導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理中的變更管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：工程變更；索賠；項目管理；重要性

中圖分類號：F284文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0102-01

索賠管理是施工合同管理的重要組成部分，根本任務(wù)是當(dāng)施工合同實(shí)施過程中出現(xiàn)計劃外事件時，通過及時提出施工索賠，要求對方補(bǔ)償自己遭受的損失，維護(hù)自己的合法利益。在工程施工領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理工作中，施工索賠管理可能是最難的一項管理工作。承包商想在工程施工索賠中取得成功，必須具有豐富的工程施工經(jīng)驗和相當(dāng)高的管理水平。企業(yè)內(nèi)部的變更與索賠的業(yè)務(wù)性都比較強(qiáng)，而且作為基礎(chǔ)工作，變更與索賠的成功也直接影響著工程項目的工期以及施工的最終成本。無論是業(yè)主還是承包商，作為一名風(fēng)險管理者，必須做到：知道任何一種施工方法或風(fēng)險轉(zhuǎn)移合同條款都不能完全避免施工風(fēng)險；了解所采用的合同條款可能產(chǎn)生的風(fēng)險種類和大小；考慮好出現(xiàn)風(fēng)險時進(jìn)行挽救的有效方法和措施。

一、工程變更的種類

工程變更索賠是承包商遇到的主要風(fēng)險之一。變更條款非常重要，承包商和分包商經(jīng)常利用這一條款來增加彌補(bǔ)費(fèi)用，這也往往引起工程爭議。因此，承包商必須充分理解典型變更條款的內(nèi)容及其范圍。

一是正規(guī)變更。業(yè)主頒發(fā)了“變更指令”，“指令”在某種程度上修改了合同條款、計劃、或規(guī)劃。“變更指令”必須經(jīng)業(yè)主簽署，否則會成為無效“指令”，導(dǎo)致索賠時得不到補(bǔ)償。

二是建設(shè)性變更。這種變更或者遵照業(yè)主的口頭或暗示指令，或者是起因于業(yè)主應(yīng)負(fù)責(zé)的問題而進(jìn)行的合同外工程的施工。比較常見的有：在不完全的或不確切的合同文件之外增加的工程；起源于合同中沒有要求的工程(額外工程)的非正式批準(zhǔn)或口頭指示。

三是主體變更。在最初合同范圍以外要求做大量的工作時，就是“主體變更”。作為一個總體規(guī)則，主體變更通常由業(yè)主變更指令來落實(shí)。主體變更不是指單一的變更，而是指極大的偏離原項目的一系列變更。多而頻繁的變更并不能認(rèn)為是主體變更。

二、工程變更處理

如果業(yè)主發(fā)出正規(guī)的變更指令，索賠時較易處理，當(dāng)業(yè)主通過口頭或暗示方式下達(dá)變更指令時，承包商應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)出書面信函要求業(yè)主對其口頭或暗示指令予以確認(rèn)。當(dāng)由于工程變更導(dǎo)致工期延長或費(fèi)用增加時，應(yīng)及時提出索賠要求，并在規(guī)定的時間內(nèi)計算工期延長或費(fèi)用增加的數(shù)量，保證承包商在各個環(huán)節(jié)上符合合同要求。這樣，一旦出現(xiàn)合同爭議，在進(jìn)行爭議評審或仲裁時，承包商可以處于有利地位，可以得到應(yīng)得的補(bǔ)償。而主體變更將賦于承包商取消合同而不受懲罰的權(quán)力。

三、索賠的基礎(chǔ)

一是根據(jù)招投標(biāo)文件，充分了解工程和自身條件，盡可能細(xì)致考慮工程將來可能出現(xiàn)的各種因素進(jìn)行合同條款簽訂和制定施工方案與施工組織設(shè)計。

二是認(rèn)真研究合同，了解合同約定的賠償范圍、條件和方法，嚴(yán)格進(jìn)行合同管理，為索賠提供充分的依據(jù)、論據(jù)和數(shù)據(jù)。

四、索賠原則

及時發(fā)現(xiàn)與報告，根據(jù)招標(biāo)文件及合同要求中有關(guān)規(guī)定提出索賠意向書，意向書中應(yīng)包含索賠項目(分部分項名稱)、索賠事由及依據(jù)、事件發(fā)生起算日期和估算損失，無須附有詳細(xì)的計算資料和證明。這樣，使監(jiān)理工程師通過意向書就可以把整個事件的起因、地點(diǎn)及索賠方向有大致了解。

索賠意向書遞交監(jiān)理工程師后應(yīng)經(jīng)主管監(jiān)理工程師簽字確認(rèn)，必要時業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場負(fù)責(zé)人及現(xiàn)場監(jiān)理工程師、主管監(jiān)理工程師要一起到現(xiàn)場核對。索賠意向書送交監(jiān)理工程師簽字確認(rèn)后要及時收集證據(jù)，收集的證據(jù)要確鑿，理由要充分;所有工程費(fèi)用和工期索賠應(yīng)附有現(xiàn)場工程監(jiān)理工程師認(rèn)可的記錄和計算資料及相關(guān)的證明材料。

五、索賠的操作步驟

索賠的性質(zhì)屬于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償行為，而不是懲罰。索賠的損失結(jié)果與被索賠人的行為并不一定存在法律上的因果關(guān)系，有些人或部門對索賠概念認(rèn)識不夠，大驚小怪，認(rèn)為發(fā)生索賠，就必受法律的懲罰，負(fù)刑事責(zé)任，從而采取一些違背常規(guī)的手段，以至損失更大。事實(shí)上，在工程合同管理和索賠管理比較發(fā)達(dá)的國家，沒有一項合同是沒有發(fā)生索賠就結(jié)束的。索賠是一項正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，是一項正常業(yè)務(wù)。有根據(jù)、有章法的索賠要求是在正確履行合同基礎(chǔ)上本應(yīng)該得到的合理補(bǔ)償。具體的操作步驟如下。

（一）索賠資料的收集

額外費(fèi)用和工期延長索賠是由建設(shè)項目中的各種事件引起的，業(yè)主、總包商或項目的任何分包商、供貨商都可索賠。為了增加索賠成功的機(jī)會，索賠者必須有足夠的證據(jù)，相應(yīng)的文件，確定額外的費(fèi)用和工期的數(shù)量和原因。因此，合同各方必須以事件和文件為依據(jù)，辨別、記錄可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的事件對工期施工費(fèi)用的影響。很多事件能夠引起工期和費(fèi)用的增加，其中有些是可索賠的，但必須證明事件的存在及引起事件的原因。成功的索賠者必須以事件和文件為依據(jù)、記錄可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的影響工期費(fèi)用的事件，并以記錄為依據(jù)來跟蹤索賠的影響費(fèi)用。為了了解并記錄索賠事件(包括給業(yè)主的通知)，有經(jīng)驗的承包商往往跟蹤索賠事件的履行時間和費(fèi)用，承包商通過及時通知和處理的文件來保護(hù)他索賠的權(quán)利。

（二）按索賠程序進(jìn)行索賠

合同管理中提出的一些索賠程序以及對索賠時間的要求，承包商一定要及時的提交相關(guān)的報告，若是承包商沒有按照合同的要求及時的提出索賠通知，可能就會導(dǎo)致索賠失敗，因此，承包商必須及時準(zhǔn)確的提出合理的文件證明，是索賠成功的重要性，這樣也是可能成功阻止業(yè)主拒絕索賠的問題所在。

六、爭議解決機(jī)構(gòu)的建立

對于出現(xiàn)爭議的機(jī)構(gòu)并不是可怕的，只有妥善的進(jìn)行相關(guān)的處理，合理雙方仍可以進(jìn)行愉快的合作，而且防止那些爭議主要是包括合作與激勵兩方面，最好的解決方法就是在爭議還不太大的時候就及時公平并且低廉的解決。一些常用的爭議解決方法有：監(jiān)理工程師調(diào)解：一旦出現(xiàn)爭議，由監(jiān)理工程師根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行凋解。組建爭議評審委員會：該委員會對出現(xiàn)的爭議進(jìn)行評審，提出解決辦法。仲裁：對通過調(diào)解仍不能解決的爭議，由仲裁機(jī)構(gòu)進(jìn)行最終仲裁處理。

成功的工程變更和索賠管理從工程開工之前就已經(jīng)開始了，并且直到最后一個合同結(jié)束為止，它對縮短工期和降低最終工程成本是非常有益的。

七、索賠的管理

一是由于索賠引起費(fèi)用或工期增加，故往往為上級主管單位復(fù)查對象，為真實(shí)、準(zhǔn)確反映索賠情況，業(yè)企業(yè)應(yīng)建立、健全工程索賠臺賬或檔案。

二是索賠臺賬應(yīng)反映索賠發(fā)生的原因、索賠發(fā)生的時間，索賠意向提交時間，索賠結(jié)束時間，索賠申請工期和金額，監(jiān)理工程師審核結(jié)果，業(yè)主審批結(jié)果等內(nèi)容。

三是對合同工期內(nèi)發(fā)生的每筆索賠均應(yīng)及時登記。工程完工時應(yīng)形成一冊完整的臺賬，作為工程竣工資料的組成部分。

八、避免索賠存在的誤區(qū)

當(dāng)索賠事件發(fā)生時，有些業(yè)企業(yè)由于受我國傳統(tǒng)工程管理模式的影響，考慮與業(yè)主、監(jiān)理方面的關(guān)系，而沒有把索賠認(rèn)真對待。

項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人對索賠工作意識不到位，沒有深刻認(rèn)識索賠工作管理程序，對可提可不提的索賠事項往往無法把握。主管人員對技術(shù)規(guī)范文件及業(yè)主、監(jiān)理、施工企業(yè)往來文件理解不深刻，對實(shí)際存在的索賠項目沒有充分理由。只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據(jù)收集和時間準(zhǔn)確性，沒有及時作最終索賠報告。很多項目管理成員認(rèn)為只有業(yè)企業(yè)向業(yè)主索賠，沒有考慮對方的索賠和反索賠。

綜上所述，工程索賠是一項復(fù)雜的、系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，在索賠工作中我們要充分理解施工圖紙、技術(shù)規(guī)范及業(yè)主、監(jiān)理、施工企業(yè)簽訂的合同協(xié)議和各項往來性文件，必須依合同、重證據(jù)、講技巧、樹信譽(yù)，踏踏實(shí)實(shí)地做好索賠管理基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格按程序辦事，工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，也是項目管理的重要內(nèi)容，是業(yè)企業(yè)贏取利潤的重要手段，這樣把索賠工作處理好，才能切實(shí)維護(hù)自己的合法權(quán)益，取得效益最大化。

參考文獻(xiàn)：

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1.1WEB系統(tǒng)功能

WEB系統(tǒng)功能合理，簡單適用，主要包括施工管理部的近期動態(tài)、圖片新聞、項目報表、項目狀態(tài)、管理制度等的動態(tài)添加、查詢和瀏覽。同時，項目管理團(tuán)隊還建立了嚴(yán)格的信息保密機(jī)制，確保了項目信息的安全。

1.2RPM系統(tǒng)功能

(1)計劃功能。在分解WBS，設(shè)置工作包間的依賴關(guān)系，錄入工作包對應(yīng)的工期、資源、投資、質(zhì)量要求后，RPM系統(tǒng)會自動計算項目總工期、關(guān)鍵路徑，并綜合展示工作包的所有計劃信息(圖1和圖2)。當(dāng)某個工作包的工期或邏輯關(guān)系改變時，只需要改變相應(yīng)工作包的信息，系統(tǒng)就能自動計算新的工期，并找出新的關(guān)鍵路徑。(2)監(jiān)控功能。當(dāng)輸入項目的進(jìn)展信息后，系統(tǒng)會自動計算出目前的進(jìn)度、費(fèi)用等績效情況，通過甘特圖、柱狀圖、掙值技術(shù)圖表、平衡記分卡、汽泡圖等形式直觀地展示項目的綜合績效，并對項目的未來走勢做出預(yù)測。當(dāng)某個項目的健康狀況出現(xiàn)問題，管理者可通過雙擊氣泡了解導(dǎo)致項目績效不佳的原因，例如進(jìn)度滯后、費(fèi)用超支、質(zhì)量缺陷等，從而讓管理者聚焦于問題的關(guān)鍵領(lǐng)域。同時，也可以用圖3中的掙值圖表來分析項目的進(jìn)度和費(fèi)用績效。(3)跟蹤功能。項目風(fēng)險無處不在，變更不可避免。因此在信息系統(tǒng)別開發(fā)了變更和風(fēng)險管理與跟蹤功能。其中變更管理跟蹤功能(圖4)主要包括:①變更審批:變更發(fā)起人可以通過RPM系統(tǒng)正式書面提交變更申請，各審核方做出批準(zhǔn)或否決的書面批復(fù);②變更記錄:記錄每一項變更的申請人、變更前的情況、變更原因、變更審批人、變更執(zhí)行的負(fù)責(zé)人和變更閉合的標(biāo)準(zhǔn)，并能匯總、整體顯示項目中的所有相關(guān)變更;③變更跟蹤:提示變更執(zhí)行的負(fù)責(zé)人跟蹤變更的執(zhí)行情況，只有當(dāng)變更按照批準(zhǔn)的要求執(zhí)行完畢后，變更審批人才閉合該變更，否則只要變更申請人登陸RPM系統(tǒng)，就會收到關(guān)注該變更的提示。(4)文檔管理功能。信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了文檔管理和版本控制功能，為川氣東送地面工程建立了統(tǒng)一的文檔庫，便于儲存、檢索和查閱;同時，信息系統(tǒng)詳細(xì)界定了不同項目利益相關(guān)者的文檔管理權(quán)限，確保在共享項目知識的基礎(chǔ)上，做好保密工作。(5)報表系統(tǒng)。報表是全方位了解項目狀態(tài)的重要手段。信息系統(tǒng)提供了強(qiáng)大、穩(wěn)定、可靠的報表功能。只要每個任務(wù)的負(fù)責(zé)人現(xiàn)場采集實(shí)時進(jìn)度信息、QHSE檢查情況、資源投入情況等基礎(chǔ)信息并輸入到系統(tǒng)中，系統(tǒng)就能自動匯總、分析成千上萬條任務(wù)的信息，智能化地生成所需的報表。項目經(jīng)理或有相關(guān)管理權(quán)限的成員隨時可以調(diào)用截至到目前的所有歷史報表，極大地提高了溝通效率，并杜絕了報表格式不統(tǒng)一、多重上報、歷史報表檢索不方便等問題(圖5)。

2項目管理知識體系應(yīng)用的效果

2.1項目管理培訓(xùn)的效果

項目管理知識體系就其本質(zhì)是關(guān)于思維方式的學(xué)科，即項目從啟動到收尾需要制訂計劃、高效執(zhí)行、動態(tài)監(jiān)控，其間有很多的變更、風(fēng)險需要應(yīng)對。項目管理提供了解決問題的方法。通過培訓(xùn)，受訓(xùn)人員基本掌握了項目管理的42個過程和其中的工具和技術(shù)，在工作中使用專業(yè)術(shù)語交流，用項目管理的經(jīng)典理念來分析問題，用細(xì)分的方法處理復(fù)雜問題，用平衡的原則處理項目利益相關(guān)者關(guān)系。

2.2項目管理模板應(yīng)用的效果

項目管理模板的制定過程本質(zhì)上是項目管理流程的梳理和優(yōu)化過程。相關(guān)人員參照規(guī)范的項目管理流程與模板，對當(dāng)前各個項目的管理過程和工具進(jìn)行了充分的討論，在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，以符合要求、適于使用為原則，定制了《川氣東送地面工程項目管理模板》。該模板涵蓋了項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾五大過程組，不僅展示了不同項目階段應(yīng)當(dāng)提交的可交付成果，而且詳細(xì)規(guī)定了提交這些可交付成果的格式和內(nèi)容，對項目團(tuán)隊的工作起到了指導(dǎo)作用。當(dāng)項目成員都能自覺使用《川氣東送地面工程項目管理模板》，并依照其中的要求行動時，科學(xué)的管理模式也隨之固化下來，隨著固化的深入，科學(xué)的思維方式就成了行為習(xí)慣，項目的成功也就成為必然。

2.3項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用的效果

項目管理信息系統(tǒng)搭建起了指揮部、施工管理部和項目部之間的溝通平臺，動態(tài)展示了項目群的綜合績效，為管控項目群和科學(xué)決策提供了依據(jù)。(1)高效計劃，有序變更。信息系統(tǒng)的使用提高了項目成員對計劃重要性的認(rèn)識，尤其是信息系統(tǒng)強(qiáng)大的匯總和自動計算功能提高了計劃的效率，并通過關(guān)鍵路徑來提示工作的優(yōu)先順序，使項目成員了解事情的輕重緩急。同時該系統(tǒng)提供的網(wǎng)上流轉(zhuǎn)提高了變更審批的速度，使批準(zhǔn)的變更能及時地通知到各相關(guān)人員，并能完整地記錄和存檔。(2)實(shí)施動態(tài)監(jiān)控，跟蹤問題解決。項目的監(jiān)控關(guān)注執(zhí)行與計劃的偏差。信息系統(tǒng)直觀、綜合地展示項目績效，用汽泡圖展示了風(fēng)險預(yù)警信號，能及時發(fā)現(xiàn)項目中的偏差，及時采取糾正措施，確保項目按計劃進(jìn)行。同時信息系統(tǒng)指定了變更、風(fēng)險或質(zhì)量缺陷的負(fù)責(zé)人，并通過實(shí)時溝通機(jī)制持續(xù)提醒該負(fù)責(zé)人注意直至問題解決，把問題解決落到了實(shí)處。(3)解決報表的“編撰、上報、查閱”三難問題。首先，RPM系統(tǒng)強(qiáng)大的匯總分析功能，圖文并茂的報告形式，既提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，節(jié)約了編制報表的時間，又豐富了報表的內(nèi)容和形式，為決策者提供了更為全面和詳盡的績效報告;其次，項目部直接將報表到WEB系統(tǒng)中，減少了重復(fù)地向不同的利益相關(guān)者發(fā)送電子郵件及收訖確認(rèn)的麻煩，提高了溝通效率;最后，利益相關(guān)者可隨時登陸WEB系統(tǒng)查閱關(guān)心的各類報表，并通過檢索系統(tǒng)搜索任一時間段的報表，大大降低了查閱報表的溝通成本。(4)統(tǒng)一管理項目交付件，建立項目知識庫。組織過程資產(chǎn)是企業(yè)知識管理的重要內(nèi)容。項目的臨時性、團(tuán)隊成員的流動性以及川氣東送特殊的歷史意義，使得組織過程資產(chǎn)的積累顯得尤為重要。該系統(tǒng)的應(yīng)用解決了以往文檔混亂，不易尋找的難題。系統(tǒng)強(qiáng)大的儲存、檢索、查閱和記錄功能，規(guī)避了人員變動帶來的隱性知識流失問題，為今后類似的項目提供借鑒，提高了后續(xù)工作的效率。

3結(jié)語

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作為項目管理職能中的一項重要職能，合同管理早在70年代就已經(jīng)開始興起，國外很多先進(jìn)國家非常重視在工程項目管理上積累工作經(jīng)驗，從80年代開始，一些國家已經(jīng)能夠從法律的角度針對合同管理展開研究，目前我國在合同管理方面的研究多為針對工程項目管理中的合同管理，因為合同管理方面的研究目前已經(jīng)成為工程項目管理中的熱點(diǎn)，在整個項目管理中起到了重要的推進(jìn)作用，在項目管理中是非常重要的組成部分，要想使工程管理得到實(shí)現(xiàn)，就一定要在工程項目中的每個環(huán)節(jié)、每個方面展開合同管理，并將工程項目管理與合同管理緊密結(jié)合在一起，使二者成為一個整體，以此為基礎(chǔ)建立起健全的工程項目管理系統(tǒng)。在工程項目管理中，合同管理是一種起點(diǎn)，在開始工程項目管理之前，應(yīng)該針對工程各方面展開合同管理。同時合同管理過程中還體現(xiàn)出了一定的綜合性特點(diǎn)，主要包括合同分析、合同資料、合同實(shí)施等方面，由不同的方面共同構(gòu)成了合同管理系統(tǒng)。合同管理本身并不是一個單獨(dú)的個體，它與其他管理職能之間存在著成本管理、組織管理以及計劃管理等多種關(guān)系，它們之間存在不同的順序，在工程建設(shè)過程中應(yīng)該嚴(yán)格按照相應(yīng)的步驟進(jìn)行。

2合同管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題

2.1合同內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)

合同內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，合同中的文字不夠嚴(yán)謹(jǐn)，具體來說主要由合同用語不準(zhǔn)確，在合同執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)誤解或者歧義的現(xiàn)象，這種情況下很容易會因為合同不能履行而出現(xiàn)爭議。在制定合同的過程中為了將雙方的責(zé)權(quán)利充分體現(xiàn)出來，對合同進(jìn)行了有效的制定，合同文字的準(zhǔn)確性直接決定著是否能夠?qū)㈦p方的權(quán)責(zé)利體現(xiàn)出來，因此一定要對字句進(jìn)行斟酌。其次，缺少主合同，主合同主要是指能夠單獨(dú)存在的合同，從合同主要是指依賴于主合同的存在成立的合同，如果沒有了主合同，那么從合同就是沒有根據(jù)的，它是無法單獨(dú)存在的。第三，合同中的條款不全面，存在漏洞，違約責(zé)任是一種常見的漏洞條款，還有一些合同只會講一些正面的話，如果有違約情況發(fā)生，在合同中根本找不到有關(guān)違約處理的條款，這是無法對合同方利益進(jìn)行保證的。

2.2沒有進(jìn)行合同交底

很多企業(yè)非常重視簽訂合同的過程，但是完成合同簽訂之后并不重視對合同進(jìn)行分析以及合同交底等過程，使得合同簽訂與執(zhí)行相脫節(jié)，直接將合同鎖在文件柜中，在這種情況下很多人員只知道對自己的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，根本不知道合同的具體條款，這必然會為未來的合同糾紛埋下嚴(yán)重的隱患。

2.3嚴(yán)重忽視了執(zhí)行合同過程中的變更管理

合同變更主要有兩種形式，分別是合同主體與內(nèi)容上的變更，合同變更的發(fā)生主要是利用對原合同的修改，對合同責(zé)任的履行以及相關(guān)目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行保證。在履約過程中，合同發(fā)生變更是非常正常的，但是很多管理人員在實(shí)際工作中并沒有樹立變更意識，沒有對應(yīng)該變更的地方進(jìn)行及時的變更，進(jìn)而造成了嚴(yán)重的損失。

3合同管理問題的解決對策

3.1增強(qiáng)合同索賠意識

合同意識是工程管理意識、市場經(jīng)濟(jì)意識以及法律意識的一種綜合體現(xiàn)。因為我國多年來處于計劃經(jīng)濟(jì)的影響之下，在國內(nèi)工程管理中，合同管理索賠意識并沒有收到業(yè)主與承包商的充分重視，因此，首先應(yīng)該在工程項目經(jīng)理部增強(qiáng)各層次管理人員的索賠意識，針對合同管理與索賠進(jìn)行大力宣傳，加強(qiáng)教育和培訓(xùn)等相關(guān)工作。同時還應(yīng)該對FIDIC合同條件、國際工程合同索賠等進(jìn)行深入的研究，使項目組成員都能認(rèn)識到合同索賠的重要性。

3.2合同交底要嚴(yán)格

首先，企業(yè)合同管理人員應(yīng)與項目合同管理人員以及項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，對合同背景、工作范圍以及合同執(zhí)行過程中的要點(diǎn)進(jìn)行全面的陳述。其次，應(yīng)該由項目負(fù)責(zé)人向職能部門進(jìn)行合同交底，并對職能部門提出的問題進(jìn)行解答，并進(jìn)行書面合同交底，對合同的基本情況以及合同執(zhí)行過程中的要點(diǎn)進(jìn)行陳述，并對相關(guān)人員提出的問題進(jìn)行解答。最后，將各部門的合同交底情況集中反饋給項目部合同管理人員，由項目部合同管理人員對合同的執(zhí)行計劃、管理程序等進(jìn)行完善，將合同管理文件下發(fā)給合同執(zhí)行人員。

3.3加大力度對合同變更進(jìn)行管理

作為索賠的一項重要依據(jù)，合同變更在合同管理中經(jīng)常發(fā)生，因此應(yīng)該針對合同變更進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的分析，在合同變更中，工程變更在工程索賠中占有的份額比較大，這部分變更主要通過分包商體現(xiàn)出來，所以合同變更會在工程實(shí)施過程中得到充分的體現(xiàn)。工程變更責(zé)任分析主要是指針對工程變更起因以及變更問題進(jìn)行處理的一項重要依據(jù)，因此工程變更責(zé)任分析在合同變更管理中是一項非常重要的工作。

3.4建立保證體系保證合同實(shí)施

首先，應(yīng)該對合同管理中的各項工作程序進(jìn)行建立，工程在實(shí)施的過程中，應(yīng)該將各方面的關(guān)系協(xié)調(diào)好，保證承包合同在實(shí)施過程中體現(xiàn)出一定的規(guī)范化、程序化特點(diǎn)，嚴(yán)格按照質(zhì)量保證體系對展開工作。其次，對文檔系統(tǒng)進(jìn)行建立，在工程項目合同管理中應(yīng)對一些全職與兼職的合同管理人員進(jìn)行設(shè)置，主要負(fù)責(zé)對各種合同資料進(jìn)行整理與收集。最后，對行文與報告制度進(jìn)行建立，業(yè)主、總承包商以及分包商之間的交流與溝通都應(yīng)該按照書面的形式進(jìn)行，最終將書面形式作為依據(jù)，對工程合同雙方的責(zé)任進(jìn)行落實(shí)，保證整個工程活動做到有依有據(jù)。

篇4

需求變更管理的缺乏是造成信息化項目實(shí)施進(jìn)度滯后的主要因素。據(jù)國家有關(guān)數(shù)據(jù)表明，近七成的信息化項目在實(shí)施過程中由于項目的需求管理問題出現(xiàn)疏漏而導(dǎo)致執(zhí)行失敗。本文就信息化項目實(shí)施中的需求管理內(nèi)容做以論述，從需求的獲取、需求的變更、需求的管理等方面強(qiáng)調(diào)需求管理對于信息化項目實(shí)施中的重要性，剖析在信息化項目處理過程中具體的注意事項，以期為實(shí)踐起到指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】信息化項目管理 實(shí)施需求分析 注意事項

通過對需求變更進(jìn)行有效管理，進(jìn)而將需求獲取及變更過程中對軟件開發(fā)項目所產(chǎn)生的不利影響盡可能剔除掉，從而規(guī)范信息化項目的具體管理方法，促進(jìn)項目整體工作效率的提升。

1 信息化項目實(shí)施中的需求管理內(nèi)容概要

需求管理完整的信息化項目管理執(zhí)行過程中較為關(guān)鍵的一環(huán)，一套需求管理應(yīng)當(dāng)是已知系統(tǒng)需求的完整體現(xiàn)，每部分解決方案都是對總體需求一定比例的滿足，僅僅解決部分需求是沒有意義的。尤其是對于信息化項目實(shí)施中的需求管理內(nèi)容，不僅要對每個管理環(huán)節(jié)的因素進(jìn)行系統(tǒng)性分析，還要對項目整體執(zhí)行統(tǒng)籌管理。從需求的獲取、變更、綜合協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)實(shí)施項目需求管理。需求管理是將客戶的眾多需求組合起來，形成一套較為完整的需求模型。

2 需求的獲取對于信息化項目實(shí)施的重要性

需求調(diào)研與信息獲取是展開需求管理的首要步驟，對于信息化項目的有序執(zhí)行具有十分重要的意義。這就意味著在信息化項目實(shí)施過程中，項目管理者對于項目本身各環(huán)節(jié)的描述及分析都要準(zhǔn)確到位，盡可能大量收集用戶的合理需求，從而保障項目管理的可行性。但在實(shí)際的項目管理進(jìn)程中，不可能完全根據(jù)需求調(diào)研的結(jié)果來實(shí)施信息化項目內(nèi)容，每一個信息化項目在執(zhí)行過程中都進(jìn)行了或多或少的需求變動，在后期要根據(jù)客戶的需求變化而進(jìn)行項目需求調(diào)整，這就涉及到信息化項目實(shí)施中的需求變動管理步驟。

3 需求的變更管理內(nèi)容及其開發(fā)模式

在信息化項目的運(yùn)作過程中，客戶對于項目需求出現(xiàn)變更是較為常見的現(xiàn)象，但給整個信息化項目的管理帶來諸多不利。而且，信息化項目如果僅僅依靠管理者本人是很難成功完成項目工作的，某些綜合性質(zhì)的信息化項目需要結(jié)合相關(guān)環(huán)節(jié)的管理技術(shù)，甚至每一個重點(diǎn)環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行實(shí)時測試，以便于調(diào)整需求管理。為了有效避免需求變更，就需要針對需求變更狀況加以維護(hù)，采取適當(dāng)?shù)拈_發(fā)模式對項目需求進(jìn)行修正。

3.1 避免需求變更的主要方式

敏捷開發(fā)模式、螺旋模式與瀑布開發(fā)模式等都是避免信息化項目在實(shí)施過程中需求變更的有效方式，但為了更好的修正變更需求，要采取多種模式進(jìn)行綜合處理，才能保障需求變更管理的可執(zhí)行性。每種方式都有其優(yōu)勢所在，尤其是敏捷開發(fā)模式系統(tǒng)的運(yùn)行，對于項目需求變更的反應(yīng)較為迅速，從而提升信息化軟件項目的整體價值。

3.2 需求變更管理對于信息化項目實(shí)施的重要性

在實(shí)施信息化項目的進(jìn)程中，需求變更內(nèi)容被提出后，項目管理者及設(shè)計者就要針對變更的范圍與內(nèi)容做出評估，進(jìn)而判斷該項變更需求是否能夠通過有效方法得以實(shí)現(xiàn)。需求變更管理對于信息化項目的進(jìn)一步實(shí)施具有十分重要的意義，且管理環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，需要對變更內(nèi)容進(jìn)行更加細(xì)致的處理。

4 需求管理的注意事項

信息化項目在構(gòu)建過程中，加強(qiáng)需求管理可以有效提升項目的質(zhì)量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些輔助措施對項目執(zhí)行的重點(diǎn)環(huán)節(jié)加以維護(hù)，同時注意規(guī)避不利因素的產(chǎn)生。需求管理過程中所要注意的事項較多，不僅要注重信息化項目的目標(biāo)需求的變化，針對需求變更來執(zhí)行相應(yīng)的處理，且在執(zhí)行之前就要制定出明確的項目規(guī)范，以便于加強(qiáng)信息化項目實(shí)施各重點(diǎn)環(huán)節(jié)中的需求管理。

4.1 注重信息化項目的目標(biāo)需求的變化

在執(zhí)行項目時，盡量避免一味的追求項目執(zhí)行的進(jìn)度，而忽視項目質(zhì)量。項目管理者要反復(fù)強(qiáng)調(diào)項目的設(shè)計初衷，要求客戶確認(rèn)項目需求，如若發(fā)生需求變更，就要通過有效措施對信息化項目主體進(jìn)行適度調(diào)整，從而最大程度滿足客戶需求。當(dāng)然，在這一過程中，加強(qiáng)各方溝通是項目執(zhí)行的基礎(chǔ)，同時也是需求管理的主要策略，從中及時挖掘需求變更，并進(jìn)一步完善信息化項目。

4.2 在執(zhí)行之前制定出明確的項目規(guī)范

在信息化項目的執(zhí)行過程中，對客戶某些關(guān)鍵需求的疏忽很可能是災(zāi)難性的，特別是航天航空、軌道交通、工程建筑等行業(yè)的安全信息系統(tǒng)設(shè)計項目的需求管理，如若存在失誤，就會影響全局。例如：在我國某大型公共服務(wù)類企業(yè)對于內(nèi)部管理關(guān)系所開展的信息化項目中，項目的管理者將該項目的需求目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計風(fēng)格及功能進(jìn)行具體呈現(xiàn)，與客戶敲定項目需求管理的內(nèi)容，明確規(guī)范項目的執(zhí)行策略，及時調(diào)整項目需求，以及修正需求變更，從而令項目執(zhí)行更加順暢。

5 結(jié)束語

通過對信息化項目中客戶需求的獲取、需求的變更的實(shí)際狀況進(jìn)行分析，了解到在針對客戶的需求進(jìn)行調(diào)研與需求變更管理過程中所要注意的事項，從而改善需求管理的質(zhì)量，促進(jìn)信息化項目的有序執(zhí)行。高效的需求管理對于信息化項目的整個實(shí)施過程起到了較為關(guān)鍵的作用。尤其是需求的變更管理及其有效開發(fā)模式的應(yīng)用，精準(zhǔn)的修正了需求變更，從而令需求管理更加智能。在項目執(zhí)行之路上，需求管理要能夠符合現(xiàn)代信息化項目的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，信息化項目的設(shè)計結(jié)果要能夠滿足客戶的目標(biāo)需求。

參考文獻(xiàn)

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[2]比特.CIO在信息化項目實(shí)施中的三點(diǎn)建議[J].網(wǎng)絡(luò)與信息，2011，9（09）：156-157.

[3]鄒明信，徐學(xué)軍.ERP項目實(shí)施的關(guān)鍵問題分析[J].電力信息化，2010，11（06）：107-108.

[4]程穎，戴飛，苑國亮.政府部門信息化項目管理研究[J].信息系統(tǒng)工程，2011，5（10）：133-134.

[5]劉蘇.按訂單組織貨源項目中需求管理和范圍管理的研究和應(yīng)用[J].電腦知識與技術(shù)，2010，5（05）：188-189.

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【關(guān)鍵詞】信息系統(tǒng)集成 項目管理 項目總結(jié)經(jīng)驗

一、系統(tǒng)集成項目管理的涵義

項目管理是在項目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)項目要求。項目管理是一般管理和專業(yè)知識的結(jié)合。在項目管理中的主要通過質(zhì)量管理、時間管理、成本管理和范圍管理，項目管理的目標(biāo)是在監(jiān)控范圍保證質(zhì)量的前提下，尋求進(jìn)度和成本的最佳管理方案的過程，要注重以往相似項目的總結(jié)經(jīng)驗。

二、系統(tǒng)集成項目管理主要方面

（一）質(zhì)量管理

項目的質(zhì)量好壞，會直接影響到項目產(chǎn)品能否滿足用戶的需求。所以對于項目的質(zhì)量管理需要從項目的規(guī)劃、實(shí)施過程中進(jìn)行有效的監(jiān)督控制。在信息系統(tǒng)集成項目中，材料設(shè)備的質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理基本要素，保證材料設(shè)備按質(zhì)、按量的供應(yīng)和使用是項目質(zhì)量控制的重要內(nèi)容。通過項目管中的采購管理對提供給項目實(shí)施的材料設(shè)備的質(zhì)量控制應(yīng)采用“三把關(guān)，四檢驗”的制度。同時，工程質(zhì)量控制另一個重要的控制是施工工序的質(zhì)量控制。工序質(zhì)量控制的目的就是要發(fā)現(xiàn)偏差和分析影響工序質(zhì)量的制約因素，并消除制約因素，使工序質(zhì)量控制在一定范圍內(nèi)，以確保每道工序的質(zhì)量。建筑智能化信息系統(tǒng)集成工序質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)及要求可以參照國家相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及施工規(guī)范以及用戶的要求。

（二）時間管理

在工程項目施工管理的工作中，為了確保項目最終按時完成進(jìn)行的一系列管理過程。首先要根據(jù)以往的項目經(jīng)驗結(jié)合本項目的實(shí)際情況制定進(jìn)度計劃，和配套的變更制度以解決出現(xiàn)的突況。 “按時、保質(zhì)地完成項目”是每一位項目經(jīng)理希望做到的，但工期拖延的情況卻時常發(fā)生，因而合理的安排項目時間是項目管理中的一項關(guān)鍵內(nèi)容。它的目的是保證按時完成項目，合理分配資源，發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務(wù)、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進(jìn)度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項目進(jìn)度等。

（三）成本管理

項目成本管理過程一般包括：資源計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。一旦項目啟動后，對項目完成了資源計劃及成本預(yù)算，其中技術(shù)成本需要特別重視應(yīng)該多借鑒以往項目中的總結(jié)和教訓(xùn)，對項目中出現(xiàn)的偏差采取有效措施進(jìn)行控制，如：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施等。

成本管理工作是項目管理的核心，樹立企業(yè)成本系統(tǒng)觀念，切實(shí)推行成本全員管理，完善成本控制管理基礎(chǔ)工作，采用科學(xué)的成本控制管理方法和手段，充分調(diào)動成本控制管理工作的各項職能，采取有效措施，確保成本信息的有效性，劃分責(zé)任單位，建立責(zé)任指標(biāo)體系，實(shí)行責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考評相結(jié)合。加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，從每一個細(xì)節(jié)挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)降低，達(dá)到成本控制的目的，以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（四）范圍管理

為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品必須完成的工作就構(gòu)成了項目范圍，項目范圍的管理：影響創(chuàng)建范圍變更的因素、確保所有被請求的變更按照項目綜合變更控制處理并在范圍變更發(fā)生時管理實(shí)際的變更。不能明確系統(tǒng)集成項目的范圍，在管理中，可能出現(xiàn)比較盲目的現(xiàn)象，管理者會覺得，事情越做越多，有一種毫無止境的感覺，這對一個項目管理者來說，本身就意味著失敗。作為一個合格的項目經(jīng)理，切記要準(zhǔn)確控制好項目范圍。在一個項目中系統(tǒng)集成公司應(yīng)該知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎(chǔ)所在。因此，在進(jìn)行一個系統(tǒng)集成項目之前，必須先要明確其項目范圍。

（五）經(jīng)驗總結(jié)

項目總結(jié)屬于項目收尾的管理收尾。其具體工作如下：收集整理項目過程文檔和經(jīng)驗教訓(xùn)；對所有的文檔進(jìn)行分類，形成項目總結(jié)會議的討論稿；項目總結(jié)。這是對我們前一段工作的總結(jié)積累，使我們從中有所收獲并可以為后人提供借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)，2007.2.中國軟件測評中心

[2]系統(tǒng)集成項目管理工程師教程，柳純錄 主編，清華大學(xué)出版社

作者簡介：

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關(guān)鍵詞:項目管理；電網(wǎng)企業(yè)；財務(wù)信息化

企業(yè)信息化建設(shè)的步伐正在日益加快，使得企業(yè)面臨項目規(guī)模越來越大且越來越復(fù)雜的局面，為保證信息化建設(shè)項目的順利開展，項目管理的思想和知識被逐漸引入到企業(yè)信息化建設(shè)中。我國電網(wǎng)的信息化建設(shè)起步較晚，而財務(wù)信息化建設(shè)才剛剛起步，項目建設(shè)大多依靠過去的一些不成熟經(jīng)驗，缺乏了科學(xué)理論的指導(dǎo)；項目管理的應(yīng)用更缺乏實(shí)際經(jīng)驗，目前還處在探索階段。我國電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)工作，急需建立完善、科學(xué)的項目管理方法體系指導(dǎo)，幫助財務(wù)信息化建設(shè)順利開展。

一、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)過程中的注意問題

我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶動了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的日益擴(kuò)大，使得企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，更多元化了企業(yè)的經(jīng)營模式。為滿足企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)發(fā)展和集團(tuán)化管理模式的需求，財務(wù)信息化建設(shè)的重要性越來越明顯。企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)的最終階段是完成企業(yè)級決策型財務(wù)一體化管理系統(tǒng)的建設(shè)。根據(jù)財務(wù)工作自身的特點(diǎn)，電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)有以下方面的問題需要特別注意：第一，要注重電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)過程中的協(xié)同問題。比如說，核算型財務(wù)軟件，過去其功能主要體現(xiàn)在會計核算方面，隨著財務(wù)信息化建設(shè)的發(fā)展，就要將會計核算、資金流向、資金預(yù)算等多個業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同管理，進(jìn)而擴(kuò)展到整個企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)協(xié)同管理。第二，要重視財務(wù)信息化建設(shè)過程中效率的問題。從傳統(tǒng)的單用戶單任務(wù)處理型的財務(wù)軟件到如今的B/S計算模式，先進(jìn)的計算模式使財務(wù)工作的效率得到了明顯的提高。

二、依托項目管理的思想，財務(wù)信息化建設(shè)項目的各個階段介紹

(一)項目啟動階段

項目啟動階段是項目的定義階段，包含企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀及需求調(diào)研，項目可行性分析等內(nèi)容。通過問卷或者訪談、或者二者結(jié)合的方式對企業(yè)財務(wù)的需求和現(xiàn)狀進(jìn)行了解，對比二者之間的差異，以完成項目需求建議書。

(二)項目準(zhǔn)備階段

項目的準(zhǔn)備階段的主要工作內(nèi)容有：確定財務(wù)一體化信息系統(tǒng)建設(shè)項目的實(shí)施步驟，以及相應(yīng)工作的負(fù)責(zé)人。財務(wù)一體化信息系統(tǒng)建設(shè)項目的主體是財務(wù)部，財務(wù)部是未來真正使用信息系統(tǒng)的人，然而，僅僅依靠財務(wù)部是無法完成系統(tǒng)建設(shè)的，還需要信息部的配合。

(三)項目執(zhí)行階段

項目執(zhí)行階段包括需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)實(shí)施以及推廣應(yīng)用4個重要的階段。對于每一個階段，項目小組都需要召開階段性評審會議，組織財務(wù)人員以及使用財務(wù)一體化信息系統(tǒng)的相關(guān)工作人員對系統(tǒng)進(jìn)行討論和交流，保證最終系統(tǒng)與相關(guān)工作人員的需求相符。

(四)項目結(jié)束階段

項目結(jié)束階段設(shè)計到項目的驗收和后續(xù)的評估工作。組建由專家、測試員、紀(jì)錄人員共同構(gòu)成的驗收小組，對財務(wù)一體化信息系統(tǒng)進(jìn)行必要的測試、審核開發(fā)文件，對項目的工作和項目的成果進(jìn)行綜合全面的評估，并給出驗收小組的驗收意見，最終頒發(fā)驗收證書。

三、財務(wù)信息建設(shè)項目知識領(lǐng)域的管理

(一)需求管理

財務(wù)一體化信息系統(tǒng)的需求收集是需求管理的一項重要工作，除了對企業(yè)內(nèi)的財務(wù)需求進(jìn)行收集，同時引入財務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)對需求進(jìn)行梳理和補(bǔ)充，引入專業(yè)的IT咨詢團(tuán)隊，對系統(tǒng)的設(shè)計和架構(gòu)進(jìn)行完善。

(二)變更管理

為貫徹落實(shí)財務(wù)一體化信息系統(tǒng)的項目思路，保證系統(tǒng)版本的統(tǒng)一，成立變更控制小組，對系統(tǒng)版本進(jìn)行控制，確保需求規(guī)格說明書得到應(yīng)用，加強(qiáng)系統(tǒng)版本的配置管理。一旦系統(tǒng)開發(fā)中出現(xiàn)需求變更，就需要向變更控制小組提交變更申請，由變更控制小組組織召開變更評審會，對需求變更提出解決方案和版本迭代計劃。

四、結(jié)束語

財務(wù)信息化建設(shè)的最終階段是開發(fā)財務(wù)一體化信息系統(tǒng)，這是企業(yè)信息化建設(shè)的核心系統(tǒng)，能夠為企業(yè)的決策管理提供重要的數(shù)據(jù)參考。財務(wù)一體化信息系統(tǒng)開發(fā)是一個十分復(fù)雜的項目。我國電網(wǎng)企業(yè)在財務(wù)信息化建設(shè)的過程中運(yùn)用了項目管理的思想和知識，以保證財務(wù)一體化信息系統(tǒng)開發(fā)項目的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵字：信息系統(tǒng)；范圍管理；工具及技術(shù)；范圍管理重要性

中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

[正文]項目范圍管理在項目管理中起到非常重要的作用，在管理項目的范圍之前，首先應(yīng)收集客戶等干系人的需求，并根據(jù)需求來定義并記錄產(chǎn)品的特征與功能。范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的變化也叫變更。采用科學(xué)的范圍管理方法、工具和技術(shù)為項目的范圍管理帶來了事半功倍的效果。同時也為項目的成本、時間和資源的準(zhǔn)確估算的準(zhǔn)確打下良好的基礎(chǔ)。下面我從以下幾方面來論述信息系統(tǒng)項目的范圍管理。

1.編制范圍管理計劃

從事項目管理者都知道，做任何事情之前都應(yīng)該先做好計劃，好的計劃，是成功實(shí)施項目的基礎(chǔ)。在項目中，項目經(jīng)理非常重視范圍計劃的制定，在正式做計劃之前，項目經(jīng)理組織項目團(tuán)隊，進(jìn)行大量細(xì)致的工作，采取用戶訪談、調(diào)查方式收集用戶對項目性能和功能的需求，了解用戶使用的現(xiàn)有信息系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握實(shí)際情況，并且查找公司組織過程資產(chǎn)，找出制定范圍管理計劃的模板，再結(jié)合以往項目的經(jīng)驗，制定出了一份初步的計劃，然后召集項目團(tuán)隊成員討論，對計劃進(jìn)行修改和完善，在全體成員參與下，最終完成了一份詳細(xì)的、科學(xué)的范圍管理計劃，用于指導(dǎo)項目如何定義、分解以及核實(shí)和控制項目范圍。

2.范圍定義

在范圍計劃基礎(chǔ)上，定義好項目的范圍。一個成功的項目，應(yīng)該做且只做成功完成項目所需的全部工作，為了保證這一點(diǎn)，就需要在項目前期定義一個明確的項目范圍。在項目的早期階段，項目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊，到了客戶現(xiàn)場收集需求。在收集需求的時候，采用原型法將收集到的需求，做成模型供客戶參考確認(rèn)，以此消除彼此的歧義，充分挖掘用戶的需求，并基于團(tuán)隊自身的經(jīng)驗以及專業(yè)水平，對客戶的需求進(jìn)行引導(dǎo)、細(xì)化，將其模糊的概念形象化，粗糙的需求具體化?；谛枨笪募?，項目經(jīng)理召集項目的主要干系人進(jìn)行開會討論，同時邀請了系統(tǒng)的最終用戶代表對系統(tǒng)功能做評價，通過用戶的角度，去發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)系統(tǒng)的功能，以此最終形成了完整的項目范圍說明書，主要包含有項目目標(biāo)范圍描述、主要交付成果、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)以及主要里程碑等內(nèi)容。

3. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

基于項目范圍說明書，項目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊開始對項目范圍進(jìn)行分解，將此項目涉及的需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)、測試等完整模塊都一一列出，避免遺漏必要的組成部分，在各層次上保持項目的完整性；對于該項目中的數(shù)據(jù)庫設(shè)計，將其歸入系統(tǒng)設(shè)計單位中，在其他單元不再重復(fù)出現(xiàn)，避免了交叉重屬；對于項目中的每個工作包，都對其進(jìn)行編號，并與組織結(jié)構(gòu)圖和成本控制點(diǎn)深度結(jié)合，便于項目的日后管理。WBS的最低層的工作單元是工作包，對于項目中的工作單元，遵循8/80原則將其細(xì)化，并制定具體的負(fù)責(zé)人，同時制作WBS詞典，對工作包做具體描述。根據(jù)項目的特點(diǎn)，采用分解結(jié)構(gòu)和滾動波式計劃方法，并把當(dāng)前要做的工作計劃的細(xì)致些，將遠(yuǎn)期的工作計劃的相對粗一些。

4.范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)是對已完成項目范圍正式確認(rèn)的過程。范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項目的始終。如需求確認(rèn)、設(shè)計確認(rèn)、布線施工確認(rèn)、安裝調(diào)試確認(rèn)，各階段確認(rèn)匯總后，對系統(tǒng)總體檢驗作為最終交付的確認(rèn)，即驗收。同時規(guī)定了項目各階段交付文檔。

及時規(guī)范的范圍確認(rèn)可以使項目組成員提高士氣，并且管理層和客戶能夠最直觀的了解當(dāng)前項目進(jìn)度。在范圍管理計劃中我們明確規(guī)定，對被確認(rèn)的可交付物，必須有客戶正式的簽字確認(rèn)文件，即使是客戶沒有通過的，也要書面記錄該結(jié)果以及被拒絕的原因，以待分析檢查原因。

5范圍控制

范圍控制就是監(jiān)督項目的范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)變更的過程。因此，在本項目中，項目經(jīng)理定期組織召開項目狀態(tài)審查會，審查項目的范圍，通過對照范圍基準(zhǔn)，找出范圍偏差，并做分析，嚴(yán)格杜絕一切的范圍漫延。如，在一次狀態(tài)審查會上，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目的功能模塊中多了文件管理的功能，查了一下系統(tǒng)變更日志，未有找到有類似的變更記錄，于是項目經(jīng)理參照責(zé)任分配矩陣，找到了這個模塊開發(fā)的負(fù)責(zé)人詢問原因，得知是客戶在一次電話中向他提過希望在功能模塊中能增加一個文件管理的功能。針對這種情況，項目經(jīng)理首先向這名成員強(qiáng)調(diào)了范圍基準(zhǔn)、以及變更流程的重要性；其次，針對這項多出來的功能，項目經(jīng)理要求相關(guān)人員提交正式的變更申請，走正常的變更控制流程。

范圍控制的核心是管理變更，即影響發(fā)生變更的因素、保證所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并對范圍變更實(shí)際發(fā)生時進(jìn)行管理。在制定范圍管理計劃時，已經(jīng)介紹了主要的范圍控制的原則。為了對范圍變更進(jìn)行追蹤，確保已通過的范圍變更請求的處理，引入了配置管理系統(tǒng)，將所有的通過的變更請求作為配置項管理，并委派專門的配置管理人員不定期檢查配置項的狀態(tài)。此外，我們在定期的項目評審會議室，還要檢查當(dāng)前項目中是否引入了未批準(zhǔn)的變更。另外，針對項目績效報告，我們也要進(jìn)行分析，確定是否需要采取措施引入變更。

總之，項目的范圍管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源等管理密切相關(guān)。每管理一個項目，項目經(jīng)理認(rèn)識到每個項目都具有自身的特點(diǎn)，范圍定義、估算方法、控制技術(shù)都可能不同。但是無論怎樣，作為項目經(jīng)理，為了防止需求蔓延，必須保證項目在范圍定義內(nèi)進(jìn)行，因此，如何更好地把握項目范圍管理，靈活運(yùn)用項目管理的工具、方法、技術(shù)，還有待于我們?nèi)パ芯?、探索、?shí)踐和總結(jié)。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：代建制；建設(shè)項目管理；優(yōu)化；

中圖分類號： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、代建制的內(nèi)涵

公益性政府投資項目代建制，是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理人，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實(shí)施組織工作，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后交付使用人的制度。代建期間代建人按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)，代建制促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過專業(yè)化項目管理最終達(dá)到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”兩重意義：“代建”是指投資人將建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)委托給專業(yè)化工程項目管理公司來完成；“制”是制度，規(guī)定在政府投資的公益性建設(shè)項目中采用這種項目管理模式。委托代建源于國際上通用的工程項目總承包，但我國的“代建制”中還包括了制度的內(nèi)涵，是結(jié)合國情的一項政府管理創(chuàng)新。國家在現(xiàn)階段提出代建制，是政府職能轉(zhuǎn)變的需要。這一制度理順了政府投資工程中各方主體的責(zé)、權(quán)、利，使政府從工程的具體組織建設(shè)上解脫出來，促進(jìn)了政府職能轉(zhuǎn)變。政府有關(guān)部門從項目的具體實(shí)施者變成了真正對項目實(shí)施監(jiān)督的監(jiān)管者，工程項目的監(jiān)管力度大為加強(qiáng)，同時也減少了腐敗行為的發(fā)生。

代建制模式中，代建人與投資人和使用人簽訂合同是一種商業(yè)化運(yùn)作。通過合同的約束，代建人能自覺按投資主體的要求嚴(yán)格控制投資。主動按照經(jīng)批準(zhǔn)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施項目建設(shè)，從而限制了使用人的隨意決策。打破了工程項目使用人、施工單位和監(jiān)理單位間既存的利益鏈，保證了投資主體的根本利益。

二、代建制模式下的建設(shè)項目目標(biāo)控制

代建制模式下的項目目標(biāo)控制，是以質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制為主要控制內(nèi)容，通過組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施以及合同措施，經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正等基本環(huán)節(jié)，對建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的全過程進(jìn)行動態(tài)控制。使得項目實(shí)施過程的每一次控制循環(huán)結(jié)束都有可能使工程呈現(xiàn)出一種新的狀態(tài), 或者是重新修訂計劃, 或者是重新調(diào)整目標(biāo), 使工程項目在這種新狀態(tài)下繼續(xù)開展?？傊ㄖ颇Ｊ礁鼙Ｕ辖ㄔO(shè)項目目標(biāo)在施工全過程中的有效落實(shí)。

三、代建制符合建設(shè)項目管理模式的發(fā)展方向

“自建制”弊端很多。長期以來，政府投資項目一直實(shí)行由使用單位提出項目建議書，政府投資主管部門審批，財政部門核撥建設(shè)資金，再由使用單位組織基建班子進(jìn)行建設(shè)的“自建制”。這種體制存在的諸多弊端集中體現(xiàn)為：一是超投資問題嚴(yán)重，普遍存在概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象；二是臨時組建班子，缺乏建設(shè)所需的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員，不具備與項目管理相關(guān)的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗和水平，項目結(jié)束機(jī)構(gòu)即行解散，造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費(fèi)；三是建設(shè)使用單位自身行為不規(guī)范，一些政府部門既負(fù)責(zé)投資審批，又負(fù)責(zé)組織實(shí)施，存在著政企不分、責(zé)任不明、監(jiān)管不力、效益不高等問題，極易滋生腐敗。

代建制項目管理模式的產(chǎn)生，真正實(shí)現(xiàn)了“投資、建設(shè)、管理、使用”相分離?！按ㄖ啤笔宫F(xiàn)行體制下的政府投資主管部門與使用單位的行政關(guān)系被政府投資主管部門、代建單位和使用單位三方的合同關(guān)系所取代，各方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)得到明確界定，從而建立起了有效的政府投資項目約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了管理隊伍的專業(yè)化、建設(shè)過程的規(guī)范化，阻斷了有關(guān)單位的權(quán)力尋租之路，從源頭上有力地遏止了建設(shè)領(lǐng)域腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。它的產(chǎn)生，提高了工程項目管理水平，改善投資利用率，順應(yīng)了非盈利性政府投資建設(shè)工程管理領(lǐng)域的需求。因此，實(shí)施代建制符合建設(shè)項目管理模式的發(fā)展趨勢。

四、代建制管理模式的實(shí)踐

在該項目項目管理過程中，體現(xiàn)了代建制管理模式的諸多優(yōu)點(diǎn)，主要表現(xiàn)在如下方面：

全過程跟蹤審計

全過程跟蹤審計是指在專業(yè)的項目管理公司對建設(shè)工程進(jìn)行管理的同時，聘請專業(yè)的審計公司，對每筆資金的去向進(jìn)行審計，保證資金的有效利用，是該項目目標(biāo)成本控制方面的重要舉措。

圖紙變更控制

在代建制管理過程中，最大的特點(diǎn)就是，每一個決定都會有一張多方簽字審核的審核表。在圖紙變更控制方面也同樣如此。以往的政府投資項目，由于投資人與使用人相分離，在項目建設(shè)過程中使用人各部門任意提出圖紙變更的要求，這樣不僅給工程施工造成巨大的困擾，影響施工進(jìn)度；從另一方面來看，這樣的圖紙變更很容易造成“三超”現(xiàn)象。因此，代建公司高度重視圖紙變更控制力度。

五、代建制目前存在的主要問題及原因分析

雖然代建制管理模式本身具有眾多的優(yōu)勢，但是作為一種新興的管理模式，在其實(shí)施過程中依然會暴露出一些問題。

變更頻繁

盡管代建公司嚴(yán)格控制圖紙變更，但是在項目建設(shè)實(shí)施過程中，該問題仍給代建公司和施工方帶來了困擾。產(chǎn)生變更的主要原因是各個部門按照本部門的需求特點(diǎn)，向施工方提出各種功能方面的變更要求。這些要求不僅缺乏科學(xué)性，也不能從工程施工的全局出發(fā)。不僅影響投資效率的提高，而且在極大程度上影響了施工方的施工進(jìn)度，影響工期的按時完成。

代建管理模式在理論上解決了“投資、建設(shè)、使用、管理”三者的相分離，本可以避免變更頻繁出現(xiàn)的情況。但在項目實(shí)施過程中仍然存在這種問題，其原因在于：代建公司作為業(yè)主的延伸，缺乏否決業(yè)主方面所提出的不必要變更的權(quán)力，導(dǎo)致了施工過程中頻繁變更。

最終決策權(quán)，影響工程進(jìn)度

從工程實(shí)施的過程來看，很多關(guān)鍵性決策都必須由建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)開會討論后決定。在建設(shè)方排期討論、代建公司等待決策的過程中，往往會對工程的進(jìn)度造成影響。

與代建公司配合不夠緊密

代建制在我國尚屬于新生事物，很多人并不了解其實(shí)質(zhì)，大家在思想上對代建制優(yōu)勢仍持懷疑態(tài)度，很容易導(dǎo)致建設(shè)方與代建公司之間的配合不緊密問題。

六、代建公司目前存在的主要問題及原因分析

代建公司雖然擁有以往管理體制下的豐富施工經(jīng)驗，但如何能夠通過員工之間的默契配合，使這些經(jīng)驗為代建公司所用，促進(jìn)建設(shè)項目目標(biāo)控制效果達(dá)到最優(yōu)，仍是我們值得探索的問題。從工程實(shí)踐來看，代建公司仍然有很多方面需要改進(jìn)和完善。

人員素質(zhì)

代建公司的一些人員，不能本著學(xué)校利益第一、投資方利益第一的原則進(jìn)行日常的管理工作。其表現(xiàn)在，事情責(zé)任人不明確，工作態(tài)度不夠積極。

經(jīng)驗不豐富

代建公司管理經(jīng)驗不夠豐富是最為突出的問題。代建管理公司較為年輕，專業(yè)人員的配置、高水平管理者的配置都較為欠缺。

代建公司缺乏有效的激勵機(jī)制，獎罰機(jī)制不夠完善是產(chǎn)生上述問題的重要原因。由于缺乏有效的激勵機(jī)制，員工工作的積極性不高，沒有吸引到高水平、經(jīng)驗豐富的管理者，直接影響了代建公司的管理效果和企業(yè)形象。

七、 代建制管理模式優(yōu)化建議

有效改善代建公司決策權(quán)

國外的代建管理以項目管理公司全面委托為主要形式，代建制傳入中國后結(jié)合我國國情，項目管理公司大多只能是業(yè)主的延伸，這樣的改變使得代建公司的決策權(quán)受到了影響。但為了建設(shè)項目目標(biāo)控制最優(yōu)化這個共同的目標(biāo)，一方面，代建公司可提高合同條款的履行力度，業(yè)主方可增加獎勵資金，在約束條件與激勵機(jī)制共同作用下，代建公司的科學(xué)決策會使得工程的目標(biāo)控制效果進(jìn)一步提高；另一方面，業(yè)主在施工方及監(jiān)理方面前，需有意識地提升代建公司在其心中的決策權(quán)地位，以便于其管理過程的順利實(shí)施。

有效加強(qiáng)建設(shè)方與代建公司的交流與溝通

建設(shè)方代表應(yīng)該加強(qiáng)與代建公司之間的良好溝通，起到橋梁作用，使代建公司的項目建議在最短時間內(nèi)得到建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的最終審核意見，成為建設(shè)方利益最忠實(shí)的代表，通過與代建公司的默契配合，監(jiān)督并保障建設(shè)方的切身利益。以下是對于加強(qiáng)建設(shè)方與代建方交流與溝通的幾點(diǎn)建議：

第一、保證代建方領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的會議溝通。盡管領(lǐng)導(dǎo)的時間有限，但必須以會議的形式保證雙方之間的溝通，才能確保在工程施工管理過程中凸現(xiàn)出的問題得到及時解決，確定出有利于工程目標(biāo)控制實(shí)施的改進(jìn)措施。

第二、代建公司保證現(xiàn)場常駐領(lǐng)導(dǎo)。代建公司作為專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，同時管理多個工程，但必須保證現(xiàn)場有常駐領(lǐng)導(dǎo)。一方面，有利于及時解決現(xiàn)場突發(fā)問題；另一方面，可以及時發(fā)現(xiàn)建設(shè)方與代建方之間存在的配合問題。常駐領(lǐng)導(dǎo)不僅能保證建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)與代建公司的溝通問題，又可加強(qiáng)交流溝通的時效性。

優(yōu)化人員組合

人員素質(zhì)的高低，對項目管理公司今后的發(fā)展?fàn)顩r起著決定性作用。目前的代建公司仍然有機(jī)會，在不斷的工程實(shí)踐過程中積累經(jīng)驗，提高自身的管理水平。在今后人員使用的問題上，代建公司應(yīng)注意以下原則：第一，不斷提高公司內(nèi)部人員間的相互協(xié)作能力；第二，大力吸引賢才，不斷改善公司人員儲備質(zhì)量；第三，有效利用每一個人力資源，做到不埋沒、不浪費(fèi)。隨著代建制的日趨成熟，調(diào)動公司每一名員工的積極性，將成為項目管理公司日后發(fā)展壯大過程中的又一工作重心。

盡可能控制變更數(shù)量

為改變該項目實(shí)施過程中變更控制效果不明顯的問題，應(yīng)從以下方面進(jìn)行改進(jìn):

第一，作為建設(shè)方，在項目伊始應(yīng)做好充足的準(zhǔn)備工作。重點(diǎn)對各個部門功能需求意見的征集、整理工作。以功能需求為前提，以高性價比為參考值，廣泛征求意見，為工程開工準(zhǔn)備好具有實(shí)施價值的書面資料。

第二，建設(shè)方控制實(shí)施過程中來自于建設(shè)方的變更。隨著工程的進(jìn)行，圖紙更加直觀，這樣便會產(chǎn)生一些來自于建設(shè)方的變更要求。這些要求在到達(dá)代建公司之前，建設(shè)方應(yīng)進(jìn)行過濾，取消不必要的功能變更，降低代建公司的決策難度。

第三，代建方加強(qiáng)監(jiān)管力度。由于代建公司組織機(jī)構(gòu)的龐大，在建設(shè)初期，存在一些責(zé)任不明的情況。這樣的管理漏洞，對后期施工的進(jìn)行將產(chǎn)生直接影響。

篇9

論文關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng) 項目管理 導(dǎo)入 系統(tǒng)建設(shè)

論文摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和科學(xué)水平的不斷提高，信息系統(tǒng)項目管理越來越具有挑戰(zhàn)性。不但需要使用項目管理知識進(jìn)行管理的項目越來越多，而且項目建設(shè)也是越來越復(fù)雜，有些項目還是跨地域、跨專業(yè)的，這就對項目建設(shè)帶來了非常大的困難。所以科學(xué)地使用信息系統(tǒng)項目管理知識，并且能夠合理的導(dǎo)入信息系統(tǒng)建設(shè)中去成為現(xiàn)在企業(yè)的一項重要工作

將項目管理在各行各業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)取得了非常卓越的成就，因此項目管理在各領(lǐng)域所起的作用也越來越突出。但是相比較而言在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，項目管理所取得的成效不是很高，所以我們?nèi)孕枳龀雠κ沟眯畔⑾到y(tǒng)無論是在項目管理中還是系統(tǒng)建設(shè)中都取得令人滿意的成績。接下來本文將對如何將信息系統(tǒng)項目管理方法導(dǎo)入到信息系統(tǒng)建設(shè)中做詳細(xì)的闡述和分析。

一、信息系統(tǒng)項目管理

（一）信息系統(tǒng)項目管理的涵義

信息系統(tǒng)項目管理即如何使用科學(xué)的項目管理知識如各種技能、工具和技術(shù)方法建設(shè)信息系統(tǒng)，使信息系統(tǒng)的建設(shè)更加完善。

（二）信息系統(tǒng)項目管理的特點(diǎn)

首先，由于信息系統(tǒng)項目管理是隨著時代而興起的，所以它沒有明確的任務(wù)和目標(biāo)，而質(zhì)量方面的一些要求也沒有比較規(guī)范的界定，大多都是由項目負(fù)責(zé)人來定義的。

其次，信息系統(tǒng)項目管理具有勞動和智力密集的特點(diǎn)，很多時候都會受到人力資源等方面的影響。因此項目負(fù)責(zé)人和成員的素質(zhì)將會對信息化項目管理的成果有著非常重要的影響。

最后，在項目的各個階段都需要工作人員對該階段的工作成果作出細(xì)致合理的檢查，以此來判定該項目是否符合預(yù)定要求。如若有所偏差應(yīng)該及時找出原因并作出相應(yīng)的解決方案。這樣不僅能夠保證其項目的質(zhì)量，也對接下來把信息系統(tǒng)項目管理更好的應(yīng)用到信息系統(tǒng)建設(shè)中打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

二、怎樣將項目管理引入信息系統(tǒng)建設(shè)中

首先，要做好項目的時間管理，其中包括活動定義、活動安排、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。在信息系統(tǒng)項目管理中做好計劃起著至關(guān)重要的作用，它不但是整個項目的基礎(chǔ)，也是保證項目順利實(shí)施的重要指標(biāo)。所以我們把項目管理的時間管理模式合理的應(yīng)用到信息系統(tǒng)的建設(shè)中，可以使得系統(tǒng)的建設(shè)更加有層次、有條理。

其次，要實(shí)施對項目的變更管理。項目實(shí)施過程中，發(fā)生變更是很正常的，“計劃沒有變化快”就是一種表現(xiàn)。我們不能拒絕變更，這就要求我們控制好變更，確保變更有效進(jìn)行。在重視項目質(zhì)量管理的同時，就要充分利用好變更管理，在項目建設(shè)初期，就制訂好變更管理流程，嚴(yán)格要求項目成員執(zhí)行，只有這樣才能更好的將項目管理知識導(dǎo)入到信息系統(tǒng)建設(shè)，使得信息系統(tǒng)建設(shè)更加完善。

再次，要做好人力資源管理。由于信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)模越來越大，參與人員越來越多，人力資源管理顯得越來越重要就。這就要求項目負(fù)責(zé)人在將信息系統(tǒng)引入人力資源管理，合理的配備和協(xié)調(diào)、組織人力資源，盡量發(fā)揮項目團(tuán)隊人員的積極性，激發(fā)團(tuán)隊士氣，以完成項目并為公司培養(yǎng)項目團(tuán)隊。

最后，要重視總結(jié)項目和積累經(jīng)驗，做好知識管理。項目的總結(jié)包括很多方面，主要包括管理、技術(shù)等方面的經(jīng)驗，還有就是關(guān)于項目的各種評價。通過對各個環(huán)節(jié)的評價從而得出一些比較珍貴的評價結(jié)論和修改意見，不僅可以作為系統(tǒng)優(yōu)化的依據(jù)，而且可以知道其他信息系統(tǒng)的建設(shè)。

三、項目管理引入信息系統(tǒng)建設(shè)中的意義和作用

（一）適應(yīng)時代的發(fā)展

隨著越來越發(fā)達(dá)的科學(xué)技術(shù)，信息系統(tǒng)的建設(shè)也進(jìn)入了一個前所未有的層面。項目管理引入信息系統(tǒng)建設(shè)中就是其中最主要的體現(xiàn)，并且符合時代的要求。

（二）完善信息系統(tǒng)建設(shè)

信息系統(tǒng)的建設(shè)隨著項目管理的信息化、體系化而逐漸完善起來，使得很多問題能夠高效、高質(zhì)量地解決，從而使信息系統(tǒng)建設(shè)更加得完善和健全。

（三）應(yīng)用的領(lǐng)域廣

項目管理知識被廣泛的應(yīng)用到各個領(lǐng)域，項目管理體系是否先進(jìn)、管理水平的高低，已經(jīng)直接影響到信息系統(tǒng)建設(shè)的質(zhì)量和效益。所以將科學(xué)的項目管理運(yùn)用到信息系統(tǒng)的建設(shè)有著非常重要的意義和作用。

四、結(jié)束語

項目管理隨著科技水平的不斷發(fā)展和創(chuàng)新越來越完善，合理的使用管理方法，可用開闊思路，培養(yǎng)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，有利于提高信息系統(tǒng)項目建設(shè)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，降低項目風(fēng)險，提高項目成功率，因而如何更好的把項目管理理論導(dǎo)入和應(yīng)用到信息系統(tǒng)建設(shè)中也成為現(xiàn)如今炙手可熱的科研課題。本文通過對信息系統(tǒng)項目管理的特點(diǎn)和怎樣把信息系統(tǒng)項目管理導(dǎo)入到信息系統(tǒng)建設(shè)中及其意義、作用等做出了詳細(xì)的闡述和說明，希望能夠?qū)窈笙嚓P(guān)的問題有所幫助。

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[3]默奇理查德．IT項目經(jīng)理實(shí)踐入門[M].北京:電子工業(yè)出版社，2002

篇10

 

引言：

 

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。實(shí)際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進(jìn)行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展。個人住坊式的軟件開發(fā)已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對軟件工程的需求。因此，怎樣對軟件項目進(jìn)行有效的管理是急需研究的課題，國內(nèi)外專家學(xué)者也展開了相關(guān)的研究。

 

張家浩以現(xiàn)代軟件工程為核心，系統(tǒng)分析了項目管理領(lǐng)域中軟件項目存在的問題，提出在理想和現(xiàn)實(shí)之間選擇平衡點(diǎn)的建議和方法。林銳編寫的《IT 企業(yè)項目管理：問題、方法和工具》一書為IT企業(yè)提供了專業(yè)性很強(qiáng)、行之有效的項目管理方法和相應(yīng)的工具，解決了大多數(shù)IT企業(yè)的軟硬件開發(fā)項目管理混亂、質(zhì)量低下、進(jìn)度延誤、費(fèi)用超支等問題。哈羅德?科茲納在《項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法》一書中討論了時間管理、沖突管理等問題，分析了影響項目成功的因素。石慧運(yùn)用動態(tài)規(guī)劃的思想和網(wǎng)絡(luò)計劃的方法，利用馬爾可夫鏈模型進(jìn)行軟件項目進(jìn)度預(yù)測，對軟件開發(fā)項目中的計劃和控制應(yīng)用進(jìn)行研究，構(gòu)建了一個并行的IT項目進(jìn)度馬爾可夫鏈預(yù)測模型。

 

1、軟件項目管理的概念

 

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，通過計劃、組織、控制等一系列活動，合理地配置和使用各種資源，對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理，以達(dá)到既定目標(biāo)的過程。項目管理可以讓一個項目獲得高額的盈利也可以讓一個項目損失慘重，而軟件項目管理的意義不僅僅如此，進(jìn)行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，其根本目的是對軟件開發(fā)的各個階段進(jìn)行管理，增強(qiáng)對軟件開發(fā)的控制能力，提高軟件開發(fā)質(zhì)量編碼的影響力。企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展軟件因其復(fù)雜性和難以度量，使軟件項目管理較之其他項目管理而言有其特殊性。

 

2、軟件開發(fā)中的項目管理的必要性

 

現(xiàn)在的軟件開發(fā)過程中，存在著諸多的不確定性因素，而為了能消除不確定性，提升軟件的穩(wěn)定性、可靠性，就需要對軟件進(jìn)行項目管理。軟件項目管理的對象是軟件工程項目。它所涉及的范圍覆蓋了整個軟件工程過程。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對人員、產(chǎn)品、過程和項目進(jìn)行分析和管理的活動。軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期都能在管理者的控制之下，以預(yù)定成本按期，按質(zhì)的完成軟件交付用戶使用。這種管理在技術(shù)工作開始之前就應(yīng)開始，在軟件從概念到實(shí)現(xiàn)的過程中繼續(xù)進(jìn)行，當(dāng)軟件工程過程最后結(jié)束時才終止。軟件項目管理和其他的項目管理相比有相當(dāng)?shù)奶厥庑?。首先，軟件系統(tǒng)的復(fù)雜性也導(dǎo)致了開發(fā)過程中各種風(fēng)險的難以預(yù)見和控制。其次，軟件是純知識產(chǎn)品，其開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證。龐大的系統(tǒng)如果沒有很好的管理，其軟件質(zhì)量是難以想象的。

 

3、開發(fā)中的項目管理方法

 

3.1、調(diào)查。

 

(l)調(diào)查市場。對一個軟件項目經(jīng)理來說，他的職責(zé)主要在于調(diào)查同行業(yè)同類產(chǎn)品，分析現(xiàn)有技術(shù)，以便構(gòu)建合理而又有充分?jǐn)U展性的軟件結(jié)構(gòu)。同時，項目經(jīng)理還有義務(wù)協(xié)助上級主管向公司決策層提交項目市場前景分析報告。

 

(2)調(diào)查自身資源。主要是調(diào)查項目組成員的技術(shù)實(shí)力，工作狀態(tài)，還有其它相關(guān)人員的支持度。一個項目的成功，不僅僅需要一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，還需要項目發(fā)起人、項目組成員和其它相關(guān)人員的共同努力，才能實(shí)現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)。

 

(3)調(diào)查客戶需求。這是最關(guān)鍵也是最重要的環(huán)節(jié)。任何一個軟件項目都是針對一定的使用對象而開發(fā)的。作為項目經(jīng)理，必須充分了解客戶的現(xiàn)有資源、工作方式、工作流程以及使用習(xí)慣。值得注意的是，很多項目經(jīng)理往往容易忽視客戶的使用習(xí)慣，以至于開發(fā)出來的產(chǎn)品雖然功能齊全、界面友好，但卻無法取得用戶的認(rèn)同。

 

3.2、嚴(yán)控變更。一個項目在實(shí)施過程中，總會遇到很多需要變更的地方。要想有計劃地管理好變更，就必須具備健全的變更控制系統(tǒng)。應(yīng)由項目實(shí)施變更小組之類的組織來負(fù)責(zé)項目變更的可行性論證，進(jìn)行最終的變更確認(rèn)，也由它來決定一個項目是否應(yīng)該終結(jié)。

 

3.3、階段總結(jié)和評審。一般來說至少要進(jìn)行兩次全體評審。第一次評審是由項目負(fù)責(zé)人完成信息系統(tǒng)計劃、信息系統(tǒng)分析、信息系統(tǒng)設(shè)計之后，提交出軟件模型，再交由項目專業(yè)技術(shù)組討論評審。軟件模型必須包含主體的功能界面。典型客戶在其中扮演著重要的角色，只有他們才是最有發(fā)言權(quán)的評審成員。待項目結(jié)束之后，再由技術(shù)小組對其進(jìn)行終審。

 

4、影響軟件開發(fā)中的項目管理因素

 

4.1、成本。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。軟件開發(fā)項目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預(yù)算難度很大。項目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ)，項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。

 

4.2、人。指參與項目管理及具體軟件開發(fā)活動的所有人員。在項目管理中，人是一個非常重要的要素，由人來確定項目目標(biāo)、推動項目進(jìn)程、使用項目成果創(chuàng)造價值，而且軟件項目中的人力成本也經(jīng)常占總成本的相當(dāng)比例，因此人的因素往往決定了項目的成敗。

 

4.3、時間。項目時間相關(guān)的因素用進(jìn)度計劃描述，進(jìn)度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內(nèi)所有工作需要的時間，也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。項目中的活動根據(jù)工作范圍確定，在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。

 

4.4、質(zhì)量。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確，交付物在項目管理中有重要的地位。定義這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此，有時還可能對項目的過程有明確要求，比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。

 

4.5、范圍，也稱工作范圍，指為了實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過定義交付物和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項目目標(biāo)分解得到，它指出了完成哪些工作就可以達(dá)到項目的目標(biāo)，或者說完成哪些工作項目就可以結(jié)束了。

 

結(jié)語

 

軟件項目管理是一件十分繁瑣的任務(wù)，其直接影響著項目的成敗，所以，在實(shí)際的項目開發(fā)過程中，只有加強(qiáng)對項目的管理才能使整個軟件開發(fā)順利完成。在軟件項目管理活動中，既要研究技術(shù)層面的問題，也要仔細(xì)考慮認(rèn)識層面的問題，成功的軟件項目開發(fā)一定是兩者相輔相成的結(jié)晶。軟件項目管理是軟件開發(fā)過程中的一項重要工作,管理水平的高低、管理工作是否規(guī)范將對軟件開發(fā)的質(zhì)量、效率、成本起著決定性的作用。目前,我國軟件項目管理水平參差不齊，一些軟件開發(fā)單位、軟件項目管理者管理水平有限，導(dǎo)致開發(fā)出的軟件產(chǎn)品質(zhì)量低下和成本浪費(fèi)。盡快提高軟件項目管理水平、規(guī)范軟件項目管理工作已成為一些開發(fā)單位和管理者的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然，隨著應(yīng)用水平的提高，我們可以適當(dāng)運(yùn)用項目管理軟件來指導(dǎo)、管理項目的實(shí)施，并且在管理過程中不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的軟件項目管理方法，提高軟件項目管理水平，這樣才能開發(fā)出真正滿足企業(yè)、用戶需要的實(shí)用的軟件產(chǎn)品。