導(dǎo)語：如何才能寫好一篇連鎖書店，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

對于實體書店的生存與發(fā)展，簡單來說就是降低成本和提高利潤。通過建立現(xiàn)代體制的公司機(jī)制節(jié)省流動成本，依靠政策支持減少的房租成本。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為民營書店需要變?yōu)椤安灰再嶅X為目標(biāo)”的行業(yè)，讓書店成為城市的符號或者文化地標(biāo)甚至在政府的幫助下，逐漸從行業(yè)轉(zhuǎn)為事業(yè)。第一，實體書店多元化經(jīng)營必須建立在“書”這一大宗旨之下。相對網(wǎng)絡(luò)書店來說，實體書店的最大優(yōu)勢在于錯位經(jīng)營、專業(yè)經(jīng)營、特色經(jīng)營。第二，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)書店與實體書店。一方面，傳統(tǒng)的書店設(shè)立售書網(wǎng)站，積極實現(xiàn)實體書店與虛擬網(wǎng)上書店的結(jié)合；另一方面，新興的網(wǎng)上書店也與實體書店結(jié)合。

2應(yīng)用巴諾模式的可行性分析

2.1外部商業(yè)環(huán)境分析

一是政策。實體書店的生存與發(fā)展與政府政策的支持有關(guān)，政策支持可以很大程度上降低實體書店的成本壓力。在國外，許多國家對實體書店都有減免稅務(wù)的政策，不少還有財政扶持。美國的書店政策也較為寬松，減免稅務(wù)的政策也較多。我國書店連鎖經(jīng)營的政策下放不久，減免稅務(wù)的具體政策還尚在醞釀當(dāng)中。在當(dāng)下這種政策環(huán)境中，大規(guī)模的書店投資還應(yīng)當(dāng)穩(wěn)健進(jìn)行，不宜操之過急，一步就位。二是經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，中美兩國的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不同。因此，兩國的圖書市場的發(fā)展和消費(fèi)者的購買能力都不同，在超級書店發(fā)展上必然有區(qū)別。與美國相比我國的讀者購買力有限，城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展不夠，連鎖經(jīng)營經(jīng)驗不足，經(jīng)營者要克服的困難很多。三是競爭者。亞馬遜的線上銷售與電子閱讀器業(yè)務(wù)在不折不扣的搶占巴諾現(xiàn)有的市場份額，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、卓越，這些圖書銷售網(wǎng)站也在我國蓬勃發(fā)展。數(shù)字化的大潮差點(diǎn)拖垮了整個實體書店業(yè)，在這個問題沒有合理的辦法達(dá)到雙贏之前，投資連鎖書店應(yīng)該慎之又慎。

2.2內(nèi)部巴諾超級書店模式分析

篇2

擴(kuò)張16年，被譽(yù)為國內(nèi)民營書店第一品牌的光合作用在2011年10月28日停止了“作用”。

這一消息讓無數(shù)看書、寫書、出書等圖書產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)者震驚。

事實上，近年來，來自全國各地實體書店難以為繼的事件層出不窮。這其中，也有不乏和光合作用名氣媲美的民營書店。

第三極書局維持了3年半，去年倒閉時留下了7800萬元的債務(wù)。今年6月，已有近20年歷史的著名學(xué)術(shù)書店風(fēng)入松停業(yè)，該書店曾靠“人，詩意，棲居”的口號成為北京最著名人文書店之一。

7月，國內(nèi)最大獨(dú)立書店之一的季風(fēng)書店關(guān)了4家門店。9月，廣州最后一家三聯(lián)書店關(guān)閉。

人民出版社、新華時代(北京)傳媒文化有限公司和杭州諦都置業(yè)共同投資創(chuàng)辦的“人民書店”，曾經(jīng)寄希望于連鎖直營專賣體系，擴(kuò)大市場占有率，并與新華書店一爭高下，然而從它2009年開業(yè)，僅兩年時間，也銷聲匿跡了。

近日由美國出版商協(xié)會和圖書產(chǎn)業(yè)研究組織共同的一項調(diào)查報告顯示，出版業(yè)在過去的10年間已經(jīng)發(fā)生了巨大的分化。根據(jù)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)申請美國上市時的招股書，從2007年到2010年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)營收高速增長，由4.469億元上漲到22.817億元，增幅超過510%，與此同時，實體書店集體跌入寒冬，國內(nèi)倒閉的實體書店已經(jīng)超過1萬家。

中投顧問文化行業(yè)研究員蔡靈在接受記者采訪時表示，大多實體民營書店屬于中小型企業(yè)，不具備規(guī)模，因而遭受的生存壓力較大，過去10年全國有近五成民營書店倒閉，且倒閉趨勢還在加劇。

網(wǎng)絡(luò)書店打響價格戰(zhàn)

對于實體書店的倒閉和營收的減少，很多人將主要原因歸于網(wǎng)絡(luò)書店的競爭。事實上，實體書店與網(wǎng)絡(luò)書店之爭由來已久。市場的天平，從2007年開始傾斜。

“2007年之前我們每年的營業(yè)額增長幅度基本在15%以上，但后來，降到了10%、7%、6%……尤其是去年，都不好意思拿出具體的百分比?！蹦暇┮患掖笮蜁隊I銷部負(fù)責(zé)人接受記者采訪時說。

網(wǎng)上售書價格戰(zhàn)愈演愈烈，據(jù)了解，僅2010年以來，京東、當(dāng)當(dāng)、卓越網(wǎng)絡(luò)書店之間至少發(fā)起3輪價格戰(zhàn)，圖書的折扣從五折持續(xù)走低至三九折。

2011年11月2日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)給記者發(fā)來極具誘惑力的促銷短信：“當(dāng)當(dāng)12年慶！圖書100返200，4.9折專場搶！絕無僅有！一年一次敗家子，想當(dāng)就當(dāng)！”11月11日，記者又接到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的促銷短信：“光棍節(jié)來當(dāng)當(dāng)網(wǎng)！全場圖書音像百萬種，折上再88折，滿88元立享！平均4.9折！”

“現(xiàn)在到當(dāng)當(dāng)、卓越、京東等網(wǎng)上書城買書，不到五折還送貨上門，人家憑什么要到你實體書店購書？”語思書店的王經(jīng)理接受記者采訪時表示，“我這里除了一些老顧客，很少有新人來買?，F(xiàn)在賣書沒什么利潤，還不到我一樓文具用品利潤的1/5?！?/p>

網(wǎng)友“正太控”在網(wǎng)上留言：說實話，現(xiàn)在去書店，只是為了享受那種實物的感覺，只看不買。如果看到了喜歡的書，就回家上網(wǎng)買。現(xiàn)在卓越、當(dāng)當(dāng)這樣的網(wǎng)站買書都很方便，找書也方便，價格又便宜，何樂而不為？

相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：38.5%的受調(diào)查者表示平時在網(wǎng)上買書，34.6%的受調(diào)查者選擇在報攤買書和雜志，只有23.1%的受調(diào)查者會去書店買書。35.7%的受調(diào)查者認(rèn)為小書店已經(jīng)不存在吸引力了，大部分網(wǎng)友認(rèn)為價格更便宜、更省時間和更方便是網(wǎng)上購書吸引他們的重要原因。

“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)書店那么多，網(wǎng)購既方便又便宜。同樣的一本書，在實體書店購買最多也就打八九折，而在網(wǎng)上大多數(shù)都能打到七折，甚至四折、五折。單一本書價格就差幾塊甚至幾十塊錢呢。”一個讀者說，對于消費(fèi)者來說，自然是哪里實惠就到哪里買了。

“網(wǎng)絡(luò)書店里的書真的很便宜，一些圖書我們從網(wǎng)上購買也比從批發(fā)商那里進(jìn)貨便宜。”一書店老板坦言，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)書店多，而且為了促銷、拉動人氣都在不惜血本地大打折扣。

除了“低折扣”外，另一個原因是“便于檢索”，“在網(wǎng)上選購圖書，只要輸入自己感興趣的關(guān)鍵字，就可以進(jìn)行檢索，而且可以按不同方式進(jìn)行排列。當(dāng)你選好一本書后，可以瀏覽目錄、可以試讀，還可以看看其他人對這本書的評價、讀后感等，十分方便?！?/p>

閱讀進(jìn)入多元化

除了網(wǎng)上書店低價促銷，我們也不可否認(rèn)，看“書”的人也確實越來越少了。而這里主要的原因就是隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子閱讀已被廣泛接受。

目前，你只要打開盛大網(wǎng)絡(luò)等很多在線閱讀網(wǎng)站，你就會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)上有大量的免費(fèi)圖書可供在線閱讀，就算不少網(wǎng)站是收費(fèi)閱讀的，這個收費(fèi)也是非常低的，有時看一本書只需收取幾毛錢。相比之下，顯然比買書要劃算，所以很多年輕人都喜歡在網(wǎng)上看書。

隨著手機(jī)、電子書等新媒介的發(fā)展，在手機(jī)上看電子書，或者是買一本電子書，已經(jīng)是很多年輕人“讀書”的習(xí)慣了，這些也導(dǎo)致去買書的人少了。

另外，由于電視、電影節(jié)目的日益豐富，人們休閑的方式也發(fā)生很大的變化，很多人都已習(xí)慣以看電視、看電影、上網(wǎng)等方式來接收知識，而不是選擇看書了。應(yīng)該說，“閱讀”的方式也正在多元化。

在辦公室和家里，我們可以用電腦或書本閱讀；回家的路上、等公交等那些碎片化時間里，平板電腦、智能手機(jī)、Mp4、電子書等等，我們閱讀的選擇更多。

數(shù)據(jù)顯示：今年5月美國成人市場中電子書閱讀器的擁有率為12%，比6個月前提高1倍，已超過平板電腦的8%。漢王科技股份有限公司董事長劉迎建認(rèn)為，電子閱讀器“專業(yè)”的特性和平板電腦“豐富”的特性將形成互補(bǔ)。

有人預(yù)言：十年后，大部分書報刊將實現(xiàn)無紙化，紙本書籍價格將更貴；十年后，書報刊內(nèi)容多媒體化，有更強(qiáng)、更豐富的表達(dá)性能，閱讀體驗大大超越紙本書籍；十年后，學(xué)生用的教材和筆記本等將實現(xiàn)無紙化；十年后，部分電子書具有手機(jī)和記事的功能，成為人們隨身攜帶的必備工具……

無論如何，我們的閱讀已經(jīng)進(jìn)入了一個多元化的時代。在網(wǎng)絡(luò)大潮的沖擊下，在電子書的顛覆下，傳統(tǒng)意義上的書店逐漸消亡是時代的必然，就如同發(fā)明了汽車之后，誰還愿意去乘坐馬車？

城市化進(jìn)程容不下書店？

“城市化運(yùn)動容不下一碗牛肉面。”詩人李笠說他回國大半年，跑了中國十幾個城市和數(shù)百個鄉(xiāng)村，卻發(fā)現(xiàn)滋養(yǎng)中國作家的記憶在消失，千面一城，到處是丑陋的建筑。既然容不下一碗牛肉面，它又怎么能容納這些書店？

兩年多前九朝會創(chuàng)辦人蔡明，曾熱情洋溢地要打造“北京的公共客廳”，即多功能的文化平臺，有點(diǎn)近似誠品的味道，一種集演藝、多媒體展示、圖書閱覽為一體的文化平臺，如今也背離了初衷，變成了餐飲會所。

“到網(wǎng)上買書多好，只要動動鼠標(biāo)就可解決?！币患易鼍W(wǎng)上書店的老板覺得自己終于迎來了電子商務(wù)的好時代，“我們不會像實體書店那樣被房租拖死，而是可以安全地度過冬天。”三聯(lián)韜奮書店總經(jīng)理翟德芳在微博中坦言：靠這樣一個書價在書店把書一本一本賣出去，這個是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到這種房租的負(fù)擔(dān)程度的。

當(dāng)年誠品，據(jù)說也承受了16年的艱難時光，老板吳清友這樣解釋：“誠品的命運(yùn)并沒有比其他書店更好，只是誠品更堅持?！币灿腥苏J(rèn)為，誠品有自己的房產(chǎn)，可以承受16年虧損，如今，誠品已有50多家連鎖店，它已成為臺灣中產(chǎn)階層的一種生活方式。而我們的民營書店，卻沒有這樣的資金實力和生存耐力。

有書店給記者算了一筆賬：圖書的印刷成本可能確實很低，可能只有書價的20%～30%，但是其他成本卻很高，比如要付給作者版稅，有時這一塊就要占到書價的10%以上；然后批發(fā)商要賺一些，到書店手里后，一般還要打八五折賣；此外，還要扣除房租等成本，“事實上，我們最后要有10%的利潤就不錯了。如果有的書店銷售時打折再低一些，那利潤就更少了，如果銷量不行的話，那直接就可能虧本。”

采訪中，記者了解到，有家書店，其最早時店租每月僅上百元，而現(xiàn)在卻上萬元。而稅收方面需要和其他店鋪一樣納稅，每個月也要數(shù)千元，無任何優(yōu)惠?！懊刻煲婚_店成本就得上千元，有時一天營業(yè)額還達(dá)不到這個數(shù)。”

風(fēng)入松書店董事長王洪彬表示，因為書店房租價格已經(jīng)達(dá)到每月5萬元，超過承受能力，風(fēng)入松已經(jīng)無以為繼。也就是說，書店不僅要打敗行業(yè)內(nèi)的競爭對手，而且還要打敗和它競爭物業(yè)的行業(yè)外的競爭對手才能夠得以生存。

敢問路在何方？

自身盈利乏力，競爭對手步步進(jìn)逼，實體書店該如何自我救贖？

“書店＋咖啡館＋沙龍＋購物”的書店文化，使閱讀活動變得輕松、時尚。這樣的模式將為越來越多書店經(jīng)營者采用。

北京的“單向街”書店的生存之道是其獨(dú)具特色的沙龍活動，每周辦兩次沙龍，邀請一些作家、導(dǎo)演、歌手和藝術(shù)家來介紹他們的作品。目前，“單向街”店內(nèi)的銷售和成本也僅是剛剛平手，這還是因為書店的業(yè)主在房租方面給了優(yōu)惠。

很少書店像學(xué)而優(yōu)書店那樣選擇正面迎敵，它辦起了自己的網(wǎng)站在網(wǎng)上賣書。在學(xué)而優(yōu)網(wǎng)站銷售的不少圖書定價在7折作用，比其實體店里按原價銷售有所優(yōu)惠。但是，學(xué)而優(yōu)的優(yōu)惠價比起當(dāng)當(dāng)?shù)鹊?，可能并不算?yōu)惠。

“應(yīng)對競爭，更要做出自己的特色?！弊x者在書店除了買書，還可以選擇參加沙龍、講座等活動。“比如我們每月舉行的連環(huán)畫交流大會就非常受歡迎，網(wǎng)店不可能提供這些服務(wù)?！贝蟊姇窒嚓P(guān)負(fù)責(zé)人說。而先鋒書店的人文講座、獨(dú)立電影放映也吸引著一批鐵桿讀者。

當(dāng)網(wǎng)購成為一種無可逆轉(zhuǎn)的消費(fèi)方式，實體書店還有未來嗎?面對記者提出的這個問題，不少經(jīng)營者仍給出了肯定的答案，但前提離不開一個“變”字。

“優(yōu)衣庫的理念和要讓消費(fèi)者買衣服像逛書攤買雜志一樣，為什么我們不能反過來，讓我們的顧客買書像買衣服一樣?”聯(lián)合書店負(fù)責(zé)人麥小姐表示，希望讓逛書店像逛街一樣成為人們的生活方式。

篇3

吳清友選擇了讓房子面向東方。

4年后，他創(chuàng)立了誠品書店，并在“人文”的經(jīng)營理念與現(xiàn)實商業(yè)世界之間徘徊，一度虧損達(dá)15年之久。這是否與風(fēng)水先生“積累智慧”的點(diǎn)撥有關(guān)？

1950年出生的吳清友雙鬢斑白，身材高大，喜歡穿一件米色外套，戴著黑框眼鏡。他為人謙虛，卻氣場強(qiáng)大。他常對訪問他的人說：“不要叫我吳董事長，叫我吳先生就好?！?/p>

其實，從容文雅的吳先生，懂得如何在殘酷的商業(yè)叢林中生存。誠品書店的復(fù)合經(jīng)營之道，就是吳清友讓夢想照進(jìn)現(xiàn)實的過程。

“中年危機(jī)”

他35 歲前的經(jīng)歷與大多數(shù)財富新貴的故事類似，但不一樣的是，他接下來30 年的經(jīng)歷與選擇。

吳清友從臺南高工機(jī)械科畢業(yè)后，曾在高職當(dāng)過老師，在皮包工廠打過工。發(fā)現(xiàn)自己對業(yè)務(wù)經(jīng)營有興趣之后，他進(jìn)入了經(jīng)營餐旅廚房設(shè)備的誠建公司，從事旅館和醫(yī)院設(shè)備的銷售工作。

受父親吳寅卯的教育影響，吳清友做事認(rèn)真，口才也很好，善于站在對方的立場考慮交易好處。而且，他頭腦靈活，又擅長開拓新的銷售渠道，敬業(yè)與創(chuàng)新的工作態(tài)度深受老板賞識。

1981年，因當(dāng)時的公司老板考慮赴香港定居，便將誠建公司賣給了吳清友。31歲的吳清友接下誠建公司的所有股權(quán)，并逐步使誠建公司壯大?！皡乔逵鸭业臇|西常比別人貴，也不愿意被殺價，但產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)真的沒話說。”誠建公司的一個客戶麥當(dāng)勞的負(fù)責(zé)人曾這樣評價誠建公司。1984年，麥當(dāng)勞進(jìn)入臺灣地區(qū)市場時，多半廚房設(shè)備來自誠建公司。

此后，吳清友不但擴(kuò)大歐美頂級餐飲設(shè)備的品牌，還開始投資房地產(chǎn)和證券公司。誠建公司在發(fā)展的高峰時期，曾占據(jù)臺灣地區(qū)大型觀光飯店80%的餐具設(shè)備市場，而那時，臺灣高檔飯店的發(fā)展也進(jìn)入飽和階段。

1985年，掙到人生“第一桶金”的吳清友在陽明山豪宅區(qū)買了一塊地，蓋了一套房子。也就在這段時間，誠建公司的業(yè)務(wù)隨著市場飽和進(jìn)入了相對平穩(wěn)的發(fā)展階段。

事實上，那時的吳清友正面臨男人的“中年危機(jī)”。面對財富瞬間快速增長，他開始思索，究竟自己未來要繼續(xù)做駕輕就熟的專業(yè)設(shè)備銷售工作，還是要做點(diǎn)不一樣的東西？

“很幸運(yùn)在我30多歲的時候，剎那間，我累積了很多財富?？墒俏矣X得，這些財富和我自己的努力不成正比，我并沒有擁有這些財富的正當(dāng)性?！眳乔逵颜f，但三年后，上天就給了他一份不得不接受的“禮物”。

1988年，38歲的吳清友因為患有先天性心臟擴(kuò)大癥，心臟病發(fā)，經(jīng)歷了一次開胸心臟手術(shù)，與死神擦肩而過。這場疾病讓吳清友更堅定了要把生命投入到與心靈相關(guān)，而不一定與財務(wù)業(yè)績相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。

“因為我是學(xué)機(jī)械的，人文素養(yǎng)并不高，因此我開始閱讀哲學(xué)大師的名著，希望讓我的迷惑在書里找到答案。”對于生命與自我的思索，一直伴隨著吳清友創(chuàng)建和經(jīng)營誠品。

“百貨公司”模式

誠品真正扭虧為盈，就是從依托書籍銷售模式，轉(zhuǎn)向“百貨公司”模式開始。

1989年，吳清友與雄獅美術(shù)藝術(shù)專門店的負(fù)責(zé)人廖美立一起，在臺北敦化南路創(chuàng)立了第一家誠品書店，一家浪漫的書店。廖美立曾透露，誠品第一家店的首月營業(yè)額只有60萬元新臺幣，但到了當(dāng)年年底，年銷售額就突破了1000萬元新臺幣。

但即便是這么好的營業(yè)成績，誠品還是虧了15年。原因在于，吳清友在做自己想做的東西。誠品敦化南路店營業(yè)面積1653平方米，廖美立說，虧損主要由于店租太貴。

與常規(guī)書店不同，誠品不但賣書，里面還安排了龐大而昂貴的商業(yè)空間作為畫廊。誠品不僅在賣書，還在向所有顧客傳達(dá)一種人文的理念，同時為臺灣本地藝術(shù)家創(chuàng)造一個才藝展示的平臺。吳清友的女兒吳旻潔說：“吳先生喜歡看建筑書，誠品可以說是他的理想跟品味，也是他最想要開的一家店?！?/p>

商業(yè)世界里，理想與現(xiàn)實的磨合從來不是一蹴而就的。這種磨合花了吳清友整整15年的時間，甚至搭上了他的“第一桶金”。

“誠品”的英文名是Eslite，為古希臘文“精英”之意。企業(yè)如其名，誠品在成立之初，專賣藝術(shù)與建筑類書籍，書籍來源偏向進(jìn)口和外文雜志，購書環(huán)境精致而講求品位。這一切，對于臺灣和其他大部分亞洲城市而言，消費(fèi)水平都無法跟上誠品書店創(chuàng)立的理念，注定曲高和寡。

原本吳清友就準(zhǔn)備了一筆能夠虧損5至8年的資金，但是他沒有料到，除了有兩年時間曾小賺之外，開店的前15年，誠品書店都無法在殘酷的商業(yè)世界里盈利。

除了定位過于高端，當(dāng)時誠品賠錢還有另外一個重要原因：吳清友不停地將經(jīng)營所得用于開新店。

第一家店剛開不久，吳清友又動了一次心臟手術(shù)，同時開了誠品第二家店。如今，誠品書店在臺灣地區(qū)已擁有48家分店，每年舉辦逾3000場文化活動，其中包括演講、讀書會、音樂會和展覽等。

為此，吳清友和誠品的其他股東曾付出了不小的代價。虧損期間，除了誠品書店外，沒有太多集團(tuán)背景的吳清友囊中羞澀，不得不開始對外募資。一開始，幾位集團(tuán)好友出手相助，包括國巨電子董事長陳泰銘、和碩董事長童子賢、高鐵董事長殷琪等。但由于誠品長期交不出漂亮的成績單，一些股東陸續(xù)退出。

吳清友不得不拿著一疊厚厚的項目書，到處找錢?！坝幸淮?，他找一個老板投資。對方卻跟他說：‘吳清友，你不要這么執(zhí)著。’把他氣得半死。”吳旻潔透露。

后來，吳清友甚至開始變賣家產(chǎn)來支持誠品。他的太太曾忍不住說：“你真的都不幫兒女想一下？”可是，吳清友卻經(jīng)常和吳旻潔說：“誠品不能失敗。做不下去，大家都會說臺灣書店做不起來，我們不能成為負(fù)面教材?！?/p>

抱著這樣的使命感，吳清友尋尋覓覓了15年，最終天佑誠品，它生存了下來。

1994年，吳清友開始將誠建公司整并為誠品書店的餐旅事業(yè)處，并將餐旅設(shè)備、用品與餐飲等產(chǎn)品概念引入誠品。誠品真正扭虧為盈，就是從依托書籍銷售模式，轉(zhuǎn)向“百貨公司”模式開始。

現(xiàn)在的誠品書店，除了賣書，還引入了茶葉、香皂、餐具等產(chǎn)品專柜。2006年，誠品信義旗艦店開業(yè)時，誠品將整棟樓6層都租了下來，但傳統(tǒng)意義上真正賣書的只有兩層。其余的空間，誠品與商場中的專柜洽談合作，分享經(jīng)營收入。誠品負(fù)責(zé)以其品牌招引客流，讓專柜駐扎，并依托誠品的平臺成長。

連鎖而不復(fù)制

其“連鎖而不復(fù)制”的書店能否在不同地區(qū)優(yōu)雅而穩(wěn)健地經(jīng)營下去？

2013年1月10日那天，細(xì)雨延綿，誠品信義旗艦店的6樓展演廳人頭攢動，這里正在舉行誠品生活上柜前的業(yè)績會。（編者注：上柜是指股票已公開發(fā)行但未上市，僅在臺灣場外交易市場OTC交易。）

吳清友對到場的投資者說：“沒有商業(yè)，誠品是活不下去的；沒有文化和創(chuàng)意，誠品是不想活的?！?/p>

2010年，誠品書店就將旗下42家最賺錢的大型商場綜合店分拆出來，成立誠品生活。2013年1月，誠品生活在OTC上柜，融資6.5億元新臺幣。此舉也為誠品的進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持。

在當(dāng)天的業(yè)績會上，吳清友與女兒吳旻潔并沒有用大部分時間去講述誠品的業(yè)績和保證投資者回報，相反，他們濃墨重彩描述了從開設(shè)誠品，到分拆誠品生活，再到上柜的原因與動機(jī)。

誠品生活上柜時，不僅獲得高達(dá)402倍的超額認(rèn)購，掛牌當(dāng)日股價更大升27%。無疑，這個臺灣品牌不僅獲得讀者的青睞，亦虜獲了投資者的心。根據(jù)誠品生活的財務(wù)資料，截至2012年第三季，誠品的敦化和信義兩店營收約33.8億元新臺幣，占整體營收約三分之一。

誠品生活還宣布，將于2013年第三季開始發(fā)展旅館事業(yè)，在臺灣開設(shè)首家結(jié)合文創(chuàng)商場、展演活動及綠意休閑的主題式旅館，設(shè)有104個房間。

2012年8月，誠品開始走出臺灣，于香港銅鑼灣的希慎廣場成立第一家海外分店，總面積超過4萬平方英尺。吳清友說，早在10年前，他就希望能在香港開設(shè)誠品，只是因租金太貴，誠品無法承受。這一次，希慎廣場在租金上給了誠品很大的優(yōu)惠，誠品與之簽了10年長約。

吳旻潔說，誠品銅鑼灣店開業(yè)不足半年，收入已經(jīng)與臺灣敦化南路旗艦店媲美。未來三年，誠品希望在香港的中環(huán)和九龍再開三家分店。

篇4

現(xiàn)就年的工作及廉潔自律情況向代表們述職，請評議。

一、學(xué)習(xí)方面：

能主動參加領(lǐng)導(dǎo)班子成員的政治學(xué)習(xí)，注重記學(xué)習(xí)心得筆記，學(xué)習(xí)態(tài)度端正，能注重在實際工作中將新學(xué)的知識予以運(yùn)用。

在每年一度的民主生活會中，能做到認(rèn)真準(zhǔn)備，找出存在問題，制訂整改措施。善于聽取不同方面的意見和建議，積極參加各類培訓(xùn)班，也從未因工作影響到課學(xué)習(xí)。

按時參加總支生活會和支部黨員活動，在支部組織的學(xué)習(xí)討論中，帶頭發(fā)言，不搞特殊化，不無故缺席。

二、工作方面：

（一）在分管的紀(jì)檢和協(xié)管監(jiān)察工作上，繼續(xù)加大了對違規(guī)違紀(jì)的處理力度，對發(fā)現(xiàn)的問題能及時進(jìn)行調(diào)查，注重從源頭抓起。

1、制訂了黨風(fēng)廉政責(zé)任制考核辦法，層層簽訂黨風(fēng)廉政責(zé)任書，并注重抓落實，上半年，對全公司黨風(fēng)廉政工作組織了督察。

2、進(jìn)一步完善干部三項談話制度，下半年與各部門主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行了談話，并將大家反映的意見和建議及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。

3、完善相關(guān)制度，建立了行風(fēng)明察暗訪制度，堅持做到重大節(jié)日安排對各窗口單位進(jìn)行抽查，從總體來看，各單位堅守崗位較好。

4、對群眾反映的問題和投訴及時進(jìn)行調(diào)查，今年共接到5期群眾反映供電所在兩網(wǎng)整改中的情況，都得到及時處理，群眾也較滿意，同時，對電價執(zhí)行情況進(jìn)行了走訪用戶，普遍反映較好。

5、在公司黨員干部中開展以“艱苦奮斗，廉潔從政”為主題的教育活動，做到有計劃，有檢查，有落實。在全公司多次開展黨風(fēng)廉政警示教育活動。

6、進(jìn)一步完善了公司中層干部廉政檔案的建立，內(nèi)容得以充實。

7、加大對財經(jīng)工作的審計，參加各類招投標(biāo)活動，配合和參與企業(yè)內(nèi)部的審計，年底對部分供電所農(nóng)網(wǎng)改造項目進(jìn)行抽查審計，強(qiáng)化了監(jiān)督作用。

8、鞏固各類創(chuàng)建活動，強(qiáng)化供電所規(guī)范化管理，不定期地進(jìn)行檢查。繼續(xù)開展?jié)M意站所創(chuàng)建活動，按時召開行風(fēng)監(jiān)督員座談會，創(chuàng)建活動納入常態(tài)管理。

9、紀(jì)檢、監(jiān)察工作做到年有計劃、月有安排，資料規(guī)范，定期召開黨風(fēng)監(jiān)督員會。

10、協(xié)助總支書記做好黨務(wù)工作。

（二）工會工作：

1、加強(qiáng)企業(yè)民主管理，堅持重大事項由職代會討論。年初，分別審議通過行政工作報告和財務(wù)工作報告，充分讓職工參與企業(yè)的民主管理。

2、繼續(xù)推行企務(wù)公開，下半年對公開內(nèi)容進(jìn)行了修改，使公開范圍更廣泛，通過企務(wù)公開活動，讓職工有更多的知情權(quán)和參與企業(yè)的管理權(quán)。

3、加強(qiáng)對工會組織的建設(shè)，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和人員。

4、關(guān)心職工生活，在農(nóng)電分工會的配合下，對兩名特困農(nóng)電職工開展獻(xiàn)愛心活動，全公司職工積極響應(yīng)。

5、注重搞好文體活動，舉辦幾項大的體育活動，同時也組織職工參與上級部門安排的活動任務(wù)。

6、進(jìn)一步落實集體勞動合同，在行政的大力支持下，集體合同履行到位。

7、工會工作能做到年有計劃，月有安排，財務(wù)規(guī)范。

三、廉潔自律方面：

1、能嚴(yán)格要求自己，講原則，不為個人謀私利，沒有收受不正當(dāng)?shù)亩Y品禮金，從未利用職權(quán)到基層部門報銷發(fā)票或購買物品。

2、對所分管的工作中重大問題和資金使用都沒有自行做主，而是提請集體討論，沒有違反“三重一大”規(guī)定。

3、個人沒有同別人合伙從事經(jīng)營及其他經(jīng)濟(jì)方面的活動，個人所有收入都是來源于正當(dāng)渠道，沒有不正當(dāng)收入。在正常的交往中，沒有利用公款辦私事或招待。在上級來人工作招待中，沒有大吃大喝行為。日常生活中，不該去的地方絕對不去。

4、在干部的任用方面，能堅持原則，以干部任免的標(biāo)準(zhǔn)來考察，不搞人情關(guān)系，嚴(yán)格按干部任用程序辦理。在發(fā)展黨員中，也是嚴(yán)格規(guī)定辦，嚴(yán)格把關(guān)，不搞不正當(dāng)?shù)氖侄巍?/p>

篇5

時近年底，大大小小的連鎖企業(yè)都準(zhǔn)備著作總結(jié)。若能結(jié)合連鎖發(fā)展的總體態(tài)勢，對比分析相關(guān)企業(yè)的長處，便會取得更好的效果。

大不等于強(qiáng)

近十幾年，特別是“十五”期間，我國連鎖業(yè)已從星星之火發(fā)展到燎原之勢。2001至2003年是連鎖企業(yè)的“跑馬圈地”年，三年中連鎖百強(qiáng)企業(yè)店鋪數(shù)量增幅大大高于銷售額增幅。

連鎖企業(yè)靠規(guī)模取勝，但店鋪過多、競爭加劇，加之管理基礎(chǔ)不牢固，片面追求擴(kuò)張速度、大規(guī)模跨地區(qū)開店，一些企業(yè)的管理水平和運(yùn)營能力在快速擴(kuò)張中下降，與發(fā)展規(guī)模不匹配，對企業(yè)造成一定的負(fù)面影響。

2004年至今，上述現(xiàn)象得到了一定的改善，連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售額的增幅與店鋪數(shù)量增幅基本保持一致，說明連鎖百強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)從初期重視“量的快速提高”向重視“質(zhì)的提升”轉(zhuǎn)變。

這從一個特殊的角度表明：連鎖與特許行業(yè)給后來的新進(jìn)入者留下很大的空隙。要知道，圈地多的先行者并不可怕，市場日益集中也不可怕(見表1)，可怕的是那些有扎實功底、精耕細(xì)作市場的先行者。但后一類企業(yè)還很少。

單店銷售額誰稱雄

在快速消費(fèi)品零售商中，歷年數(shù)據(jù)都顯示，按銷售總額排序，聯(lián)華、北京華聯(lián)、蘇果、物美集團(tuán)、農(nóng)工商超市都排在連鎖百強(qiáng)前列。但換個角度去觀察，結(jié)果卻大不同。

從表2可以看出，按單店銷售額排名，來自日本的華堂超市、佳士客超市，來自歐洲的歐尚、麥德龍、家樂福、樂購，以及來自美國的沃爾瑪，均名列前茅。上海家樂福古北店的日均銷售額據(jù)說能達(dá)到200萬元!

請注意，這些店的日均銷售額可以作為同類型連鎖企業(yè)的參考。

在家電連鎖領(lǐng)域，一般按總體銷售額的排名如表3。但考察單店績效，排名也發(fā)生顯著變化，如表4。請注意順電和宏圖三胞這兩家企業(yè)，它們的門店數(shù)都在100家以下，但其店營業(yè)額卻高于大中、五星等企業(yè)。宏圖三胞是以數(shù)碼類產(chǎn)品為主，而順電的定位更值得重視：它幾習(xí)乎是最早定位于做“市民中意的高檔電器”，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略得到了豐厚的回報。

藥店連鎖也是一樣。一般按銷售總額排名為表5。但從單店業(yè)績來看，除了湖南老百姓大藥房和深圳中聯(lián)大藥房，其他企業(yè)的位次都有變化。最突出的是山西萬民藥房，其單店銷售額幾乎堪與老百姓比肩。原因是，萬民也同樣定位于折扣到45％的平價藥店，因此可以創(chuàng)造銷售額的紀(jì)錄。當(dāng)然，平價藥店的毛利(10％～1 5％左右)也比一般藥店低，甚至低一半。

餐飲連鎖方面的變化則更為巨大――如果按上述方法去考察，可以發(fā)現(xiàn)前10名中的一半企業(yè)都換了。堅持高檔化路線的全聚德取得了頭牌，麥當(dāng)勞跌出了前10名，而采取多品牌、年輕化定位的肯德基雖然店多，但仍然保持了較高的銷售業(yè)績。

我們應(yīng)該多向它們學(xué)習(xí)如何去提高客單價的水平。其中幾點(diǎn)值得注意：一是極度重視產(chǎn)品品質(zhì)和品類創(chuàng)新的企業(yè)取得了不凡的業(yè)績，例如全聚德、海港和東來順；二是主打健康或保健飲食的企業(yè)獲得了店鋪增值，例如武漢小藍(lán)鯨和深圳綠茵閣；三是風(fēng)味、特色餐飲，例如來自內(nèi)蒙的兩只“羊”。

篇6

你們好：

今天是我們xx公司每年一度的迎春年會，值此新春佳節(jié)臨之際，我代表公司向各位到場的同事，還有仍然奮戰(zhàn)在其它城市的同事們致以節(jié)日的問候，向大家拜年了。

過去的一年，2011年是xx公司邁出一大步的一年，是騰飛的一年。2011年全公司銷售同比增長60%。2011年公司所屬門店從11家，現(xiàn)在發(fā)展到2家，公司員工從40人發(fā)展到70人?；仡櫣镜陌l(fā)展速度，在西IT業(yè)就是一株奇葩。分析總結(jié)過去的成績這些都是自我們每一個xx家人的努力。在這里我謝謝大家是大家打造了這個IT業(yè)的神話團(tuán)隊。

我認(rèn)為本土數(shù)碼連鎖企業(yè)要牢牢把握市場話語權(quán)，必須要具備三個條：第一，保持規(guī)模優(yōu)勢，因為沒有規(guī)模就沒有未。第二，保持營銷創(chuàng)新能力，市場瞬息萬變，終端連鎖一定要適時制定與廠商，市場，消費(fèi)者等多元相契合的營銷策略，搶占市場先機(jī)。第三，有可保障的盈利模式和強(qiáng)大的盈利能力。

“xx”從成立至今，一直在高速發(fā)展壯大，主要在于“xx”創(chuàng)新應(yīng)變能力及強(qiáng)大的執(zhí)行力。而公司核心競爭力，就是連鎖管理和創(chuàng)新能力。作為一個才4年經(jīng)營歷史的公司為說已經(jīng)從粗放式擴(kuò)張逐漸進(jìn)入粗細(xì)化經(jīng)營這些階段，公司的決策層都很清楚在合適的時間如何做合適的事情，順應(yīng)了技術(shù)革命潮流和市場的需求趨勢。這樣既滿足了廣大消費(fèi)者的購物和服務(wù)需求，同時也讓我們不斷在創(chuàng)新和增值。

20xx年目標(biāo)規(guī)劃

銷售額增長40%，

門店數(shù)量突破家

升級改造，年銷售超百萬的店1家，數(shù)碼連鎖店和陽光店將增加更多的產(chǎn)品和資，增加品類，拓展品種

小家店部分，以科沃斯為主，增加新產(chǎn)牌1-2個，提升單店產(chǎn)能提升單店營業(yè)員的收益

三友電器，增加單反，微單的陳列和出樣，提升形象，提升銷售。

20xx年重點(diǎn)部分，成立人事部，負(fù)責(zé)公司新員工的招聘，培訓(xùn)，追蹤，測評，升遷等。

大力建設(shè)網(wǎng)絡(luò)部，網(wǎng)店以中關(guān)村在線的網(wǎng)店為基礎(chǔ)，開發(fā)建設(shè)淘寶等知名的網(wǎng)店。

-6月份之間，入駐內(nèi)蒙古呼和浩特4家家樂福店。

從4月份開始入駐沃爾瑪北方區(qū)重點(diǎn)B級門店，到2014年年底，基本覆蓋完成。建設(shè)數(shù)碼精品店（19）家。

20xx年今天，我們在路上

沿著我們自己企業(yè)的方向與目標(biāo)前進(jìn)，面對危機(jī)和挑戰(zhàn)，我們只有一條路不能選擇，那就是放棄的路，有一條不拒絕的路，那就是成長的路，面對我們所有的伙伴，我們責(zé)任在肩，將困惑換做思考與計劃，相信團(tuán)隊的力量，只有漫長堅定的同心之路，才能夠讓大家更卓越，更能夠取得磊磊碩果，只有一流的思想，整合資，高效管理，科學(xué)計劃，決戰(zhàn)終端才能笑傲江湖。

能，我能，你們能，我們都能，用即刻的行動與付出，堅持不懈，直到成功。

鷹一樣的個人，雁一樣的團(tuán)隊理念打造卓越團(tuán)隊，

我們就能實現(xiàn)卓越之夢，我們已經(jīng)在路上！加油！

篇7

一、改“聽講”為“讀書”

長期以來，學(xué)生學(xué)習(xí)依靠課堂聽講，形成了“教師講，學(xué)生聽；教師灌，學(xué)生受”的局面，教師“喜歡講，習(xí)慣講”，講了就算完事，學(xué)生“喜歡聽，習(xí)慣聽”，聽懂了就覺得學(xué)會了。雖然課堂上教師講得系統(tǒng)、完整，清楚明白，學(xué)生聽得輕松愉快，但是學(xué)生在點(diǎn)頭稱是后卻不再動腦，這種教師代替學(xué)生自主活動的講課方式，抹殺了學(xué)生思維的積極主動性，這樣的課堂只能是一聽就懂、一做就錯、一放就忘、一考就差，無怪乎教師埋怨學(xué)生“講幾遍怎么還不會”。以“講”為主的課堂，只能是大統(tǒng)一的進(jìn)度，一刀切的要求，齊步走的模式，無法因材施教，也不知其效果。優(yōu)生聽膩了也得聽，限制了他們的發(fā)展；差生聽不懂想聽二遍卻沒有了，這樣必然出現(xiàn)“吃不飽，吃不好，吃不了”的尷尬，拉大了學(xué)生之間的差距，所以“聽講”這樣的方法必須得改，改為學(xué)生“讀書、自學(xué)”，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生自己，一個學(xué)生能學(xué)好成材，絕不是老師講出來、逼出來的，自學(xué)才是根本出路。

二、改“口說”為“手練”

現(xiàn)在的課堂滿堂灌沒有了，成了滿堂問，處處問，事事問，一問齊答，滿堂轟轟，形式上積極參與迭起，實際上不動腦筋隨口答問，這種問和答不起任何效果。把“口說”改為“筆練”，以“練”為主線，突出學(xué)生主體，這種練習(xí)放在預(yù)習(xí)之后、講課之前，練的內(nèi)容教師自己編選，不用現(xiàn)行的習(xí)題集、印刷品。教師編選依照三個原則：第一，問題練習(xí)化。教師把想講的（新課內(nèi)容）、想問的（復(fù)習(xí)檢查內(nèi)容）、重點(diǎn)、難點(diǎn)、易混點(diǎn)、遺漏點(diǎn)編進(jìn)練習(xí)，讓學(xué)生以練代問代答代講。第二，減少難度，增加梯度，便于自學(xué)。就算是書上習(xí)題，也要刪減拼合，使練習(xí)變得坡度緩、臺階低、跨度小，去掉偏難怪題，讓學(xué)生練從模仿開始，精練基礎(chǔ)題，練通中等題，必要做難題時，難題之前加鋪墊，讓學(xué)生在“稍加努力便可以大功告成”的心態(tài)下完成，去掉以往作業(yè)帶給學(xué)生的失敗感、恐懼感。“聽課容易做題難，提起作業(yè)淚漣漣，課上聽得懂，課下不會做”，這是學(xué)生對作業(yè)練習(xí)恐懼、憂傷的真實寫照，所以改變作業(yè)狀態(tài)，促進(jìn)心理平衡，邁開學(xué)步，事關(guān)人生大計，且莫等閑視之。第三，練習(xí)要分層，讓各類學(xué)生學(xué)有所得。

三、改“詳講”為“點(diǎn)撥”

我們把講不叫“講”，叫“點(diǎn)”，“點(diǎn)”的含義有三：

（一）一“點(diǎn)點(diǎn)”，教師講的很少，只有一點(diǎn)點(diǎn)；

（二）“點(diǎn)”到為止，不廣泛聯(lián)系；

（三）畫龍“點(diǎn)”睛，指出規(guī)律。

四、改“不管”為“堂清”

過去以講為主的課堂，教師精心備課，課堂上按照計劃一講完事，至于學(xué)生學(xué)會沒有，學(xué)會多少，教師從不了解，也無法了解，這叫只管教不管學(xué)，只管講不管會。這種“不管”的結(jié)果，必然出現(xiàn)差生。現(xiàn)在把“不管”改為“堂清”，就是在學(xué)生預(yù)習(xí)、練習(xí)之后，按照上課開始教師出示的目標(biāo)要求，開展小組驗收，驗收過程中生生互動，能者為師，人人學(xué)會。小組的劃分要優(yōu)差生一起編排，小組成員人人肩上有擔(dān)子，擅長某學(xué)科的擔(dān)當(dāng)學(xué)科組長。生生互動，就是組長組織組員把課內(nèi)練習(xí)拿出來，互相督促，互相檢查，互幫互學(xué)，使每個組員學(xué)會他應(yīng)該學(xué)會的那個層次的學(xué)科內(nèi)容，不留學(xué)科夾生，這是“堂清”的第一個含義。學(xué)科組長向教師匯報練習(xí)（包括讀背任務(wù)）完成情況，使教師對課堂教學(xué)效果進(jìn)一步了解，遇到多數(shù)學(xué)生不能解決的問題，教師做好點(diǎn)撥，這是“堂清”的第二個含義。學(xué)習(xí)有惰性的學(xué)生，愛在老師督促下偷懶，甚至存在“我不給你學(xué)”的思想，但是在同學(xué)面前，在生生互動、互幫互學(xué)的過程中，他不好意思?；⒉煌瓿扇蝿?wù)，這樣惰性必然為之一掃，這是“堂清”的第三個含義。過去的差生是教師長期把他放在被遺忘的角落里形成的，實行小組互動以后，這個角落沒有了。長期堅持互動，人人增強(qiáng)參與意識，差生自然也就不差了，這是“堂清”的第四個含義。這樣說來，“堂清”并不是教師一個人的事，而是師生、生生互動的結(jié)果，幾十個人的課堂單靠教師一個人去教、去導(dǎo)，無論如何也很難讓每人學(xué)有所得的，當(dāng)然堂上清不了的問題，還得靠堂下解決。所以學(xué)校還要組織培優(yōu)補(bǔ)差，并堅持“師生交融、面批全改、單兵教授、迅速反饋”的原則，力爭使各類學(xué)生學(xué)得多一點(diǎn)、好一點(diǎn)，以求大面積提高教學(xué)質(zhì)量。

篇8

關(guān)鍵詞：發(fā)電機(jī)連鎖保護(hù)；DCS系統(tǒng)；應(yīng)用

中圖分類號：TB857文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

電廠發(fā)電機(jī)組的設(shè)備保護(hù)通常是由發(fā)電機(jī)保護(hù)系統(tǒng)和熱工保護(hù)系統(tǒng)組成，熱工保護(hù)由 DCS系統(tǒng)實現(xiàn)，兩系統(tǒng)必然有一些信號聯(lián)系；由于兩個系統(tǒng)屬不同單位設(shè)計，投入運(yùn)行后屬不同部門維修，故而兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)信號容易忽視，從而引發(fā)一些不必要的設(shè)備異常。

一、DCS控制系統(tǒng)的概述

DCS系統(tǒng)集成了控制和管理功能，并且集成了信息管理功能。信息和集成描述了DCS系統(tǒng)正在發(fā)生的變化情況。操作員采集整個設(shè)備層的信息數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以以適當(dāng)?shù)姆绞皆贒CS系統(tǒng)中得到體現(xiàn)并幫助操作員清晰方便地決策，及時獲得需求數(shù)據(jù)。DCS系統(tǒng)已不能完全體現(xiàn)在信息化的控制功能上，而充當(dāng)了一個發(fā)揮信息管理功能的綜合信息管理平臺。提供整個工業(yè)系統(tǒng)工作過程中的信息通道，充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的全面性、準(zhǔn)確性、實時性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。DCS系統(tǒng)已集成了可編程邏輯控制器（PLC）、采集發(fā)送器（RTU）、FCS、回路調(diào)節(jié)器和各種采集或控制單元等。

二、發(fā)電機(jī)的連鎖保護(hù)

1、發(fā)電機(jī)斷水的連鎖保護(hù)

很多發(fā)電機(jī)冷卻水流量低保護(hù)都是采用發(fā)電機(jī)冷卻水出入口差壓低開關(guān)動作三取二實現(xiàn)的，這種方式在冷卻水管堵時易出現(xiàn)保護(hù)拒動。比較好的解決方案是將冷卻水出入口差壓低開關(guān)改報警，在冷卻水管加裝獨(dú)立三流量孔板裝置，然后引差壓到變送器，變送器輸出至 DCS系統(tǒng)并完成流量低判斷三取二，最終DCS 輸出發(fā)電機(jī)跳閘信號。

1.1 按照 DCS系統(tǒng)功能劃分，發(fā)電機(jī)冷卻水流量低保護(hù)應(yīng)進(jìn)汽機(jī)主保護(hù) ETS系統(tǒng)，如果原來采用冷卻水出入口差壓低開關(guān)實現(xiàn)一定在 ETS系統(tǒng)。但若改用流量變送器判斷就無法進(jìn)ETS系統(tǒng)(ETS 無模擬量輸入板)，通常進(jìn)數(shù)據(jù)采集DAS系統(tǒng)或汽機(jī)順控SCS系統(tǒng)，進(jìn)DAS系統(tǒng)應(yīng)將3個流量信號分配到3塊模擬量輸入板，冗余配置，但DAS系統(tǒng)往往不涉及連鎖保護(hù)，加發(fā)電機(jī)冷卻水流量低保護(hù)時應(yīng)及時注明。汽機(jī)順控SCS系統(tǒng)本來就有輔機(jī)連鎖保護(hù)，加入發(fā)電機(jī)冷卻水流量低保護(hù)不改變大的原則，但SCS系統(tǒng)有時模擬量輸入板數(shù)量少，不便于將3個流量信號冗余配置。選擇哪種方式可根據(jù)本單位具體情況實施。

1.2 調(diào)研發(fā)現(xiàn)一些電廠的發(fā)電機(jī)斷水保護(hù)為防誤動采用了不妥作法，一是冷卻水流量低信號三取二后與上冷卻水壓力低(兩個冷卻水壓力低信號相或)構(gòu)成發(fā)電機(jī)斷水保護(hù)，這種方式在冷卻水管堵時冷卻水壓力低信號可能不能發(fā)出，從而容易出現(xiàn)拒動。二是在冷卻水流量低跳閘發(fā)電機(jī)信號上加延時動作處理，而且在DCS系統(tǒng)和發(fā)電機(jī)保護(hù)屏都做了延時處理，一般認(rèn)為延時處理是在確保發(fā)電機(jī)設(shè)備安全的基礎(chǔ)上，防止冷卻水流量低信號誤抖動，但DCS系統(tǒng)和發(fā)電機(jī)保護(hù)屏都做延時應(yīng)屬重復(fù)處理，溝通不夠。

1.3 一些電廠發(fā)電機(jī)冷卻水流量信號進(jìn)DCS系統(tǒng)后，做冷卻水流量低判斷直接輸出三路DO，在發(fā)電機(jī)保護(hù)屏做三取二邏輯跳發(fā)電機(jī)；這種方式較好地解決了冷卻水流量信號進(jìn)DCS哪個子系統(tǒng)問題，而且整個保護(hù)配置形式都比較好。

2、發(fā)電機(jī)跳閘的連鎖保護(hù)

發(fā)電機(jī)故障跳閘連鎖汽機(jī)跳閘，現(xiàn)由于電網(wǎng)線路故障波動對發(fā)電機(jī)組影響較大，部分電廠已將發(fā)電機(jī)故障跳閘擴(kuò)展為只要發(fā)電機(jī)跳就連鎖汽機(jī)跳閘，值得注意的是一些電廠發(fā)電機(jī)保護(hù)屏到 DCS 系統(tǒng)只有一根電纜易拒動，應(yīng)再補(bǔ)放一根形成或邏輯，確保連鎖正確動作。

三、DCS系統(tǒng)中發(fā)電機(jī)重要信號的選取

1、并網(wǎng)信號

并網(wǎng)信號是 DCS 系統(tǒng)中重要信號，是汽輪機(jī)由啟動升速階段并入電網(wǎng)的標(biāo)志，是防止機(jī)組出現(xiàn)逆功率和非同期并列的關(guān)鍵條件；運(yùn)行機(jī)組的并網(wǎng)信號事關(guān) OPC 動作甩負(fù)荷；一些電廠還利用并網(wǎng)信號作為一次調(diào)頻的投入條件和振動保護(hù)的退出條件等。

2006年某廠因并網(wǎng)信號接入的DI卡件端子保險熔斷，造成機(jī)組負(fù)荷突降。之后對DEH邏輯進(jìn)行了梳理，發(fā)現(xiàn)一些電廠的并網(wǎng)信號只有兩個，兩個信號相與形成并網(wǎng)信號，這對機(jī)組啟動時防止非同期和逆功率很關(guān)鍵(汽輪機(jī)廠大都作成兩信號相與)；但在機(jī)組運(yùn)行時若某一失去就意味著并網(wǎng)信號失去，OPC必定動作造成機(jī)組甩負(fù)荷?，F(xiàn)多數(shù)都改為 3個并網(wǎng)信號做三取二邏輯，有條件的電廠還做了機(jī)組每個出線開關(guān)三取二，3條出線開關(guān)相與形成并網(wǎng)信號邏輯，這樣當(dāng)然是比較完善可靠的。

2、功率信號

功率信號帶著DCS系統(tǒng)眾多連鎖功能，2005年某電廠曾出現(xiàn)過功率信號異常造成機(jī)組眾多設(shè)備誤動。今年又有某廠又因功率信號異常造成機(jī)組OPC動作。這里需說明的是功率信號多數(shù)都是3個信號在DEH中做三取中邏輯，某一異常立發(fā)報警不會對連鎖控制產(chǎn)生影響；但功率變送器電源往往取自同一回路，電源回路出現(xiàn)問題三取中就不起作用了，某廠就是因功率變送器電源和調(diào)度電話電源都是從UPS取出，調(diào)度電話電源發(fā)生故障使功率變送器電源失去，最終導(dǎo)致機(jī)組OPC動作。

3、功率信號的數(shù)據(jù)同源

隨著電力系統(tǒng)的迅猛發(fā)展和社會用戶對電源質(zhì)量要求的不斷提高，各電廠都已實現(xiàn)發(fā)電自動控制 AGC，AGC 能夠正常精確工作的一個重要前提是調(diào)度端和電廠端各種遙測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確一致；但不少電廠發(fā)電機(jī)有功功率這一主要數(shù)據(jù)在兩端存在一定偏差，主要原因是調(diào)度端遙測數(shù)據(jù)和電廠端功率調(diào)節(jié)系統(tǒng)所用數(shù)據(jù)并非來自同一信號源，各設(shè)備的測量誤差和傳輸誤差等原因造成兩端數(shù)據(jù)不一致，這種現(xiàn)象嚴(yán)重時會危及AGC系統(tǒng)的精確工作，極端情況會導(dǎo)致AGC完全失去作用。因此調(diào)度端和電廠端功率信號數(shù)據(jù)同源工作非常重要。

華北某發(fā)電廠 NCS 系統(tǒng)使用的是某公司早期系統(tǒng)，遠(yuǎn)動數(shù)據(jù)沒有實現(xiàn)直采直送方式，需要從前置機(jī)獲取，數(shù)據(jù)流如下:有功負(fù)荷上傳數(shù)據(jù)經(jīng)NCS 測控裝置 (SLC)———光纖適配器( F-NET)———GATEWAY網(wǎng)關(guān)———前置機(jī)(SIEMEASRack PCIL40SV2)———遠(yuǎn)動機(jī)(RTU)(SIEMEASRack PC IL 40SV2)———華北網(wǎng)調(diào)。NCS系統(tǒng)傳送有功負(fù)荷傳輸環(huán)節(jié)多，所有數(shù)據(jù)經(jīng)前置機(jī)處理傳輸時間長，造成NCS上傳中調(diào)數(shù)據(jù)有10至 20s延時。NCS測量死區(qū)較大，NCS測控裝置 SLC上傳時采集精度為1%，實際機(jī)組CT滿值為15000 A，PT滿值為20kV；則對應(yīng)功率滿值為519.60MW。對應(yīng) 1%的采集精度，死區(qū)值為0.52 MW。當(dāng)網(wǎng)頻達(dá)到一次調(diào)頻動作時正遇到機(jī)組升、降負(fù)荷，兩個調(diào)節(jié)過程如果相反有可能檢測不出一次調(diào)頻動作。

為縮短數(shù)據(jù)傳輸過程中的遲延時間，將機(jī)組DCS接收到來自功率變送器的3個有功負(fù)荷，經(jīng)3取中的判斷后通過DC4-20mA 送出，經(jīng) A/D 轉(zhuǎn)換后直接由遠(yuǎn)動機(jī)送至中調(diào)。修改后的效果看，機(jī)組的負(fù)荷變化死區(qū)已從 0.5 MW 減小到0.1 MW以內(nèi)，負(fù)荷的變化遲延時間也縮短到10-12 s。

結(jié)束語

綜上所述，發(fā)電機(jī)連鎖保護(hù)在DCS系統(tǒng)中是非常復(fù)雜，卻又頗為重要。發(fā)電機(jī)組的設(shè)備保護(hù)涉及多個部門和專業(yè)，各方如果只在本區(qū)域維護(hù)、檢修、調(diào)試，容易漏掉接合部分的問題并較長時間存在；這需要設(shè)備管理部門技術(shù)人員及時溝通協(xié)調(diào)，統(tǒng)一聯(lián)調(diào)聯(lián)試，并用物理方法認(rèn)真做好機(jī)組各項試驗。

參考文獻(xiàn)

[1]郭啟山.DCS在電力系統(tǒng)中的應(yīng)用[J].科技傳播.2012年

篇9

“店面”營銷當(dāng)前可謂如火如荼。市場上各類層出不窮的××加盟店、××直營店、××旗艦店、××形象店既是例證。這主要得歸結(jié)為“服務(wù)理念”已經(jīng)成為各類經(jīng)營實體一個主要的營銷指導(dǎo)思想。固然有很多必須以店面形式經(jīng)營的服務(wù)行業(yè)，例如傳統(tǒng)的餐飲、美容等行業(yè)（僅就目前的情況，未來通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)約上門等新服務(wù)手段也許會大行其道）；新一點(diǎn)的例如網(wǎng)吧、房產(chǎn)中介…舉不勝舉。一個較新的現(xiàn)象是：原本不屬服務(wù)行業(yè)的不少產(chǎn)品廠商也紛紛加入到這一“店面”營銷大潮，（當(dāng)然現(xiàn)在產(chǎn)品廠商銷售產(chǎn)品時，服務(wù)的成分越來越大，但總的來說這些廠商并不是純服務(wù)經(jīng)營者）。

產(chǎn)品廠商的“新渠道”

連鎖店面的好處是顯而易見的，但做的不好壞處更大。一兩年就銷聲匿跡的產(chǎn)品廠商比比皆是。在目前市場競爭越來越無情、慘烈的情況下，產(chǎn)品廠商不得不“創(chuàng)新”其營銷方式。原來直接把產(chǎn)品銷售給客戶的簡單方式已經(jīng)越來越難， “連鎖加盟、投資創(chuàng)業(yè)”成了一種新的銷售渠道，實際上，產(chǎn)品廠商針對于中小買家的這個口號下的最終目的還是銷售其市場競爭力較弱的產(chǎn)品而已。由于產(chǎn)品的品質(zhì)保障、新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)能力、市場拓展/宣傳水平這三個最重要領(lǐng)域存在致命缺陷，這些廠商開發(fā)的各類連鎖店面體系往往最終歸于失敗，考慮到連鎖店面的超常影響力，一旦失敗那可是敗的更加徹底（當(dāng)然一些廠家也清楚自己的弱點(diǎn)，他們目的就是搞一兩年就走）。

當(dāng)然也有成功的例子，但并不多。我曾長期關(guān)注的一家生產(chǎn)西式糕點(diǎn)的廠商，它除了在傳統(tǒng)的超市、商場的等渠道銷售外，花了數(shù)年心血自建了自己的渠道——自營統(tǒng)一形象的連鎖蛋糕店，后來這個渠道不僅成為該廠商的最主要產(chǎn)品銷售渠道，而且更成了其品牌揚(yáng)威的核心利器。

我曾親身從事過、也關(guān)注了解過不少這方面的實例，我一直在思索：為什麼有人成功、有人失??？是不是某些產(chǎn)品廠商根本就不適合以這種連鎖店面作為其營銷渠道？那麼到底具備哪些能力的廠商又適合呢？

F公司的連鎖店策略

F集團(tuán)公司最早以軟件起家，是國內(nèi)赫赫有名的一家大企業(yè)，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)涉及方方面面。數(shù)碼印刷是一個向個人、企事業(yè)單位提供個性化書籍、文件、相冊等小批量印刷品制作、服務(wù)的市場，這些年發(fā)展迅速、潛力不小。由于原有一定的技術(shù)基礎(chǔ)、一定的可利用的原有銷售渠道再加上誘人的市場前景，F(xiàn)公司決定加入瓜分?jǐn)?shù)碼印刷蛋糕的戰(zhàn)場。問題是：市場上已有幾家實力遠(yuǎn)超F(xiàn)公司的“大佬”著名跨國巨頭，F(xiàn)公司該如何以弱勝強(qiáng)，突圍于虎狼之中？F公司原本一直扮演著產(chǎn)品研制、開發(fā)、銷售的產(chǎn)品廠商角色，銷售渠道策略也和它強(qiáng)悍的競爭對手沒有太大區(qū)別，那如何確立自己的競爭優(yōu)勢點(diǎn)？

連鎖店面的一些成功營銷案例令F公司印象深刻，其中一個非常成功的例子就是柯達(dá)公司，其遍布全國的8000家連鎖店面系統(tǒng)使人羨慕不已?？逻_(dá)公司是一家產(chǎn)品廠商，主要利潤來源是膠卷、相紙等產(chǎn)品的銷售。為了建立自己的穩(wěn)固銷售渠道（當(dāng)然也跟此類影像產(chǎn)品的消費(fèi)特點(diǎn)有關(guān)）柯達(dá)建立了一套連鎖沖印店體系，并不斷完善以讓更多的投資人加入進(jìn)來，為了向這些私人所有的連鎖沖印店銷售更多的產(chǎn)品，柯達(dá)首先得讓這些連鎖店老板掙到錢，事實上這些連鎖沖印店之所以持續(xù)發(fā)展，沒有柯達(dá)從內(nèi)部管理到外部市場拓展的方方面面進(jìn)行全力推進(jìn)，恐怕難以想象。

恰好競爭對手雖強(qiáng)但都沒有染指這個渠道，F(xiàn)公司經(jīng)過深思熟慮，決心在傳統(tǒng)的直銷銷售渠道之外再另辟蹊徑——建立加盟的數(shù)碼快印連鎖店體系。F公司最初設(shè)想的盈利模式為：向加盟商銷售數(shù)碼印刷設(shè)備和相關(guān)印刷墨粉等耗材實現(xiàn)銷售利潤，另外通過特許加盟獲取加盟商的加盟費(fèi)作為額外利潤，連鎖的統(tǒng)一店面形象也會帶來巨大的廣告效應(yīng)，可為一箭三雕；另一方面：加盟商依靠F公司提供的軟硬件設(shè)備、印刷耗材、統(tǒng)一的店面形象等獨(dú)立經(jīng)營，為個人/企事業(yè)單位提供數(shù)碼印刷服務(wù)。

F公司明白：現(xiàn)在它還不是麥當(dāng)勞、肯德基或是柯達(dá)，還沒有那種一呼天下應(yīng)的品牌號召力，所以開始時它以低于其傳統(tǒng)直銷渠道價格的數(shù)碼印刷設(shè)備價格和不高的加盟費(fèi)兩手殺入市場。畢竟是國內(nèi)實力雄厚的大公司，雖然原來從未涉足加盟連鎖，F(xiàn)公司還是在初期的大半年時間里發(fā)展了不少的加盟連鎖店，但隨之問題便接踵而來。發(fā)展新的加盟商越來越困難；老的加盟連鎖店問題不少，主要是盈利狀況差?？梢詤⒄盏谋尘笆牵旱谝唬珖袌龊艽?，發(fā)展新加盟商的空間還很大；第二，市場上的其他數(shù)碼快印店幾乎都是并沒有加盟大廠商體系的自營者，他們中間有很多盈利豐厚，一些人開了一家嘗到甜頭，陸續(xù)開了第二家、第三家…就是例證，那麼問題出在哪了？

F公司發(fā)現(xiàn)僅憑幾套較低的設(shè)備價格、耗材價格、一套店面VI設(shè)計還遠(yuǎn)不足以成就一個能持續(xù)發(fā)展的連鎖體系。特許經(jīng)營的特點(diǎn)是：特許商向加盟商提供品牌的區(qū)域使用權(quán)、完整的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營規(guī)范等；特許商獲得加盟商支付的各種費(fèi)用，無形資產(chǎn)的增值，品牌的外延價值；特許商、加盟商法律和財務(wù)上相互獨(dú)立，通過特許經(jīng)營合同、加盟協(xié)議來維系合作關(guān)系，歸結(jié)為一點(diǎn)：共存亡，即一榮俱榮，一損俱損。只有加盟商好了，廠商才能夠隨之壯大；反之，特許廠商具有足夠能力，加盟商的日子也就好過（F公司面臨的現(xiàn)狀是：市場尚沒有強(qiáng)大的廠商連鎖體系（就像柯達(dá)），實力強(qiáng)的第一梯隊往往會自己開分店，不太會考慮加盟F公司的連鎖體系，F(xiàn)公司欲發(fā)展的加盟商都是處于第二梯隊的中小投資者，這些人經(jīng)營管理能力較弱，面對競爭激烈的市場，沒有大的廠商體系進(jìn)行輔導(dǎo)幫助的話，自身生存困難）。F公司認(rèn)識到了這一點(diǎn)，它采取了一些措施：店員培訓(xùn)措施＋直接輸入業(yè)務(wù)的補(bǔ)血措施。

F公司的能力差距舉例

從內(nèi)部管理的角度看，店員培訓(xùn)措施很重要，凡是作連鎖的廠商都掛在嘴邊，但實際做法卻大相徑庭。先看看組織結(jié)構(gòu)的問題：

一個數(shù)碼快印店，基本的人員結(jié)構(gòu)為：業(yè)務(wù)人員＋前臺接待人員＋印刷系統(tǒng)操作人員＋后期裝訂人員等，另外有生產(chǎn)主管＋業(yè)務(wù)主管，最后是老板。全國幾十家連鎖店，F(xiàn)公司通過集中和巡回方式先進(jìn)行了生產(chǎn)操作培訓(xùn)。僅僅完成此項工作就讓F公司感到力不從心，首先因為F公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置有大問題，當(dāng)然這和F公司總的組織結(jié)構(gòu)也有關(guān)，連鎖店系統(tǒng)只是其一種銷售方式而已，另外還有直接銷售設(shè)備的傳統(tǒng)直銷部門，現(xiàn)在的這套組織結(jié)構(gòu)和原有的適應(yīng)直接銷售的那種舊結(jié)構(gòu)并沒有很大不同。盡管設(shè)置了專門的連鎖支持部門，但連鎖部門內(nèi)部的崗位設(shè)置、人員的配套性都存在很大的非專業(yè)性，部門內(nèi)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的僅三四人而已，而可以作培訓(xùn)的技術(shù)服務(wù)部門又是事不關(guān)己，他們只是裝機(jī)時進(jìn)行一次培訓(xùn)，以后便是救火隊員，系統(tǒng)出了問題才去維修。想想看：光是生產(chǎn)操作培訓(xùn)就要面對如下問題：1、數(shù)碼印刷行業(yè)新技術(shù)、新操作發(fā)展快，相應(yīng)培訓(xùn)如何跟進(jìn)？2、培訓(xùn)誰？是具體生產(chǎn)操作人員還是負(fù)責(zé)管理的操作主管？具體操作人員因待遇低流動性很大，好不容易培訓(xùn)完了，時間不長離職怎麼辦？而操作主管多數(shù)情況下并不直接操作，他再去培訓(xùn)直接操作人員效果肯定會打很多折扣，那又該如何？三、四個人面對遍布全國的幾十家連鎖店的這麼多難點(diǎn)，結(jié)果可想而知！

而且生產(chǎn)操作培訓(xùn)僅僅是培訓(xùn)的一方面而已，接待人員作為第一道面對客戶的營銷人員，其專業(yè)培訓(xùn)也十分重要，麥當(dāng)勞、肯德基店員的附加銷售法名震天下，效果顯著道理就在于此。數(shù)碼快印店也屬于零售服務(wù)行業(yè)，零售服務(wù)行業(yè)又是一個“細(xì)節(jié)”起決定作用的行業(yè)，接待店員的一言一行可以直接影響一筆生意。這些對于F公司來說是全新的領(lǐng)域，它自己都知之甚少，更別提培訓(xùn)別人了。

中小加盟者的管理運(yùn)營能力普遍較為欠缺，從事的又是一個種種細(xì)節(jié)起決定作用的零售服務(wù)行業(yè)，他們需要的各類指導(dǎo)和培訓(xùn)，店內(nèi)的布局、客戶訂單數(shù)據(jù)庫管理、人員職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)等等…. 太多了。

反觀柯達(dá)的培訓(xùn)。首先，它在各省都設(shè)有至少一個由固定場所、從柯達(dá)到其經(jīng)銷商一系列專人負(fù)責(zé)的培訓(xùn)中心，他們還邀請專業(yè)培訓(xùn)老師一年內(nèi)不定期多次召開集中培訓(xùn)，對象涉及幾乎所有連鎖店員，培訓(xùn)教材由專門的柯達(dá)學(xué)院編寫并及時更新，教材內(nèi)容從設(shè)備工作原理、生產(chǎn)操作規(guī)范、最新的產(chǎn)品知識及相關(guān)銷售策略，到店員附加銷售技巧、黃金陳列法則，其中細(xì)化的程度可以達(dá)到諸如：顧客進(jìn)店后行走路線分布、一個網(wǎng)上傳輸訂單如何處理、從早上換制服到下班交接班盤點(diǎn)等等….培訓(xùn)中心的集中培訓(xùn)僅僅是培訓(xùn)的一個組成部分，柯達(dá)人員會利用平時工作的每一個機(jī)會：周會、月會、各類營銷活動隨時開展對于連鎖店各級人員的培訓(xùn)。

連鎖店業(yè)務(wù)的多少直接關(guān)系到連鎖店的生存。因此外部業(yè)務(wù)拓展、市場宣傳也是眾多廠商開發(fā)連鎖加盟商時大書特書的優(yōu)惠條件。F公司當(dāng)然知道這一點(diǎn)，但它對這個水平要求極高的領(lǐng)域看的過于簡單。F公司認(rèn)為直接由廠商給予各連鎖加盟商業(yè)務(wù)是最終的解決辦法，它也一直在努力嘗試。其中的問題是：今天給了連鎖店業(yè)務(wù)，明天是不是也要給？是不是一直都要給？如果有一天“斷奶”，連鎖店是否就像動物園里的動物放歸野外后而無法自己生存？

社會分工的細(xì)化和專業(yè)化將一大部分?jǐn)?shù)碼印刷的服務(wù)需求推向市場。如果你能作的大家都能做到，那麼價格競爭在所難免，但如果你能向顧客提供其他人都沒有想到的，但能更好滿足顧客需求的新產(chǎn)品新服務(wù)，那你就占有了市場先機(jī)，更高的利潤也會隨之而來。由于加盟商的實力限制，他們根本無力開發(fā)新產(chǎn)品/新服務(wù)，也沒資金沒能力去做耗資大、專業(yè)化的市場宣傳，連鎖店最渴望的是廠商提供給他們的新產(chǎn)品、新服務(wù)、以及相應(yīng)的市場宣傳措施。

舉個例子，近年的個性化臺歷市場是一個具有很大潛力的大市場，利潤高、對店家服務(wù)水平要求也很高，盡管有巨大潛力但并沒有充分打開。F公司很大，其他業(yè)務(wù)方向的分之機(jī)構(gòu)眾多，它把自身個性化臺歷的需求業(yè)務(wù)直接分給了各連鎖店，除此之外F公司沒有繼續(xù)兩件更重要的事：1、個性化臺歷的市場宣傳措施，讓更多的人知道年底用臺歷時還有這樣一個更好選擇，如何宣傳？用那種媒體？采取那種宣傳主題？；2、個性化臺歷制作的標(biāo)準(zhǔn)流程，例如各類齊備的模板庫、客戶各類要求的應(yīng)對措施、材質(zhì)/品質(zhì)規(guī)范等，這也直接影響到該業(yè)務(wù)能否持續(xù)發(fā)展。因為無標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的無序混亂發(fā)展，最后毀掉一個有前途市場的例子已經(jīng)不少見了。

反觀柯達(dá)的一個例子：其連鎖店的核心業(yè)務(wù)照片沖印，從最初的5英寸小照片發(fā)展到后來利潤更高的6寸照片，柯達(dá)一直努力推動著消費(fèi)時尚、引領(lǐng)著市場發(fā)展的潮流?？逻_(dá)不但制定了6寸照片生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)并推動其在柯達(dá)連鎖加盟商體系中的實施；在市場拓展方面：小到店內(nèi)背景墻、POP、相片袋封面設(shè)計等細(xì)微之處，大到大型消費(fèi)者促銷活動、全國范圍的媒體廣告等，可以說如果沒有像柯達(dá)這樣廠商的努力，單憑各連鎖店自身的能力，6寸照片市場肯定沒有現(xiàn)在普及的這麼快，市場也不會這麼大。

篇10

我社是一家出版建筑類圖書的專業(yè)出版社，近年來，通過不斷調(diào)整選題結(jié)構(gòu)，逐漸在建筑類圖書市場中崛起，占據(jù)了50%的市場份額。但是，如何將出版的圖書及時送到讀者手中，成為我社發(fā)展中的難題和瓶頸。經(jīng)過對市場形勢進(jìn)行調(diào)研與分析，我們了解到，全國有近萬家新華書店，但只有200多家店購銷我社的部分圖書，最具規(guī)模的書城的上架品種也不到1000種，而我社的可供圖書多達(dá)3000余種。一個現(xiàn)實問題是，許多讀者不容易見到他們所需要的建工版圖書，他們希望圖書發(fā)行能實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的“零點(diǎn)工程”:即零距離—可在最近的連鎖店內(nèi)買到需要的書;零遺憾—所需的圖書應(yīng)有盡有;零風(fēng)險—買到的書技術(shù)水平、印裝質(zhì)量均有保證。我社從實際出發(fā)、從市場需求出發(fā)，決定搞專業(yè)連鎖店。

二、打造“建工品牌”的圖書連鎖經(jīng)營

20世紀(jì)90年代初期，連鎖經(jīng)營這種新的業(yè)態(tài)在我國商業(yè)領(lǐng)域異軍突起，但在圖書發(fā)行領(lǐng)域卻一片空白，這就意味著搞書業(yè)連鎖經(jīng)營沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，一切必須自我創(chuàng)新，走出一條獨(dú)特的發(fā)展之路。我社對中國圖書發(fā)行現(xiàn)狀進(jìn)行了認(rèn)真分析，形成了自己的經(jīng)營理念:與新華書店和其它國有、集體、個體圖書公司這些圖書發(fā)行渠道保持良好的供銷關(guān)系十分重要，推行建工版圖書制連鎖經(jīng)營，決不能取代原有的圖書發(fā)行渠道，而是要再營造一批連鎖網(wǎng)點(diǎn)，打造建筑圖書品牌、打造我社的品牌。我們提出了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技進(jìn)步、規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的方針，決定采取特許連鎖經(jīng)營的模式，該模式由站、連鎖店、連鎖點(diǎn)組成。站是在某一地域的圖書發(fā)行，大多建在省會城市，以充分發(fā)揮城市的輻射作用。作為站的既有省、市新華書店(如廣東、濟(jì)南)，也有建設(shè)部系統(tǒng)內(nèi)的圖書發(fā)行單位(如武漢發(fā)行站)等。站基本上都是國有企業(yè)并持有圖書二級批發(fā)營業(yè)執(zhí)照。站的輻射地域不完全與其相應(yīng)的行政區(qū)劃重疊，而是強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)營、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。我們每年都要在全國范圍內(nèi)按考核體系評比先進(jìn)站，主要看三項指標(biāo):一是建立連鎖經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)是否得力;二是建工版圖書品種是否齊全;三是年銷售建工版圖書碼洋是否達(dá)標(biāo)。連鎖店即各地的建筑書店?，F(xiàn)在全國有近200家出版社出版建筑類圖書，我們要求各地建筑書店全方位銷售國內(nèi)出版的各種建筑圖書，同時銷售相關(guān)的計算機(jī)、機(jī)電等類圖書。并要求各連鎖店按“七統(tǒng)一”的商業(yè)原則，實施“零點(diǎn)工程”優(yōu)質(zhì)服務(wù)。連鎖點(diǎn)即各種特約經(jīng)銷店，包括各地的新華書店及其它專業(yè)書店在店中建立的建筑圖書專架，或在大學(xué)、設(shè)計院等單位建立的銷售點(diǎn)、書亭等。我社對制連鎖經(jīng)營系統(tǒng)采用的是經(jīng)銷包退的供銷方式，批發(fā)折扣嚴(yán)格執(zhí)行新聞出版署的規(guī)定。社與站、站與店(點(diǎn))之間，均有責(zé)、權(quán)、利分明的供銷合同或協(xié)議。同時，為及時溝通信息，我社每月印發(fā)《建工書訊》，主動寄發(fā)給連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的每一個站、店、點(diǎn);發(fā)行業(yè)務(wù)經(jīng)理通過微機(jī)聯(lián)網(wǎng)，與各站商定每一種圖書的訂數(shù)。目前我社的退書率尚未超過5%，這在當(dāng)前的出版界是不多見的。站主動為連鎖店、點(diǎn)配送圖書，采用統(tǒng)一軟件的微機(jī)管理，每配送一批書，就將各店、點(diǎn)己銷售的書款收回，對長期滯銷的圖書也可按時收回再統(tǒng)一調(diào)配或退給出版社。

三、連鎖經(jīng)營實踐中的經(jīng)驗

宗旨鮮明，定位準(zhǔn)確。為充分滿足讀者的需求，一般將店開辦在建筑設(shè)一計研究院、建筑公司或大專院校附近。讀者可以在購買建筑類圖書時基本實現(xiàn)“零距離、零風(fēng)險、零遺憾”。合理布局，規(guī)模經(jīng)營。在每個直轄市、省會城市、單列市一般建立一至兩個站，再由站向下發(fā)展一批連鎖店(點(diǎn))。站的經(jīng)營規(guī)模是:發(fā)達(dá)地區(qū)一般不低于每年500萬元，其它地區(qū)一般不低于每年300萬元。連鎖店的經(jīng)營規(guī)模一般不低于每年50萬元。而連鎖點(diǎn)的經(jīng)營規(guī)模一般不低于每平方米每年1萬元。規(guī)范運(yùn)作、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。我們要求所有的連鎖店統(tǒng)一店牌店面，樹立品牌意識，同時制訂了“品種齊全、分類科學(xué)、服務(wù)周到”的經(jīng)營方針。1999年初，我們與計劃出版社等相關(guān)出版單位及各站、連鎖店組建了全國建筑圖書供銷聯(lián)合體，并共同簽署了“北京公約”，其主要內(nèi)容是遵紀(jì)守法，抵制盜版盜印，拒絕高定價、高回扣、高折扣，反對不正當(dāng)競爭。

四、連鎖經(jīng)營與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合是大勢所趨

我社雖然在建筑類圖書連鎖經(jīng)營中取得了一定的成效，但這種連鎖經(jīng)營仍處于初級階段，沒有真正形成以資本、信息為紐帶的緊密連鎖。當(dāng)前建筑圖書連鎖經(jīng)營存在的問題有:一是資本不聯(lián)。在建筑圖書連鎖經(jīng)營體系中，主要由出版社、站、連鎖店(點(diǎn))幾方面組成，這些方面均為獨(dú)立法人，只存在供銷關(guān)系，沒有資本股份的聯(lián)合，不能按“七統(tǒng)一”統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一商號、統(tǒng)一服務(wù)來規(guī)范。二是信息不快。由于沒有建立一個統(tǒng)一的信息平臺，各社、站、店采用的計算機(jī)軟硬件制式相異，一些重要信息，如新書預(yù)告、圖書評論、銷售頻率、圖書庫存等等很難及時溝通。三是物流不暢。由于資本不聯(lián)、信息不快，連鎖經(jīng)營中的物流管理就難以暢達(dá)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)上書店與連鎖書店的結(jié)合是未來發(fā)展的必然趨勢，它們之間的結(jié)合必將產(chǎn)生一個全新的書店運(yùn)營體系，即“網(wǎng)上連鎖書店”。在這一書店體系中，互聯(lián)網(wǎng)通過信息的雙向交流把讀者、出版社、連鎖店三者結(jié)合成一個有機(jī)的整體。同時，信息流、資金流、貨物流之間的關(guān)系發(fā)生了變化，傳統(tǒng)體系中的信息瓶頸現(xiàn)象不再存在。出版社可以通過互聯(lián)網(wǎng)隨時了解到各連鎖店的經(jīng)營情況、圖書的銷售情況和讀者的反映情況;連鎖店可以通過互聯(lián)網(wǎng)在短時間內(nèi)完成與讀者的定單交易、完成與出版社的全部進(jìn)書手續(xù);讀者可以在互聯(lián)網(wǎng)上方便地查詢到圖書信息，選擇連鎖店與購書方式等。然而，網(wǎng)上連鎖書店的建立并不是一項簡單的工程，各連鎖店要實現(xiàn)上網(wǎng)，首先必須實現(xiàn)其內(nèi)部的計算機(jī)管理。