔閡，促進資金的良性循環(huán)。因此，可以以財務(wù)制度為主體，有機結(jié)合生產(chǎn)、施工和采購的資金管理保證制度。

綜上所述，隨著市場競爭的加劇，施工企業(yè)應(yīng)該切實強化資金管理，從企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層到一線員工都應(yīng)該樹立起資金管理的觀念，認(rèn)識到資金管理對于增強企業(yè)實力、提高社會影響力和增強經(jīng)濟效益的重要作用。建立和健全有效的資金管理制度，努力控制資金流轉(zhuǎn)的諸環(huán)節(jié)，從而有效利用沉淀資，降低資金使用風(fēng)險。

參考文獻：

[1] 俞文青.施工企業(yè)財務(wù)管理[M].上海：立信會計出版社，2009.

篇9

[論文摘要]本文論述了財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題和應(yīng)考慮的因素，提出了企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的措施。財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務(wù)管理模式。

[論文關(guān)鍵詞]財務(wù)集中管理；問題；因素；措施

企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達(dá)到控制和減少集團公司財務(wù)風(fēng)險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務(wù)費用等目的。財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務(wù)管理模式。財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現(xiàn)集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，有效降低集團的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。

實現(xiàn)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上；對外投資和擔(dān)保全部集中審批；逐級委派財務(wù)主管；資金實行全面預(yù)算管理；統(tǒng)一的財務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務(wù)運作過程的管理，提高集團整體財務(wù)管理效率，而不是子公司財務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團的風(fēng)險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風(fēng)險決策和承擔(dān)后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權(quán)，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者（子公司）承擔(dān)，其法律責(zé)任不得免除。

實行財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際就企業(yè)集團財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個人看法。

一、財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務(wù)公司這種非銀行金融機構(gòu)，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權(quán)力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2.明確財務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程，并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺來定，主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大，資金運行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無法完成資金集中管理的任務(wù)。

4.具有財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力?？梢哉f沒有準(zhǔn)確的預(yù)算，就沒有資金的準(zhǔn)確運營和管理，就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍。集團公司應(yīng)配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財會人才，這是財務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取集團內(nèi)選拔和社會招聘相結(jié)合的方式來加以解決。

二、企業(yè)集團財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素

1.企業(yè)集團應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團多由非獨立法人及全資子公司組成，集團只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，才能順利實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進行有效控制，那么財務(wù)集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團應(yīng)樹立全新的財務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)管理，財務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進行。企業(yè)集團利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對所有的分支機構(gòu)實行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬等，同時可將眾多的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中處理。因此，財務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財務(wù)人員具有一定的管理水平，信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)，否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運行效率。

3.財務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財務(wù)集中管理應(yīng)考慮報表、憑證、交易三項集中，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，使信息直接進入總部財務(wù)，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達(dá)總賬系統(tǒng)，通過層層核算、處理和匯總后將財務(wù)信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團財務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準(zhǔn)確，必須建立多層次的財務(wù)控制主體，包括分支機構(gòu)或子公司的財務(wù)總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務(wù)集中管理時，必須注重發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管理的績效掛鉤。

三、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的措施

1.實行資金的集中管理。資金管理是財務(wù)管理的中心，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實施的保證。集團公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團組織機構(gòu)。可在集團總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會可將一部分分支機構(gòu)或子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各委員會，這樣在保證集團總部權(quán)威性的同時，與分支機構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構(gòu)及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團總部可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級委派財務(wù)總監(jiān)，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。同時，委派財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團還應(yīng)建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。

4.實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外，為保證預(yù)算制度的有效實施，集團總部與分支機構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行財務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)處理進行備份，隨時進行監(jiān)控。二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數(shù)據(jù)處理。三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務(wù)處理。

6.統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度，如授權(quán)審批制度、對外投資管理制度和擔(dān)保制度等，此外，還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高會計信息質(zhì)量。

篇10

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 財務(wù)預(yù)算管理 成本控制

一、醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制存在的問題

在醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理中，經(jīng)常出現(xiàn)部分指標(biāo)超預(yù)算的情況，尤其在基本支出和項目支出預(yù)算控制中，其預(yù)算執(zhí)行差異率較大，嚴(yán)重弱化了財務(wù)預(yù)算管理在成本控制中的作用。下面筆者從成本控制的角度，對醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理存在的問題進行分析。

（一）預(yù)算編制不規(guī)范

隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，醫(yī)療設(shè)備購置數(shù)量、醫(yī)務(wù)人員數(shù)量、衛(wèi)生材料數(shù)量、病床數(shù)量的變化幅度也隨之加大，對預(yù)算編制提出了更高的要求。但是，部分醫(yī)院在年度預(yù)算編制時，沒有選擇科學(xué)的預(yù)算方法，仍參照以前年度的財務(wù)數(shù)據(jù)運用基數(shù)法編制預(yù)算，使得預(yù)算與醫(yī)院實際經(jīng)營狀況脫節(jié)。尤其在支出預(yù)算編制方面，沒有本著節(jié)約的觀念，細(xì)化編制醫(yī)療支出、科教項目支出、管理費用、財政項目補助支出以及其他支出預(yù)算，從而造成預(yù)算執(zhí)行缺乏可靠依據(jù)。

（二）預(yù)算執(zhí)行不到位

在醫(yī)院預(yù)算管理中，資金、成本費用、采購、存貨是醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，在預(yù)算執(zhí)行中，這些環(huán)節(jié)也是出現(xiàn)問題較多的環(huán)節(jié)。例如：在資金控制方面，沒有嚴(yán)格落實現(xiàn)金流管理制度和授權(quán)審批制度，經(jīng)常出現(xiàn)擅自改變資金用途的現(xiàn)象；在成本費用控制方面，各科室隨意領(lǐng)用衛(wèi)生材料，造成資源浪費；在采購控制方面，缺少相互制約機制，存在著暗箱操作行為，增加了采購成本；在存貨控制中，沒有做到定期清查盤點，賬實不符現(xiàn)象極為嚴(yán)重。

（三）預(yù)算分析不及時

預(yù)算分析是醫(yī)院管理層掌握預(yù)算執(zhí)行情況的重要手段。然而從當(dāng)前情況來看，部分醫(yī)院未能做到對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時、有效分析，難以根據(jù)分析結(jié)果掌握預(yù)算執(zhí)行差異，找到成本控制的薄弱之處。在缺乏預(yù)算分析的情況下，醫(yī)院管理者很難動態(tài)地掌握醫(yī)院運營中出現(xiàn)的資金變動情況，無法及時控制支出項目超預(yù)算現(xiàn)象，使得成本控制措施的制定缺乏有力依據(jù)。

（四）預(yù)算考核機制不健全

預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行效果的檢驗和評價，對強化預(yù)算的剛性和約束力有著重要作用。但是，部分醫(yī)院只重視預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，不重視預(yù)算考核，或者沒有將預(yù)算考核結(jié)果與各科室、員工的切身利益緊密聯(lián)系起來，嚴(yán)重弱化了預(yù)算考核的激勵作用。此外，醫(yī)院缺乏對支出預(yù)算執(zhí)行效果的考核，難以掌握各科室在成本控制中所做出的貢獻，不利于財務(wù)部門制訂周詳?shù)尼t(yī)療成本控制計劃。

二、加強醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制的對策

（一）規(guī)范預(yù)算編制，重點做好支出預(yù)算編制工作

醫(yī)院要進一步規(guī)范預(yù)算編制流程，運用科學(xué)的預(yù)算方法，提高收支預(yù)算編制質(zhì)量，重點做好醫(yī)療收支預(yù)算編制工作，加強醫(yī)療成本控制。在醫(yī)療收入預(yù)算編制中，各臨床服務(wù)類科室是醫(yī)療收入預(yù)算編制的主體，各科室要運用百分比法分析預(yù)測預(yù)算期內(nèi)的門診人次和住院床日，結(jié)合內(nèi)外部影響因素，編制業(yè)務(wù)量預(yù)算和收入預(yù)算。在醫(yī)療支出預(yù)算編制中，可分為歸口支出預(yù)算和非歸口支出預(yù)算。對于歸口支出預(yù)算而言，主要包括人員經(jīng)費預(yù)算、維修維護費用預(yù)算，分別由人事部門和設(shè)備部門向財務(wù)部門申報預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)費支出情況；對于非歸口支出預(yù)算而言，要由基層預(yù)算科室負(fù)責(zé)編制，包括衛(wèi)生材料費、藥品費、差旅費、會議費、招待費、勞務(wù)費、培訓(xùn)費、辦公費、印刷費等支出項目的預(yù)算編制。其中，衛(wèi)生材料費和藥品費支出預(yù)算是編制重點，衛(wèi)生材料費用預(yù)算要以上年度領(lǐng)用衛(wèi)生材料耗用量與工作量增長率為依據(jù)預(yù)測預(yù)算期內(nèi)的費用支出情況，藥品費預(yù)算要以上年度可收費藥品費與工作量增長率為依據(jù)預(yù)測預(yù)算內(nèi)的藥品費支出情況。通過支出預(yù)算編制，嚴(yán)格控制各項成本費用無序增長。在項目支出預(yù)算中，要先對醫(yī)療設(shè)備購置計劃和基建項目計劃的經(jīng)濟合理性進行論證，而后根據(jù)購置計劃和項目計劃，編制項目支出預(yù)算，使醫(yī)院固定資產(chǎn)增加與財政資產(chǎn)管理系統(tǒng)同步，強化對醫(yī)院固定資產(chǎn)增減變化的監(jiān)管，保證項目支出預(yù)算的合理性。

（二）加強預(yù)算執(zhí)行控制，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)

醫(yī)院應(yīng)根據(jù)審批通過的預(yù)算層層分解預(yù)算指標(biāo)，要求各預(yù)算執(zhí)行部門全面落實預(yù)算，加強資金、成本費用、采購及存貨四個方面的控制，確保醫(yī)院成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

（1）資金控制。健全現(xiàn)金流管理制度，嚴(yán)格落實收支兩條線管理，要求各部門、各科室按月提交資金計劃；財務(wù)部門要嚴(yán)格按照預(yù)算分配資金，及時催收應(yīng)收賬款；嚴(yán)格執(zhí)行資金業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，完善資金支付程序，包括資金支付申請、支付審批、支付審核、支付結(jié)算等環(huán)節(jié)；跟蹤分析現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行情況，分析現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行偏差，及時發(fā)現(xiàn)和糾正擅自改變資金用途的現(xiàn)象，并追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

（2）成本控制。在人員經(jīng)費控制方面，各科室要遵循因事設(shè)崗、以崗定員的原則合理控制人員增減，實行競聘上崗制度，優(yōu)化配置人力資源，節(jié)約人員經(jīng)費支出；在衛(wèi)生材料費控制方面，各科室要在考慮實際需求的情況下，科學(xué)制定消耗定額和領(lǐng)用計劃，杜絕衛(wèi)生材料浪費；在公用成本費用控制方面，各部門要在保證正常業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)上，合理節(jié)約水電、燃?xì)狻⒐┡饶茉聪?，降低公用成本費用支出。

（3）采購控制。醫(yī)院要分離詢價、定價、采購崗位，落實大額物資、固定資產(chǎn)集中采購制度，控制采購人員的權(quán)限，只賦予采購人員執(zhí)行采購計劃的權(quán)利，避免在采購活動中出現(xiàn)、暗箱操作等行為，增加采購成本；建立材料價格信息庫，根據(jù)市場行情分析采購價格，合理確定采購時機和采購定價；嚴(yán)格執(zhí)行驗收程序，保證物資數(shù)量、種類、規(guī)格與采購合同相符，并定期與供應(yīng)商核對往來賬目。

（4）存貨控制。合理確定藥品、衛(wèi)生器材、低值易耗品的儲備定額，保持適當(dāng)?shù)拇尕浰?，使其在滿足醫(yī)療服務(wù)要求的前提下，盡可能地降低存貨成本；加強物資管理，對物資入庫、領(lǐng)用、退回均執(zhí)行嚴(yán)格的管理辦法；加大物資清查力度，查明盤盈、盤虧原因，及時根據(jù)盤點情況進行相關(guān)賬務(wù)處理，確保賬實相符；重視低值易耗品領(lǐng)用管理，采用定量配置、以舊換新的管理方法。

（三）做好預(yù)算執(zhí)行分析，為成本控制提供依據(jù)

預(yù)算分析是醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，通過對預(yù)算執(zhí)行全過程進行分析，掌握醫(yī)院資金使用狀況，了解成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，及時采取有效控制措施。

在預(yù)算分析中，可采取以下四種方法：一是比較分析法，可用于本期實際執(zhí)行數(shù)與本期預(yù)算數(shù)、歷史同期數(shù)據(jù)、下期預(yù)算數(shù)以及同行業(yè)先進水平的比較；二是比率分析法，通過相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)計算得出比率，分析比較不同比率，及時發(fā)現(xiàn)比率反映的問題；三是因素分析法，通過分析影響預(yù)算指標(biāo)的因素以及各因素之間的關(guān)系，計算確定因素影響預(yù)算指標(biāo)的程度；四是差異分析法，通過計算實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差額，找出差額產(chǎn)生的原因，采取適當(dāng)?shù)募m正措施。在實際操作中，可綜合運用上述分析方法，全面反映醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況，編制預(yù)算分析報告。根據(jù)預(yù)算分析報告，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，將其作為下期預(yù)算執(zhí)行控制的重點。

（四）健全預(yù)算考核機制，落實成本控制獎懲措施

在醫(yī)院預(yù)算考核中，要將成本預(yù)算考核作為重點，將預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)、執(zhí)行情況與醫(yī)院經(jīng)濟效益掛鉤，調(diào)動起全體員工參與成本控制的積極性。由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算考核，結(jié)合醫(yī)院成本控制總目標(biāo)設(shè)置成本預(yù)算考核指標(biāo)，監(jiān)督檢查各執(zhí)行部門的成本預(yù)算執(zhí)行情況。在預(yù)算考核中，要側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)和定量指標(biāo)的考核，對比分析近幾年醫(yī)療成本控制效果，按照“明確責(zé)任、目標(biāo)考核、預(yù)算總控、節(jié)獎超罰”的原則制定預(yù)算考評獎懲辦法，將考核結(jié)果與各科室、員工的薪酬掛鉤，落實相應(yīng)的獎懲措施，從而強化全體人員“節(jié)支增效”的觀念。

三、結(jié)論

總而言之，醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理與成本控制是實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益目標(biāo)的重要途徑，兩者之間存在著必然聯(lián)系。為了加強醫(yī)院成本控制，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)以財務(wù)預(yù)算管理為主線，以成本預(yù)算控制為重點，將成本控制貫穿于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核的全過程中，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算在成本控制中的約束作用，為醫(yī)院實施成本控制措施提供有力保障，從而促進醫(yī)院資源得以優(yōu)化配置，合理降低醫(yī)療成本。

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