導(dǎo)語：如何才能寫好一篇應(yīng)收賬款獎懲考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：軍工科研單位；應(yīng)收賬款；管理

中圖分類號：F27　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

推行以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，是近幾年管理者追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的重要手段，而應(yīng)收賬款作為影響現(xiàn)金流量的主要因素又成為現(xiàn)金流量管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，應(yīng)收賬款的持續(xù)上升，壞賬的增加，困擾著企業(yè)經(jīng)營活動的開展。特別是軍工科研事業(yè)單位，隨著經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)張，經(jīng)營業(yè)務(wù)逐步從競爭相對平和的軍品市場向競爭激烈的民品轉(zhuǎn)化，如何應(yīng)對應(yīng)收賬款持續(xù)上升這一提升財(cái)務(wù)管理水平、擴(kuò)大發(fā)展的瓶頸問題，更是許多軍工科研事業(yè)單位正在積極尋求破解良策的重點(diǎn)。

二、應(yīng)收賬款持續(xù)上升

軍工科研事業(yè)單位，是國資委控制下的特殊群體，在以完成國家軍工科研任務(wù)為第一使命的前提下，又要大力發(fā)展民品、外貿(mào)等市場，實(shí)現(xiàn)價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。多重任務(wù)、多重身份及不同角色之間的轉(zhuǎn)換，使軍工科研事業(yè)單位的應(yīng)收賬款呈現(xiàn)逐年上升的現(xiàn)狀。以軍工電子行業(yè)某科研單位為例，該單位應(yīng)收賬款金額2004年為6，100萬元，2008年達(dá)12，000萬元，在5年內(nèi)應(yīng)收賬款翻了近一倍，這意味著應(yīng)收賬款對軍工科研事業(yè)單位的科研、經(jīng)營活動的影響愈加顯著。

三、形成應(yīng)收賬款持續(xù)上升的原因

(一)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)張，夸大單位經(jīng)營成果。應(yīng)收賬款發(fā)生的主要目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高產(chǎn)品市場占有率，擴(kuò)大產(chǎn)品銷量和利潤的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)擴(kuò)張期采取的主要手段。近幾年，由于國際、國內(nèi)形勢的快速變化，使軍工科研事業(yè)單位普遍處于經(jīng)營規(guī)?？焖僭鲩L的黃金期，經(jīng)營規(guī)模不斷提升。在這期間，一部分單位片面追求銷售額，管理手段滯后，應(yīng)收賬款數(shù)額加大又不能及時回收，使資金形成惡性循環(huán)，在單位經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大的同時，并未使經(jīng)濟(jì)效益得到快速增長，反而容易出現(xiàn)現(xiàn)金流不暢，影響單位正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動現(xiàn)象。

應(yīng)收賬款的快速增長，虛增了賬面上的銷售收入，在一定程度上夸大了單位的經(jīng)營成果，增加了單位的風(fēng)險成本。

(二)經(jīng)營領(lǐng)域變化，競爭意識薄弱。這是軍工科研事業(yè)單位特有的導(dǎo)致應(yīng)收賬款上升的問題。軍工科研事業(yè)單位在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張的過程中，經(jīng)營領(lǐng)域逐漸由軍品市場向民品市場及外貿(mào)市場延伸，并且呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢。由于軍工科研事業(yè)單位長期處于以完成國家軍工任務(wù)為主的經(jīng)營特色中，市場經(jīng)濟(jì)觀念薄弱，管理制度和管理手段相對落后，對市場變化的應(yīng)對能力較弱，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅上升。

(三)合同交付周期過長，客戶延期付款。一些業(yè)務(wù)員，為了爭取經(jīng)營業(yè)績，在簽訂銷售合同時，并未對合同完工的時點(diǎn)與研制、生產(chǎn)人員進(jìn)行充分的溝通，在不具備按期完成合同的條件下簽訂銷售合同，以搶抓訂單，結(jié)果導(dǎo)致合同不能按期履行，造成客戶延期支付合同款，應(yīng)收賬款逐節(jié)攀升的被動局面。長此以往，還可導(dǎo)致單位誠信度下降，失去長期合作的客戶，應(yīng)收賬款無法收回。

(四)賬目核對不清，客戶拒絕付款。內(nèi)控制度建設(shè)薄弱也是軍工科研事業(yè)單位在長期落后管理體制下運(yùn)行形成的一個弊端。銷售部門、財(cái)務(wù)部門對應(yīng)收賬款的管理職責(zé)不清，任務(wù)分工不明確。業(yè)務(wù)人員的主要精力集中在開拓市場、簽訂合同上，財(cái)務(wù)人員的主要精力集中在內(nèi)部對賬、核實(shí)收入上，結(jié)果單位內(nèi)部沒有職能部門與客戶形成定期對賬，時間一長，與客戶的賬目就日益混亂不清，這就成為客戶不支付賬款的理由，也導(dǎo)致應(yīng)收賬款增加，特別是期限較長的應(yīng)收賬款回款難度加大。

四、解決應(yīng)收賬款持續(xù)上升的對策

(一)樹立市場觀念，增強(qiáng)競爭意識?！懊瘛笔墙┠贶姽た蒲惺聵I(yè)單位主要的經(jīng)營理念。很多科研事業(yè)單位的銷售由國家計(jì)劃性、技術(shù)含量、技術(shù)壟斷性比較強(qiáng)，競爭相對平和的軍品市場向市場經(jīng)濟(jì)為主，競爭激烈的民品及外貿(mào)市場轉(zhuǎn)變。營銷市場的變化，要求軍工科研事業(yè)單位要以信用經(jīng)濟(jì)原則來應(yīng)對應(yīng)收賬款的增長。按照市場規(guī)則，在市場規(guī)則內(nèi)辦事，不應(yīng)將系統(tǒng)內(nèi)客戶、老朋友客戶等因素參與其中，更不能因此而損害單位的利益。

(二)完善合同評估體系，提高合同履約率。簽訂銷售合同是一件很嚴(yán)肅的法律行為，一旦合同簽訂成立，我們就必須按照合同的條款和時間嚴(yán)格執(zhí)行，這是一個單位，特別是軍工科研事業(yè)單位處于轉(zhuǎn)型期時在市場經(jīng)濟(jì)中立足的根本。只有雙方的誠信，才能促成雙方的共贏，才能將銷售收入切實(shí)變成現(xiàn)實(shí)的收益，而不是賬面的收入和應(yīng)收賬款的節(jié)節(jié)攀升。軍工科研事業(yè)單位要建立、健全合同評估體系，特別是對重要客戶、高技術(shù)含量產(chǎn)品的銷售合同，在簽訂銷售合同時要分級次、分部門對相關(guān)合同條款進(jìn)行評估，以科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)、交貨期、驗(yàn)收期、價格、付款方式、付款價格進(jìn)行評估，以合理確定合同的訂立條件，避免日后處理應(yīng)收賬款時與客戶由于合同的執(zhí)行問題而產(chǎn)生分歧，帶來經(jīng)營風(fēng)險。

(三)穩(wěn)定產(chǎn)品市場，提升產(chǎn)品質(zhì)量。軍工科研事業(yè)單位主要營銷的軍品市場是部隊(duì)、航空、航天、核工業(yè)等國家管控的部門，近年來隨著民營企業(yè)技術(shù)、實(shí)力的不斷壯大，國家也將這部分民營企業(yè)納入軍品市場，軍品市場的競爭也在加劇，同時軍工科研事業(yè)單位又在積極開拓民品和外貿(mào)市場，市場壓力越來越大。

提升產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)單位競爭力、穩(wěn)定產(chǎn)品市場、增加銷售收入，是減少應(yīng)收賬款持續(xù)上升的根本途徑之一?！按蜩F還得自身硬”，軍工科研事業(yè)單位首先應(yīng)提供能滿足客戶質(zhì)量要求的產(chǎn)品，并長期保持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不降低，只有在自身產(chǎn)品質(zhì)量上做好文章，才有資本去做好市場并按時回收貨款。當(dāng)前，大多產(chǎn)品處于供大于求的狀態(tài)，新品開發(fā)難度大，誰的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，服務(wù)水平高，誰就會在市場上受到客戶的青睞。企業(yè)首先應(yīng)穩(wěn)定自身產(chǎn)品質(zhì)量，如能不斷提高自身產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然更好，千萬不要在初打市場時將質(zhì)量提得高高的，價格壓得低低的，一上量后就因降低成本等原因而影響質(zhì)量，應(yīng)該知道產(chǎn)品質(zhì)量的降低和波動是應(yīng)收賬款增加的主要原因之所在。

(四)重視評價客戶等級，不斷完善收賬政策。真正的賒銷風(fēng)險不在于客戶而在于單位內(nèi)部。在信用評價基礎(chǔ)相對薄弱的軍工科研事業(yè)單位，制定出一套合理的信用政策(包含信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件、收賬政策)，對客戶進(jìn)行分門別類的管理，對抑制應(yīng)收賬款的快速增長、提高資金使用效益顯得尤為重要。

在評價客戶等級時需對客戶的信用品質(zhì)、償付能力進(jìn)行深入的調(diào)查，分析客戶的現(xiàn)金持有量與調(diào)劑能力能否滿足兌現(xiàn)的需要，還應(yīng)把逾期債權(quán)客戶作為評價客戶等級的重點(diǎn)。

對于惡意拖欠、信用品質(zhì)差的客戶，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決從信用清單中除名，不再對其賒銷，并加緊催收所欠款，態(tài)度要強(qiáng)硬，催收無果的要聯(lián)合伙伴企業(yè)向法院；對信用記錄一向正常、良好的客戶，在去電發(fā)函的基礎(chǔ)上，再派人面對面地進(jìn)行溝通，爭取在延續(xù)、增進(jìn)相互業(yè)務(wù)關(guān)系中妥善地解決賬款拖欠問題。

(五)及時清理核對賬目，形成具有法律效率的文書。財(cái)務(wù)部門要嚴(yán)格按照會計(jì)制度的規(guī)定，對應(yīng)收賬款日清月結(jié)，每月形成按客戶分類的“應(yīng)收賬款余額表”，在與銷售人員及時溝通核對的同時，還應(yīng)每隔三個月或半年就必須同客戶核對一次賬目，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成壞賬現(xiàn)象。同時，對賬之后要形成具有法律效率的文書，而不是口頭承諾。

財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款核對時要對以下幾種容易造成單據(jù)、金額、賬目出現(xiàn)誤差的情況特別關(guān)注：一是產(chǎn)品數(shù)量多、品種多、規(guī)格多的大訂單欠款客戶；二是因產(chǎn)品齊套性和檢驗(yàn)周期不確定而沒有明確回款期的欠款客戶；三是產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、返修、再加工、換貨等影響正?；乜?；四是欠款客戶有多筆欠款，但不能按照單對單(銷售發(fā)票或單據(jù))逐一回款。

(六)完善考核辦法，控制與激勵并舉。軍工科研事業(yè)單位長期以來以承接國家指令性任務(wù)為主，內(nèi)部管控制度建設(shè)相對薄弱，實(shí)施全面的考核管理辦法，采取合適的控制與激勵政策并舉，可極大地抑制應(yīng)收賬款的增長。

篇2

【關(guān)鍵詞】中小航運(yùn)企業(yè)；應(yīng)收賬款；管理

應(yīng)收賬款是指企業(yè)因提供船舶貨運(yùn)服務(wù)，應(yīng)向貨主或貨代單位收取的運(yùn)費(fèi)款項(xiàng)。目前我國航運(yùn)市場已是貨方市場，運(yùn)力過剩、貨源復(fù)雜、競爭激烈。在世界金融危機(jī)的持續(xù)蔓延下，運(yùn)價持續(xù)低迷，人工成本和油價還維持在相對高價位上，航運(yùn)業(yè)已陷入整個行業(yè)普遍虧損的困境之中。中小航運(yùn)企業(yè)因缺乏穩(wěn)定的大客戶資源、資金實(shí)力單薄等因素，面臨著更加困難的局面，保持企業(yè)營運(yùn)的資金正常周轉(zhuǎn)是重中之重。但是應(yīng)收賬款額度不斷擴(kuò)大狀況，嚴(yán)重拖累中小航運(yùn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，也帶來了相應(yīng)的的壞賬損失風(fēng)險，所以應(yīng)收賬款的管理問題也成為了中小航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營活動中日益重要的問題。

造成應(yīng)收賬款幅度和壞賬風(fēng)險上升的原因主要有：

1、貨代公司合作風(fēng)險。中小航運(yùn)公司大多通過市場從中小貨代公司承接航運(yùn)業(yè)務(wù)，因貨源雜，貨物批量小，運(yùn)輸周期短，一般以江海聯(lián)運(yùn)航線為多，而目前市場上中小貨代公司魚龍混雜，貨代業(yè)務(wù)操作不規(guī)范，貨源多手轉(zhuǎn)代，合同多為格式化條款，有時僅為口頭承諾，一旦發(fā)生爭議，輕則拖欠運(yùn)費(fèi)，重則發(fā)生壞賬，存在極大的經(jīng)營風(fēng)險。

2、大客戶延期支付運(yùn)費(fèi)因素。為了在激烈的競爭中獲取市場份額，維持營運(yùn)，常常采用大客戶延期支付運(yùn)費(fèi)的結(jié)賬方式，致使企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)量大幅上升，企業(yè)流動資金被大量占用，加上中小企業(yè)本身資金實(shí)力單薄，容易導(dǎo)致貨幣資金短缺，產(chǎn)生資金周轉(zhuǎn)困難，從而影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

為了加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，降低資金風(fēng)險，中小航運(yùn)企業(yè)要從以下幾方面加強(qiáng)綜合性防控工作。

一、健全制度，規(guī)避風(fēng)險

管理制度是提高企業(yè)交易安全性、規(guī)避潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險的有效保證。

1、建立市場客戶風(fēng)險調(diào)研制度。經(jīng)營業(yè)務(wù)部門必須深入了解市場客戶情況，收集客戶信息資料，對老客戶支付運(yùn)費(fèi)的歷史信用情況進(jìn)行全面分析，建立客戶數(shù)據(jù)臺賬，開展動態(tài)維護(hù)管理，與財(cái)務(wù)部門建立客戶信息資源共享機(jī)制。對新業(yè)務(wù)的拓展、新客戶的開發(fā)，在可行性論證時，應(yīng)重點(diǎn)論證新客戶的資信度，將風(fēng)險控制和管理工作前移，減少履約后不能按時收回運(yùn)費(fèi)的風(fēng)險。

2、建立合同審批制度。企業(yè)在加強(qiáng)客戶管理的同時，應(yīng)建立合同審批制度，健全合同審批管理流程，從合同層面上從嚴(yán)審核客戶支付條款。

3、完善應(yīng)收賬款臺賬管理制度。應(yīng)收賬款臺賬是對企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)記錄。業(yè)務(wù)部門應(yīng)做好應(yīng)收賬款臺賬登記和管理工作，制訂反映業(yè)務(wù)及收款情況的統(tǒng)計(jì)表，及時登記合同履行及收款情況。

4、建立應(yīng)收賬款考核機(jī)制。企業(yè)在下達(dá)年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)時，應(yīng)同時下達(dá)應(yīng)收賬款回籠指標(biāo)，明確獎懲考核辦法，健全應(yīng)收賬款責(zé)任考核獎懲機(jī)制，強(qiáng)化當(dāng)事部門和人員應(yīng)收賬款管理責(zé)任意識。

5、建立監(jiān)督檢查制度。把應(yīng)收賬款賬目催收進(jìn)度作為在公司例會上定期檢查的內(nèi)容，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與經(jīng)營部門的直接溝通，督促相關(guān)責(zé)任人加強(qiáng)收款工作力度，對逾期應(yīng)收賬款設(shè)立預(yù)警機(jī)制，發(fā)現(xiàn)問題立即啟動應(yīng)對措施，以杜絕壞賬損失的發(fā)生。財(cái)務(wù)部門對應(yīng)收賬款的監(jiān)督管理不能流于形式，應(yīng)對經(jīng)營部門經(jīng)營過程的資金流向、期限實(shí)施有效的監(jiān)督、管理和控制。

6、建立客戶信用限額審核制度。長期、穩(wěn)定的大客戶是中小航運(yùn)企業(yè)的主要利潤來源。因此，為了與大客戶保持長期穩(wěn)定的合作，可以提供常用的信用經(jīng)營方式，如“延期付款”等優(yōu)惠條件。但是中小航運(yùn)企業(yè)籌資能力相對較弱，接受對方“延期付款”條款時，要在公司流動資金可承受的能力范圍以內(nèi)進(jìn)行。在實(shí)施過程中，要根據(jù)客戶資信調(diào)研等級，確定信用額度，嚴(yán)格實(shí)施信用限額審核。要建立客戶信用限額管理流程，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立經(jīng)營主管、部門經(jīng)理和總經(jīng)理等分級審核程序，規(guī)定好各級的“延期付款”批準(zhǔn)限額，各經(jīng)辦人員只能在各自的權(quán)限內(nèi)辦理審批，超過限額的，必須請示上一級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。對每一筆應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的發(fā)生都應(yīng)有明確的責(zé)任人，以便于應(yīng)收賬款的及時回收以及減少壞賬損失。

二、關(guān)口前移，事前控制

為減少資金風(fēng)險，在健全制度的同時，還應(yīng)注意事前控制。

1、業(yè)務(wù)員應(yīng)增強(qiáng)法律意識，規(guī)范運(yùn)輸合同文本，在運(yùn)輸合同簽訂前，應(yīng)交給法律顧問及相關(guān)人員審核把關(guān)。在訂立合同時，業(yè)務(wù)人員應(yīng)樹立風(fēng)險意識，在合同中增加對運(yùn)費(fèi)回收有利的條款。

2、對資信狀況不良的客戶，盡量采取提前預(yù)付運(yùn)費(fèi)方式，避免客戶拖欠運(yùn)費(fèi)；對于市場承攬的一次性承運(yùn)業(yè)務(wù)，如客戶無擔(dān)保措施，必須提前預(yù)付運(yùn)費(fèi)。

3、在租船合同中，應(yīng)將租船責(zé)任終止及貨物留置條款明確地列入合同中，在債務(wù)人不支付運(yùn)費(fèi)時，對資信狀況不良的客戶可通過留置貨物，保證收取運(yùn)費(fèi)的權(quán)利。

三、綜合管理，有效應(yīng)對

航運(yùn)企業(yè)應(yīng)收賬款的發(fā)生是不可避免的，應(yīng)收賬款的管理也是企業(yè)內(nèi)部日常管理工作之一。應(yīng)收賬款一旦逾期產(chǎn)生資金風(fēng)險，企業(yè)必須積極主動加以應(yīng)對，開展內(nèi)外綜合協(xié)調(diào)工作，加大催收力度，盡量減少不必要的資金損失。

1、落實(shí)收款責(zé)任。對發(fā)生的每一筆應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)，應(yīng)按照“誰經(jīng)手業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)收款”的原則，明確落實(shí)責(zé)任人。經(jīng)營主管人員作為業(yè)務(wù)承攬、合同簽訂的經(jīng)辦人，就是業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款的責(zé)任人，從業(yè)務(wù)發(fā)生之日起，就要承擔(dān)運(yùn)費(fèi)結(jié)算收賬的責(zé)任并履行催收程序。經(jīng)營部門作為責(zé)任部門應(yīng)全面掌握公司運(yùn)費(fèi)結(jié)算到賬情況，安排應(yīng)收賬款催收計(jì)劃并組織實(shí)施。財(cái)務(wù)部門應(yīng)履行應(yīng)收賬款的監(jiān)管責(zé)任，協(xié)助經(jīng)營部門研究分析應(yīng)收賬款賬齡、客戶信用情況，督促應(yīng)收賬款催收計(jì)劃的實(shí)施，加快應(yīng)收賬款的回籠。

2、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的日常管理。企業(yè)應(yīng)把應(yīng)收賬款納入企業(yè)的日常管理之中。經(jīng)營部門對客戶應(yīng)收賬款逾期要采取各種應(yīng)對措施催收，財(cái)務(wù)部門對應(yīng)收賬款要按規(guī)定做好賬面處理。

（1）根據(jù)客戶欠款余額、賬齡及增減變動情況為依據(jù)，評估、調(diào)整客戶信用等級。

（2）對重點(diǎn)（長期合作）客戶，在雙方了解和互信的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)聯(lián)系和溝通，協(xié)商調(diào)整雙方能承受的支付期限，必要時可提請企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)溝通解決。

（3）對超出信用額度、運(yùn)費(fèi)不能按期回收的一般客戶，應(yīng)暫停再次交易并加大催收力度。

（4）加強(qiáng)對拖欠運(yùn)費(fèi)客戶的函證管理。定期將應(yīng)收賬款余額對欠款客戶進(jìn)行函證確認(rèn)，核實(shí)所欠運(yùn)費(fèi)的真實(shí)性、完整性，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，確保訴訟時效。

（5）對長期拖欠、有償債能力卻不履行償債義務(wù)、有惡意拖欠行為的，經(jīng)催收無效，應(yīng)在訴訟有效期內(nèi)運(yùn)用法律手段解決，以避免喪失訴訟權(quán)造成損失；對欠款方確實(shí)無力支付的，可采取物資抵款。

（6）落實(shí)壞賬準(zhǔn)備金制度。要遵循會計(jì)的穩(wěn)健性原則，對壞帳損失的可能性預(yù)先進(jìn)行估計(jì)，建立彌補(bǔ)壞帳損失的準(zhǔn)備制度。根據(jù)《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》的規(guī)定，采用應(yīng)收賬款余額百分比法或賬齡分析法計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，應(yīng)對壞賬風(fēng)險。

篇3

第一條　目的

為加強(qiáng)和規(guī)范以客戶賒銷為主要內(nèi)容的信用管理工作，加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高資金運(yùn)營效益，特制定本制度。

第二條　信用管理控制環(huán)節(jié)主要包括：信用資料收集與管理、賒銷關(guān)系的確立、信用風(fēng)險評估、信用額度和信用期限核定、客戶信用執(zhí)行監(jiān)控、應(yīng)收賬款賬齡分析、商賬追收、責(zé)任考核等。

第三條　釋義

本制度信用管理范圍包括應(yīng)收賬款和發(fā)出商品業(yè)務(wù)。

應(yīng)收賬款是指對外（包括關(guān)聯(lián)方）銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)或其他原因，應(yīng)向購進(jìn)貨物、接受勞務(wù)或其他單位收取的款項(xiàng)，包括應(yīng)收銷售款和應(yīng)收票據(jù)。

發(fā)出商品業(yè)務(wù)，指已辦理出庫單，貨已發(fā)出，但當(dāng)月未開具正式發(fā)票的業(yè)務(wù)。

第四條　適用范圍

本制度適用于國藥集團(tuán)承德藥材有限公司。

第二章　管理機(jī)制及工作職責(zé)

第五條　公司總經(jīng)理對本單位信用管理制度的建立健全、有效實(shí)施和內(nèi)部控制負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部經(jīng)理協(xié)助信用管理工作。

公司信用管理工作由公司財(cái)務(wù)部牽頭，經(jīng)營部門需參與配合工作。

第六條　財(cái)務(wù)部職責(zé)

財(cái)務(wù)部是公司信用管理的職能部門，基本職責(zé)是：

一、信用管理職責(zé)

（一）制定、修訂公司信用政策；

（二）搜集、整理和分析客戶信息，建立客戶信用檔案；

（三）客戶評級及授信管理；

（四）客戶信用履行情況監(jiān)控及分析；

（五）跟蹤催收措施的落實(shí)和銷售回款情況；

（六）協(xié)助經(jīng)營部門，對違約賒銷客戶采取法律手段追討賬款；

（七）提供信用管理工作的考核建議；

（八）為銷售人員及相關(guān)部門進(jìn)行信用管理知識培訓(xùn)等。

二、財(cái)務(wù)管理職責(zé)

（一）為計(jì)算客戶的基礎(chǔ)授信額度提供前期的交易情況及回款記錄；

（二）負(fù)責(zé)公司整體應(yīng)收賬款的登記、核實(shí)與統(tǒng)計(jì)；

（三）每月編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，并提供給信用管理人員；

（四）定期出具客戶應(yīng)收賬款對賬單，通過業(yè)務(wù)人員與客戶核對。

第七條　經(jīng)營部門職責(zé)

（一）收集客戶基礎(chǔ)資料，填制、歸檔《客戶資信檔案申請表》（附表1）；

（二）提出賒銷客戶信用申請，填制《客戶信用額度/信用期限核定表》（附表2）；

（三）定期更新客戶信息資料，必要時申請修訂客戶信用政策；

（四）定期與客戶核對應(yīng)收賬款并負(fù)責(zé)催收，將應(yīng)收賬款差異和客戶經(jīng)營變更情況及時提供給信用管理人員，對其他異常情況及時告知有關(guān)人員。

第三章  管理規(guī)定

第八條　信用預(yù)算管理

針對不同客戶類型、不同經(jīng)營業(yè)態(tài)，在信用評估標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相關(guān)指標(biāo)，實(shí)行信用風(fēng)險總體額度管控。

每年年初，財(cái)務(wù)部結(jié)合預(yù)算指標(biāo)，會同經(jīng)營部門共同商定各經(jīng)營部門本年度總體信用額度，并對非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)和其他賒銷客戶分別確定信用額度總額，作為本年度信用政策核定和調(diào)整的參考基礎(chǔ)。

第九條　賒銷客戶分類

賒銷客戶依據(jù)客戶類型分為醫(yī)療客戶、商業(yè)客戶、工業(yè)客戶、零售客戶、其他客戶；

如有賒銷客戶出現(xiàn)類別交叉認(rèn)定的情況，需與實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營情況結(jié)合確定客戶分類及對應(yīng)客戶授信政策。

第十條  信用期限管理

信用期限，也稱信用天數(shù)，是指公司給予客戶的最長賒銷期限。

賒銷客戶信用期限依據(jù)客戶類型和實(shí)際經(jīng)營情況，結(jié)合客戶所屬業(yè)態(tài)特點(diǎn)及公司下達(dá)經(jīng)營部門的相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，綜合評定客戶信用情況，確定客戶的信用期限。

第十一條  信用額度管理

信用額度，也稱授信額度，是公司給予客戶的最高賒銷限額。

（一）授予客戶的信用額度總額應(yīng)依據(jù)公司下達(dá)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷售收入、應(yīng)收賬款余額等的預(yù)算指標(biāo)和具體情況確定。

（二）對商業(yè)客戶信用額度的控制應(yīng)嚴(yán)格參考客戶的注冊資本、經(jīng)營規(guī)模、協(xié)議執(zhí)行情況及經(jīng)營風(fēng)險等情況制定。

（三）首次發(fā)生業(yè)務(wù)的客戶（非營利性醫(yī)院除外），建議采取款到發(fā)貨形式。如需授予客戶信用額度，需壓批（一批次）回款，且首次發(fā)貨額度不得大于50萬元。

對于首次發(fā)貨需大于50萬元的銷售業(yè)務(wù)，需經(jīng)營部門在《客戶信用額度/信用期限核定表》（附表2）備注中重點(diǎn)說明原因，通過財(cái)務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理審批后，方可執(zhí)行。

第十二條  公司信用管理涵蓋發(fā)出商品的跟蹤管理

發(fā)出商品發(fā)生之日起90天內(nèi)應(yīng)開具正式銷售發(fā)票。對于超過90天期限仍未開具正式發(fā)票的發(fā)出商品銷售業(yè)務(wù)，由經(jīng)營部門提交《發(fā)出商品未按時開具發(fā)票說明表》（附表5）審核申請，說明未開具正式發(fā)票的原因及預(yù)計(jì)開具發(fā)票時間，并由財(cái)務(wù)部審核風(fēng)險，如已超過客戶信用期限，依據(jù)超信用審批流程處理。

第四章  管理流程

第十三條  客戶信用檔案

收集客戶信用資料進(jìn)行客戶管理是進(jìn)行信用管理的工作基礎(chǔ)?？蛻粜庞觅Y料檔案由三部分組成——客戶基礎(chǔ)資料、客戶授信資料和客戶財(cái)務(wù)資料?？蛻粜庞觅Y料檔案必須及時更新，實(shí)行動態(tài)管理。

（一）客戶基礎(chǔ)資料的收集和建檔

經(jīng)營部門銷售人員負(fù)責(zé)收集銷售客戶的基礎(chǔ)資料，并提交給財(cái)務(wù)部?？蛻艋A(chǔ)資料包括客戶名稱、地址、電話、郵編、隸屬關(guān)系、法人代表、稅號、開戶行、賬號、證照情況、所有制性質(zhì)、注冊資本、成立時間、付款方式等。

（二）客戶授信資料的收集和建檔

財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)收集和管理客戶的授信資料，客戶授信資料包括客戶信用額度、信用期限的申請和批準(zhǔn)文件。

經(jīng)營部門銷售人員負(fù)責(zé)提交銷售客戶的授信資料申請。

（三）客戶財(cái)務(wù)資料的收集和建檔

財(cái)務(wù)部應(yīng)收賬款管理人員負(fù)責(zé)每月賬務(wù)處理客戶的銷售金額、回款情況，并提供應(yīng)收賬款賬齡、預(yù)收賬款、發(fā)出商品等數(shù)據(jù)。

財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對超期應(yīng)收賬款表單和相關(guān)文件資料進(jìn)行分類歸集。

第十四條  客戶信用核定

經(jīng)營部門申請授信的客戶，必須經(jīng)過公司首營客戶合法資格審核。

經(jīng)營部門應(yīng)據(jù)實(shí)填寫《客戶資信檔案表》（附表1）和《客戶信用額度/信用期限核定表》（附表2）全部信息，經(jīng)部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)審核，財(cái)務(wù)部人員依據(jù)公司客戶賒銷信用標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司整體信用額度指標(biāo)、客戶資質(zhì)具體情況和銷售客戶外部資料等，審核信用額度及信用期限，報(bào)送總經(jīng)理審批。 

未經(jīng)信用核定的客戶，不允許發(fā)生賒銷業(yè)務(wù)。

第十五條  客戶信用調(diào)整

信用管理實(shí)行動態(tài)管理，客戶的信用額度、信用期限需根據(jù)實(shí)際銷售、貨款回籠情況和客戶的最近財(cái)務(wù)資料定期進(jìn)行回顧，每年至少集中調(diào)整一次。

經(jīng)營部門可根據(jù)客戶實(shí)際經(jīng)營情況，隨時申請調(diào)整賒銷客戶信用政策，但應(yīng)在賒銷客戶未出現(xiàn)超過信用的情況之前提出。經(jīng)營部門據(jù)實(shí)填寫《客戶信用額度/信用期限調(diào)整表》（附表4），經(jīng)部門經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批，財(cái)務(wù)部結(jié)合評級結(jié)果及客戶實(shí)際情況審核，經(jīng)總經(jīng)理審批后，方可調(diào)整執(zhí)行。

當(dāng)客戶出現(xiàn)異常應(yīng)收賬款、嚴(yán)重拖欠貨款等情況，則需隨時調(diào)整信用額度、信用期限。

第十六條  客戶超信用審批

賒銷客戶在信用額度和信用期限內(nèi)可以銷售，對超過信用額度或信用期限且未辦理超信用審批手續(xù)的客戶，經(jīng)營部門要控制或停止發(fā)貨。

需申請客戶超信用額度/信用期限審批的，由經(jīng)營部門填寫《客戶超信用額度/信用期限審批表》（附表3），闡明超限原因，經(jīng)部門經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批，財(cái)務(wù)部根據(jù)該客戶以往回款周期及信用政策相關(guān)規(guī)定，審核超信用理由，經(jīng)總經(jīng)理審批通過后，針對超信用部分給予臨時信用政策，由信用管理人員在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中對該客戶解鎖，方可繼續(xù)銷售。

業(yè)務(wù)人員對所負(fù)責(zé)的賒銷客戶應(yīng)逐筆跟蹤回款，對接近回款期限的銷售單據(jù)，應(yīng)盡快催收，避免出現(xiàn)超信用情況。

如由于特殊原因?qū)蛻敉锨坟浛钗醇皶r跟蹤，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中開具銷售小票當(dāng)日出現(xiàn)超信用情況，將依據(jù)超信用審批流程執(zhí)行，對于審批中涉及的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)無法審批的情況，財(cái)務(wù)部認(rèn)可電話請示確認(rèn)方式，審批通過后方可繼續(xù)銷售。

受藥材業(yè)務(wù)經(jīng)營市場性質(zhì)影響，對于藥材銷售中存在的驗(yàn)收時間較長的問題，給予三個月緩沖考核期，銷售出庫未開具銷售發(fā)票的單據(jù)，三個月內(nèi)不考核信用期限。經(jīng)營部門應(yīng)盡量縮短藥材驗(yàn)收時間，避免產(chǎn)生應(yīng)收風(fēng)險。

在藥材業(yè)務(wù)總額控制范圍內(nèi)，一批次發(fā)貨額度較大，且在回款周期內(nèi)需多次發(fā)貨的情況，需提前提交《客戶超信用額度/信用期限審批表》（附表3），在備注中說明特殊處理原因，并取得業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批通過，方可執(zhí)行。

第五章  風(fēng)險控制

第十七條  信用執(zhí)行監(jiān)控

（一）信用日常監(jiān)控

財(cái)務(wù)部根據(jù)客戶的信用額度和信用期限，實(shí)時監(jiān)控授信客戶的合同簽訂和發(fā)貨，對于超過信用額度或信用期限的客戶進(jìn)行分析，通知業(yè)務(wù)人員；對違規(guī)行為及時提醒，必要時報(bào)告相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

經(jīng)營部門和財(cái)務(wù)部應(yīng)設(shè)信用監(jiān)控職能或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)客戶的信用管理工作，于每月末就應(yīng)收款項(xiàng)余額進(jìn)行對賬，并對應(yīng)收賬款的具體情況進(jìn)行分析。

對近信用期限或信用額度的用戶，由經(jīng)營部門依據(jù)賬齡分析表預(yù)計(jì)超信用情況，及時通知收款責(zé)任人采取有效措施進(jìn)行催收，降低回款風(fēng)險。

（二）信用定期監(jiān)控

財(cái)務(wù)部應(yīng)牽頭組織各經(jīng)營部門召開應(yīng)收賬款清收會議，對逾期應(yīng)收賬款逐客戶落實(shí)清收措施和回收時間。

財(cái)務(wù)部每月月初出具上月賒銷客戶信用執(zhí)行情況表，供經(jīng)營部門及時了解客戶回款情況，關(guān)注并跟蹤異?；乜?，及時處理。每季度公司賒銷客戶信用執(zhí)行情況及分析報(bào)告，對上一季度客戶銷售回款情況、信用額度執(zhí)行情況、超信用期限情況等進(jìn)行分析，供經(jīng)營部門全面掌握客戶經(jīng)營情況，并上報(bào)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)客戶銷售量大小及回款情況等因素，有針對性地選擇部分重點(diǎn)客戶每半年填制往來詢證函，交由經(jīng)營部門發(fā)往客戶進(jìn)行函證，并負(fù)責(zé)限期催收回函。如有不符，財(cái)務(wù)部配合經(jīng)營部門查明原因，及時處理。

經(jīng)營部門每月應(yīng)與賒銷客戶核對應(yīng)收賬款余額，如發(fā)生應(yīng)收賬款余額不符應(yīng)及時查明原因，并通知財(cái)務(wù)部，連同有關(guān)部門及時處理差異。

第十八條  風(fēng)險預(yù)警

經(jīng)營部門應(yīng)及時收集客戶信息，向財(cái)務(wù)部快速反饋，并與財(cái)務(wù)部共同對客戶實(shí)行跟蹤管理，識別風(fēng)險客戶。如果出現(xiàn)不利因素，應(yīng)立即開展調(diào)查，采取相應(yīng)的防范措施，防止不良后果的出現(xiàn)。

風(fēng)險客戶定義：

公司內(nèi)部收集到的信息反映：共有客戶同時出現(xiàn)拖欠狀況；無正常理由突然大量要貨；客戶應(yīng)收賬款嚴(yán)重超期，貨款回籠不正常等。

公司外部收集到的信息反映：客戶管理層重要崗位的領(lǐng)導(dǎo)者或員工集中離職；客戶持續(xù)或集中大批量解雇員工；外部負(fù)面報(bào)道或客戶內(nèi)部的業(yè)務(wù)人員對客戶的負(fù)面評價增多；與客戶企業(yè)往來的最重要客戶產(chǎn)生重大訴訟或法律糾紛；客戶的合伙人或股東之間產(chǎn)生極大的矛盾或爭議；客戶的主要經(jīng)營者出現(xiàn)負(fù)面信息（如經(jīng)濟(jì)或健康出現(xiàn)較大問題）等。

第十九條  合同風(fēng)險控制

經(jīng)營部門對客戶的信用管理要求應(yīng)在合同中體現(xiàn)，根據(jù)客戶信用狀況，擬訂合同條款，合理確定銷售價格、回款期限、回款獎懲和支付方式；發(fā)貨時，應(yīng)盡快取得客戶確認(rèn)，采用送貨銷售的業(yè)務(wù)應(yīng)取得客戶簽收的收貨回執(zhí)，并妥善保管，必要時作為催收貨款或法律訴訟依據(jù)。

第二十條  人員交接風(fēng)險控制

出現(xiàn)銷售人員調(diào)離情況時，銷售人員應(yīng)對客戶信息、應(yīng)收賬款對賬情況、已銷售藥品客戶庫存情況等信息全面交接，經(jīng)營部門需及時書面通知財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)部調(diào)整催收責(zé)任人，并將新銷售人員對應(yīng)客戶情況提供財(cái)務(wù)部更新系統(tǒng)信息。

銷售人員離職需首先填制《銷售人員離職交接表》（附表6），供經(jīng)營部門歸檔備查，然后依據(jù)人力資源部相關(guān)制度及《員工離職交接單》內(nèi)容辦理其他離職手續(xù)。

銷售人員離職交接內(nèi)容：

（一）銷售人員離職時，除要配合接任者熟悉、開展工作外，必須將其經(jīng)管客戶聯(lián)系資料、應(yīng)收賬款、已銷售品種客戶庫存情況與接任者交接清楚，簽署《銷售人員離職交接表》（附表6），方可辦理其他離職手續(xù)?！朵N售人員離職交接表》（附表6）由交接雙方、部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員參與確認(rèn)。

（二）經(jīng)營部門經(jīng)理會同離職業(yè)務(wù)人員和接手業(yè)務(wù)人員拜訪客戶，將應(yīng)收賬款（含發(fā)出商品）確認(rèn)函和更換業(yè)務(wù)人員的通知交予客戶，及時更新收賬信息。如通過對賬發(fā)現(xiàn)客戶應(yīng)付我公司金額與我公司應(yīng)收金額不符，或由于單據(jù)問題等原因造成應(yīng)收款不能核銷等情況時，離職人員、接手人和部門經(jīng)理應(yīng)會同財(cái)務(wù)人員核查原因，明確差異原因后，需確認(rèn)差異解決辦法及責(zé)任人，并書面報(bào)告業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部復(fù)核確認(rèn)。

（三）經(jīng)營部門經(jīng)理提交客戶和業(yè)務(wù)人員對應(yīng)關(guān)系調(diào)整情況，包含客戶名稱、原業(yè)務(wù)人員名稱及所屬部門、現(xiàn)業(yè)務(wù)人員名稱及所屬部門，書面通知財(cái)務(wù)部調(diào)整客戶人員對應(yīng)關(guān)系，同時通知財(cái)務(wù)部根據(jù)對應(yīng)管理調(diào)整情況及時調(diào)整應(yīng)收賬款責(zé)任人員。

（四）離職人員將所負(fù)責(zé)客戶的應(yīng)收賬款確認(rèn)函全部收回，并出具已銷售品種客戶庫存明細(xì)后，離職人員填制、簽署《銷售人員離職交接表》（附表6），經(jīng)財(cái)務(wù)部復(fù)核，接收業(yè)務(wù)人員簽字確認(rèn)，經(jīng)部門經(jīng)理監(jiān)交，分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，《銷售人員離職交接表》和所附單據(jù)一式三份，離職人和接手人各一份，另一份經(jīng)營部門歸檔備查。

第二十一條  遠(yuǎn)期應(yīng)收賬款控制

（一）對延遲付款的客戶，財(cái)務(wù)部應(yīng)對可能導(dǎo)致客戶違約的各種因素進(jìn)行調(diào)查分析，應(yīng)視情節(jié)輕重給予信用等級的降級處理；對惡意拖欠貨款的客戶授信額度調(diào)整至零，對其采用即時清結(jié)的方式或列入黑名單，必要時委托第三方追款或運(yùn)用法律手段討回欠款。

（二）對于銷售量下降的客戶和回款期延長的客戶，經(jīng)營部門應(yīng)及時縮緊信用政策，以免過多占用本部門資金額度。

（三）對于確實(shí)無法收回的款項(xiàng)，經(jīng)營部門應(yīng)提供書面報(bào)告，按規(guī)定程序報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，財(cái)務(wù)部做相應(yīng)賬務(wù)處理后，繼續(xù)保留追索權(quán)，并視具體情況，追究有關(guān)人員的責(zé)任。

（四）經(jīng)營部門連同財(cái)務(wù)部對于拖欠時間較長的應(yīng)收賬款（包括發(fā)出商品），應(yīng)取得書面催收函證，并保存記錄，避免超出訴訟時效期限；對難以催收的賬款，應(yīng)及時連同法務(wù)管理部門采取法律手段解決，減少經(jīng)濟(jì)損失。

第六章  責(zé)任考核

第二十二條  實(shí)行銷售收款責(zé)任制。經(jīng)營部門經(jīng)理對貨款催收有管理責(zé)任，銷售人員為貨款催收的直接責(zé)任人。

第二十三條  應(yīng)收賬款相關(guān)考核依據(jù)公司各經(jīng)營部門績效考核辦法執(zhí)行；經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部的工作流程時限及收集、填寫客戶信息的準(zhǔn)確性及完整性納入績效考核體系。

第七章  附則

篇4

（一）避免績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)缺乏一致性，即使個體業(yè)績都不錯，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績也很難良好。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個員工身上，促使每個員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任關(guān)鍵。

（二）注重績效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

作為績效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標(biāo)，將部門或員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導(dǎo)作用。

（三）提高績效考核結(jié)果公平性

國有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因?yàn)榭冃е笜?biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細(xì)分，導(dǎo)致考核的操作性差、不科學(xué)，結(jié)果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進(jìn)取心。

（四）綜合運(yùn)用績效考核結(jié)果

每年年末，忙忙碌碌地進(jìn)行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)任免不掛鉤，只要不發(fā)生責(zé)任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因?yàn)闆]有將考核結(jié)果運(yùn)用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導(dǎo)致績效考核成為擺設(shè)。

二、個性化績效管理體系構(gòu)建的具體考核內(nèi)容

績效考核指標(biāo)體系大體劃分為五個類別，分別是民品經(jīng)營單位、軍品生產(chǎn)單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點(diǎn)不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責(zé)定位制定不同的績效考核指標(biāo)體系。

（一）民品經(jīng)營單位

圍繞民品經(jīng)營單位的經(jīng)營效果和發(fā)展質(zhì)量為核心，主要考核指標(biāo)包括利潤（直接效果）、全員勞動生產(chǎn)率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經(jīng)營效果。同時，考核民品經(jīng)營單位現(xiàn)金凈流量、成本費(fèi)用率、應(yīng)收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產(chǎn)保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質(zhì)量的利潤。另外，從能力建設(shè)、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人才隊(duì)伍建設(shè)等短板上對其發(fā)展任務(wù)進(jìn)行考核。

（二）軍品生產(chǎn)單位

根據(jù)軍品生產(chǎn)單位以完成軍品生產(chǎn)任務(wù)為核心職責(zé)的特點(diǎn)，以生產(chǎn)計(jì)劃完成情況主導(dǎo)，重點(diǎn)考核生產(chǎn)進(jìn)度，同時考慮產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標(biāo)。

（三）科研部門

以引導(dǎo)主動開拓市場、完成研制計(jì)劃、促進(jìn)科研立項(xiàng)、加快科研成果的轉(zhuǎn)化，同時要注重人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點(diǎn)考核其爭取外部科研經(jīng)費(fèi)投入、科研項(xiàng)目研制進(jìn)度、重大核心技術(shù)攻關(guān)和取得的技術(shù)成果。

（四）職能部門

圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、管理水平的提升、承擔(dān)的管理職責(zé)、重點(diǎn)成本的控制以及當(dāng)期的重點(diǎn)任務(wù)等，確定不同職能部門對應(yīng)的個性化考核內(nèi)容，例如財(cái)務(wù)金融部爭取財(cái)政資金、減免稅費(fèi)，法律事務(wù)辦公室清理應(yīng)收賬款，生產(chǎn)管理部降低存貨資金占用等。

（五）個性化考核單位

考慮其自身不同特點(diǎn)和職責(zé)定位不同，個性化設(shè)計(jì)符合自身的考核指標(biāo)體系，例如動力企業(yè)考核保障生產(chǎn)用電、用水、用氣的供應(yīng)，采購中心考核按時、保質(zhì)采購原材料等物資。

三、逐步建立完備的績效管理制度

（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)任務(wù)，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內(nèi)容、考核組織機(jī)構(gòu)、考核責(zé)任分工、考核時間以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用

（1）年度績效考核責(zé)任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責(zé)分工，分解落實(shí)企業(yè)年度績效考核責(zé)任書、職代會工作報(bào)告、工作計(jì)劃等企業(yè)年度績效目標(biāo)，并將部門年度工作計(jì)劃作為其年度績效考核責(zé)任書考核內(nèi)容，確?？冃繕?biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經(jīng)營單位和軍品生產(chǎn)單位、科研部門、個性化單位以年度全面預(yù)算報(bào)告為基礎(chǔ)，同時將個性化發(fā)展任務(wù)納入年度績效考核責(zé)任書。各職能部門及二級單位根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解落實(shí)本部門年度績效考核責(zé)任書內(nèi)容，確定員工年度績效目標(biāo)任務(wù)，確?？冃Э己藟毫鲗?dǎo)到位。

（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標(biāo)的特點(diǎn)，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標(biāo)，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配中，月度考核結(jié)果與單位工資總額、單位負(fù)責(zé)人雙掛鉤。年度考核指標(biāo)，年終一次考核年度績效責(zé)任是完成情況，考核結(jié)果與年終績效獎勵掛鉤。企業(yè)成立績效考核與薪酬管理辦公室，設(shè)在人力資源部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)績效考核與薪酬管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責(zé)范圍內(nèi)提出其管理的考核指標(biāo)的目標(biāo)要求和考核評價意見，報(bào)送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結(jié)果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細(xì)化

為規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，促進(jìn)各項(xiàng)管理要求的有效落實(shí)，應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理和設(shè)備管理、現(xiàn)場管理等多個方面，多個考核點(diǎn)位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責(zé)任分工每月對考核事項(xiàng)開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結(jié)果報(bào)送人力資源部?？己私Y(jié)果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負(fù)責(zé)人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。

四、個性化績效考核管理體系實(shí)施效果

通過個性化績效考核管理體系的有效運(yùn)行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業(yè)各層級的執(zhí)行力，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：

（一）提升了管理水平，促進(jìn)了企業(yè)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

個性化績效管理體系的運(yùn)行，細(xì)化了基礎(chǔ)性管理工作的考核，進(jìn)一步引導(dǎo)中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費(fèi)用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實(shí)施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，切實(shí)地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）開展個性化考核激勵，充分調(diào)動員工工作主動性

新的個性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動式工作理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楠劻P結(jié)合、獎罰分明的工作機(jī)制，充分調(diào)動了員工工作的主動性，極大地地提高了工作效率效果。

篇5

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；內(nèi)部監(jiān)督

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

一、企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行中存在的問題

1.對內(nèi)部會計(jì)制度的認(rèn)識不足，使得企業(yè)內(nèi)部控制制度弱化。有的企業(yè)上從領(lǐng)導(dǎo)，下到各內(nèi)部控制制度涉及的相關(guān)人員對制度的執(zhí)行意識較差，雖然企業(yè)制定了較健全的內(nèi)部控制制度，但在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營活動中，他們都對制度置若罔聞，缺乏落實(shí)制度于實(shí)際工作中的積極性、主動性；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)某方面的控制制度如成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全性控制等視為企業(yè)內(nèi)部控制；還有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，組織制定企業(yè)內(nèi)部控制制度時就目的不純，只是給某些部門、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)看的，根本就沒有貫徹落實(shí)的意思，結(jié)果內(nèi)部控制制度最終成了一堆堆的手冊、文件而沒有實(shí)質(zhì)的意義。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視不夠，也導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)會人員及員工對企業(yè)內(nèi)部會計(jì)制度的漠視，有意無意地弱化了企業(yè)內(nèi)部控制制度。

2.法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，致使內(nèi)部控制制度無法執(zhí)行。尤其是國有企業(yè)改革以后，雖然形式上也建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但公司的董事長、總經(jīng)理由一人擔(dān)任，董事?lián)伪O(jiān)事，董事會成員大多由企業(yè)的經(jīng)理人員擔(dān)任，董事會難以發(fā)揮監(jiān)督作用。監(jiān)事會成員的薪水和職位的升遷大都由總經(jīng)理或董事長決定，使監(jiān)事會也形同虛設(shè)，難以有效發(fā)揮其監(jiān)督職能。企業(yè)財(cái)務(wù)人員受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，在組織上、經(jīng)濟(jì)上都依賴于企業(yè)經(jīng)理，嚴(yán)重喪失獨(dú)立性，作為被領(lǐng)導(dǎo)者去監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者，顯然不符合獨(dú)立性原則。相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)不建立，企業(yè)內(nèi)部控制和監(jiān)督就會成為空談，這必然造成企業(yè)管理層獨(dú)斷專行、、弄虛作假。相應(yīng)地作為內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的主要代表，會計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性也很差。一般說來，在內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行方面，會計(jì)機(jī)構(gòu)起到了非常重要的作用。企業(yè)會計(jì)機(jī)構(gòu)對企業(yè)的會計(jì)流程、產(chǎn)品流程、產(chǎn)品性質(zhì)、公司經(jīng)營性質(zhì)等都非常熟悉。因此，會計(jì)機(jī)構(gòu)經(jīng)常擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部控制政策和程序的設(shè)計(jì)任務(wù)。因此，會計(jì)機(jī)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部會計(jì)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中的地位舉足輕重。會計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性是影響內(nèi)部控制系統(tǒng)職能發(fā)揮的重要因素。我國很多上市公司會計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏起碼的獨(dú)立性，經(jīng)理和董事長怎樣說，會計(jì)機(jī)構(gòu)就怎樣辦。這時，會計(jì)機(jī)構(gòu)就成為信息對稱的最大障礙。會計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性問題是企業(yè)進(jìn)行公司治理時應(yīng)該注意解決的問題。

3.內(nèi)部控制機(jī)制執(zhí)行缺乏行之有效的監(jiān)督。僅靠內(nèi)部控制制度本身還不能自動發(fā)揮管理效能，切實(shí)實(shí)施內(nèi)控制度并嚴(yán)格按制度辦事，并在執(zhí)行過程中適時加以評價和考核，才能真正實(shí)現(xiàn)提高效能的目的，保證會計(jì)控制的有效性。許多企業(yè)雖制定了各種財(cái)經(jīng)制度辦法，但卻沒有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制來保障實(shí)施，導(dǎo)致內(nèi)控制度形同虛設(shè)；有的企業(yè)側(cè)重于事后監(jiān)督，屬于事中控制范疇的核算程序相互牽制弱化，屬于事前控制范疇的制度建設(shè)滯后；還有的企業(yè)對內(nèi)控機(jī)制執(zhí)行的監(jiān)督被日常性工作差錯的查糾所取代，缺乏對內(nèi)控執(zhí)行情況的深入考核，未設(shè)置相應(yīng)的考核評價指標(biāo)，使得內(nèi)控措施難以真正落到實(shí)處。

二、解決企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行問題的對策

1.提高企業(yè)負(fù)責(zé)人對內(nèi)部控制制度的重視。負(fù)責(zé)人是企業(yè)的統(tǒng)帥，如果他本身都不重視，根本就談不上內(nèi)部控制制度的制定和執(zhí)行。企業(yè)的主管部門應(yīng)多組織企業(yè)負(fù)責(zé)人參加企業(yè)管理培訓(xùn)班、企業(yè)高層論壇或企業(yè)與專家論壇、國外國內(nèi)參觀考察等，開闊他們的視野，提高他們的認(rèn)識水平，使企業(yè)負(fù)責(zé)人能正確認(rèn)識到建立企業(yè)內(nèi)部控制制度既是《會計(jì)法》的要求，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的需要，它對保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整，提高會計(jì)信息質(zhì)量，確保有關(guān)法規(guī)的貫徹執(zhí)行有著非常重要的意義。企業(yè)負(fù)責(zé)人在思想上有了正確的認(rèn)識，在工作中才可能帶頭執(zhí)行，從組織領(lǐng)導(dǎo)層面解決內(nèi)部控制執(zhí)行不力的問題。

2.在企業(yè)內(nèi)部要加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)并結(jié)合考核工作，提高管理層和制度執(zhí)行相關(guān)人員對內(nèi)部控制制度重要性的認(rèn)識。使企業(yè)各方面、各環(huán)節(jié)了解內(nèi)部控制的基本原理和積極作用，從而使強(qiáng)化內(nèi)部控制成為企業(yè)的自覺行動和切身需要，為貫徹實(shí)施內(nèi)部控制制度營造良好的輿論氛圍和社會環(huán)境。

篇6

一、企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）企業(yè)資金預(yù)算管理不夠細(xì)化 許多企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為將事先的估計(jì)或判斷，反映到財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表上，就是公司全面預(yù)算體系。其實(shí)這只是書面形式的預(yù)測而已，預(yù)算是會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目、數(shù)額的增減變動所不能涵蓋的，是由許多部分組成的集合體，包括明確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略編制包括運(yùn)營（收入、成本費(fèi)用、收益等）計(jì)劃、籌資計(jì)劃、投資計(jì)劃、人力資源計(jì)劃等在內(nèi)的企業(yè)預(yù)算，以及圍繞預(yù)算的實(shí)施建立的運(yùn)行監(jiān)督、部門協(xié)調(diào)和業(yè)績考核等機(jī)制。企業(yè)資金預(yù)算管理亟待細(xì)化。雖然企業(yè)一般都按要求編制年度資金預(yù)算，但由于資金預(yù)算不具備硬性約束力，因此，每年根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量情況細(xì)化年度資金預(yù)算時，一些重大的資金投向和運(yùn)作留有彈性空間，就很難堅(jiān)持在“保證重點(diǎn)，兼顧一般，統(tǒng)籌平衡”的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對資金管理的計(jì)劃性和約束力。

（二）企業(yè)資金管理意識淡薄 資金管理意識的淡薄和資金時間價值觀念的不強(qiáng)，缺乏資金使用是有成本的觀念，對遠(yuǎn)期現(xiàn)金流量的運(yùn)作缺乏科學(xué)計(jì)劃，以致資金管理體系也不健全，這在企業(yè)普遍存在?，F(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關(guān)鍵。一些企業(yè)對資金管理認(rèn)識不到位，片面性追求產(chǎn)量和產(chǎn)值，對高成本的產(chǎn)品長期不進(jìn)行合理的風(fēng)險評估和日常的監(jiān)控，從而導(dǎo)致企業(yè)資金占用不合理，使企業(yè)陷入負(fù)債經(jīng)營的惡性循環(huán)期且加重了財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)，從而減弱企業(yè)在市場的競爭能力，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜，喪失推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的有力時機(jī)。

（三）應(yīng)收賬款居高不下，企業(yè)資金回籠困難 在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的產(chǎn)銷主要依賴市場，使經(jīng)營風(fēng)險擴(kuò)大，而目前有些企業(yè)在競爭激烈的市場中，為了擴(kuò)大銷售，擠占市場，便盲目地采取賒銷，忽視了大量被客戶拖欠占用的流動資金不能及時收回有可能形成壞賬的風(fēng)險性，造成賬面資金來源充足，實(shí)際可供調(diào)配的資金卻極其有限的尷尬的局面，影響了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)并導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化。特別是對因信用政策、客戶信譽(yù)、結(jié)算、管理、金融工具等因素，沒有認(rèn)真分析并制訂相應(yīng)政策，因此難以從源頭上控制和規(guī)避應(yīng)收賬款的產(chǎn)生。

（四）企業(yè)資金管理手段落后，資金供需沖突大 我國大多企業(yè)由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低。其突出表現(xiàn)是：企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，對以財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)不了解，對推行計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理信息化管理的力度也不夠，而且各子公司、各種業(yè)務(wù)對資金流動的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風(fēng)險較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但難以跨越管理幅度、地域分布、交通通訊等方面的限制而導(dǎo)致資金使用效率低，從而導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大；與多家銀行的無序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，財(cái)務(wù)費(fèi)用過高。

（五）企業(yè)資金風(fēng)險管理不足，缺少有效的內(nèi)外監(jiān)管機(jī)制 企業(yè)資金風(fēng)險管理不足重要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)制度不健全，賬戶管理混亂，資金調(diào)撥不按流程和權(quán)限辦理，造成企業(yè)資金的損失；違規(guī)對外擔(dān)?；蜻B環(huán)擔(dān)保，給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任，從而導(dǎo)致企業(yè)深陷擔(dān)保訴訟泥潭。有些企業(yè)資金控制的內(nèi)部會計(jì)制度、規(guī)范已經(jīng)出臺，但在資金管理上，仍然存在沒有按照內(nèi)控制度的要求進(jìn)行管理的現(xiàn)象。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重，事前控制乏力、事中監(jiān)督落后，事后控制審計(jì)走過場，缺乏可行的監(jiān)督考核辦法。管理失控導(dǎo)致財(cái)務(wù)混亂、資金流失嚴(yán)重甚至導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。

二、企業(yè)資金管理改善措施

（一）加強(qiáng)資金預(yù)算制度，抓好資金控制 預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證。要拓寬預(yù)算的覆蓋面，將全部資金納入預(yù)算管理軌道，堅(jiān)決杜絕計(jì)劃外投資。具體做法為：一是要加強(qiáng)資金集中管理，建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度，將銀行職能與企業(yè)管理職能有效結(jié)合，統(tǒng)一貨幣資金收付。二是建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中；三是將現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重點(diǎn)，分門別類，把好關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，強(qiáng)化對公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控，嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出，實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。

（二）建立健全資金的內(nèi)部控制制度，提升企業(yè)資金風(fēng)險管理水平 加強(qiáng)資金風(fēng)險管理，一定要抓住內(nèi)部管理這個根本。從內(nèi)控制度建設(shè)入手，逐步建立盡職調(diào)查、風(fēng)險評審、授權(quán)操作和責(zé)任追究等制度，增強(qiáng)投資決策的民主化、科學(xué)化，實(shí)行企業(yè)資金管理的程序化、規(guī)范化，強(qiáng)化風(fēng)險管控的持續(xù)性和全程化，進(jìn)一步提高企業(yè)資金管理風(fēng)險的識別、度量和評價能力。在企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制中，最重要的是企業(yè)資金的監(jiān)督機(jī)制。資金的監(jiān)督重點(diǎn)是預(yù)算的執(zhí)行情況，項(xiàng)目完成情況和資金的使用效益，同時要監(jiān)督預(yù)算的合理性、合法性、內(nèi)控的嚴(yán)密性以及項(xiàng)目決策的經(jīng)濟(jì)性。二是要改進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)。企業(yè)資金風(fēng)險管理必須有現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)支持，要借助信息統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)，提高企業(yè)資金風(fēng)險識別、分析和計(jì)量的能力，逐步實(shí)行資金風(fēng)險管理限額，實(shí)施風(fēng)險管理對沖操作。加大信息系統(tǒng)建設(shè)投入，根據(jù)企業(yè)資金風(fēng)險管理需要，廣泛采集信息，開發(fā)分析軟件，建立數(shù)據(jù)模型，科學(xué)高效地管理好資金風(fēng)險。三是企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)都要合理地制定資金定額和節(jié)約資金措施，努力降低經(jīng)營成本，樹立資金成本、資金時間價值、風(fēng)險價值觀念，建立資金快速通報(bào)機(jī)制，要求下屬單位及時通報(bào)資金風(fēng)險。采取資金定額管理，對于預(yù)付貨款超過定額標(biāo)準(zhǔn)的，必須層層審批，盡量防止資金不合理占用。避免資金失控和財(cái)務(wù)分散，加強(qiáng)企業(yè)對外承付能力。

（三）樹立正確的財(cái)務(wù)觀念，增強(qiáng)企業(yè)資金管理意識 首先要強(qiáng)化資金使用時間價值意識。企業(yè)在日常經(jīng)營中的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)考慮時間價值。在資金使用中，防止只顧投資，不問回收期的做法；同時，要采取各種方法加速資金的周轉(zhuǎn)，提高使用效率。樹立較強(qiáng)的時間價值觀念，可使企業(yè)的資金運(yùn)動與市場變化相適應(yīng)，抓住機(jī)遇，減少風(fēng)險與損失。其次是加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測。企業(yè)要明確現(xiàn)金流量在資金管理工作中的核心地位，將現(xiàn)金流量管理貫穿于資金管理的各環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險，嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。在日常管理中要以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點(diǎn)，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出，實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控，才能避免財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

（四）制定賬款回收的激勵制度，加速資金周轉(zhuǎn) 企業(yè)根據(jù)應(yīng)收賬款的數(shù)額和對回籠風(fēng)險的評估，將賒銷業(yè)務(wù)與相關(guān)人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，制定一定期間回籠金額任務(wù)，督促相關(guān)人員及時組織清收，對提前完成和超額完成回籠任務(wù)的給予獎勵；對責(zé)任范圍內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)，未能按期回籠的，要扣減獎金，甚至?xí)嚎酃べY。實(shí)行各自的責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)性行動，各負(fù)其責(zé)；制定切合實(shí)際的獎懲制度，可以提高營銷人員和職能部門清收的積極性，同時使銷售人員能甄別客戶的信用度和區(qū)別商品是否熱銷等，采取合適的、風(fēng)險比較小的結(jié)算方式，如支票結(jié)算方式、匯兌結(jié)算方式，銀行匯票結(jié)算方式等。

（五）以資金管理為中心，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè) 大力應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，為企業(yè)實(shí)施資金的集中管理和有效監(jiān)控提供有力保障。企業(yè)資金信息是各類信息的交匯點(diǎn)，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的理念，已成為目前企業(yè)界的共識。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件是先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。借鑒國內(nèi)外一些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，遵循企業(yè)信息化發(fā)展的一般規(guī)律，逐步推進(jìn)實(shí)施ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)更著重于供應(yīng)鏈的管理、支持混合型生產(chǎn)方式、事先計(jì)劃和事中控制、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等，企業(yè)順利推行ERP系統(tǒng)將為資金流的管理提供優(yōu)質(zhì)管理平臺。

（六）將EVA模型應(yīng)用于企業(yè)資金管理 經(jīng)濟(jì)增加值即EVA，是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本。它是一種全面評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值能力，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績考核工具，也是企業(yè)價值管理體系的基礎(chǔ)和核心。分析企業(yè)資金管理模式和現(xiàn)狀，運(yùn)用EVA模型、價值鏈理論和資本成本理論，剖析企業(yè)在資金管理方面存在突出問題，深刻分析企業(yè)EVA模型考核的要求，在此基礎(chǔ)上選擇適應(yīng)企業(yè)的資金管理模式及手段方法，重新制定企業(yè)資金管理目標(biāo)。

篇7

通過對銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、執(zhí)行、評價和反饋，平衡計(jì)分卡等考核方法，績效考核已經(jīng)成為落實(shí)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具，激勵員工持續(xù)改進(jìn)績效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

商業(yè)銀行中的績效一般分為機(jī)構(gòu)績效和人員績效兩類。這兩種績效所包含的內(nèi)容及其評價、管理方法都有所不同。機(jī)構(gòu)績效是總行對分支機(jī)構(gòu)的集體性績效考核，商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)績效既可以通過成本收入比（income-costratio）、權(quán)益、凈利潤、資產(chǎn)收益率（roa）、資本收益率（roe）等財(cái)務(wù)性指標(biāo)來反映，又可以通過客戶滿意度、員工滿意度、員工成長與發(fā)展等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)來反映。人員績效一般側(cè)重考核員工個體的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)等方面的情況。如完成的目標(biāo)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效果、技能、素質(zhì)等。盡管機(jī)構(gòu)績效與人員績效有差異，但二者密切相關(guān)。

商業(yè)銀行一般會采取目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡等方式將機(jī)構(gòu)績效層層分解到部門和個人，機(jī)構(gòu)績效的完成情況與人員績效管理密切相關(guān)。在操作上，機(jī)構(gòu)績效考核一般由財(cái)會部門根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和董事會制定的戰(zhàn)略分解制定各項(xiàng)具體考核指標(biāo)。人力資源部門會同財(cái)會部門制定員工考核辦法。

績效考核是人力資源管理的核心

績效考核是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的指揮棒。通過對銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、執(zhí)行、評價和反饋，平衡計(jì)分卡等考核方法，績效考核已經(jīng)成為落實(shí)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具，激勵員工持續(xù)改進(jìn)績效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略?？冃гu價管理是一個完整的系統(tǒng)和有效工具，它將員工績效和機(jī)構(gòu)績效相融合，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面，通過管理者和員工共同參與、持續(xù)溝通，將銀行的戰(zhàn)略和目標(biāo)、管理者的職責(zé)、員工個體績效、管理者與員工的伙伴關(guān)系等傳遞給員工。管理者及時提供績效反饋意見支持指導(dǎo)員工完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)整個銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

績效考核是衡量員工業(yè)績和發(fā)展的坐標(biāo)系。公平的績效評價體系客觀、全面地評價員工德、能、勤、績、廉等方面的情況，準(zhǔn)確地評價員工的貢獻(xiàn)度和潛能，為員工在薪酬、獎懲、晉升等人力資源管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)，具有良好的激勵作用，減少人為因素對管理的影響。根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的需要，提高培訓(xùn)針對性，發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，克服不足，實(shí)現(xiàn)適才適用，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。

績效考核是制定科學(xué)的人力資源管理和規(guī)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)管理的核心是人事管理，人事管理的核心是績效管理。通過考本文由收集整理核，為商業(yè)銀行提供總體人力資源的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ目煽繑?shù)據(jù)和依據(jù)，按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和急需人才的缺口，制定銀行未來發(fā)展的人力資源規(guī)劃?？冃Э己说慕Y(jié)果對于其他各項(xiàng)管理職能具有重要的指導(dǎo)意義。

商業(yè)銀行績效考核的政策要求和指標(biāo)

商業(yè)銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊的金融企業(yè)，其資產(chǎn)負(fù)債率較高，自有資本較低。商業(yè)銀行的資金投向主要是發(fā)放貸款，資金來源主要是吸收社會存款，資產(chǎn)與負(fù)債業(yè)務(wù)活動牽扯面寬，一旦出現(xiàn)問題影響范圍較大，具有很強(qiáng)的外部敏感性。其本身隱含的信用風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險也很大，風(fēng)險管理不當(dāng)，資產(chǎn)的安全性就得不到保障，同時利益相關(guān)的各方面權(quán)益也可能受到損害。為了確保商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營和發(fā)展，建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，財(cái)政部和銀監(jiān)會分別制定了商業(yè)銀行績效考核的政策規(guī)定。

財(cái)政部：《金融企業(yè)績效評價辦法》

2010年財(cái)政部制定了《金融企業(yè)績效評價辦法》，規(guī)定了金融企業(yè)績效評價指標(biāo)體系，評價指標(biāo)主要包括以下四個方面：

盈利能力指標(biāo)：包括資本利潤率（凈資產(chǎn)收益率）、資產(chǎn)利潤率（總資產(chǎn)報(bào)酬率）、成本收入比、收入利潤率、支出利潤率、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率等

指標(biāo)。

經(jīng)營增長指標(biāo)：包括國有資本保值增值率、利潤增長率、經(jīng)濟(jì)利潤率等指標(biāo)。

資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)：包括不良貸款率、撥備覆蓋率、杠桿率、認(rèn)可資產(chǎn)率、應(yīng)收賬款比率、凈資本與風(fēng)險準(zhǔn)備比率、凈資本與凈資產(chǎn)比率等指標(biāo)。

償付能力指標(biāo)：包括資本充足率、核心資本充足率、償付能力充足率、凈資本負(fù)債率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。

銀監(jiān)會：《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》

為促進(jìn)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)建立有效激勵約束機(jī)制，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)審慎經(jīng)營，銀監(jiān)會2012年制定了《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》，要求相關(guān)金融機(jī)構(gòu)通過建立考評指標(biāo)、設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)和組織考評實(shí)施，對特定期間的經(jīng)營成果、風(fēng)險狀況及內(nèi)控管理進(jìn)行綜合評價，落實(shí)監(jiān)管要求，并根據(jù)考評結(jié)果改進(jìn)經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略。

篇8

［論文摘 要］ 本文選取某鐵路施工企業(yè)作為研究對象，分析其財(cái)務(wù)管理模式，重新設(shè)計(jì)其財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，對其財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，提高了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力。 

 

本文所研究的某鐵路施工企業(yè)成立于20世紀(jì)90年代初期，它由最初的單一普通工程公司發(fā)展成為以經(jīng)營房地產(chǎn)、施工材料物流和施工管理為主的施工企業(yè)。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，其財(cái)務(wù)管理模式經(jīng)歷了數(shù)次變革。目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和方式都比較簡單，財(cái)務(wù)部門沒有有效行使融資與投資決策、成本控制等職能，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，嚴(yán)重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。本文借助企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的變革，對某鐵路施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，以改善企業(yè)管理，提高企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定性，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 

 

1當(dāng)前某鐵路施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式 

 

某鐵路施工企業(yè)成立于20世紀(jì)90年代初期，伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，其組織機(jī)構(gòu)模式也歷經(jīng)了數(shù)次的變革，目前企業(yè)及其下屬的二、三級單位都是獨(dú)立的財(cái)務(wù)實(shí)體，都設(shè)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)，都有獨(dú)立的賬套，這樣多的會計(jì)實(shí)體和賬套大大地增加了財(cái)務(wù)工作的復(fù)雜程度和財(cái)務(wù)管理成本，降低了財(cái)務(wù)管理效率，削弱了財(cái)務(wù)的監(jiān)督控制職能和決策支持職能。 

 

2某鐵路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì) 

 

2.1 基本思路 

由于財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)的面較廣，工程浩大，創(chuàng)新的失敗率較高，所以，從計(jì)劃、調(diào)研、設(shè)計(jì)到實(shí)施等各個階段都要非常認(rèn)真地構(gòu)想和籌劃。任何一個階段的一個小的疏忽都有可能造成整個創(chuàng)新工作的失敗。一般來說，財(cái)務(wù)管理模式再造大致經(jīng)過以下幾個程序：財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的準(zhǔn)備、財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新調(diào)研及發(fā)現(xiàn)、財(cái)務(wù)流程創(chuàng)新設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的實(shí)施效果分析等。 

2.2 設(shè)計(jì)目的 

某鐵路施工企業(yè)組建初期，管理分工不夠細(xì)致，專業(yè)化的管理也不到位，施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分立的狀況比較普遍。隨著施工企業(yè)的發(fā)展，資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)經(jīng)營等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)，原有的管理模式和財(cái)務(wù)分立制度顯現(xiàn)出明顯的弊端：對財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識不夠，財(cái)務(wù)的職能僅限于財(cái)務(wù)核算及資金調(diào)撥等事務(wù)性工作，而稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃與監(jiān)控、決策支持等職能則相對弱化，較少參與公司的資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理應(yīng)有職能的發(fā)揮受到限制，難以支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。 

2.3設(shè)計(jì)思路 

2.3.1 設(shè)立資金結(jié)算中心 

某鐵路企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)方案是成立施工企業(yè)資金結(jié)算中心，財(cái)務(wù)管理實(shí)行集中統(tǒng)一的集權(quán)管理模式，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能，負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督整個企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營情況，對整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行控制，負(fù)責(zé)企業(yè)資金的籌措和調(diào)度管理，負(fù)責(zé)對公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)控，負(fù)責(zé)制定企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營政策等。資金結(jié)算中心按其基本職能劃分為5個部室：財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)部、成本費(fèi)用控制業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)部和預(yù)算管理業(yè)務(wù)部。 

2.3.2實(shí)行會計(jì)委派制 

所屬各子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員由企業(yè)資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為資金結(jié)算中心的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級單位財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的全面落實(shí)和運(yùn)作，保證與母公司職能的銜接和統(tǒng)一。 

2.3.3集中財(cái)務(wù)核算 

企業(yè)資金結(jié)算中心設(shè)立一個總賬套，各下屬單位在企業(yè)的賬套內(nèi)分別設(shè)立其各自的子賬套，分別核算成本，計(jì)算盈虧。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算方法的一致性和規(guī)范性，有效地避免了原體制下有些基層單位各自為政，確保了核算的真實(shí)性。另一方面，通過資金結(jié)算中心實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，對下屬各單位的經(jīng)營情況實(shí)行有效的實(shí)時監(jiān)控。 

3某鐵路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的保障措施 

 

3.1 從嚴(yán)管理 

從嚴(yán)管理就是要從源頭上體現(xiàn)從嚴(yán)管理的要求，從嚴(yán)管理的源頭就是全面預(yù)算。要把全面預(yù)算管理作為從嚴(yán)管理的根本措施抓細(xì)抓實(shí)。全面預(yù)算是以各業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)構(gòu)建而成的預(yù)算體系，各業(yè)務(wù)預(yù)算水平的高低決定了全面預(yù)算水平的高低。要提高全面預(yù)算水平，首先要深化專業(yè)預(yù)算管理，提高各業(yè)務(wù)預(yù)算水平。為此，各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任單位要切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，為決策提供參考。同時公司按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法加強(qiáng)對預(yù)算編報(bào)及時性和準(zhǔn)確性的考核，以促進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行水平的提高。 

3.2 搞好投資創(chuàng)新 

我國傳統(tǒng)意義上的公司投資離不開增加資金投入、直接購建生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品。而隨著國際競爭的加劇，很多國內(nèi)企業(yè)都積極進(jìn)行投資創(chuàng)新，通過收購兼并同行業(yè)或相近行業(yè)的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略的目標(biāo)。但某鐵路施工企業(yè)正處于行業(yè)環(huán)境不景氣導(dǎo)致的虧損時期，所以相應(yīng)的投資活動比較有限，主要集中于風(fēng)險較小的原料貿(mào)易投資。不過，目前某鐵路施工企業(yè)自身盈利不佳，且由于行業(yè)不景氣，導(dǎo)致出現(xiàn)虧損，因此在投資時特別謹(jǐn)慎，必須要獲得董事會和出資者的批準(zhǔn)，而且盡可能不在風(fēng)險較大的非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行投資，目前以集中精力控制虧損、將原料貿(mào)易投資做好為主，這也正是某鐵路施工企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行投資創(chuàng)新的表現(xiàn)。 

3.3 嚴(yán)格客戶財(cái)務(wù)控制 

從預(yù)測分析入手，采取事前嚴(yán)格控制、事中全面監(jiān)督、事后兌現(xiàn)獎懲的辦法，和其他部門密切配合，努力降本增效。積極參與采購定價，做好采購物資的數(shù)量和質(zhì)量審查，千方百計(jì)降低采購成本；努力加強(qiáng)貨款管理，銷售環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨，對以前遺留的、欠款時間較長的應(yīng)收賬款，采取追款，盡可能減少損失；采購環(huán)節(jié)需要預(yù)付款的，對有關(guān)客戶的資信情況，充分進(jìn)行實(shí)地了解并做出較為客觀的評價，減少風(fēng)險；進(jìn)一步健全審批制度，采取歸口管理的辦法，落實(shí)責(zé)任，嚴(yán)格控制經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項(xiàng)費(fèi)用開支。 

3.4 健全財(cái)務(wù)管理制度 

某鐵路施工企業(yè)原財(cái)務(wù)管理制度于2005年制定，早已不適應(yīng)新的管理要求。公司2010年重新修訂了財(cái)務(wù)管理制度，包括現(xiàn)金管理制度、貨款管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費(fèi)報(bào)銷制度、通訊費(fèi)管理辦法、車輛管理辦法等。這些制度在工作中全面執(zhí)行，有令必行從此成為一種習(xí)慣，“制度第一、總經(jīng)理第二”在公司成為一種企業(yè)文化，特別是新的差旅費(fèi)報(bào)銷制度和通訊費(fèi)管理辦法，根據(jù)工作需要，改變原來實(shí)報(bào)實(shí)銷的做法，大大降低費(fèi)用開支，杜絕奢侈浪費(fèi)現(xiàn)象。 

總之，企業(yè)只有持續(xù)不斷地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，才能有效提高公司的生產(chǎn)經(jīng)營效益，從而保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 

 

主要參考文獻(xiàn) 

 

［1］張珺．淺談會計(jì)業(yè)務(wù)流程重組——福特公司應(yīng)付款業(yè)務(wù)流程重組的啟示［j］．會計(jì)之友：上旬刊，2006（2）：25－26． 

［2］張紅云．信息時代的業(yè)務(wù)流程重組——兼論會計(jì)業(yè)務(wù)流程的更新［j］．廣東經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，19（6）：65－69． 

［3］林祥友．宏微觀視角下的會計(jì)信息流程再造［j］．財(cái)會月刊：會計(jì)版，2005（3）：13－14． 

篇9

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理；重要性；突出問題；相關(guān)對策

目前，重要的新型財(cái)務(wù)管理內(nèi)容就是財(cái)務(wù)預(yù)算管理，其最終目的是處理和解決集團(tuán)或者企業(yè)公司的資源整合問題及工作效率問題。它不僅能夠促使企業(yè)建立完善內(nèi)部約束機(jī)制，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險，還可以更深一步規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及市場競爭力。本文針對施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的突出問題，探討出了加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的相關(guān)對策。

一、加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益

進(jìn)行項(xiàng)目成本管理時，在確保工作質(zhì)量的前提下，成本費(fèi)用的最低化就是贏利最多。在項(xiàng)目管理者對工程進(jìn)行預(yù)測的同時，按照以前經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，運(yùn)用合適的方法得出的結(jié)果就是預(yù)算，其具有現(xiàn)實(shí)可靠性及指導(dǎo)性。因此需要嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算進(jìn)行成本費(fèi)用的控制，以最終確保項(xiàng)目效益能夠最大化。

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是全面評價項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)

對一個項(xiàng)目管理的優(yōu)劣進(jìn)行評價，不僅應(yīng)考慮相對利潤數(shù)，還要考慮在成本控制的每個過程中，項(xiàng)目部運(yùn)用的方法能否朝著項(xiàng)目價值最大化的目標(biāo)。可以把成本控制分為財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)分析三個方面。其中財(cái)務(wù)預(yù)算是成本控制的首個環(huán)節(jié)，在量化的角度，整體規(guī)劃特定項(xiàng)目的將來時期的成本費(fèi)用開支， 財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)核算的框架體系，財(cái)務(wù)預(yù)算還是財(cái)務(wù)分析的基本點(diǎn)。

3、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是考核項(xiàng)目管理者的重要手段

目前的許多施工企業(yè)成本管理中，成本費(fèi)用都以實(shí)用實(shí)銷的形式發(fā)生，未進(jìn)行總體預(yù)算，同時獎懲措施也不清晰，在工程贏利時，大家共同分享；如果工程虧損，此時就沒有人承擔(dān)其責(zé)任。財(cái)務(wù)預(yù)算是對將來時期的資金及成本費(fèi)用的籌劃控制，在全面規(guī)劃工程成本管理的同時，還要明確各個項(xiàng)目部門的分工職責(zé)。于是根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算建立的績效考核制度，不僅可以降低成本以及減少甚至避免資金流失，還能夠促進(jìn)各個人均給項(xiàng)目成本控制做出應(yīng)該的貢獻(xiàn)[1]。

4、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是項(xiàng)目管理的急切需求

在全額承包制施工企業(yè)內(nèi)部中，每個項(xiàng)目部就被稱為一個商場競爭的實(shí)體，項(xiàng)目管理者解決的首要問題就是怎樣保證工程利潤最大化以及成本管理最優(yōu)化。因此重視項(xiàng)目內(nèi)部全面協(xié)調(diào)管理以及加強(qiáng)項(xiàng)目管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)、控制職能是相當(dāng)重要的，于是應(yīng)該采取一種措施，將項(xiàng)目部的每個部門合理地相互組織起來，做到各盡其職，權(quán)責(zé)分明。按照成功施工企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在此方面，財(cái)務(wù)預(yù)算是最佳選擇。

二、施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的突出問題

1、沒有完全認(rèn)識財(cái)務(wù)預(yù)算管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門的工作，其也是一項(xiàng)系統(tǒng)性及全面性的管理工作。針對目前，然而絕大多數(shù)施工企業(yè)常常只有財(cái)務(wù)部門等幾個相當(dāng)少的部門參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，他們在進(jìn)行編制時，只是關(guān)注數(shù)字計(jì)劃，未深刻理解預(yù)算的管理職能，更未將預(yù)算視為一種管理的重點(diǎn)措施來采用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常沒有足夠重視預(yù)算管理體系，往往只是流于形式，更未以科學(xué)求實(shí)的態(tài)度進(jìn)行組織編制。

2、沒有足夠的財(cái)務(wù)預(yù)算考核力度

施工企業(yè)對分公司進(jìn)行考核時，絕大多數(shù)依然關(guān)注安全生產(chǎn)指標(biāo)、產(chǎn)值完成率與利潤率以及 工資發(fā)放情況等，但是對財(cái)務(wù)預(yù)算的考核還沒有明晰的獎懲力度，沒有嚴(yán)格的規(guī)定。因此，在某種程度上，分公司管理者的財(cái)務(wù)預(yù)算意識就淡化了，在無形中，財(cái)務(wù)預(yù)算對實(shí)際工作的促進(jìn)作用就降低了[2]。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算管理和實(shí)際管理模式不一致

在目前，許多施工企業(yè)還實(shí)施公司、分公司與項(xiàng)目部的三級管理體制模式，在此模式下，項(xiàng)目部與分公司經(jīng)理有非常大的自，在實(shí)際執(zhí)行時，上級管理部門很難對它進(jìn)行合理的預(yù)算管理控制。公司層面的預(yù)算管理工作依然停留于檢查的層面，完全不可能有效控制具體的執(zhí)行進(jìn)度，這樣因?yàn)槊總€方面的利益關(guān)系，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人或者分公司經(jīng)理極可能找到許多理由（一些施工中的不確定因素），而不執(zhí)行預(yù)算。在這種情況下，可能只需搞好一份報(bào)告，經(jīng)過上級管理部門的同意就可以了，此種管理方式對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的推行是相當(dāng)不利的。

4、預(yù)計(jì)總收入及總成本的變更與確認(rèn)

施工企業(yè)在執(zhí)行建造合同時，預(yù)計(jì)總收入與總成本不是一直不變化的，由于工程的進(jìn)行，事先預(yù)計(jì)的一些成本可能數(shù)額會增加，再加上施工現(xiàn)場上也有可能出現(xiàn)很多不可預(yù)見因素，因此施工工藝與范圍有了變更也是正常的事情，此時原來的合同額會產(chǎn)生變化, 預(yù)計(jì)總收入就會產(chǎn)生變化。

在預(yù)計(jì)總收入及總成本假設(shè)不變時，各期的毛利率就是沒有變化的，就是在沒有特別情況時，一項(xiàng)建造合同盈利水平始終需要保持在平衡的狀態(tài)，但是有些人為因素的影響，會計(jì)為了降低或者提高當(dāng)時的盈利水平，此時應(yīng)該對預(yù)計(jì)總收入或者總成本實(shí)施更改，一旦沒有對更改對出規(guī)范及限制，就會在建造合同執(zhí)行過程中，出現(xiàn)每期盈虧情況的有時高有時低，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就失去利用的價值或者財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)生失真。

5、財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的編制論述

財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的編制是財(cái)務(wù)預(yù)算的最終目的，主要包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表與利潤預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表,通過它們，進(jìn)而控制企業(yè)的成本、資金及利潤總量，是財(cái)務(wù)管理的主要方式。在進(jìn)行編制財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表時，需要重視下面幾點(diǎn)：（1）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表中的“應(yīng)收賬款 ”項(xiàng)目是指通過下一年度施工企業(yè)預(yù)計(jì)完成產(chǎn)值的業(yè)主結(jié)算金額，再根據(jù)合同約定扣除質(zhì)保金后計(jì)算后得出，但也還要考慮業(yè)主資金支付情況。（2）預(yù)計(jì)利潤表中的“主營業(yè)務(wù)收入 ”項(xiàng)目是按建造合同準(zhǔn)則，根據(jù)成本反算出來的收入，這點(diǎn)注意和結(jié)算收入?yún)^(qū)分開來估計(jì)。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的相關(guān)對策

1、大力加強(qiáng)正確的財(cái)務(wù)預(yù)算管理意識

財(cái)務(wù)預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃工作的進(jìn)行及完善有著促進(jìn)作用，能夠使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險減小，同時可以提供企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，方便進(jìn)行考核，進(jìn)而使內(nèi)部控制得到強(qiáng)化。開展進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，可以有助于管理者開展有益的規(guī)劃協(xié)調(diào)、控制及業(yè)績評價，能夠促使施工企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，競爭力的增強(qiáng)，管理水平的提升。所以應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理意識，將財(cái)務(wù)預(yù)算變成真正的全員參與的全面綜合預(yù)算，同時企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也要全程參與支持，將實(shí)行全面預(yù)算管理視為一種能夠確保企業(yè)資源取得最優(yōu)生產(chǎn)率及最大獲利率的有效的科學(xué)方法。只有思想統(tǒng)一了，認(rèn)識提高了，才可以在行動上，主動地健全完善全面預(yù)算管理的方法及措施，進(jìn)而保證企業(yè)的戰(zhàn)備目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[3]。

2、積極健全完善各種預(yù)算編制方法

在進(jìn)行施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理時，應(yīng)該在增量預(yù)算編制方法得到完善的前提下，使編制滾動預(yù)算的周期延長，進(jìn)而推廣并應(yīng)用零基預(yù)算及彈性預(yù)算。第一，運(yùn)用滾動預(yù)算進(jìn)行將來發(fā)展趨勢的把握。在預(yù)算實(shí)施整個過程當(dāng)中，滾動預(yù)算逐漸地修正、調(diào)整并延續(xù)預(yù)算。第二，運(yùn)用彈性預(yù)算可以應(yīng)對量變動與價變動的風(fēng)險。進(jìn)行彈性預(yù)算的編制，適應(yīng)在不同經(jīng)營活動中，一些情況的變化，保證預(yù)算的控制作用良好地發(fā)揮。第三，運(yùn)用零基預(yù)算挖掘可以使費(fèi)用潛力降低，針對各個預(yù)算支出，都要把零作為出發(fā)點(diǎn)，逐個估算出每個工程項(xiàng)目需要多少物力、人力及財(cái)力，同時對其經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行說明[4]。

另外，還要遵循財(cái)務(wù)預(yù)算編制的基本原則及程序。當(dāng)編制預(yù)算時，施工企業(yè)要統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，還要根據(jù)每個預(yù)算執(zhí)行單位承擔(dān)的責(zé)任權(quán)限與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型，進(jìn)行各種形式的財(cái)務(wù)預(yù)算編制。一般情況下，應(yīng)該結(jié)合“上下結(jié)合、分級編制以及逐級匯總”的程序開展進(jìn)行。主要包括下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審議批準(zhǔn)與下達(dá)執(zhí)行等一些進(jìn)行過程。

3、開展財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的審計(jì)與考評工作

為了保證預(yù)算的重要指標(biāo)全面完成，應(yīng)該制定預(yù)算審計(jì)方法，要制定嚴(yán)格的考核辦法，根據(jù)每個責(zé)任單位對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，進(jìn)行績效評審與考核的實(shí)施。進(jìn)行企業(yè)審計(jì)工作時，需要把財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的審計(jì)當(dāng)作重點(diǎn)，同時分析預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)之間存在的差異，并揭示存在的突出問題，進(jìn)而對企業(yè)的每項(xiàng)管理工作提出指導(dǎo)意見及建議。對預(yù)算的嚴(yán)肅性進(jìn)行維護(hù)，以使預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果的真實(shí)性與客觀性得到保證。針對考評的方法，應(yīng)該按照各個情況，運(yùn)用各個方法，可以考評各個子分公司與項(xiàng)目部門，同時進(jìn)行分析比較，一定要把預(yù)算實(shí)行情況和職工的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來，保證獎懲分明。比如：某個大型施工集團(tuán)在對2009年考核機(jī)制進(jìn)行制定時，不僅參照2008年考核體系，還相應(yīng)變動了一些指標(biāo)，提出一些有益的考核指標(biāo)（收入、收支差及經(jīng)營成本占收比等），同時重點(diǎn)增大對收支差與經(jīng)營成本占收比的考核權(quán)重，最終取得了相當(dāng)良好的效果[5]。

四、總結(jié)

由于施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的日益重要，所以更應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并對相關(guān)的解決對策進(jìn)行探討，以期為在實(shí)際應(yīng)用中提供指導(dǎo)。

【參考文獻(xiàn)】[1]張長勝著《企業(yè)全面預(yù)算管理》北京大學(xué)出版社 2007年3月出版.

[2]李國輝:施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，《現(xiàn)代會計(jì)》[J]，2006(3).

[3]吳鍵:施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理初探，《河北企業(yè)》[J]，2007(8).

篇10

一、利用全面預(yù)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)控制

全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實(shí)施的預(yù)算編制、分析、考核，是財(cái)務(wù)管理的前提。凡事“預(yù)則立”，河南能化集團(tuán)所屬煤炭、化工等企業(yè)高度重視成本費(fèi)用的事前控制，充分發(fā)揮全面預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的指導(dǎo)作用，建成了全面預(yù)算編報(bào)與預(yù)算過程管控兩套系統(tǒng)，達(dá)到了對成本控制、跟蹤、分析、評價的管理目的。

預(yù)算編報(bào)系統(tǒng)能夠滿足河南能化集團(tuán)煤炭、化工等企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理的要求，自動采集、整理、匯總、分析數(shù)據(jù)，并生成報(bào)告，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、現(xiàn)金流、資本性支出等預(yù)算的編制與平衡，完成年度全面預(yù)算指標(biāo)與上年實(shí)際指標(biāo)的同期對比分析。同時滿足了月度滾動預(yù)算的編制需求，實(shí)現(xiàn)月度滾動預(yù)算指標(biāo)與年初預(yù)算指標(biāo)、實(shí)際核算指標(biāo)的對比分析，為經(jīng)營決策提供及時的信息支持。

預(yù)算過程管控系統(tǒng)基于企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)構(gòu)建，通過優(yōu)化工作流程，傳遞實(shí)時信息，全過程跟蹤控制成本費(fèi)用的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的動態(tài)控制。通過試運(yùn)行，目前已實(shí)現(xiàn)了資金、費(fèi)用審批的電子化，有效地杜絕了預(yù)算外費(fèi)用的發(fā)生，提高了資金的使用效率，對資金的支出起到了很好的控制作用，基本杜絕了不合理費(fèi)用的發(fā)生，提高了企業(yè)成本費(fèi)用控制能力。

二、以成本的規(guī)劃、控制與改善為切入點(diǎn)，全面提升成本管理水平

（一）建立成本分析模板，有效開展成本規(guī)劃

河南能化集團(tuán)所屬煤炭、化工等企業(yè)根據(jù)逆向思維模式，適時轉(zhuǎn)變觀念，將“成本+利潤=售價”變?yōu)椤俺杀?售價-利潤”，即以用戶能接受的市場售價減去企業(yè)必要的利潤，得出用于制造的成本，把企業(yè)為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值的外在矛盾，變成企業(yè)“降成本、保利潤”的內(nèi)部矛盾，實(shí)現(xiàn)從成本決定售價到售價決定成本的轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。

在目前原材料市場、產(chǎn)品銷售市場瞬息萬變的復(fù)雜情況下，找準(zhǔn)產(chǎn)品理想成本、目標(biāo)成本，快速準(zhǔn)確測定實(shí)時成本，對提高煤炭、化工等產(chǎn)品自身市場反應(yīng)能力，提升企業(yè)戰(zhàn)略決策水平至關(guān)重要。為有效應(yīng)對危機(jī)，把握發(fā)展時機(jī)，河南能化集團(tuán)所屬煤炭、化工等企業(yè)根據(jù)理想成本、目標(biāo)成本、實(shí)時成本，迅速建立了煤炭、化工等產(chǎn)品的成本分析模板，及時跟蹤產(chǎn)品成本變化情況，合理估計(jì)產(chǎn)品成本升降趨勢，充分運(yùn)用邊際成本法與計(jì)算付現(xiàn)成本等核算方法，將供、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)緊密結(jié)合在一個可控平臺之上。

通過成本分析模版可以及時獲得產(chǎn)品的完全成本、付現(xiàn)成本、制造成本、邊際成本數(shù)據(jù)。完全成本用以測算產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)下的售價，反映不同售價下的產(chǎn)品利潤水平；付現(xiàn)成本反映產(chǎn)品現(xiàn)金流水平，確定產(chǎn)品售價的底線；制造成本反映不含期間費(fèi)用的生產(chǎn)成本狀況，體現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)對成本的影響程度，便于找出成本控制側(cè)重點(diǎn)；邊際成本以明確區(qū)分變動成本與固定成本為基礎(chǔ)，反映產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)大小，測定固定成本消化程度，為產(chǎn)品定價及產(chǎn)量的合理安排提供參考。

采用成本分析模板進(jìn)行測算時，參照固化在模板中的標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)，據(jù)實(shí)修訂測算當(dāng)時的最新定額及指標(biāo)，并依據(jù)主要原材料最新采購價格進(jìn)行實(shí)時調(diào)整，從而取得最新成本數(shù)據(jù)，克服了目前成本僅能按月結(jié)出的滯后性，為企業(yè)決策提供了及時、有效的參考依據(jù)。

（二）以制度與體系建設(shè)為先導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)成本全過程控制

河南能化集團(tuán)以制度與體系建設(shè)為先導(dǎo)，實(shí)行成本全過程控制，煤炭、化工等企業(yè)制定了成本控制體系建設(shè)綱要，明確了構(gòu)建成本控制體系的指導(dǎo)思想：以市場地位和盈利能力穩(wěn)步提升、集團(tuán)收益最大化為總體目標(biāo)，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營全過程，建立成本控制體系，營造成本文化氛圍，不斷提升集團(tuán)化成本管理水平。企業(yè)力求從戰(zhàn)略高度挖掘降低成本和獲取效益的潛力，創(chuàng)新成本控制理念，建立起基于整個價值鏈形成過程的成本控制體系，實(shí)行從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和試制、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化、物資的采購和儲存、制造過程的生產(chǎn)組織、質(zhì)量、銷售、運(yùn)輸?shù)热^程的成本控制。

原材料是企業(yè)成本控制的重中之重，生產(chǎn)成本中的大宗原材料采購成本占整體采購額的85%左右。從當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢分析，目前大宗原材料采購成本降低難度較大，所以企業(yè)密切關(guān)注大宗原材料的市場走勢，全面科學(xué)地進(jìn)行市場預(yù)測分析，以保證大宗原材料低價位批量采購。將先進(jìn)企業(yè)的各類成本數(shù)據(jù)作為制定目標(biāo)成本的標(biāo)桿，經(jīng)過一段時間的比較分析，取得了明顯的成效，主要原材料的消耗基本達(dá)到同行先進(jìn)水平，增強(qiáng)了企業(yè)降低成本的信心。

（三）遵循可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，降本增效

河南能化集團(tuán)所屬煤炭、化工企業(yè)在遵循可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略時，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，努力改善成本狀況，主要采取了以下措施：

1.提質(zhì)增效，遏制下滑

提質(zhì)增效是河南能化集團(tuán)2013年的中心工作，各板塊都把提質(zhì)增效作為主要工作來抓。要求煤炭板塊把效益和質(zhì)量提上去，產(chǎn)出效益，提高采煤效率，建立標(biāo)準(zhǔn)，消滅效率低、用人多、成本高的工作面，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，“多上設(shè)備少上人”。在開拓掘進(jìn)上，根據(jù)礦區(qū)實(shí)際，明確各礦區(qū)主導(dǎo)的、效率最高的掘進(jìn)方式。練好內(nèi)功，通過優(yōu)化工藝、成本控制、節(jié)支降耗等工作提升企業(yè)的競爭力。同時，充分發(fā)揮河南能化集團(tuán)在選煤方面的優(yōu)勢，做好煤炭洗選和配煤工作，選出效益。煤礦從源頭控制好煤質(zhì)，選煤廠選出效益，做到算賬搞銷售、算賬搞生產(chǎn)、生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)。要求化工板塊減少虧損，降低成本，減出效益。系統(tǒng)的安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)運(yùn)行是化工企業(yè)提質(zhì)增效的主要方法，傳統(tǒng)裝置要繼續(xù)提升，新裝置要減少失誤。供應(yīng)方面，減少資金占用，降低成本，買出效益。要求有色金屬和裝備制造板塊，搶抓訂單，提升產(chǎn)品質(zhì)量，減人增效。

2.持續(xù)推進(jìn)重點(diǎn)成本與成本對標(biāo)管理工作

河南能化集團(tuán)以“低成本、差異化”戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為標(biāo)桿，以管理提升為手段，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理經(jīng)營、節(jié)能降耗、技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)等方面開展全方位對標(biāo)活動，建立健全對標(biāo)體系，找準(zhǔn)差距，深挖內(nèi)潛，不斷提高公司經(jīng)營管理水平和效益，走新型工業(yè)化道路。通過成本對標(biāo)工作，找出與對標(biāo)企業(yè)或控制成本標(biāo)準(zhǔn)的差異，分析成因，從而對生產(chǎn)技術(shù)、物資采購、產(chǎn)品研發(fā)、節(jié)能降耗等方面進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而提升公司整體成本管理水平。公司設(shè)立了成本對標(biāo)管理辦公室，負(fù)責(zé)組織開展成本對標(biāo)的日常工作，制定成本對標(biāo)方案和實(shí)施細(xì)則，定期或不定期召開工作例會，對成本對標(biāo)工作進(jìn)行日常檢查落實(shí)和協(xié)調(diào)指導(dǎo)，督促制定改進(jìn)措施，進(jìn)行對標(biāo)工作總結(jié)，提出相應(yīng)的獎懲方案。通過選定的幾大重點(diǎn)成本項(xiàng)目制定出控制目標(biāo)、實(shí)施進(jìn)度、采取的措施，責(zé)任到人、考核到位。

3.簽訂內(nèi)部各單位資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，嚴(yán)抓成本費(fèi)用管理

河南能化集團(tuán)為全面完成年度經(jīng)營目標(biāo)，年初與下屬子公司及職能部門簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，明確各單位收入、成本、利潤及兩金占用等考核指標(biāo)，通過預(yù)算分解到月，其完成情況與該單位效益掛鉤，逐月考核，以達(dá)到激勵各單位推進(jìn)精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理的目的，降低成本費(fèi)用，防控經(jīng)營風(fēng)險。

4.苦練內(nèi)功，控本降耗

只有苦練內(nèi)功，企業(yè)才有競爭力，才有生存空間。成本管理涉及生產(chǎn)、銷售、成本核算、非生產(chǎn)性開支等各方面，各部門要齊抓共管，把工作做細(xì)，要分解成本的構(gòu)成要素，實(shí)行對標(biāo)管理。

三、多措并舉，提高企業(yè)核心競爭力

（一）提高產(chǎn)品市場占有率，穩(wěn)定市場份額

一是通過加強(qiáng)市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，合理規(guī)劃區(qū)域市場數(shù)量和區(qū)域市場規(guī)模，合理規(guī)劃區(qū)域市場內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，避免過度集中或過度分散。二是把服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量作為企業(yè)提升市場份額的關(guān)鍵因素，樹立“服務(wù)市場，就是服務(wù)企業(yè)”的理念，加強(qiáng)與目標(biāo)顧客的溝通以降低銷售費(fèi)用。三是加強(qiáng)科研開發(fā)力度，建立科學(xué)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，在注重現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)利用的同時，充分發(fā)揮科研單位的前瞻性，不斷創(chuàng)新，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。

（二）加強(qiáng)現(xiàn)金流動態(tài)管理，防范資金風(fēng)險

一是注重資金運(yùn)作的效率，定期組織編制現(xiàn)金流表和現(xiàn)金流預(yù)算表，加強(qiáng)現(xiàn)金流入流出的動態(tài)管理和控制。二是統(tǒng)一銀行開戶管理，統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管，跟蹤應(yīng)收賬款動態(tài)，加大催收力度，合理謹(jǐn)慎估計(jì)壞賬額度，在努力實(shí)現(xiàn)增加收入的同時增大現(xiàn)金流入。三是注重存貨管理，促進(jìn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速率，提高資金使用效率和效益，通過預(yù)算、跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨盤點(diǎn)、產(chǎn)品銷售等全過程實(shí)行控制和管理。四是按照市場化手段和風(fēng)險控制原則實(shí)施資金有償調(diào)配，促進(jìn)內(nèi)部資金融通，切實(shí)履行理財(cái)責(zé)任，做好資金籌劃，維護(hù)資金平衡，確保資金鏈安全。五是密切關(guān)注企業(yè)的資金狀況，加大對債務(wù)負(fù)擔(dān)重、營運(yùn)資金緊張、資金鏈脆弱的子公司的監(jiān)控力度，堅(jiān)決杜絕短貸長投融資現(xiàn)象的發(fā)生，防止局部資金鏈條斷裂產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，有效防范資金風(fēng)險。