導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇連鎖便利店的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：農(nóng)村；連鎖便利店；經(jīng)營(yíng)模式；創(chuàng)新對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23007501

0 引言

我國(guó)農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，打開(kāi)農(nóng)村商品流通渠道成為當(dāng)前新農(nóng)村建設(shè)工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，為廣大農(nóng)民帶來(lái)生活便利，滿足消費(fèi)市場(chǎng)需求，有效推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。

1 連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式對(duì)推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義

1.1 打造低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購(gòu)到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運(yùn)作，既可以從總供方獲取價(jià)格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，這樣一來(lái)就大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，打造了產(chǎn)品低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營(yíng)費(fèi)用減少，運(yùn)營(yíng)陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得農(nóng)民在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品上得到了價(jià)格優(yōu)惠以及服務(wù)保障，切實(shí)維護(hù)他們的經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

1.2 開(kāi)啟先進(jìn)管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平

農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式對(duì)連鎖店鋪采取先進(jìn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)營(yíng)方法，由總部用規(guī)范的管理制度對(duì)單個(gè)實(shí)體店鋪進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)控，實(shí)施科學(xué)化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內(nèi)部管理的有序性與合法性。通過(guò)連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谧羁鞎r(shí)間內(nèi)傳達(dá)至各個(gè)連鎖店鋪并落實(shí)到位，不斷加強(qiáng)整個(gè)連鎖企業(yè)的管理水準(zhǔn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)的主要問(wèn)題

2.1 市場(chǎng)定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來(lái)，主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關(guān)服務(wù)，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營(yíng)業(yè)特色，找不準(zhǔn)其市場(chǎng)定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費(fèi)、打印等全面服務(wù)，這樣一來(lái)就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限

農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營(yíng)面積相對(duì)較小，銷售量不夠，同時(shí)很多商品的儲(chǔ)存期限和儲(chǔ)存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務(wù)。但目前我國(guó)大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務(wù)存在嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當(dāng)緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內(nèi)商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導(dǎo)致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。

3 針對(duì)我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新性建議

綜合我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)管理存在的諸多缺陷，應(yīng)因地制宜的采取政府導(dǎo)向與自身改善相結(jié)合的模式進(jìn)行創(chuàng)新與完善，切實(shí)提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。

3.1 宏觀上加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控力度，做好市場(chǎng)導(dǎo)向

當(dāng)前我國(guó)農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚不成熟，經(jīng)營(yíng)者對(duì)連鎖便利店的經(jīng)營(yíng)模式認(rèn)識(shí)不夠深入，導(dǎo)致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控度，引導(dǎo)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)者不斷提高連鎖

經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提高管理者經(jīng)營(yíng)管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，切實(shí)提高農(nóng)民經(jīng)濟(jì)收入，加強(qiáng)農(nóng)民消費(fèi)能力，積極刺激需求；加強(qiáng)政策導(dǎo)向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過(guò)以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.2 立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，推行新的經(jīng)營(yíng)方式

對(duì)于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應(yīng)該積極引入新的技術(shù)，利用先進(jìn)的科技水平打造電子商務(wù)與連鎖便利店相結(jié)合的農(nóng)村電子商務(wù)新模式。同時(shí)立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，完善經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品類型，合理調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務(wù)以及服務(wù)范圍。樹(shù)立產(chǎn)品品牌意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費(fèi)群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，加強(qiáng)農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營(yíng)手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

4 結(jié)束語(yǔ)

總而言之，本文通過(guò)對(duì)農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)實(shí)意義與存在問(wèn)題探討，預(yù)測(cè)了未來(lái)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對(duì)性提出了一些建設(shè)性的意見(jiàn)，以期能給未來(lái)農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設(shè)起到拋磚引玉的作用，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，切實(shí)提高農(nóng)民生活水平。

參考文獻(xiàn)

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[2]鮑宏禮，管竹筍.我國(guó)農(nóng)村零售商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)研究[J].中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2005，（5）：5860.

篇2

據(jù)上海連鎖行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，從2000年起，上海年均新開(kāi)便利店超過(guò)1000家，呈現(xiàn)出爆發(fā)式成長(zhǎng)。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大興開(kāi)店“圈地運(yùn)動(dòng)”，2006年4500家的規(guī)模已經(jīng)使上海平均3800人擁有一間便利店。而與這場(chǎng)圈地運(yùn)動(dòng)相反的不和諧音是，直到去年，擁有上海便利店總數(shù)51%的快客和可的便利店才實(shí)現(xiàn)盈利，這意味著滬上半數(shù)便利店直到現(xiàn)在還處于虧損階段……

正值上海便利業(yè)態(tài)在“一半是海水、一半是火焰”的狀態(tài)之下掙扎之時(shí)，駕車(chē)族不難發(fā)現(xiàn)，中石化加油站內(nèi)悄然開(kāi)辟了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)――“易捷便利店”，誰(shuí)都知道石油大亨的資本實(shí)力非一般公司能企及，“易捷”的進(jìn)入，會(huì)不會(huì)攪出便利業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新的格局？此外，久久在上海市場(chǎng)外觀望的“7-11”便利店，有望于2008年進(jìn)入申城，“7-11”將不采取“從零開(kāi)始”開(kāi)新店的模式，而是采用資本運(yùn)作的方式進(jìn)入。

在上海的百貨公司、大賣(mài)場(chǎng)、家居等零售業(yè)態(tài)外資勢(shì)力越來(lái)越強(qiáng)大時(shí)，本土商業(yè)尚占主流的便利業(yè)必將迎來(lái)一場(chǎng)新的惡戰(zhàn)，他們又該如何面對(duì)？

第一部曲：兼并聯(lián)合是必然趨勢(shì)

日前，光明食品(集團(tuán))有限公司屬下的光明乳業(yè)(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告稱，光明乳業(yè)以2.268億元人民幣的價(jià)格轉(zhuǎn)讓其持有的“上?？傻谋憷暧邢薰尽?1%股權(quán)給農(nóng)工商超市(集團(tuán))有限公司。這意味著，這一轉(zhuǎn)讓完成以后，農(nóng)工商超市集團(tuán)將擁有全國(guó)規(guī)模最大的便利公司，門(mén)店總數(shù)將超過(guò)2000家，達(dá)到2314家。在上海地區(qū)，這兩家公司擁有1551個(gè)便利店，約占上海市內(nèi)便利店總數(shù)的40%，其中，在上海擁有直營(yíng)便利店1368家，約占上海市內(nèi)直營(yíng)便利店門(mén)店總數(shù)的56%。

可的、好德聯(lián)盟的“橫空出世”，正是便利業(yè)謀求“蝶變”第一部曲的一個(gè)縮影。在中國(guó)，從規(guī)模來(lái)看，目前經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的便利公司，門(mén)店總數(shù)還不到2000家，而中國(guó)臺(tái)灣的“7-11”的門(mén)店數(shù)目前已經(jīng)有4600多家。“7-11”落地中國(guó)內(nèi)地以后，2007年9月12日，廣東賽壹便利店有限公司稱，在華南投資的“7-11”便利店已達(dá)430多家，基本達(dá)到盈虧平衡。未來(lái)3年，賽壹便利店公司計(jì)劃將華南便利店總數(shù)拓展至1000家。上海商學(xué)院流通經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)周勇認(rèn)為，發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的便利店發(fā)展一般有大集團(tuán)背景，如美國(guó)的便利店主要是加油站型便利店，它的營(yíng)運(yùn)商通常就是石油巨頭。好德便利與可的便利的攜手，可以共享農(nóng)工商超市集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，按理具有良好的合作前景，當(dāng)然，他也指出，合并是否成功，關(guān)鍵是兩點(diǎn):一是雙方都要保持開(kāi)放的心態(tài)，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人為控制將適得其反，只有互動(dòng)合作才能順利完成整合。

第二部曲：“反超市化”＋“復(fù)合業(yè)態(tài)”

上海便利業(yè)走過(guò)15年的風(fēng)雨，卻存在至今仍有近一半虧損的尷尬，究其原因，業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為創(chuàng)新不夠是癥結(jié)所在。

周勇認(rèn)為，中國(guó)的便利業(yè)發(fā)展至今，仍然與超市沒(méi)有形成差異是關(guān)鍵。事實(shí)上，便利店與超市是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。首先，便利店與超市是兩個(gè)不同時(shí)代的產(chǎn)物。超市的目標(biāo)顧客是消費(fèi)大眾，是滿足家庭消費(fèi)的。便利店的目標(biāo)顧客是即時(shí)消費(fèi)者。而在我國(guó)，便利店無(wú)論店鋪選址、經(jīng)營(yíng)商品、營(yíng)運(yùn)管理、物流配送等都或多或少帶著超市的痕跡，甚至有點(diǎn)像“迷你超市”。

便利店要“反超市化”，就要在“便”與“利”上做足文章。中國(guó)的消費(fèi)者非常注重生活的便利性，大賣(mài)場(chǎng)雖然便利了顧客的綜合性購(gòu)物，但也給顧客造成了購(gòu)物的“不便利”。周勇建議，應(yīng)該大力發(fā)展具有民族特色的便利店，在比大賣(mài)場(chǎng)更廣泛的區(qū)域內(nèi)發(fā)展“生鮮型”、“時(shí)尚型”、“服務(wù)型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)。

上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所的顧國(guó)建教授則表示，中國(guó)整體市場(chǎng)容量大，地區(qū)差異大，因此便利店的業(yè)態(tài)模式一定不會(huì)是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區(qū)借鑒歐洲的便利店發(fā)展模式是非常有益的。比如將便利店與快餐店、面包房等業(yè)態(tài)結(jié)合起來(lái)發(fā)展，走復(fù)合式便利店的道路。聯(lián)華快客便利在大連就探索了一些成功經(jīng)驗(yàn)，他們將便利業(yè)態(tài)與“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等功能復(fù)合起來(lái)，用增加功能的方法來(lái)增加集客能力和盈利能力，就給人很多啟迪。

第三部曲：大力發(fā)展特許加盟

要在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，滬上的便利業(yè)還要加快特許加盟步伐。

篇3

關(guān)鍵詞：7-Eleven便利店；環(huán)境分析；策略

一、引言

便利店，英文簡(jiǎn)稱CVS（Convenience Store），是一種用以滿足顧客應(yīng)急性、便利性需求的零售業(yè)態(tài)。便利店作為一種獨(dú)特的商業(yè)零售形態(tài)，并結(jié)合便利店的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者進(jìn)行了相關(guān)研究。本文借鑒國(guó)內(nèi)外便利店發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合山東省各城市的不同特點(diǎn)，分析影響便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的因素，并以著名品牌7-Eleven便利店為例，在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)探討山東省7-Eleven便利店發(fā)展對(duì)策，為現(xiàn)在和將來(lái)山東省7-Eleven便利店的發(fā)展提供實(shí)際指導(dǎo)。

二、7-Eleven連鎖便利店的發(fā)展現(xiàn)狀

1.國(guó)外7-Eleven便利店的發(fā)展

美國(guó)作為連鎖商業(yè)的發(fā)源地，滿足生產(chǎn)和消費(fèi)發(fā)展的需要，使零售商業(yè)從散亂走向集中和壟斷。日本的零售業(yè)起步晚于美國(guó)，但走出自己的特色引領(lǐng)零售業(yè)的發(fā)展。7-Eleven是從特許經(jīng)營(yíng)起家，是全球最大的便利店連鎖公司，創(chuàng)立于美國(guó)。

2.中國(guó)大陸7-Eleven便利店的發(fā)展

20世紀(jì)80年代，7-Eleven便利店開(kāi)始在中國(guó)發(fā)展。臺(tái)灣的超商統(tǒng)一企業(yè)得到特許授權(quán)在臺(tái)經(jīng)營(yíng)7-Eleven便利店，以此帶動(dòng)中國(guó)零售業(yè)的改革。1992年，香港牛奶公司得到特許授權(quán)在深圳成立第一家7-Eleven便利店，從此拉開(kāi)中國(guó)連鎖便利店的序幕。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，截至2012年，我國(guó)便利店門(mén)店總數(shù)達(dá)13，277家。2013年底，中國(guó)共有7-Eleven便利店4920家；到2014年，山東省大約有20家。2012年，山東眾邸便利生活有限公司與柒一拾壹（中國(guó)）投資有限公司合作，在青島開(kāi)始經(jīng)營(yíng)第一家7-Eleven便利店，同時(shí)山東省也是7-Eleven在中國(guó)大陸的第五個(gè)特許經(jīng)營(yíng)區(qū)域。

三、山東省7-Eleven連鎖便利店的發(fā)展環(huán)境分析

1.外部環(huán)境

PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析基本工具，本文主要利用PEST分析法對(duì)山東省7-Eleven連鎖便利店的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析。

（1）政治環(huán)境

國(guó)家宏觀政策和山東省對(duì)便利店行業(yè)的政策為便利店在山東發(fā)展便利店提供了政策上的支持。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

2013年山東省人均地區(qū)生產(chǎn)總值為9006美元。根據(jù)國(guó)外零售業(yè)發(fā)展和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平研究認(rèn)為，便利店引入的最佳時(shí)機(jī)為人均GDP達(dá)到3000美元；便利店的成長(zhǎng)期為人均GDP5000美元-6000美元。由此可見(jiàn)，山東省已經(jīng)進(jìn)入便利店發(fā)展的成熟期。

（3）社會(huì)環(huán)境

山東省2010年全國(guó)人口普查結(jié)果顯示，山東省常住人口為9536萬(wàn)人，15-64歲的人口比重為72.9%。便利店的經(jīng)營(yíng)特征滿足了14-40歲這個(gè)年齡階段人的需求，這為便利店經(jīng)營(yíng)提供了巨大的潛在消費(fèi)群體。

（4）技術(shù)環(huán)境

7-Eleven便利店的發(fā)展越來(lái)越依托于先進(jìn)的技術(shù)設(shè)施，山東便利店發(fā)展具有良好的技術(shù)環(huán)境基礎(chǔ)。

2.內(nèi)部環(huán)境

對(duì)山東省7-Eleven便利店所處的內(nèi)部環(huán)境，主要運(yùn)用SWOT分析，就是對(duì)企業(yè)自身存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行分析。

（1）優(yōu)勢(shì)

①7-Eleven連鎖便利店具有強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)

目前，7-Eleven便利店分布于全球16個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有超過(guò)4萬(wàn)家的連鎖店鋪，是世界上擁有連鎖店鋪數(shù)量最多的連鎖便利企業(yè)。

②7-Eleven連鎖便利店具有先進(jìn)的服務(wù)理念

7-Eleven便利店是新生活方式的倡導(dǎo)者，7-Eleven致力于產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，不斷推出高質(zhì)量、高便利、滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品。

③山東7-Eleven便利店有強(qiáng)大的事業(yè)經(jīng)營(yíng)能力

7-Eleven擁有完整的零售供應(yīng)鏈，從商品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、配送到銷售，由專業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合與嚴(yán)密管控。

（2）劣勢(shì)

①山東7-Eleven便利店目前的品牌認(rèn)知度較低

山東第一家7-Eleven便利店于2012年11月7日在青島開(kāi)業(yè)，至今只在青島市開(kāi)設(shè)20家，在山東其他城市均沒(méi)有打開(kāi)市場(chǎng)。在品牌認(rèn)知度方面，7-Eleven便利店還沒(méi)有真正的進(jìn)駐到社區(qū)居民的心里，這是山東地區(qū)7-Eleven便利店面臨的困境之一。

②山東7-Eleven便利店提供的便民服務(wù)不全面

山東7-Eleven便利店在多樣化服務(wù)方面仍需完善和加強(qiáng)。7-Eleven以創(chuàng)意“增值”為原則，積極開(kāi)發(fā)極具特色的便民服務(wù)。

（3）機(jī)會(huì)

①有利的政策支持

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)良好，山東零售業(yè)發(fā)展有較大的政策扶持。國(guó)家鼓勵(lì)消費(fèi)，擴(kuò)大內(nèi)需，這使零售業(yè)也有較高的增長(zhǎng)速度，大約在10%左右，零售業(yè)務(wù)在中國(guó)的發(fā)展無(wú)疑是有良好的潛力。

②市場(chǎng)空間巨大

山東地區(qū)7-Eleven便利店有較大的市場(chǎng)空間。零售業(yè)發(fā)展迅猛，目前僅在青島開(kāi)店的7-Eleven市場(chǎng)空間巨大，山東沿海發(fā)達(dá)城市如煙臺(tái)、威海等，有較好的進(jìn)入機(jī)會(huì)，在進(jìn)駐市場(chǎng)后進(jìn)行完善的戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)山東地區(qū)的便利店繁榮發(fā)展、

（4）威脅

①行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈

便利店進(jìn)入門(mén)檻較低，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)越加激烈。零售業(yè)的進(jìn)入壁壘低，平均利潤(rùn)率不高，企業(yè)進(jìn)入剝離時(shí)代。以青島市為例，迷你島便利店2009年進(jìn)入青島市場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)理念和7-Eleven相似，在多樣化服務(wù)方面與相關(guān)部門(mén)先達(dá)成合作，造成7-Eleven在開(kāi)拓市場(chǎng)上的一些困難。

②不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

超市業(yè)態(tài)本身在北京競(jìng)爭(zhēng)激烈，而目前山東的便利店在選址、商品等方面與超市都有一定的重合性，價(jià)格比超市高出10%-15%，超市有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由于食雜店也能滿足消費(fèi)者的便利性需求，在選址、經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)時(shí)間、經(jīng)營(yíng)價(jià)格上與山東目前的便利店有一定的相似性，也是山東7-Eleven的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

總結(jié)以上對(duì)山東7-Eleven便利店發(fā)展環(huán)境的分析，在包括政治、經(jīng)濟(jì)、人口、技術(shù)等宏觀環(huán)境上，山東地區(qū)有較好的發(fā)展基礎(chǔ)。在對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)和機(jī)會(huì)威脅的分析方面，雖然面臨行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，但隨著消費(fèi)者生活觀念的改變，市場(chǎng)潛力巨大，整體上還是有很大的發(fā)展空間。

四、山東省7-Eleven便利店經(jīng)營(yíng)策略建議

山東地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展與居民生活水平的提高，休閑與娛樂(lè)活動(dòng)增加，消費(fèi)者的生活方式發(fā)生變化，消費(fèi)方式同時(shí)也會(huì)改變，必然會(huì)產(chǎn)生大量的便利性需求，山東省7-Eleven便利店在未來(lái)的市場(chǎng)開(kāi)拓上有很大的潛力。結(jié)合以上相關(guān)分析，對(duì)山東7-Eleven便利店提出下列建議，為其未來(lái)的發(fā)展提供借鑒。

1.加快開(kāi)拓市場(chǎng)步伐，真正的形成品牌共識(shí)度

山東省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平在全國(guó)名列前茅，人均GDP已經(jīng)完全符合國(guó)外零售業(yè)的發(fā)展水平，正處于適合發(fā)展便利店的成長(zhǎng)期。山東地區(qū)有巨大的市場(chǎng)需求，相信未來(lái)十年7-Eleven便利店在山東地區(qū)會(huì)取得較好的發(fā)展。

2.提升服務(wù)水平，開(kāi)展多樣化便民服務(wù)

山東7-Eleven便利店應(yīng)加強(qiáng)對(duì)服務(wù)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，服務(wù)性商品還是具有很大開(kāi)發(fā)空間，如提供復(fù)印、傳真等傳統(tǒng)便民服務(wù)，展覽會(huì)門(mén)票、公交卡充值等，在開(kāi)展多樣化便民服務(wù)的同時(shí)，更要提升服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，讓7-Eleven真正成為社區(qū)居民的另一個(gè)家。

3.加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升管理水平

進(jìn)行員工的標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練，是提升便利店管理水平的必修課。員工整體管理水平的提高，能夠有效提高門(mén)店的形象，利于發(fā)展。

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篇4

要想認(rèn)清零售藥店未來(lái)健康的發(fā)展趨勢(shì)，必須對(duì)零售藥店發(fā)展有個(gè)整體認(rèn)識(shí)，包括對(duì)過(guò)去零售藥店發(fā)展進(jìn)程的分析和總結(jié)。

過(guò)去五年是中國(guó)零售藥店和零售連鎖公司的迅猛發(fā)展的五年，有資料顯示2000年中國(guó)的零售藥店數(shù)量只有7萬(wàn)家，而到2005年已經(jīng)突破了25萬(wàn)家，門(mén)店數(shù)量增幅高達(dá)357%。其中，零售連鎖數(shù)量從2000年的169家發(fā)展到2005年的1753家，而在2002年到2003年是連鎖藥店門(mén)店數(shù)量迅速擴(kuò)張的一年，從2002年的503家迅速發(fā)展到2003年的1216家，首次突破千家大關(guān)。2005年零售連鎖藥店的門(mén)店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到36240，其中有71.35%為連鎖藥店的加盟店。相比之下，藥品零售市場(chǎng)份額只增長(zhǎng)了282%。零售藥店增速過(guò)快，藥品零售市場(chǎng)出現(xiàn)了僧多粥少的局面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，門(mén)店盈利模式的探尋成為各零售藥店經(jīng)營(yíng)管理中最主要的工作任務(wù)。據(jù)《中國(guó)藥店》百?gòu)?qiáng)連鎖數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，零售連鎖公司的市場(chǎng)銷售份額占比增長(zhǎng)也非常迅速，市場(chǎng)集中度進(jìn)一步集中，連鎖百?gòu)?qiáng)銷售總額占藥品零售銷售總額比例從2002年的25.8%迅速增長(zhǎng)到了2005年的43.5%。這些數(shù)據(jù)顯示藥品零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的進(jìn)一步加劇，門(mén)店盈利模式的創(chuàng)新成為了藥店經(jīng)營(yíng)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力；零售連鎖的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潛力大于社會(huì)單體藥店；零售連鎖加盟店的數(shù)量占比還較大，如何規(guī)范管理連鎖藥店各門(mén)店資源，包括對(duì)加盟店的逐步管理到位，是連鎖藥店發(fā)展壯大的潛在驅(qū)動(dòng)力。2007年零售藥店的發(fā)展已經(jīng)到了集合并營(yíng)造門(mén)店資源換利潤(rùn)的管理盈利時(shí)代。

零售藥店的發(fā)展我們可以把他分為四個(gè)階段，發(fā)展的主線是零售連鎖藥店發(fā)展和成長(zhǎng)歷程。在過(guò)去的五年中零售藥店在激烈甚至血腥的競(jìng)爭(zhēng)中走來(lái)，逐步形成了目前各地區(qū)主流連鎖藥店格局的形成，為連鎖藥店在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?；仡欉^(guò)去的五年零售藥店的發(fā)展主要經(jīng)歷了藥店發(fā)展的前二個(gè)階段，即從以門(mén)店經(jīng)營(yíng)的基本盈利模式為主的第一階段，其核心思想是建立在產(chǎn)品銷售利差價(jià)基礎(chǔ)上的尋求產(chǎn)品利潤(rùn)最大化。包括零售行業(yè)最基本的盈利手段產(chǎn)品銷售差價(jià)，門(mén)店產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)吸引消費(fèi)者，尋求高毛利產(chǎn)品的銷售，提升店員零售行業(yè)服務(wù)質(zhì)量來(lái)吸引消費(fèi)者，藥店進(jìn)行簡(jiǎn)單的多品類經(jīng)營(yíng)思路，門(mén)店格局與銷售氛圍提升吸引消費(fèi)者等等。再到以全面提升門(mén)店盈利水平模式的第二階段，其核心思想是總結(jié)各種盈利模式并適時(shí)運(yùn)用。包括連鎖藥店公司有組織地組織門(mén)店?duì)I業(yè)員進(jìn)行高毛利產(chǎn)品的統(tǒng)一推薦促銷和攔截工作，以公司出面全面底價(jià)企業(yè)產(chǎn)品并利用自身門(mén)店人員優(yōu)勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品終端推廣和促銷活動(dòng)，并以此產(chǎn)品有意識(shí)地?cái)r截同類高價(jià)低利潤(rùn)的品牌產(chǎn)品；針對(duì)銷售較好的產(chǎn)品聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)或進(jìn)行貼牌加工，甚至一些門(mén)店數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定程度的連鎖企業(yè)開(kāi)始運(yùn)用發(fā)展自有品牌（PB）產(chǎn)品來(lái)增加產(chǎn)品銷售的利潤(rùn)率；門(mén)店產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)模式，如引入非藥品產(chǎn)品的銷售，個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的銷售，以及改造目前普通藥店為藥妝店的贏利模式；開(kāi)展個(gè)性化專業(yè)化藥店模式，如腫瘤藥房、糖尿病藥房等等；規(guī)?；⑾到y(tǒng)化有組織地店員團(tuán)隊(duì)促銷模式，駐店店員促銷模式，平價(jià)大賣(mài)場(chǎng)模式，社區(qū)便利店模式，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷贏利模式等等。

在零售藥店發(fā)展的前兩個(gè)階段始終貫穿始終的焦點(diǎn)問(wèn)題依然是價(jià)格和利潤(rùn)，即以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，其對(duì)市場(chǎng)的影響作用隨著零售藥店規(guī)?；徒?jīng)營(yíng)管理統(tǒng)一性進(jìn)程的加快而逐漸減弱。取而代之的是脫離價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)泥潭，演變門(mén)店資源優(yōu)勢(shì)，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，樹(shù)立以顧客為中心的藥店發(fā)展的第三個(gè)階段內(nèi)容。2007年零售藥店的發(fā)展方向主要體現(xiàn)在誰(shuí)能真正解決好零售藥店在第三階段進(jìn)程中的經(jīng)營(yíng)管理的諸多核心問(wèn)題，誰(shuí)能在下階段的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。藥店發(fā)展的第三個(gè)階段內(nèi)容主要包括門(mén)店客流資源充分合理挖掘，門(mén)店產(chǎn)品品類合理組合，季節(jié)性產(chǎn)品的合理上柜，門(mén)店店員角色合理扮演，店員素質(zhì)提升與產(chǎn)品合理推薦，店員管理與產(chǎn)品組合營(yíng)銷，相同品類合理價(jià)格帶和密度的選擇等等門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理技巧上的提升。其核心盈利思想是通過(guò)精心經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造和積累門(mén)店資源，充分利用和合理轉(zhuǎn)化門(mén)店資源優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)上游供應(yīng)廠商實(shí)現(xiàn)門(mén)店資源價(jià)值的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化，增加門(mén)店的盈利水平。這一階段的核心經(jīng)營(yíng)思想就是苦練內(nèi)功，建設(shè)和打造自身資源優(yōu)勢(shì)，并以此為本錢(qián)向上游生產(chǎn)廠商要經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和發(fā)展空間，其重點(diǎn)工作在于兩個(gè)方面：一、建立和完善自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)資源。二、通過(guò)有效途徑換取藥店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

篇5

實(shí)際上，已經(jīng)有農(nóng)資行業(yè)的企業(yè)在嘗試建立農(nóng)村連鎖――把連鎖門(mén)店直接開(kāi)到四級(jí)市場(chǎng)!通過(guò)農(nóng)資農(nóng)村連鎖，或許能讓我們對(duì)三、四級(jí)市場(chǎng)的這種渠道模式有更清晰的認(rèn)識(shí)。

想象的總是很美好

當(dāng)農(nóng)村連鎖經(jīng)營(yíng)這種新鮮的分銷模式跳人農(nóng)資廠商眼簾的時(shí)候，大家都想得很美：

它可以從源頭上篩選農(nóng)資產(chǎn)品，有效防止假冒偽劣產(chǎn)品；統(tǒng)一采購(gòu)，省去批發(fā)上流通環(huán)節(jié)，節(jié)約農(nóng)民的生產(chǎn)投入成本；為當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，并帶動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)資、運(yùn)輸、能源、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整，增加農(nóng)民收入……這種模式對(duì)農(nóng)村、農(nóng)民、農(nóng)業(yè)是多好的渠道模式啊!

然而，想象畢竟是想象!成功啟動(dòng)農(nóng)村市場(chǎng)談何容易，尤其類似這樣的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，隱含著很多苦難和挫折，沒(méi)有親自做過(guò)的企業(yè)，是無(wú)法體會(huì)到的。從我們親身體會(huì)的國(guó)內(nèi)幾家著名化肥、種子等生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，敗多勝少。

不要因?yàn)橛行枨缶腿プ?，地表歡長(zhǎng)的幾寸小草可能需要地下幾米的根來(lái)供給營(yíng)養(yǎng)。

目前農(nóng)村化肥銷售市場(chǎng)中較為普遍的銷售模式是：廠家――縣經(jīng)銷商――鄉(xiāng)鎮(zhèn)代銷點(diǎn)――村直銷點(diǎn)。

而按照連鎖思路建立起來(lái)的農(nóng)資連鎖超市，其供應(yīng)鏈則是：廠家――農(nóng)資連鎖企業(yè)――鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)資超市――村農(nóng)資便利店。

你可以說(shuō)，這一定就是未來(lái)的圖景。但實(shí)際上，在戰(zhàn)略方向基本正確的前提下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功與否更多取決于經(jīng)營(yíng)管理中的每一個(gè)具體環(huán)節(jié)的管理水平。須知一項(xiàng)事業(yè)的成功通常需要具備多個(gè)因素和條件，但失敗只需一個(gè)因素就足夠了。

棄舊迎新不容易

經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的最主要變動(dòng)是利益分配方式和比例的變動(dòng)，如想保證模式的順利轉(zhuǎn)變，保證各參與方合理的利益關(guān)系，將是模式能否推行下去的關(guān)鍵。

那么在轉(zhuǎn)變的具體操作環(huán)節(jié)中，可能面臨哪些問(wèn)題呢?

1．如何保證盈虧平衡?

盈利模式的關(guān)鍵是如何“拿住”顧客與供應(yīng)商?

例如：以豐富的商品、個(gè)別低價(jià)品或促銷、附加服務(wù)項(xiàng)目吸引客流，再吸引顧客購(gòu)買(mǎi)高利潤(rùn)商品，然后以連鎖網(wǎng)絡(luò)地位逼迫供應(yīng)商屈服，降低采購(gòu)成本。

這便是一般連鎖零售的盈利模式。那么這套路數(shù)對(duì)農(nóng)資分銷管用嗎?

先從上游看。供應(yīng)商看重你，是要你的網(wǎng)絡(luò)。但鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的好網(wǎng)點(diǎn)很多都被供銷社農(nóng)資銷售點(diǎn)占據(jù)，而即便讓你拿到了網(wǎng)點(diǎn)，也要投入現(xiàn)金建設(shè)――如果你本身資金不夠，就要求從日常業(yè)務(wù)中積累現(xiàn)金流，進(jìn)而要求前方門(mén)店不能對(duì)農(nóng)民顧客賒賬，后方采購(gòu)還要能從供應(yīng)商那里拿賬期。

但以大多數(shù)新進(jìn)入的農(nóng)資連鎖公司的資源，你能做好這一連串的事嗎?

在農(nóng)民顧客那里，農(nóng)村地區(qū)盛行賒賬之風(fēng)，農(nóng)民一般在收獲季節(jié)前手里現(xiàn)金少，因此賒欠是常事。目前好的農(nóng)資連鎖是通過(guò)增加增值服務(wù)項(xiàng)目來(lái)?yè)Q取農(nóng)民顧客的現(xiàn)金支付，例如專家坐堂，隨時(shí)解答莊稼疑難。但好的專家以前都在為供銷社系統(tǒng)服務(wù)，你要挖他過(guò)來(lái)成本肯定高。

對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，以新進(jìn)入者的網(wǎng)絡(luò)覆蓋水平和采購(gòu)人員素質(zhì)，能談下好的賬期嗎?

2．如何處理與各利益相關(guān)者的關(guān)系?

這包括處理傳統(tǒng)渠道體系中的縣級(jí)經(jīng)銷商、鄉(xiāng)鎮(zhèn)商及村級(jí)直銷店經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系。

策劃者宣稱將采用“直接招商”和“改建、收購(gòu)、重組原有的農(nóng)資系統(tǒng)”兩種模式同時(shí)推進(jìn)，這多少帶有朝廷招安草寇的意味：要么你們投降歸順，要么就消滅你們。

但現(xiàn)實(shí)不那么簡(jiǎn)單：

(1)如何處理與縣級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系?

目前農(nóng)村中傳統(tǒng)的以供銷社系統(tǒng)為主提供全面農(nóng)資產(chǎn)品的流通模式已經(jīng)被打破，供銷社、產(chǎn)品、個(gè)體經(jīng)營(yíng)等各種經(jīng)營(yíng)模式并存混雜，且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，在每個(gè)縣的行政區(qū)域內(nèi)已逐漸形成了如下格局：主要農(nóng)資產(chǎn)品在每一大類的銷售上均有3～5家不等的經(jīng)銷商。

這些經(jīng)銷商占據(jù)了該區(qū)域內(nèi)該類產(chǎn)品大部分的市場(chǎng)份額，上與廠家有著密切的關(guān)系，下對(duì)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的代銷、直銷點(diǎn)有著一定的控制能力。而農(nóng)資連鎖超市通常將門(mén)店建在鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一級(jí)別上，也即是由連鎖企業(yè)直接向鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門(mén)店供貨，這等于要取消縣市級(jí)經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)。如不和這些經(jīng)銷商談判、聯(lián)合，而直接向其挑戰(zhàn)，威脅其生存時(shí)，必然會(huì)受到其強(qiáng)烈的反對(duì)和抵制，他們甚至可能會(huì)聯(lián)起手來(lái)絞殺連鎖經(jīng)營(yíng)門(mén)店。

如何處理與他們的關(guān)系?這是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須解決的首要問(wèn)題，當(dāng)然具體的處理過(guò)程將是相當(dāng)復(fù)雜的。以某縣境內(nèi)化肥、農(nóng)藥、種子各有三家較具實(shí)力的經(jīng)銷商為例，連鎖企業(yè)在該層面至少要處理好與這九家經(jīng)銷商的關(guān)系，保證其各自的利益。

(2)如何處理與農(nóng)資產(chǎn)品鄉(xiāng)鎮(zhèn)代銷商、村級(jí)直銷商的關(guān)系?

此類經(jīng)營(yíng)者也具有縣級(jí)經(jīng)銷商的大部分特點(diǎn)，只是規(guī)模小些，以直接銷售給最終消費(fèi)者農(nóng)產(chǎn)為主。

處理與此類經(jīng)營(yíng)者的重點(diǎn)應(yīng)放在合作上，而不是吞噬他們。較為可行的是選擇其中一家具備一定優(yōu)勢(shì)的代銷商，通過(guò)培訓(xùn)、改造，使其接受連鎖模式；同時(shí)為避免出現(xiàn)其他代銷商因利益受損而做出極端行為，企業(yè)亦應(yīng)出面協(xié)凋好他們之間的利益關(guān)系。

當(dāng)然在這一層面上，企業(yè)除了選擇合適的合作伙伴，協(xié)調(diào)與原有代銷商的關(guān)系外，更大的挑戰(zhàn)來(lái)源于如何建立起保證連鎖店規(guī)范、統(tǒng)一、有序經(jīng)營(yíng)的管理體系和管理制度，包括建立相關(guān)的信息收集系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)人員實(shí)施的培訓(xùn)、管現(xiàn)和監(jiān)督等，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和對(duì)外服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性。也只有這樣才能最終發(fā)揮出連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，在農(nóng)資銷售市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

另外，單一的農(nóng)資銷售業(yè)務(wù)未必能給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，也未必能吸引廣大農(nóng)民的目光，探索如何實(shí)現(xiàn)將農(nóng)資市場(chǎng)的產(chǎn)品銷售、農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)的提供及農(nóng)產(chǎn)品銷售的有機(jī)結(jié)合，將有可能會(huì)給連鎖經(jīng)營(yíng)提供更大的發(fā)展空間和回旋余地。

3．如何協(xié)調(diào)與供貨廠商的關(guān)系?

事實(shí)上，各農(nóng)資廠家經(jīng)過(guò)近幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，一些大廠已經(jīng)脫穎而出，其生產(chǎn)和銷售規(guī)模已達(dá)數(shù)十億元。而連鎖流通業(yè)態(tài)的發(fā)展必然會(huì)直接破壞他們所精心培育起來(lái)的傳統(tǒng)銷售渠道。讓他們與連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)合作，就如同要求武林高手自廢武功一般。而且家電連鎖經(jīng)營(yíng)模式的擴(kuò)張給眾廠家所上的那一課仍歷歷在目，渠道不能控制，必將受制于人。

而對(duì)中小廠家而言，他們一方面擔(dān)心連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和實(shí)力，另一方面他們也不甘心成為連鎖商業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)加工車(chē)間。因此他們對(duì)連鎖企業(yè)將持半信半疑的態(tài)度，不敢把企業(yè)的銷售命運(yùn)全部寄托于連鎖企業(yè)，但又不愿放棄合作。

因此，如何選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，以何種條件來(lái)保證供貨商現(xiàn)實(shí)的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，對(duì)保證連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)獲得穩(wěn)定、質(zhì)優(yōu)和價(jià)廉的商品供應(yīng)起著決定性的作用。

篇6

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 發(fā)展變化 成長(zhǎng)空間 轉(zhuǎn)型

店商是指?jìng)鹘y(tǒng)的有店鋪零售業(yè)，電商泛指無(wú)店鋪零售業(yè)。不管經(jīng)營(yíng)什么商品或服務(wù)，傳統(tǒng)零售商都有介入電商的必要，因?yàn)閮烧呷诤弦呀?jīng)成為零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2012年我國(guó)零售業(yè)的三大變化

近年來(lái)，我國(guó)零售業(yè)變化的關(guān)鍵詞是：分流！電商搶奪店商的市場(chǎng)，使顧客分流，銷售額增幅下降。從銷售數(shù)據(jù)來(lái)看，店商的年銷售額增幅在13%左右，而電商的年銷售額增幅超過(guò)50%。電商的年銷售額增幅類似于我國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖企業(yè)2006年以前的狀況。從電商在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的占比來(lái)看，2012年比2011年增加了2個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到5%。具體來(lái)說(shuō)，2012年我國(guó)零售業(yè)有三大變化：

（一）店商加快發(fā)展電商業(yè)務(wù)

調(diào)查顯示，店商發(fā)展電商業(yè)務(wù)，呈現(xiàn)出比純電商企業(yè)更快的發(fā)展速度。隨著電商業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，發(fā)展思路越來(lái)越清晰，業(yè)務(wù)模式也更貼近消費(fèi)者需求，線下資源的整合也有效地推動(dòng)了線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，從而使不少店商企業(yè)發(fā)展電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了銷售額的翻倍增長(zhǎng)。隨著大量店商企業(yè)的電商化，純電商企業(yè)也將會(huì)受到新的挑戰(zhàn)。上海有家大型連鎖企業(yè)的老總在工作會(huì)議上指出，2013年的發(fā)展就四個(gè)字：創(chuàng)新，反擊！這預(yù)示著零售新時(shí)代的到來(lái)，與電商有效融合的店商，將會(huì)有更好的發(fā)展。

（二）零供關(guān)系出現(xiàn)改善跡象

2011年底，在2006年11月15日聯(lián)合頒布《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》的五部委（商務(wù)部、發(fā)改委、公安部、稅務(wù)總局和工商總局）再次聯(lián)手，聯(lián)合發(fā)出通知，開(kāi)展清理整頓大型零售企業(yè)向供應(yīng)商違規(guī)收費(fèi)的工作，破天荒地在元宵節(jié)后就實(shí)地檢查大型連鎖零售企業(yè)的收費(fèi)情況，禁止違規(guī)收費(fèi)，規(guī)范促銷服務(wù)費(fèi)，落實(shí)明碼標(biāo)價(jià)。由于法律規(guī)范的健全以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，零售企業(yè)也越來(lái)越意識(shí)到，依賴“通道費(fèi)”的盈利模式已經(jīng)走到了盡頭，開(kāi)始采取更靈活互利的收費(fèi)方式，獲得了供應(yīng)商的好評(píng)。如聯(lián)華超市采取降低“入門(mén)費(fèi)”的辦法，更強(qiáng)調(diào)在銷售增加中分享利益。家樂(lè)福對(duì)中小供應(yīng)商實(shí)施優(yōu)惠政策，減免部分費(fèi)用，并承諾保證實(shí)現(xiàn)一定的銷售額，否則按比例退還通道費(fèi)。這些措施的出臺(tái)，將會(huì)逐漸改進(jìn)零售企業(yè)的盈利模式，從以通道費(fèi)為主導(dǎo)的盈利模式向商品經(jīng)銷盈利發(fā)展，從而改善零供關(guān)系。

（三）店商向便利化和綜合化方向發(fā)展

在眾多的有店鋪零售業(yè)態(tài)中，大型綜合超市、標(biāo)準(zhǔn)超市等主力業(yè)態(tài)也出現(xiàn)了全行業(yè)銷售下降的情況，而便利店則呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，不僅從東部發(fā)展到中西部，而且從南方發(fā)展到北方。城市中的1萬(wàn)平方米以下的傳統(tǒng)百貨店，由于受購(gòu)物中心或城市綜合體的影響，經(jīng)營(yíng)情況也越來(lái)越惡化，預(yù)計(jì)在未來(lái)3年內(nèi)，這類百貨店將會(huì)退出市場(chǎng)。從發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)的演進(jìn)情況來(lái)看，大體上經(jīng)歷了20世紀(jì)70年代以前的百貨時(shí)代，2000年以前的綜超時(shí)代，21世紀(jì)初開(kāi)始出現(xiàn)了便利時(shí)代，便利店的銷售額超越綜超與百貨店，成為主導(dǎo)的零售業(yè)態(tài)。雖然我國(guó)目前便利店的銷售額還比較低，但消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物便利的追求卻與日俱增，電商的發(fā)展其實(shí)不僅僅是廉價(jià)，更重要的是便利，迎合了新生代消費(fèi)者“蝸居生活習(xí)慣”。

我國(guó)零售業(yè)的成長(zhǎng)空間

我國(guó)零售業(yè)以往的發(fā)展模式主要是靠店鋪投資擴(kuò)大銷售規(guī)模，在技術(shù)與管理方面雖然也有投入，但基本上只是為了維持業(yè)務(wù)運(yùn)作而必不可少地投資，如陳列設(shè)備、電腦設(shè)備、購(gòu)物設(shè)備等，在消費(fèi)者調(diào)查、數(shù)據(jù)分析、防盜技術(shù)等方面的投入相對(duì)較少。如今，為了節(jié)省人力成本，人員編制越來(lái)越緊，防盜成了一個(gè)大問(wèn)題，為了防止或減少商品失竊，很多稍貴重一點(diǎn)的商品都在貨架上上了鎖，顧客不能自取。這樣的服務(wù)狀況，雖然控制了商品損耗，但也降低了顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望，關(guān)鍵還是要有技術(shù)與設(shè)備投入，在人防的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)技防。所以，從零售業(yè)的總體發(fā)展來(lái)看，從外延投資向內(nèi)涵挖潛是基本趨勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的發(fā)展空間：

（一）農(nóng)村市場(chǎng)的培育

我國(guó)的流通問(wèn)題，歸根到底是農(nóng)村問(wèn)題，隨著農(nóng)民收入水平的逐年遞增，農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)層級(jí)也將不斷提升。從2005年起，商務(wù)部就大力推進(jìn)“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”工程，但實(shí)施效果并不理想，關(guān)鍵問(wèn)題是：花錢(qián)“改頭換面”，并沒(méi)有給農(nóng)民帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的利益。到農(nóng)村開(kāi)店，絕對(duì)不能照搬城市模式，商品配置與商品陳列，都要迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。如在嵊泗海島開(kāi)超市，桶裝水也像城市的超市那樣陳列在貨架上或地堆上，結(jié)果銷售不暢。調(diào)查以后才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貪O民出海的時(shí)候會(huì)購(gòu)買(mǎi)較多的凈水，當(dāng)?shù)爻幸话愣际菍羲胖迷诔隹冢苑奖泐櫩?。此外，農(nóng)村零售應(yīng)該實(shí)現(xiàn)三個(gè)結(jié)合：一是供與銷的結(jié)合，即工業(yè)品下鄉(xiāng)與農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城相結(jié)合；二是日用消費(fèi)品銷售應(yīng)與生產(chǎn)資料供應(yīng)相結(jié)合，但這兩條線至今仍然沒(méi)有統(tǒng)一起來(lái)，未來(lái)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展；三是要借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)商品供應(yīng)與服務(wù)提供的結(jié)合，使農(nóng)村商店成為農(nóng)民的生活服務(wù)中心，如發(fā)展網(wǎng)上代購(gòu)、代售業(yè)務(wù)。

（二）城市市場(chǎng)的調(diào)整

城市零售業(yè)面臨的共性問(wèn)題是：25%以下的毛利率已經(jīng)越來(lái)越難以支撐日益上漲的高額的租金成本與人工成本，出路只有兩個(gè)：不改變必將被淘汰；改變才是唯一的出路。如何改變？通過(guò)業(yè)態(tài)調(diào)整、區(qū)域調(diào)整、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整以及提升管理水平，降低損耗，提升毛利率，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。具體來(lái)說(shuō)，包括以下四個(gè)方面：

一是百貨店要回歸。世界上第一家百貨公司雖然只有百來(lái)平方米，但它卻創(chuàng)立了“不二價(jià)”的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)原則，如今的百貨店，促銷手段層出不窮，但“原價(jià)”永遠(yuǎn)是個(gè)“迷”，消費(fèi)者就是在“原價(jià)”的陷阱中迷失了方向，這樣的百貨是不得民心，不會(huì)長(zhǎng)久的。百貨業(yè)必須回歸“誠(chéng)信”。

二是綜超（大型綜合超市）要外移。以“價(jià)格低廉，一站購(gòu)足”為核心訴求的大型賣(mài)場(chǎng)，其毛利水平越來(lái)越難以承受高成本，所以，大賣(mài)場(chǎng)外遷到市場(chǎng)邊緣只是時(shí)間問(wèn)題。只要租期一到，再次簽約的租金就會(huì)成倍或十倍上漲，就會(huì)發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)，這叫做零售業(yè)的“到期危機(jī)”。

三是業(yè)態(tài)要?jiǎng)?chuàng)新。專業(yè)化的生活館將會(huì)在傳統(tǒng)的小型百貨退出市場(chǎng)以及大型綜合超市外移之后的一種新型零售業(yè)態(tài)，是百貨與超市的結(jié)合，可以叫做百貨超市，其目標(biāo)顧客群也不既定，可以是中青年婦女，也可以是青少年，但商品組合有顯著的自身特點(diǎn)，比如把食品、電腦產(chǎn)品、藥品、文具、化妝品放在一起形成一個(gè)生活百貨，以適應(yīng)青少年顧客為主，把化妝品、婦女的內(nèi)衣、食品、小百貨、藥品、文化用品等放在一起形成一種以中青年婦女為主要目標(biāo)顧客的生活百貨。

四是便利性商店要不斷增強(qiáng)服務(wù)功能。如今城市型便利店已經(jīng)成為快餐店、金融終端、快遞站，以后便利性商店將越來(lái)越多，其服務(wù)功能也將越來(lái)越強(qiáng)大，可以成為城市居民的社區(qū)服務(wù)中心。

（三）電商市場(chǎng)的融合

店商發(fā)展電商，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，這是因?yàn)椋菏紫?，店商有條件發(fā)展電商，這主要包括供應(yīng)鏈資源、客戶資源與店鋪資源，利用這些資源，可以比純電商發(fā)展得更好。其次，從國(guó)外數(shù)據(jù)來(lái)看，發(fā)達(dá)國(guó)家的電商銷售額還沒(méi)有突破50%的占比，這說(shuō)明，電商與店商并不完全是相互替代關(guān)系。隨著電商的規(guī)范化運(yùn)作，其運(yùn)行成本也會(huì)不斷上漲，這對(duì)店商來(lái)說(shuō)是一個(gè)利好趨勢(shì)。再次，從國(guó)外發(fā)展情況來(lái)看，店商企業(yè)即使在電商領(lǐng)域也占據(jù)著較大地盤(pán)，如美國(guó)在線零售500強(qiáng)中，傳統(tǒng)零售企業(yè)占39.3%，份額最大；韓國(guó)B2C前10中，3家由傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)。店商發(fā)展電商，首先必須分層設(shè)立目標(biāo)。應(yīng)該樹(shù)立漸進(jìn)式目標(biāo)：一是為現(xiàn)有消費(fèi)者提供網(wǎng)上購(gòu)物的便利，以擴(kuò)大銷售額，這是最基本的目標(biāo)；二是用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提供更便利的服務(wù)，如海報(bào)、服務(wù)投訴、商品退調(diào)等；三是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)播，擴(kuò)大品牌與營(yíng)銷的影響力，以吸引新生代消費(fèi)者的眼球；四是在顧客群擴(kuò)大以及品牌認(rèn)知度與認(rèn)可度提升的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)。但所有這一切，關(guān)鍵取決于兩個(gè)方面：一是供應(yīng)鏈組織管理水平，二是媒體傳播能力。所以，店商發(fā)展電商所指的融合，不僅僅是指店商資源與電商平臺(tái)的融合，更重要的是供應(yīng)鏈管理水平與媒體傳播能力的融合。

我國(guó)零售業(yè)持續(xù)發(fā)展要實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變

（一）從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)

過(guò)去三十年我國(guó)零售業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，也存在貼身競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，所以，我國(guó)零售業(yè)特別關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，最后大家都進(jìn)入了“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”的絕路。消費(fèi)者雖然對(duì)價(jià)格仍然很敏感，但價(jià)格已經(jīng)不是唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段。例如，一個(gè)大型綜合超市在年前為了增加銷售，把原來(lái)售書(shū)的營(yíng)業(yè)面積騰出來(lái)賣(mài)年貨，結(jié)果有很多顧客問(wèn)：有沒(méi)有中小學(xué)生的輔導(dǎo)書(shū)。該店鋪以為教輔書(shū)在節(jié)日期間沒(méi)有年貨好銷，所以擅自停售了自認(rèn)為不太有銷路的商品，結(jié)果不僅教輔書(shū)停售，而且有些顧客也不一定買(mǎi)年貨。從這個(gè)事例可見(jiàn)，了解顧客比了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更重要，如果把教輔書(shū)當(dāng)作年貨來(lái)銷售，銷售業(yè)績(jī)肯定會(huì)更好。

（二）從售賣(mài)商品轉(zhuǎn)向售賣(mài)感覺(jué)

零售是一個(gè)售賣(mài)感覺(jué)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，我國(guó)當(dāng)下零售業(yè)在業(yè)態(tài)升級(jí)的過(guò)程中紛紛提高了商店檔次，但服務(wù)狀態(tài)卻未能有根本性的好轉(zhuǎn)，商品的展示與陳列，賣(mài)場(chǎng)的服務(wù)與體驗(yàn)，都有待改進(jìn)。從服務(wù)制度來(lái)說(shuō)，如會(huì)員積分說(shuō)清零就清零；從現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)來(lái)說(shuō)，服務(wù)人員怠慢顧客的情況也十分普遍；從售后服務(wù)來(lái)說(shuō)，商品質(zhì)量有瑕疵也是能蒙則蒙。關(guān)鍵的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)者尚未建立起“員工意識(shí)”，服務(wù)人員缺乏“服務(wù)基因”，只有讓員工滿意，才能讓顧客滿意，“雙滿意”是相互關(guān)聯(lián)的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該以調(diào)整人力資源政策為基礎(chǔ)來(lái)改善服務(wù)，讓顧客在良好的體驗(yàn)中對(duì)企業(yè)越來(lái)越信賴。

（三）從洗腦轉(zhuǎn)向育腦

關(guān)于“洗腦式”管理的視頻近期在網(wǎng)上爆紅，引發(fā)了很多議論。在信息高度開(kāi)放與職業(yè)自由選擇的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)的任何教育方法都難以給員工洗腦，不管你怎么教育員工，他們還是有自己的腦子，有自己行為準(zhǔn)則與行事習(xí)慣，很難改變，也沒(méi)有必要改變他們。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵不是要員工對(duì)企業(yè)“忠誠(chéng)”，而應(yīng)該把他們“訓(xùn)練”成為合格的服務(wù)人員，然后“投其所好”滿足他們的需求，企業(yè)、員工、顧客各取所需。所以，企業(yè)對(duì)員工，最重要的是：第一，選擇合適的人安置在合適的崗位上；第二，如果員工缺乏某些知識(shí)與技能，就把他們訓(xùn)練成為合格的員工；第三，評(píng)估他們的業(yè)績(jī)，并做到獎(jiǎng)罰分明。所以，洗腦是徒勞的，只有育腦，即把員工培養(yǎng)成符合要求的人，才是重要的事。

（四）從人防轉(zhuǎn)向技防

全球范圍來(lái)說(shuō)，商業(yè)損耗高達(dá)1%以上。我國(guó)零售業(yè)的損耗控制標(biāo)準(zhǔn)一般設(shè)定為3‰，但由于普遍存在供應(yīng)商補(bǔ)損的情況，實(shí)際損耗會(huì)大于這個(gè)水平。金融危機(jī)發(fā)生以來(lái)，商場(chǎng)特別是開(kāi)架銷售的零售店鋪的商品失竊率更是急劇上升。 減少損耗就等于增加利潤(rùn)，所以，防損對(duì)我國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升具有直接意義。在人力成本持續(xù)高漲的情況下，零售企業(yè)應(yīng)該建立比較健全的“技防”體系，以減少商品損失。所以，零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的根本出路應(yīng)該是技術(shù)與管理手段越來(lái)越現(xiàn)代化，如果沒(méi)有技術(shù)的現(xiàn)代化，就不可能有管理的現(xiàn)代化。

總之，我國(guó)零售業(yè)目前尚處于變革時(shí)期，未來(lái)仍然具有很大的發(fā)展空間。能否要有發(fā)展，取決于零售人自身的努力，關(guān)注消費(fèi)者的感受，關(guān)注員工的感受，并要把技術(shù)手段的應(yīng)用作為提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)重要途徑。

參考文獻(xiàn)：

1.朱亞萍，周勇.家電零售業(yè)體驗(yàn)營(yíng)銷的轉(zhuǎn)型之路[J].銷售與市場(chǎng)（管理版），2011（4）

篇7

溫雅嬋參加的，是天貓服務(wù)站聯(lián)合貓屋，以及天貓商家“耘易”（泰國(guó)香米供應(yīng)商）進(jìn)行的一次主題為“好米好過(guò)年”的社區(qū)O2O試水活動(dòng)。進(jìn)入聚豐店的顧客只需拿出手機(jī)，用淘寶、支付寶等掃碼軟件掃描活動(dòng)海報(bào)上的二維碼，在天貓完成下單和支付后，即可回家等快遞上門(mén)。

至截稿前，聚豐的一家店就實(shí)現(xiàn)近30包的銷量，這讓溫雅嬋感到“驚喜”。在微信朋友圈，她戲稱，這次賣(mài)完米，“機(jī)票有著落”。

其實(shí)，在此之前，溫雅禪的生意進(jìn)入了瓶頸期。今年30歲的溫雅禪與丈夫一起開(kāi)便利店有幾年時(shí)間了，他們?cè)瑫r(shí)經(jīng)營(yíng)著6家門(mén)店，但之后逐步萎縮，目前只剩下3家。

“社區(qū)店只有把服務(wù)做全才可能生存下去?！睖匮艐日J(rèn)為，從蔬菜、水果、紙尿布到進(jìn)口商品等，社區(qū)店最好一應(yīng)俱全，把居民生活所需的消費(fèi)都引到店里。但限于面積，以及采購(gòu)能力和可承受的庫(kù)存量，社區(qū)店的產(chǎn)品難以滿足所有需求，尤其是一些高端、品牌化的商品，以及大閘蟹、月餅等季節(jié)性強(qiáng)的商品，他們幾無(wú)可能提供。

所以鄰居們自然會(huì)到別處采購(gòu)，而且很可能順便把社區(qū)店有的商品也一并買(mǎi)回來(lái)。網(wǎng)購(gòu)的崛起，更加劇了社區(qū)店的焦慮，每家店都在思考如何應(yīng)對(duì)生意的萎縮。

貓屋是一個(gè)從事“最后一公里”包裹自提和O2O社區(qū)生活服務(wù)的平臺(tái)，它通過(guò)加盟的方式，已將1000多個(gè)社區(qū)便利店發(fā)展成店。貓屋預(yù)計(jì)，參與此次活動(dòng)的50個(gè)便利店有望實(shí)現(xiàn)400包大米的銷售。除了O2O，店平時(shí)也幫鄰居代收包裹，可獲得貓屋0.8元/單的補(bǔ)貼。2014年，貓屋在深圳社區(qū)的展店計(jì)劃是達(dá)到5000家，并向其它城市鋪開(kāi)。

社區(qū)新勢(shì)力

在社區(qū)這塊“凈土”上，商業(yè)生態(tài)正在悄然發(fā)生變化。貓屋、便利店都是那些躍躍欲試者，代表著小、美且敏感的力量。關(guān)鍵是，更大的勢(shì)力也在窺視這個(gè)領(lǐng)域。

有幾股來(lái)頭不小的新勢(shì)力已經(jīng)將觸角伸向了社區(qū)：以萬(wàn)科、花樣年為代表的房地產(chǎn)商，阿里等電商公司，以及民生銀行、興業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)。

2013年的“雙十一”，萬(wàn)科物業(yè)借著網(wǎng)購(gòu)狂歡的節(jié)點(diǎn)，推出了第一款針對(duì)萬(wàn)科業(yè)主的應(yīng)用程式――“住這兒”。這款A(yù)PP不僅可以滿足萬(wàn)科業(yè)主申請(qǐng)報(bào)修、曝光、投訴、表?yè)P(yáng)等需求，還專門(mén)開(kāi)辟了一個(gè)叫“良商樂(lè)”的板塊，將萬(wàn)科小區(qū)內(nèi)的所有商家拉上線。業(yè)主們?nèi)绻麑?duì)商家提供的商品和服務(wù)感到滿意，可以在APP上為商家“補(bǔ)血”或“送花”，反之則可以“砍一刀”表示不滿。業(yè)主對(duì)商家的評(píng)價(jià)會(huì)直接影響到商家未來(lái)的客流量，這被萬(wàn)科集團(tuán)副總裁朱保全詮釋為“良商樂(lè)，潛臺(tái)詞是奸商哭”。

除了在線上推出“住這兒”，這幾年萬(wàn)科在線下社區(qū)配套方面也做了一系列的探討和嘗試。一個(gè)新近的動(dòng)作是，2013年底，萬(wàn)科斥資27億元入股徽商銀行，以更好地為業(yè)主提供領(lǐng)先的社區(qū)金融服務(wù)。

萬(wàn)科將所做的社區(qū)配套稱為“五菜一湯”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、銀行、洗衣店、藥店五大類與業(yè)主生活休戚相關(guān)的日常生活服務(wù)配套，“一湯”是指“幸福街市”（蔬菜連鎖超市）。

在這些布局的基礎(chǔ)上，萬(wàn)科通過(guò)各個(gè)社區(qū)商鋪和服務(wù)項(xiàng)目詳盡搜集業(yè)主的生活開(kāi)支數(shù)據(jù)，更通過(guò)大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)業(yè)主的潛在需求，進(jìn)而調(diào)整服務(wù)內(nèi)容和社區(qū)商業(yè)的業(yè)態(tài)。比如，萬(wàn)科物業(yè)與華為合作成立了萬(wàn)?？萍加邢薰?，包括“住這兒”APP在內(nèi)的一體化科技研發(fā)系統(tǒng)在3年前就開(kāi)始收集數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)探索。

地產(chǎn)商花樣年也是布局社區(qū)的積極分子。從2002年起，它旗下的物業(yè)管理平臺(tái)彩生活集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)物業(yè)管理公司的方式，擴(kuò)大在社區(qū)的勢(shì)力范圍。

目前，彩生活服務(wù)的社區(qū)有500多個(gè)，覆蓋約400萬(wàn)人口。2013年，花樣年發(fā)起成立了小貸公司，為業(yè)主提供金融服務(wù)。在線上，彩生活也推出了APP軟件，旨在將社區(qū)商鋪聯(lián)網(wǎng)，為業(yè)主提供生活所需的產(chǎn)品和服務(wù)，并完成線上支付。透過(guò)花樣年董事局主席潘軍向《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》記者的描述，彩生活布局社區(qū)的思路，同樣是以大數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)營(yíng)銷等為關(guān)鍵詞。

相比之下，電商平臺(tái)在社區(qū)的布局才剛剛起步。

天貓服務(wù)站是阿里在社區(qū)O2O領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。2012年10月，阿里旗下的天貓物流事業(yè)部推出“天貓社區(qū)服務(wù)站”，2013年又將之劃歸到菜鳥(niǎo)。目前，天貓服務(wù)站達(dá)1.3萬(wàn)個(gè)，主要由三大部分組成：便利店、物業(yè)公司、貓屋旗下的店。這些點(diǎn)主要分布在全國(guó)64個(gè)城市的社區(qū)、校區(qū)、CBD和工業(yè)園區(qū)等。

目前阿里給予自提點(diǎn)的任務(wù)主要是包裹代收，但這項(xiàng)業(yè)務(wù)給自提點(diǎn)帶來(lái)的收益有限。萬(wàn)科的幸福驛站是其合作方之一。最近，萬(wàn)科幸福驛站就規(guī)定，每代收一個(gè)包裹要向快遞公司收取1元錢(qián)；如果超過(guò)3天未取件，收件人也要按1元/天的標(biāo)準(zhǔn)支付保管費(fèi)用。這個(gè)規(guī)定甫一推出，立刻引發(fā)快遞公司和一些業(yè)主的抱怨。

萬(wàn)科集團(tuán)副總裁朱保全接受《21CBR》記者專訪時(shí)解釋說(shuō)，收費(fèi)是出于“公平”的考慮。在他看來(lái)，整個(gè)代收包裹服務(wù)中，快遞公司是獲利最大的一方。萬(wàn)科提供這項(xiàng)服務(wù)，本身需要耗費(fèi)超出想象的人力和空間成本，而這些成本又不能由所有業(yè)主來(lái)平攤，因?yàn)椴⒉皇撬腥硕加锌爝f要收。

據(jù)《21CBR》記者了解，這次菜鳥(niǎo)聯(lián)合貓屋進(jìn)行的大米O2O活動(dòng)，正是為未來(lái)阿里O2O業(yè)務(wù)的推廣做試水。接近阿里的人士認(rèn)為，如果此舉可行，阿里將保持在社區(qū)O2O中的優(yōu)勢(shì)。

此外，互聯(lián)網(wǎng)地圖服務(wù)商也開(kāi)始關(guān)注社區(qū)商業(yè)熱點(diǎn)。騰訊地圖就為微信第三方公眾賬號(hào)提供了一套基于地理位置的綜合解決方案，開(kāi)發(fā)者可以為社區(qū)街景做定制化開(kāi)發(fā)，比如自行豐富新推出的社區(qū)樓盤(pán)、商戶的室內(nèi)景功能，也可以自定義社區(qū)商戶標(biāo)注。

小生意，大前景

2013年底，萬(wàn)科總裁郁亮率高管及員工在內(nèi)的共200人團(tuán)隊(duì)到騰訊總部取經(jīng)，希望能幫助萬(wàn)科“換一個(gè)腦袋”，用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。此前，郁亮曾在內(nèi)部講話中坦言：“我們未來(lái)的對(duì)手可能不是現(xiàn)在所謂的對(duì)手，也可能是完全不知道的人在做我們的對(duì)手，這一點(diǎn)最讓我們抓瞎?！彼麖?qiáng)調(diào)，“與其被別人革命，不如自己革自己的命”。

郁亮的這種危機(jī)感并不難理解。經(jīng)歷了爆發(fā)式增長(zhǎng)之后，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)前景不明，幾乎所有的房地產(chǎn)公司都在考慮轉(zhuǎn)型，下一個(gè)十年如何尋找新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)？

2014年是萬(wàn)科成立30周年，在去年7月舉辦的全國(guó)媒體見(jiàn)面會(huì)上，郁亮首次談及萬(wàn)科的轉(zhuǎn)型。他表示，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)每年的巨額銷量不可持續(xù)，萬(wàn)科在第四個(gè)十年一定會(huì)遇到行業(yè)天花板，未來(lái)萬(wàn)科將轉(zhuǎn)型為“城市配套服務(wù)商”。在這個(gè)新定位下，郁亮認(rèn)為，萬(wàn)科可做的事情很多。比如，經(jīng)營(yíng)垃圾場(chǎng)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等，這些與萬(wàn)科正在推進(jìn)的“五菜一湯”社區(qū)配套有著共同的宗旨，那就是更好地服務(wù)業(yè)主。

目前萬(wàn)科在全國(guó)服務(wù)的業(yè)主近50萬(wàn)戶。萬(wàn)科在騰訊取經(jīng)時(shí)，騰訊董事局主席馬化騰說(shuō)，“有人的地方就有生意”。萬(wàn)科物業(yè)公司現(xiàn)在的收入主要是管理費(fèi)及二手房租售，但朱保全認(rèn)為，5年之后，萬(wàn)科物業(yè)孵化的每一個(gè)項(xiàng)目都可以獨(dú)當(dāng)一面。郁亮也曾透露，萬(wàn)科有分拆物業(yè)管理板塊上市的考慮，“長(zhǎng)期依靠地產(chǎn)業(yè)務(wù)補(bǔ)貼物業(yè)服務(wù)不可行，物業(yè)必須尋找自己的盈利模式”。

花樣年則在2012年財(cái)報(bào)中披露，全年利潤(rùn)約為11億元，來(lái)自社區(qū)服務(wù)平臺(tái)的利潤(rùn)達(dá)5000萬(wàn)元。潘軍的目標(biāo)是，到2020年，彩生活服務(wù)的社區(qū)將超過(guò)10億平方米，覆蓋4000多萬(wàn)人口。潘軍算了一筆賬：到那時(shí)，假設(shè)每人每月的社區(qū)消費(fèi)是2000元，一年就是2.4萬(wàn)元，4000萬(wàn)人一年將消費(fèi)上萬(wàn)億元?！叭绻苣玫?%的傭金，就是100億元。若按天貓模式計(jì)算，收3%―5%的傭金，就是300億―500億元，這是一個(gè)多么大的金礦?！迸塑娬f(shuō)。2013年8月，花樣年向香港交易所提交了彩生活分拆上市的申請(qǐng)。

而對(duì)于電商平臺(tái)而言，擴(kuò)展社區(qū)生活市場(chǎng)的重要性毋庸贅言。在去年3月播出的央視《對(duì)話》節(jié)目中，馬云表示，生活服務(wù)類電商如同早上五六點(diǎn)的太陽(yáng)，剛開(kāi)始朦朦朧朧，將來(lái)做起來(lái)的希望絕不低于制造業(yè)和零售業(yè)。

篇8

那是2011年2月的一天，春節(jié)假期剛剛過(guò)去。上海臨虹路上統(tǒng)一總部大樓的一間會(huì)議室里，統(tǒng)一多拿滋（上海）食品有限公司的總經(jīng)理喜多見(jiàn)雅正在向他的上司黃千里做工作匯報(bào)，其中一個(gè)內(nèi)容便是計(jì)劃關(guān)閉淮海中路上這家美仕唐納滋門(mén)店，理由是虧損太大。統(tǒng)一流通次集團(tuán)2008年底從日本株式會(huì)社DUSKIN處獲得了美仕唐納滋（Mister Donut）在上海及周邊地區(qū)的品牌授權(quán)，并成立了合資公司開(kāi)始負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)美仕唐納滋門(mén)店。在此之前，這個(gè)品牌是由DUSKIN獨(dú)資在上海經(jīng)營(yíng)，自2000年開(kāi)始陸陸續(xù)續(xù)開(kāi)出過(guò)10家門(mén)店。

這不是黃千里第一次面臨這種選擇。作為統(tǒng)一流通次集團(tuán)大陸區(qū)總經(jīng)理，黃千里在過(guò)去兩年里已經(jīng)批準(zhǔn)了5次這樣的計(jì)劃―關(guān)閉的門(mén)店包括美仕唐納滋人民廣場(chǎng)店、萬(wàn)體館店等，都屬于之前DUSKIN獨(dú)資經(jīng)營(yíng)時(shí)開(kāi)業(yè)的老門(mén)店。

半年后，襄陽(yáng)路周?chē)氖炜桶l(fā)現(xiàn)美仕唐納滋店縮水了―在8月份重新裝修后，一家7-Eleven便利店出現(xiàn)在了中間位置，把甜甜圈店“擠”到了右邊，面積只有原來(lái)的1/3，左邊則是一家星巴克。三家店的招牌使用了一致的風(fēng) 格。

徐倩也是3個(gè)月前被調(diào)回這里工作時(shí)才知道，現(xiàn)在這家甜甜圈店還叫Mister Donut，但中文名字已經(jīng)改成了美仕多。徐倩現(xiàn)在是這家店的店長(zhǎng)。2012年3月6日，上海連續(xù)大半個(gè)月陰雨天里一個(gè)難得的晴天。從這天早上開(kāi)始，徐倩就琢磨著今天店里完成的單子會(huì)不會(huì)比前些天更高一些。按照經(jīng)驗(yàn)，工作日時(shí)附近寫(xiě)字樓里的上班族構(gòu)成了這家臨街店鋪的大部分客源，午飯后以及下班時(shí)間段里會(huì)集中出現(xiàn)人流。如果柜臺(tái)前排隊(duì)超過(guò)10個(gè)人，再后來(lái)的顧客就會(huì)排到店門(mén)外，或者轉(zhuǎn)身走掉。

兩年前徐倩曾在這家店工作過(guò)一段時(shí)間。在她的印象里，紅色的Mister Donut招牌和大大的落地玻璃門(mén)面是這段路上一處非常顯眼的標(biāo)志。人流高峰照常在每天午后和下班后出現(xiàn)，但當(dāng)時(shí)店里擺放的50多個(gè)座位顯然能讓排隊(duì)的顧客更悠哉一些?！翱看暗纳嘲l(fā)座是永遠(yuǎn)有人的，還有吸煙區(qū)和洗手間?！钡熨徊恢赖氖牵驮谝荒昵?，正是因?yàn)辄S千里一個(gè)下意識(shí)的“否決”，這家她眼中“上海最有腔調(diào)”的甜甜圈店才逃過(guò)了被關(guān)閉的命運(yùn)。

“那家店啊，不能關(guān)?！秉S千里聽(tīng)完匯報(bào)后重復(fù)了一遍，“不能關(guān)，關(guān)掉就太可惜了。顧客很可惜，我們也很可惜?！痹谀莻€(gè)正式名稱叫做“統(tǒng)一流通次集團(tuán)大陸事業(yè)經(jīng)營(yíng)策略季度例會(huì)”的會(huì)議上，他當(dāng)場(chǎng)否決了這個(gè)提議。

與會(huì)的管理層們明白黃千里話中的意思。這是2001年美仕唐納滋在上海開(kāi)出的首家門(mén)店，甚至也是全上海第一家真正意義上的“甜甜圈店”，擁有很多忠實(shí)的老顧客。另一方面，對(duì)于淮海中路這個(gè)屬于品牌餐飲商和零售商等都會(huì)爭(zhēng)奪的標(biāo)志性黃金地段，派出去的店鋪拓展團(tuán)隊(duì)和委托行反饋回來(lái)的信息往往都是“暫時(shí)還是沒(méi)有空位”。

“你們其他人有誰(shuí)想進(jìn)去的，‘BU長(zhǎng)’會(huì)后單獨(dú)來(lái)跟我說(shuō)。”討論完其它話題后，黃千里對(duì)所有人說(shuō)。

臺(tái)灣口音濃重的黃千里口中的“BU長(zhǎng)”（Business Unit）其實(shí)是統(tǒng)一流通次集團(tuán)在內(nèi)地下屬各個(gè)子公司的總經(jīng)理。在臺(tái)灣總共經(jīng)營(yíng)60多個(gè)品牌的統(tǒng)一流通次集團(tuán)目前在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)13個(gè)品牌，其中星巴克、7-Eleven、酷圣石（Cold Stone）等均為品牌方授權(quán)經(jīng)營(yíng)，另一些如統(tǒng)一量販（Uni Mart）、康是美（COSMED）等則是臺(tái)灣統(tǒng)一的自創(chuàng)品 牌。

內(nèi)地的業(yè)務(wù)以2000年成立上海統(tǒng)一星巴克咖啡為 起點(diǎn)。2007年，統(tǒng)一超商競(jìng)得日本7-Eleven便利店品牌在上海的經(jīng)營(yíng)權(quán)，終于將統(tǒng)一在臺(tái)灣最核心的事業(yè)之一也引入了內(nèi)地市場(chǎng)―當(dāng)統(tǒng)一1979年在臺(tái)灣開(kāi)出第一家“7-Eleven”便利店時(shí)，還會(huì)收到中學(xué)英語(yǔ)老師的來(lái)信說(shuō)“‘7’的拼法是S-E-V-E-N，不是E-L-E-V-E-N”。而到現(xiàn)在，在臺(tái)灣這個(gè)全世界便利店密度最高的地區(qū)，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)著將近5000家7-Eleven便利店，比排名第二的全家便利店多2000多家。

2007年時(shí)，上海的便利店業(yè)態(tài)已經(jīng)相對(duì)成熟，呈現(xiàn)出布點(diǎn)飽和的趨勢(shì)，各品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。自1996年就開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的日本7-Eleven考慮到上海這個(gè)市場(chǎng)利潤(rùn)點(diǎn)更薄，謹(jǐn)慎計(jì)算著進(jìn)入的成本。在此之前，采取分區(qū)域授權(quán)的7-Eleven已經(jīng)將北京市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)給了伊藤洋華堂公司，華南市場(chǎng)則歸給了香港牛奶公司。

“當(dāng)時(shí)統(tǒng)一要在上海開(kāi)7-Eleven了，所有人都在看?！秉S千里說(shuō)。作為上海便利店市場(chǎng)上的后發(fā)品牌，統(tǒng)一必須想辦法讓7-Eleven顯得不一樣。但上海的物業(yè)成本是臺(tái)灣的兩倍，客單價(jià)卻遠(yuǎn)達(dá)不到兩倍。有一個(gè)說(shuō)法是，統(tǒng)一超商在取得經(jīng)營(yíng)權(quán)后用了一年多來(lái)研究和確定具體的經(jīng)營(yíng)模式。

結(jié)果一直到2009年4月，首批開(kāi)業(yè)的4家門(mén)店才試驗(yàn)性地分別選址在辦公區(qū)、商圈、住宅區(qū)和交通樞紐四個(gè)不同類型的區(qū)位，統(tǒng)一稱“打算用市場(chǎng)反饋測(cè)出其將來(lái)的主攻方向”。業(yè)內(nèi)的評(píng)論也接踵而至：“7-Eleven把店址選在廣場(chǎng)之類的交通樞紐是無(wú)奈之舉”、“居民區(qū)、寫(xiě)字樓等優(yōu)質(zhì)地段已經(jīng)差不多被其它品牌瓜分完畢，流動(dòng)人口較多的交通樞紐是7-Eleven退而求其次的選擇”……

這一回，黃千里打算利用統(tǒng)一流通次集團(tuán)同時(shí)的多個(gè)品牌做另一種嘗試。

在那次經(jīng)營(yíng)策略季度例會(huì)結(jié)束一個(gè)月后，黃千里把他的“星巴克BU長(zhǎng)”、“7－11 BU長(zhǎng)”和“多拿滋BU長(zhǎng)”召集到了一起，開(kāi)會(huì)宣布他的新構(gòu)想：淮海中路上原來(lái)的店鋪位置劃分出三家店面―試試“虧損的一家是不是能變成盈利的三家”。對(duì)這三位總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們的任務(wù)是據(jù)此再商量出一個(gè)詳細(xì)的方案來(lái)。

對(duì)于那些每周在星巴克、7-Eleven等門(mén)店消費(fèi)的普通上 班族而言，沒(méi)有多少人知道這些連鎖品牌在上海是由同一家公司在經(jīng)營(yíng)。而這些理論上隸屬于同一個(gè)集團(tuán)的品牌在業(yè)主那里也享有絕對(duì)不同的地位―差別在于經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)本身，也在于品牌在本地市場(chǎng)的知名度。于是，這對(duì)統(tǒng)一來(lái)說(shuō)變成了一個(gè)急不來(lái)的問(wèn)題。

“星巴克整體對(duì)租金的承受能力不是很高，自身的成本控制很好。”天城太平洋國(guó)際地產(chǎn)顧問(wèn)有限公司商業(yè)發(fā)展董事章崢嶸這樣評(píng)價(jià)星巴克的品牌效應(yīng)。作為上?？Х瑞^市場(chǎng)的早期介入者，星巴克的品牌形象被開(kāi)發(fā)商和業(yè)主認(rèn)為有很多吸引作用，“在商務(wù)區(qū)，星巴克也愿意用高租金去打非常好的位置，但在一般位置它更愿意向業(yè)主強(qiáng)調(diào)自己的品牌。作為一個(gè)成熟品牌，它可以帶動(dòng)其它品牌進(jìn)來(lái)?！?/p>

相比之下，便利店整體在業(yè)主面前就沒(méi)這么強(qiáng)勢(shì)。由于面積小，形象也被定位成服務(wù)性商鋪，常常被大型業(yè)主放在最后考慮，作為備選。一位曾受7-Eleven委托尋找店鋪的商表示，即使嘗試在主馬路旁的支路上找臨街店鋪，也“困難很多，一直沒(méi)什么進(jìn)展”。

統(tǒng)一也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)難題。當(dāng)7-Eleven團(tuán)隊(duì)拿著選址標(biāo)準(zhǔn)去找店鋪，看到面積太大，便不考慮下去了。在物業(yè)招租上，另一些面積較小的客戶偶爾會(huì)被業(yè)主建議與別人一塊打包，租下一個(gè)大的面積?！暗ǔI(yè)界認(rèn)為組團(tuán)租鋪對(duì)便利店來(lái)說(shuō)也不是有效的做法，”章崢嶸說(shuō)，“要知道，能與便利店相配的24小時(shí)營(yíng)業(yè)的商業(yè)形態(tài)，通常是一些銀行ATM機(jī)位?！?/p>

同時(shí)多個(gè)品牌則讓統(tǒng)一流通次集團(tuán)在這方面有一些可以發(fā)揮的空間。星巴克、7-Eleven和甜甜圈店雖然業(yè)態(tài)不同，但目標(biāo)消費(fèi)人群在年齡、收入等方面相差不多，都是附近的上班族和逛街的人。在黃千里的設(shè)想中，買(mǎi)完咖啡再買(mǎi)一個(gè)甜甜圈不光是合理的，而且也方便，“包括還有一家7-Eleven提供更多選擇”。所以對(duì)于同樣之前表示過(guò)愿意頂替美仕唐納滋拿下襄陽(yáng)公園門(mén)店的Cold Stone負(fù)責(zé)人，黃的反饋是，“附近的上班族不是一年四季都需要冰淇淋?！?/p>

但他遲遲沒(méi)有等來(lái)那三位“BU長(zhǎng)”的詳細(xì)方案。又一個(gè)月后，黃千里在一次例會(huì)上，詢問(wèn)“三店聯(lián)開(kāi)”的籌備進(jìn)度，才知道他們還停留在討論“坪數(shù)”和“租金”該如何對(duì) 應(yīng)、如何分配的階段。

“面積大的多出一點(diǎn)，業(yè)績(jī)好的多出一點(diǎn)?！秉S千里覺(jué)得這種事情按常理就能做決定，并不需要討論那么久?！安贿^(guò)要是你們想抽簽決定，我也沒(méi)意見(jiàn)啊?！?/p>

其實(shí)，幾個(gè)品牌共租鋪位聯(lián)合開(kāi)店并不是新鮮事。在臺(tái)灣，統(tǒng)一超商就有引入旗下自有品牌和品牌在松山機(jī)場(chǎng)時(shí)尚購(gòu)物城中開(kāi)出“聯(lián)合店”、“復(fù)合店”的做法。而在一般情況下，聯(lián)合開(kāi)店都是為了物業(yè)租金和物流方面的集約。

不過(guò)，在推動(dòng)星巴克、7-Eleven、美仕唐納滋盡快實(shí)現(xiàn)三店聯(lián)開(kāi)這件事上，黃千里還希望能達(dá)到更多的目的。對(duì)于統(tǒng)一流通次集團(tuán)的內(nèi)地業(yè)務(wù)而言，當(dāng)時(shí)已在華東區(qū)開(kāi)出220多家門(mén)店的星巴克在十年經(jīng)營(yíng)后好比一個(gè)可以自由行動(dòng)的成人，而最近3年里分別啟動(dòng)的7-Eleven和美仕唐納滋則還像剛蹣跚學(xué)步的小朋友。要增強(qiáng)相對(duì)弱勢(shì)的7-Eleven的拿店能力，用成熟品牌星巴克“哥哥帶弟弟”的方式或許有用。

另一方面，美仕唐納滋不能始終靠“關(guān)店”或“聯(lián)合開(kāi)店分?jǐn)傋饨稹钡姆绞絹?lái)解決單店盈利不佳的問(wèn)題。統(tǒng)一的甜甜圈業(yè)務(wù)也必須找到可以持續(xù)盈利的方式。在這一點(diǎn)上，剛剛結(jié)束的上海世博會(huì)給了黃千里靈感。

當(dāng)時(shí)統(tǒng)一流通次集團(tuán)在世博會(huì)園區(qū)內(nèi)拿到一個(gè)600平方米的經(jīng)營(yíng)性場(chǎng)地“統(tǒng)一生活館”，集團(tuán)選擇進(jìn)駐星巴克、7-Eleven、美仕唐納滋和Cold Stone四個(gè)品牌。由于世博會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)餐飲有很多額外的要求，美仕唐納滋選擇了一種變通的方式―使用園區(qū)外加工好的甜甜圈到現(xiàn)場(chǎng)加熱。

在此之前，所有美仕唐納滋門(mén)店都自帶一個(gè)廚房―這也是DUSKIN在日本一直使用的方式。2011年下半年開(kāi)始，隨著淮海中路上這家美仕唐納滋門(mén)店的縮水，另一些相似的美仕多門(mén)店被開(kāi)設(shè)出來(lái)―以兩種不同的中文名翻譯作為Mister Donut是否帶廚房的門(mén)店區(qū)別―美仕唐納滋門(mén)店需要有200平方米，并擁有適合設(shè)立廚房的結(jié)構(gòu)，而美仕多在一個(gè)相對(duì)更容易獲得的60平方米左右的地點(diǎn)就可以經(jīng)營(yíng)。在相近的區(qū)域內(nèi)，幾家美仕多門(mén)店共用一個(gè)中央廚房。

“在Mister Donut開(kāi)店選址時(shí)，我們覺(jué)得租金和營(yíng)業(yè)額的平衡很難，上海的物業(yè)成本超出了我們的預(yù)期。”株式會(huì)社DUSKIN會(huì)長(zhǎng)伊東英幸在2009年接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)表示，另一挑戰(zhàn)則來(lái)自上海人購(gòu)買(mǎi)力，“高收入人群雖然有，但愿意買(mǎi)額外的小點(diǎn)心的人比例還相對(duì)少?！盌USKIN表示看重上海平均消費(fèi)力增強(qiáng)的趨勢(shì)下蘊(yùn)藏的市場(chǎng)空間，而當(dāng)時(shí)選擇統(tǒng)一來(lái)合資，目的之一便是可以高效利用統(tǒng)一流通次旗下已有的一些店鋪和物流資源，達(dá)到節(jié)約成本的目的。

2011年9月，淮海中路襄陽(yáng)北路上三店聯(lián)合的星巴克、7-Eleven、美仕多正式營(yíng)業(yè)。統(tǒng)一還了一個(gè)三個(gè)品牌通用的優(yōu)惠券禮包。第二個(gè)月開(kāi)始，美仕多店鋪就開(kāi)始實(shí)現(xiàn)盈利―租金減少到原本的1/4多，而營(yíng)收減少了兩三成。

“同樣這點(diǎn)面積，三家的營(yíng)業(yè)收入是原來(lái)一家的兩倍多，總體來(lái)說(shuō)賺錢(qián)了。”黃千里接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)說(shuō)。而根據(jù)統(tǒng)一流通次集團(tuán)的估算，比起在淮海路上租到同樣面積的三家店，物業(yè)成本在三家分?jǐn)傄惶幍那闆r下總體節(jié)約了三成。黃千里表示，三家聯(lián)合展店后，統(tǒng)一接到了不少業(yè)主的主動(dòng)洽談，但目前還不方便透露下一處聯(lián)合開(kāi)店的具體情況。

黃千里在統(tǒng)一工作了33年，他23歲加入統(tǒng)一超商時(shí)，正是統(tǒng)一在臺(tái)灣引入7-Eleven品牌的第一年。之后，統(tǒng)一花費(fèi)了7年進(jìn)行本土化嘗試，最終找到了開(kāi)展便利店事業(yè)的盈利模式，將7-Eleven發(fā)展成為臺(tái)灣地區(qū)第一大便利店品牌。在統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部，黃千里是被公認(rèn)擅長(zhǎng)拓展新事業(yè)的管理層之一，曾經(jīng)被統(tǒng)一超商從7-Eleven調(diào)到黑貓宅急便，依靠增加新業(yè)務(wù)點(diǎn)等手段，幫助已經(jīng)連虧三年的后者扭虧為盈。

篇9

北京朝批商貿(mào)有限公司

這個(gè)企業(yè)是中國(guó)流通領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多的大型品牌運(yùn)營(yíng)商之一，2005年實(shí)現(xiàn)了27億元的銷售額，2006年銷售額超過(guò)30億元。它有三種盈利模式，一是品牌，向老品牌挖潛力；二是利用批發(fā)、連鎖發(fā)展外埠分公司，擴(kuò)大銷售半徑；三是向物流發(fā)展，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。它認(rèn)為隨著國(guó)際零售企業(yè)進(jìn)一步在我國(guó)發(fā)展，一大批大型零售企業(yè)將主宰絕大部分產(chǎn)品的流通，扁平化是必然的趨勢(shì)。發(fā)展到極致就是經(jīng)銷商靠?jī)r(jià)差生存的土壤將不復(fù)存在，商貿(mào)企業(yè)要構(gòu)建的是新盈利模式和對(duì)行業(yè)新的服務(wù)方式。

山東新星集團(tuán)

作為銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全省輻射全國(guó)的省市級(jí)重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，其酒類物流中心經(jīng)營(yíng)各類知名酒水幾百余種。作為商務(wù)部認(rèn)定的“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”工程先進(jìn)的單位，由于擁有渠道資源優(yōu)勢(shì)、獨(dú)占多家名酒產(chǎn)品，一直走在了布局渠道的前列，它創(chuàng)建的“連鎖商店模式”數(shù)量不斷增加，不僅成為同行業(yè)的亮點(diǎn)，而且成為商業(yè)系統(tǒng)的樣板工程。

石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司

作為專業(yè)從事酒類批發(fā)的大型糖酒公司，它的銷售區(qū)域遍布全國(guó)。通過(guò)獨(dú)特模式和快速發(fā)展，它贏得了國(guó)內(nèi)知名廠家的青睞，與眾多知名廠家建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，開(kāi)辟了酒水營(yíng)銷全新的發(fā)展思路。

最佳渠道運(yùn)營(yíng)商

商源控股有限公司

它擁有160余家一級(jí)經(jīng)銷商和數(shù)以千計(jì)的二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)部和分銷商。人字型支撐起它的標(biāo)志，也是它最大的財(cái)富。本著以人為本的主旨，自創(chuàng)了家園式管理模式。它認(rèn)為大家都是平等的合作者，共同通過(guò)產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)獲取利益。堅(jiān)持自己的理念，必然讓生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者共同收獲。努力向“共好”進(jìn)發(fā)！

最佳品牌運(yùn)營(yíng)商

天駒企業(yè)集團(tuán)

以資本為紐帶、以集團(tuán)章程為共同規(guī)范的企業(yè)聯(lián)合體。在促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，也在促進(jìn)社會(huì)和諧,提高地方福利質(zhì)量等方面履行著自己的社會(huì)責(zé)任。在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的同時(shí)也將其塑造的“以人為本、雙贏價(jià)值觀”的企業(yè)文化理念傳播給社會(huì)，促進(jìn)社會(huì)文明。因在流通領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出、社會(huì)形象良好，它得到社會(huì)各界的廣泛贊譽(yù)。

河南世嘉酒業(yè)有限公司

作為一家酒類、飲料專業(yè)營(yíng)銷公司，2000年投巨資買(mǎi)斷杏花村酒（濃香型）、老白汾酒的全國(guó)總經(jīng)銷權(quán)。7年來(lái)，通過(guò)上下同心協(xié)力、勵(lì)精圖治、銷售業(yè)績(jī)連年翻番。網(wǎng)絡(luò)遍及河南、山東、江蘇、福建、廣東等十幾個(gè)省。

最具區(qū)域影響力經(jīng)銷商

北京紫禁紅商貿(mào)有限公司

它的銷售額從成立第一年的2000多萬(wàn)元發(fā)展到現(xiàn)在的上億元。其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了北京及華北的幾十家經(jīng)銷商，以及近千家星級(jí)酒店、賓館飯店、酒吧、餐飲酒樓等終端，發(fā)展成為酒水、飲料、食品及快速消費(fèi)品的營(yíng)銷公司，成為一個(gè)快速消費(fèi)品的優(yōu)良營(yíng)銷平臺(tái),也成為行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)先標(biāo)志性企業(yè)。

北京海福鑫商貿(mào)有限公司

一直專注于北京及華北地區(qū)的酒水飲料，與眾多著名品牌建立了良好的合作關(guān)系，成為著名品牌的全面商和品牌增值商；在北京、河北構(gòu)建了強(qiáng)大的酒店、商超終端直銷平臺(tái),以及遍布華北地區(qū)的二、三級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

最佳現(xiàn)飲渠道經(jīng)銷商

北京鼎力興商貿(mào)有限責(zé)任公司

作為嘉士伯等中外品牌洋酒在北京地區(qū)最大的分銷商之一，它在現(xiàn)飲市場(chǎng)具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，在夜店的運(yùn)作、活動(dòng)組織、策劃、實(shí)施上更有其獨(dú)到之處。它經(jīng)銷的洋酒占有北京夜店80%的市場(chǎng)份額，其不俗業(yè)績(jī)?nèi)缧枪庖?，令業(yè)內(nèi)外矚目。

最具成長(zhǎng)性經(jīng)銷商

北京江城阿繼商貿(mào)有限公司

從成立之初單一的酒水配送商，發(fā)展到今天成為中糧酒業(yè)旗下煙臺(tái)長(zhǎng)城北京區(qū)域總，青島啤酒、金六福白酒系列的一級(jí)經(jīng)銷商。通過(guò)健全完善的營(yíng)銷推廣系統(tǒng)，引進(jìn)先進(jìn)的品牌管理模式，積極維護(hù)品牌在市場(chǎng)上的銷售優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品上不斷推陳出新。同時(shí)，廣納賢才，重視培訓(xùn)，年輕化、專業(yè)化的人才組合作為動(dòng)力源，促使著企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

北京天健貿(mào)易責(zé)任有限公司

自成立以來(lái)，面向北京的商場(chǎng)、超市、賓館、酒樓、批發(fā)市場(chǎng)等，與國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)合作，推廣其系列產(chǎn)品在北京商超和餐飲終端的銷售，以業(yè)界公認(rèn)的最短的時(shí)間贏得了高業(yè)績(jī)，成為成長(zhǎng)最快的酒類經(jīng)銷商之一。

最具創(chuàng)新力經(jīng)銷商

北京同方利鑫商貿(mào)有限公司

經(jīng)過(guò)5年創(chuàng)業(yè)，在北京及其周邊地區(qū)開(kāi)拓了幾百個(gè)大型商場(chǎng)、超市、賣(mài)場(chǎng)、餐飲及便利店的渠道，并自主研發(fā)了“鑫磊泉”品牌，通過(guò)自身渠道和創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，迅速打開(kāi)了北京市場(chǎng)，不斷追求著對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新，對(duì)服務(wù)的創(chuàng)新，對(duì)管理的創(chuàng)新，讓創(chuàng)新加快企業(yè)的發(fā)展。

北京名飲商貿(mào)有限公司

作為國(guó)內(nèi)外眾多知名品牌的大型商及分銷商，僅選擇中國(guó)獨(dú)家產(chǎn)品操作市場(chǎng)，從源頭上杜絕貨源散亂的惡性競(jìng)爭(zhēng)。并全面整合旗下所有進(jìn)口產(chǎn)品的全國(guó)分銷體系，嚴(yán)格管控市場(chǎng)，嚴(yán)厲制裁亂價(jià)竄貨，積極協(xié)助經(jīng)銷商操作市場(chǎng)，完善營(yíng)銷理念，扎實(shí)推進(jìn)渠道建設(shè)，保障經(jīng)銷商的高收益以及市場(chǎng)穩(wěn)定成長(zhǎng)，具有獨(dú)特的創(chuàng)新力！

最具發(fā)展?jié)摿?jīng)銷商

篇10

中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展沿革

零售業(yè)起步階段受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，我國(guó)零售業(yè)似乎與西方世界隔絕，游離于世界零售革命之外，直到20世紀(jì)90年代以前，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展沒(méi)有本質(zhì)上的變化。在改革開(kāi)放初期，我國(guó)零售業(yè)依然是由國(guó)有、集體經(jīng)濟(jì)壟斷經(jīng)營(yíng)。直到1984年，十二屆三中全會(huì)要求建立公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體制，我國(guó)零售業(yè)才開(kāi)始出現(xiàn)了一些實(shí)質(zhì)變革，開(kāi)始對(duì)小型國(guó)有零售企業(yè)實(shí)行承包、租賃經(jīng)營(yíng)，對(duì)個(gè)體和私營(yíng)企業(yè)加大扶持力度。

零售業(yè)初步發(fā)展階段

從1992年開(kāi)始的近十年時(shí)間里，中國(guó)零售業(yè)處于初步發(fā)展階段。90年代初期，一個(gè)重要的發(fā)展事件就是大型商場(chǎng)的快速發(fā)展。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場(chǎng)，1991年只有94家，1992年增加到150家，1993年達(dá)到291家，1994年1995年分別達(dá)到488家和624家，年銷售額在10億元以上的大型百貨商場(chǎng)，1992—1995年分別是2家、7家、10家、21家，僅5年時(shí)間內(nèi)大型商場(chǎng)的數(shù)量增加了5倍多。

零售業(yè)發(fā)展過(guò)渡階段

隨著我國(guó)加入WTO，迎來(lái)了零售業(yè)發(fā)展新的里程碑。

根據(jù)1999年11月15日中美關(guān)于中國(guó)加入WTO雙邊協(xié)議，中國(guó)將開(kāi)放農(nóng)產(chǎn)品、零售、專業(yè)服務(wù)、影音產(chǎn)品、汽車(chē)、電訊、銀行、證券等市場(chǎng)，國(guó)際零售業(yè)的重量級(jí)公司，憑借雄厚的實(shí)力，龐大的規(guī)模，科學(xué)高效的管理，便捷、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，現(xiàn)代的營(yíng)銷和優(yōu)良的服務(wù)，以起點(diǎn)高、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的態(tài)勢(shì)闊步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，給中國(guó)零售業(yè)以相當(dāng)大的沖擊?！叭胧馈焙笸馍塘闶蹣I(yè)在帶來(lái)沖擊和外資的同時(shí)也帶來(lái)了新的管理理念、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、服務(wù)方式等以及外在的壓力?！叭胧馈笔怪袊?guó)零售業(yè)有了更多學(xué)習(xí)借鑒和實(shí)戰(zhàn)練習(xí)的機(jī)會(huì)，可以促進(jìn)中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展。

零售業(yè)全面開(kāi)放階段

2004年12月11日，中國(guó)零售業(yè)入世過(guò)渡期結(jié)束，兌現(xiàn)中國(guó)對(duì)零售市場(chǎng)全面向外資開(kāi)放的承諾，零售領(lǐng)域?qū)嵭腥骈_(kāi)放。零售業(yè)全面開(kāi)放后，為國(guó)內(nèi)的零售業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提供了良好的機(jī)遇。外資的進(jìn)入，有利于加快我國(guó)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)與改造，帶動(dòng)高檔商業(yè)設(shè)施的發(fā)展，增強(qiáng)和改善城市的綜合服務(wù)水平和投資環(huán)境，為我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

中國(guó)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

中國(guó)零售業(yè)態(tài)百花齊放表現(xiàn)在業(yè)態(tài)形式已突破往昔傳統(tǒng)業(yè)態(tài)(百貨店)一統(tǒng)天下格局，而出現(xiàn)多種新的業(yè)態(tài)。國(guó)家內(nèi)貿(mào)局在《零售業(yè)態(tài)分類規(guī)范意見(jiàn)》中按零售店的經(jīng)營(yíng)方式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)功能，目標(biāo)客戶等結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將零售業(yè)態(tài)分為八類：百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、大型綜合超市、便利店、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、專業(yè)店、專賣(mài)店、購(gòu)物中心。國(guó)內(nèi)目前的零售市場(chǎng)上，百貨店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)仍占有一席之地，從一定程度上看，仍然居于主流業(yè)態(tài)地位。但從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，大型綜合超市等新業(yè)態(tài)將全面趕超百貨商店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，進(jìn)入重組、擴(kuò)張、創(chuàng)新的新時(shí)期。零售業(yè)態(tài)在空間上的擺布已一改往昔城市一中心的狀態(tài)，而出現(xiàn)“邊緣崛起”、區(qū)域性零售分中心與市中心并存、選購(gòu)品經(jīng)營(yíng)在城市或區(qū)域性商業(yè)中心、便利品經(jīng)營(yíng)在鄰近居民集中居住區(qū)布點(diǎn)的跡象。

競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰

隨著消費(fèi)需求的多元化發(fā)展，新型零售業(yè)態(tài)不斷興起，超級(jí)市場(chǎng)、專賣(mài)店、便利店等多種零售業(yè)態(tài)得到了迅速發(fā)展。尤其以電子商務(wù)(網(wǎng)上銷售)為特征的第四次零售變革方興未艾，給傳統(tǒng)的有形零售業(yè)態(tài)模式?jīng)_擊較大。加上跨國(guó)零售集團(tuán)攜雄厚的資本、技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)快速進(jìn)入國(guó)內(nèi)擴(kuò)張，使零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局越來(lái)越激烈。零售業(yè)并購(gòu)重組活躍，行業(yè)加速整合和重構(gòu)，一些資金實(shí)力薄弱，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)，虛假繁榮的中小超市等零售企業(yè)，在進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張中可能因資金鏈斷裂而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。如原廣州市家宜超市倒閉就是一個(gè)活生生的實(shí)例。

商業(yè)地產(chǎn)過(guò)熱，導(dǎo)致零售業(yè)態(tài)布局不合理我國(guó)零售業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)投資熱和房地產(chǎn)價(jià)格的持續(xù)上漲，帶動(dòng)了商業(yè)地產(chǎn)過(guò)熱發(fā)展。我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)對(duì)外資的全面開(kāi)放，零售市場(chǎng)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)和巨大的市場(chǎng)潛力，吸引了越來(lái)越多的外資進(jìn)入我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)。外資向我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的投資呈快速增長(zhǎng)之勢(shì)，進(jìn)一步推動(dòng)了我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)投資熱升溫。一個(gè)突出問(wèn)題是業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和布局結(jié)構(gòu)不合理，表現(xiàn)為適合大型零售業(yè)態(tài)的地產(chǎn)多，且大多集中在城市商業(yè)中心區(qū)。商業(yè)地產(chǎn)的投資過(guò)熱，業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)布局結(jié)構(gòu)不合理，造成空置面積的快速增長(zhǎng)，不僅浪費(fèi)資源，而且增大了投資風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)零售業(yè)發(fā)展建議

零售企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光選擇業(yè)態(tài)從零售業(yè)的發(fā)展史看，商業(yè)零售業(yè)態(tài)主要受到消費(fèi)需求和工業(yè)生產(chǎn)兩股力量的制約。然而在買(mǎi)方市場(chǎng)下，尤其是在今天人們的物質(zhì)需求已獲得相對(duì)滿足，供給日愈過(guò)剩的情況下，雖然“供給決定需求"仍具意義，但消費(fèi)者已成為主宰市場(chǎng)的絕對(duì)力量，只有那些勝任消費(fèi)需求的企業(yè)才有生命力。所以零售業(yè)態(tài)選擇的基本準(zhǔn)則就是要看哪種業(yè)態(tài)所體現(xiàn)的效用組合能夠更好地滿足顧客的需求。

零售企業(yè)發(fā)展應(yīng)由城市商業(yè)中心向城市社區(qū)或郊區(qū)轉(zhuǎn)移隨著大城市商業(yè)中心零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)劇烈化和飽和化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)已逐步減少，而城市社區(qū)或郊區(qū)及中小城市仍存在著較大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。隨著我國(guó)城市郊區(qū)化的發(fā)展，商業(yè)作為城市居民購(gòu)物、娛樂(lè)、休閑的場(chǎng)所，其結(jié)構(gòu)隨著城市郊區(qū)化也呈現(xiàn)出新的特征。尤其是以一定地域居住區(qū)為載體，以社區(qū)內(nèi)群眾為主要服務(wù)對(duì)象，以便民利民為宗旨，通過(guò)各種商業(yè)業(yè)態(tài)，商業(yè)業(yè)種和商業(yè)功能的聚焦，提供日常物質(zhì)生活，精神生活所需要的商品和服務(wù)的社區(qū)型商業(yè)已成為近年來(lái)零售業(yè)發(fā)展的熱點(diǎn)。

提高零售業(yè)利潤(rùn)率

1）擴(kuò)大商品購(gòu)銷差價(jià)提高利潤(rùn)

通過(guò)提高直采商品銷售比例，對(duì)商品盡可能推行源頭采購(gòu)，倡導(dǎo)“果采山頭、菜采田頭、貨采源頭”，從而降低采購(gòu)成本。直采商品的毛利率較高，平均毛利率在30%以上，因此，零售企業(yè)提高直采商品銷售比例可以迅速提高盈利水平。

例如，作為全球最大的連鎖零售商沃爾瑪零售價(jià)格采取天天低價(jià)策略，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特低3%-4%還能實(shí)現(xiàn)高毛利率（沃爾瑪?shù)钠骄食^(guò)20%，高于中國(guó)零售企業(yè)10%左右），主要得益于其壓低進(jìn)貨價(jià)格的結(jié)果。沃爾瑪可以在一定程度上影響甚至決定采購(gòu)價(jià)格，做到一些產(chǎn)品的銷售價(jià)數(shù)倍于采購(gòu)價(jià)。如跳舞毯的銷售價(jià)約是采購(gòu)價(jià)的5倍，玩具吉普車(chē)銷售價(jià)約是采購(gòu)價(jià)的8倍。

2）降低經(jīng)營(yíng)成本——直接體現(xiàn)為利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)成本的降低取決于直接降低營(yíng)銷等費(fèi)用或是建立高效率的業(yè)務(wù)流程。

我國(guó)零售企業(yè)費(fèi)用采用向廠商轉(zhuǎn)移成本方式，將諸多導(dǎo)購(gòu)員工資、辦公場(chǎng)地的費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了廠商，零售商費(fèi)用的減少是建立在供應(yīng)商費(fèi)用增加的基礎(chǔ)上。而沃爾瑪降低的是能與廠商共享的渠道成本，投資的信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)可以和廠商分享高效率帶來(lái)的好處。因此，我國(guó)零售商未來(lái)的盈利模式逐步轉(zhuǎn)移至優(yōu)化渠道價(jià)值鏈的共享收益上來(lái)，包括建立完善的物流配送體系。

3）收取渠道費(fèi)用——零售商有條件向廠商收取的多種商品宣傳展示的媒體費(fèi)用