導(dǎo)語：如何才能寫好一篇經(jīng)營計劃管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網(wǎng)點)”的三級組織機構(gòu)模式中,分支行處于銀行機構(gòu)的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營計劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構(gòu)特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態(tài)計劃管理創(chuàng)造了實踐優(yōu)勢。因此,充分發(fā)揮分支行在計劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統(tǒng)一管理,厘清職責分工,促進業(yè)務(wù)聯(lián)動,從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營單位機構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設(shè)置、競爭環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學(xué)性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營計劃分解體系,提高后續(xù)考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現(xiàn)指標下達和資源配置的平衡關(guān)系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的總體目標

從上述必要性分析出發(fā),分支行計劃管理體系構(gòu)建的總體目標可以概括為“上傳下達,內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領(lǐng)會總行整體經(jīng)營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營單位實際,實現(xiàn)計劃管理的差異化和精細化;“對內(nèi)”,適應(yīng)分支行自身管理模式和激勵制度建設(shè)的需要,推進經(jīng)營計劃的集中管理和交叉聯(lián)動;“對外”,把握區(qū)域經(jīng)濟特點和市場變化規(guī)律,強化經(jīng)營計劃的后續(xù)跟蹤和動態(tài)管理。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經(jīng)濟脈搏,科學(xué)確定整體目標

首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應(yīng)在每年第4季度開始次年經(jīng)營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟和貨幣政策的變化態(tài)勢,收集區(qū)域經(jīng)濟和重點客戶的相關(guān)信息,分析自身業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導(dǎo)致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標的確定應(yīng)建立在充分的調(diào)研基礎(chǔ)上。尤其是對區(qū)域經(jīng)濟的研判和對基層單位的實地調(diào)研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態(tài),制定出貼合實際的計劃目標。

另外,計劃目標的確定應(yīng)口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復(fù)的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經(jīng)營重點,同時也可能對后續(xù)考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責分工,強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業(yè)務(wù)條線,各條線管理部門都會制定條線業(yè)務(wù)的年度發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)當說,條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定具備了一定的科學(xué)性,但在此基礎(chǔ)上,分支行更應(yīng)明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。

一般而言,分支行的計劃財務(wù)部(或支行的資產(chǎn)負債管理崗)應(yīng)當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業(yè)務(wù)重點,根據(jù)自身實際,平衡好各類業(yè)務(wù)不同的增長要求;另一方面,計劃財務(wù)部門應(yīng)當結(jié)合在資源配置、績效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現(xiàn)統(tǒng)計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業(yè)務(wù)指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。

(三)結(jié)合管理模式,明確計劃落實對象

指標的下達應(yīng)與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動、縱向支撐。第一,指標的下達應(yīng)與分支行基層單位的專業(yè)化設(shè)置相匹配,應(yīng)依據(jù)基層營銷部門(或網(wǎng)點)專業(yè)化分工(或功能設(shè)置)的差異,設(shè)定不同的指標體系;第二,計劃指標的設(shè)定應(yīng)注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)動,如公私業(yè)務(wù)聯(lián)動、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動、網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的營銷聯(lián)動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介;第三,指標的下達應(yīng)充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢,通過采用業(yè)務(wù)管理部門與條線業(yè)務(wù)指標掛鉤的方式,發(fā)揮其對條線業(yè)務(wù)的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業(yè)務(wù)管理和推進部門,其部門負責人的考核均應(yīng)與全轄條線業(yè)務(wù)指標完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計劃指標

銀行基層營銷單位的機構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關(guān)因素,建立比較科學(xué)的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務(wù)派生和專業(yè)化分工等相關(guān)因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營單位的實力評價體系,而在網(wǎng)點發(fā)展指標分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務(wù)規(guī)模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點發(fā)展指標的分解體系。指標分解的科學(xué)性可以有效的激發(fā)營銷單位的業(yè)務(wù)拓展?jié)摿?同時也關(guān)系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。

(五)優(yōu)化激勵措施,實施計劃考核評價

一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應(yīng)與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經(jīng)理的考核,則采用個人業(yè)務(wù)貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個人業(yè)務(wù)拓展和團隊目標實現(xiàn)的平衡管理;再如對網(wǎng)點的指標考核,則應(yīng)與網(wǎng)點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變等各項工作共同推進,逐步加大網(wǎng)點與計劃發(fā)展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現(xiàn)網(wǎng)點從操作終端向營銷終端的轉(zhuǎn)型。

二是應(yīng)根據(jù)指標項目的不同難度和要求,區(qū)分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)指標,應(yīng)納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯(lián)動轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù),可以采用加分項,鼓勵業(yè)務(wù)推進;對不良貸款等質(zhì)量指標則可設(shè)定為扣分項。

三是應(yīng)加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發(fā)展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計等基礎(chǔ)工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應(yīng)設(shè)定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學(xué)發(fā)展,避免指標“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋

為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關(guān)的信息反饋平臺,以幫助各級經(jīng)營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應(yīng)通過分步驟推進數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計的職責、口徑、流程、時間節(jié)點等,并逐步建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標考核結(jié)果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應(yīng)通過建立營銷協(xié)調(diào)會、經(jīng)營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經(jīng)營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。

(七)緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展,推進計劃動態(tài)調(diào)整

篇2

關(guān)鍵詞:油田企業(yè)精細化管理財務(wù)管理

油田企業(yè)財務(wù)管理的精細化主要體現(xiàn)在“細”的問題上，真正做到了細致入微。針對每個崗位、每項具體業(yè)務(wù)建立起一套完善的工作流程及業(yè)務(wù)規(guī)范，并在生產(chǎn)實踐中嚴抓落實工作，把財務(wù)管理的觸角深入到企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，同時利用行政財務(wù)監(jiān)管的職能逐漸拓寬財務(wù)管理及其服務(wù)范圍，最終實現(xiàn)財務(wù)管理無死角，充分挖掘財務(wù)活動的潛在價值。油田企業(yè)想要在激烈競爭中脫穎而出，必須時刻保持良好的生命力和不竭的旺盛精力，大力創(chuàng)新財務(wù)的管理機制，開拓具有變革意義的措施及其發(fā)展思路，從而對更深層的問題及時解決。

一、財務(wù)管理工作精細化的突出特點

(一)將轉(zhuǎn)變作為核心

任何企業(yè)的經(jīng)濟活動都具有一定的經(jīng)濟意義。財務(wù)管理精細化的核心便是通過實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)提升財務(wù)管理水平的。即，財務(wù)工作職能從記賬核算型朝著經(jīng)營管理型方向轉(zhuǎn)變；財務(wù)管理從機關(guān)型朝著服務(wù)型方向轉(zhuǎn)變；財務(wù)管理從事后靜態(tài)核算朝著全程、全方位動態(tài)控制方向轉(zhuǎn)變。

(二)將提高企業(yè)經(jīng)濟效益作為發(fā)展目標

財務(wù)管理精細化的主要目標便是通過拓寬財務(wù)工作的寬度、廣度，最大化的為企業(yè)贏得經(jīng)濟效益，并通過樹立新觀念，將財務(wù)管理工作滲透進企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中。

二、精細化管理應(yīng)用于油田企業(yè)財務(wù)管理中的具體體現(xiàn)及作用

(一)促使油田企業(yè)的全體員工樹立起精細化財務(wù)管理的觀念

對于油田企業(yè)財務(wù)的精細化管理而言，從某種意義上來講可將其作為一種新型的管理理念，想要把這種管理方式在油田企業(yè)實現(xiàn)推廣就務(wù)必要改善原有的粗放型管理方式，全面樹立起節(jié)約的理念?？梢酝ㄟ^在油田企業(yè)內(nèi)部開展范圍較廣的節(jié)約活動，針對生產(chǎn)活動中的各項費用我們要進行適當?shù)膲嚎s，最終實現(xiàn)降低成本，增加經(jīng)濟效益的目標。此外，還要在油田企業(yè)內(nèi)部號召廣大員工從小事做起，逐漸形成企業(yè)全體的財務(wù)文化管理，在這一過程中有關(guān)領(lǐng)班班子也要起到一定的帶頭作用，對于每件工作都要從精細化管理的角度執(zhí)行。

(二)促使油田企業(yè)內(nèi)部形成精細化的管理與核算

油田企業(yè)進行財務(wù)精細化管理的一個最重要的方面便是對于成本的有效管理，精細化財務(wù)管理可以把成本的管理達到最佳的狀態(tài)，其中最為重要的原因便是由于通過精細化管理能夠?qū)Ξa(chǎn)品品質(zhì)進行提升，促使生產(chǎn)流程得以優(yōu)化。針對財務(wù)進行精細化管理就是要將財務(wù)管理的考核及其管理目標實現(xiàn)細化，使財務(wù)成本實現(xiàn)有效降低，其中最為重要的宗旨就是追求效率，嚴格控制浪費行為，成本控制的關(guān)鍵點便是要將成本控制的相關(guān)指標逐級并嚴格的落實下去，針對油田企業(yè)內(nèi)部的成本考核機制進行完善逐步建立起與之相適應(yīng)的考核機制，把內(nèi)部核算與預(yù)算管理制度進行充分結(jié)合，建立起相應(yīng)的成本核算激勵機制，從而在油田企業(yè)成本支出的管理問題上做到更精細、更科學(xué)。

(三)促使成本目標實現(xiàn)細化，使責任落實到具體部門

實現(xiàn)成本控制與管理的基本前提就是對成本預(yù)算的相關(guān)指標進行細化，以及針對成本管理的控制點進行科學(xué)合理的確定。根據(jù)成本細化的基本原則，使成本指標可以完成獨立核算，把具體費用指標以及生產(chǎn)經(jīng)營指標單位直接體現(xiàn)出來，此外，通過對基層部門、生產(chǎn)輔助部門、后勤支持部門以及管理部門的費用核算，促使核算的管理制度、管理單位以及操作人員的成本控制得以進一步完善，最終形成相對完善的成本管理體系。

(四)促使油田企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管力度的加強，同時也使預(yù)算管理得以全面深化

在油田企業(yè)內(nèi)部需要實行全面的管控制度。通過強化內(nèi)部監(jiān)控，及時找出企業(yè)內(nèi)部管控制度的缺陷，把油田企業(yè)全年的預(yù)算費用，通過逐層落實最后送達到工程部門以及項目部門。在每月月初也要做好相應(yīng)的預(yù)算工作，到月底時還要做好執(zhí)行情況的嚴格檢查。此外，還要建立起有關(guān)的費用支出預(yù)警機制，利用考核大會對費用支出的具體情況進行通報，針對超額支出的情況應(yīng)做到嚴格的控制，盡力做到杜絕此種現(xiàn)象的發(fā)生。

作為油田企業(yè)財務(wù)的預(yù)算編制工作，它也是油田企業(yè)開展財務(wù)精細化管理工作的基礎(chǔ)，能夠為油田企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展起到帶頭作用。通過建立完善的審批、預(yù)算、編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核以及分析等一系列精細化管理制度，能夠有效避免形成形式化的預(yù)算工作，使全面預(yù)算管理執(zhí)行擁有有效的保證，也促使油田企業(yè)的精細化管理成為可能。想要做好財務(wù)預(yù)算的編制工作就務(wù)必要擬定出良好的資金籌集計劃及其具體使用方法。此外，財務(wù)預(yù)算編制工作能夠?qū)⒂吞锲髽I(yè)的日常支出、將來在發(fā)展壯大中所用到的成本費用、資金以及可能獲得的收系在一起，從而形成企業(yè)真實的數(shù)據(jù)和開支，為油田企業(yè)全過程的運行提供了執(zhí)行標準和控制依據(jù)。因此，可以說油田企業(yè)做好財務(wù)預(yù)算與編制工作，同時建立與其相協(xié)調(diào)的標準，能夠有效控制企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

三、結(jié)束語

從上面來看，在油田企業(yè)內(nèi)部的管理問題上我們應(yīng)充分認識全面實施預(yù)算工作的重要意義，促進管理隊伍具有較高的素質(zhì)與水平。此外，應(yīng)根據(jù)油田企業(yè)的實際情況，實行精細化的財務(wù)管理，保證內(nèi)部員工對這一工作具有充分的認識，最終做到管理機制的創(chuàng)新，并以最小的資金投入贏得最大化的經(jīng)濟效益。

參考文獻:

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全面計劃管理是對企業(yè)全體員工、全部生產(chǎn)經(jīng)營活動加以管理的過程。隨著新一輪電力體制改革的進程加快，傳統(tǒng)的火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營模式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為了保證企業(yè)自身的長遠發(fā)展，加大應(yīng)用全面計劃管理的力度勢在必行。本文對全面計劃管理的概念及內(nèi)容進行了簡單的闡述，并用實例分析了火力發(fā)電企業(yè)構(gòu)建全面計劃管理體系和編制計劃的過程。

關(guān)鍵詞：

全面計劃管理；火力發(fā)電企業(yè)；應(yīng)用

一、全面計劃管理概述

全面計劃管理的對象是企業(yè)全體員工，其管理重點在于企業(yè)所有組織架構(gòu)的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性。全面計劃管理具有全企業(yè)、全員、全過程等特征，而這些特征的實現(xiàn)則必須依靠企業(yè)管理工作目標化以及管理系統(tǒng)化。在全面計劃管理體系下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動組織將更具科學(xué)性，企業(yè)員工也將以更高的效率完成工作任務(wù)。

二、火力發(fā)電企業(yè)中全面計劃管理的內(nèi)容

將煤炭轉(zhuǎn)化為電力是火力發(fā)電企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，電力的不可儲存性使得火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)必須是同步進行的。全面計劃管理有助于火力發(fā)電企業(yè)預(yù)先籌劃全局以及效益最大化的實現(xiàn)，因此其在火力發(fā)電企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點決定了其全面計劃管理主要包括生產(chǎn)經(jīng)營計劃、生產(chǎn)技術(shù)指標計劃、檢修維護項目計劃、技術(shù)監(jiān)督項目計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃等。其中，生產(chǎn)經(jīng)營計劃在全面計劃管理中占據(jù)核心地位，其他計劃則是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的輔助與補充。

三、火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理體系

火力發(fā)電企業(yè)的全面計劃管理體系應(yīng)包括組織機構(gòu)、計劃編制、審批制度、獎懲制度以及計劃落實、監(jiān)督、反饋、調(diào)整制度等一系列內(nèi)容。

1.組織機構(gòu)

火力發(fā)電企業(yè)需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計劃、生產(chǎn)、經(jīng)營、教育、黨群生活等為基礎(chǔ)職能部門的組織機構(gòu)。該組織機構(gòu)的組成人員除需具備基礎(chǔ)的檢查、監(jiān)督、考評職責和能力之外，還需對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的職責和能力加以掌握與了解。

2.計劃編制和審批制度

全面計劃是指導(dǎo)火力發(fā)電企業(yè)年度工作的綱領(lǐng)性文件，因此其在制定過程中需與企業(yè)實際相符同時還需保證絕對的可執(zhí)行度，其正式與實施還需經(jīng)企業(yè)決策層審核批準；

3.計劃落實、反饋、監(jiān)督機制

在火力發(fā)電企業(yè)進行全面計劃管理時，企業(yè)業(yè)務(wù)部門需擔當執(zhí)行部門和反饋部門，而全面計劃管理部門則為計劃監(jiān)督部門，執(zhí)行部門應(yīng)定期將計劃執(zhí)行情況、執(zhí)行效果、存在問題等反饋給全面計劃管理部門，并由后者對其進行或定期或不定期地工作抽查。全面計劃管理部門需將企業(yè)制定的生產(chǎn)經(jīng)營目標完場情況、存在問題及時匯報給決策層，并提出相應(yīng)的調(diào)整建議，決策層則可根據(jù)其意見反饋對計劃進度、工作進度進行適當?shù)恼{(diào)整，并對任務(wù)完成方式、方法及效果進行評估。

4.計劃調(diào)整

火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受外部市場環(huán)境、設(shè)備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計劃的準確性也受到多種因素的影響，企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況往往會與計劃產(chǎn)生一定的偏差。對此，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況對既有的計劃目標或指標進行調(diào)整，當然，企業(yè)計劃調(diào)整并不是隨意的，計劃調(diào)整需有充分的理由，而決策者也應(yīng)嚴格監(jiān)督全面計劃管理部門及工作人員按照一定的調(diào)整原則進行調(diào)整。

5.獎懲機制

全面計劃管理中獎懲機制的設(shè)立有助于員工以更加積極的態(tài)度參與全面計劃，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的順利完成、員工個人價值觀的實現(xiàn)均有著重要作用?；鹆Πl(fā)電企業(yè)中的獎懲機制應(yīng)堅持過程與效果并重、效益優(yōu)先、不重復(fù)考評、靈活性與剛性并重的原則。

四、全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)用實例

在對全面計劃管理的定義、火力發(fā)電企業(yè)全面計劃管理的內(nèi)容及其體系進行分析的基礎(chǔ)上，筆者以本市某火力發(fā)電廠為例來說明全面計劃管理在火力發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用。

1.設(shè)立組織機構(gòu)

依據(jù)前文所述的全面計劃管理內(nèi)容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發(fā)電廠首先成立了組織機構(gòu)。在全面計劃管理領(lǐng)導(dǎo)組中，公司總經(jīng)理擔任組長、經(jīng)營副總經(jīng)理為組員。領(lǐng)導(dǎo)組的主要職責是為企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營提供具體的思路及策略，對全面計劃中的各項目標及措施進行審核與批準，對計劃的調(diào)整進行最終批準，對計劃完成情況進行檢查、督促與指導(dǎo)，并針對執(zhí)行部門完成任務(wù)的情況進行獎懲兌現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)了全面計劃管理部門，部門主任作為部門負責人。全面計劃管理部門在全面計劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執(zhí)行。

2.計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)督和獎懲

確定目標是計劃編制工作的發(fā)端，對于火力發(fā)電行業(yè)來說，企業(yè)在制定發(fā)展目標時應(yīng)將自身的經(jīng)濟效益與社會效益置于同等位置，而社會效益在發(fā)展目標中的占比理應(yīng)高于經(jīng)濟效益，因此安全和環(huán)保是火力發(fā)電企業(yè)在進行目標確定時應(yīng)首要考慮的因素。在制定銷售目標時，火力發(fā)電企業(yè)首先要對市場環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備的健康狀況、生產(chǎn)銷售人員的專業(yè)技能等方面進行深入地分析。其中，火力發(fā)電廠在對市場環(huán)境進行調(diào)查與研究時，主要分析對象包括發(fā)電廠所在區(qū)的生產(chǎn)建設(shè)和居民生活的用電需求量以及企業(yè)生產(chǎn)過程中對原材料的需求量；設(shè)備健康狀況分析內(nèi)容則包括設(shè)備運行的經(jīng)濟性、可靠性參數(shù)以及其運行時間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業(yè)發(fā)展目標的科學(xué)性與合理性，還需對企業(yè)生產(chǎn)、銷售崗位人員的知識技能、實踐技能、工作態(tài)度以及崗位調(diào)動等方面進行深入探究，即我們所說的對企業(yè)人員的專業(yè)技能水平進行分析。各項計劃初步編制完成之后，該火力發(fā)電廠的全面計劃管理部門著手進行全面計劃的匯總與編制工作，經(jīng)由企業(yè)預(yù)算管理部門進行全面預(yù)算之后可形成全面計劃管理目標責任書。領(lǐng)導(dǎo)組審批通過之后即可進行計劃印發(fā)。企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計劃管理目標責任書承擔自己的工作指標與工作任務(wù)。

五、結(jié)束語

篇4

張小明首先面臨的是公司內(nèi)部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經(jīng)理初步溝通后，他花了很大的力氣設(shè)計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調(diào)薪時用人部門為什么只有建議權(quán)而沒有簽核權(quán)？為什么薪酬管理的權(quán)限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬都不規(guī)范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務(wù)，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關(guān)系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協(xié)同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應(yīng)怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導(dǎo)。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會無人而止，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區(qū)別，即便從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應(yīng)的薪酬給付也應(yīng)有所區(qū)別。

如此看來，組織內(nèi)部必須設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準，那是因為薪酬管理需要實現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，那是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業(yè)的績效管理方案，比如如果規(guī)定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結(jié)果。

所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成得多，工資就應(yīng)該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。

財務(wù)人員審核不完單據(jù)其實有太多的方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現(xiàn)；財務(wù)部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。

正確認識績效與薪酬管理在經(jīng)營管理中的地位

從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標管理，是經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。年度經(jīng)營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

篇5

[關(guān)鍵詞]精細化管理；物流戰(zhàn)略供應(yīng)商；指標體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.054

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-00-02

1 國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)商選擇指標的研究

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司運作已成為時下的熱點。在此背景下，物流供應(yīng)商（以下簡稱供應(yīng)商）已受到越來越多企業(yè)的重視。而戰(zhàn)略供應(yīng)商的好壞往往決定著需求企業(yè)在市場上的競爭力，如何構(gòu)建一個有效的戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇指標體系已經(jīng)成為企業(yè)的重中之重。

目前，供應(yīng)商受到了國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界越來越多的關(guān)注，眾多學(xué)者對供應(yīng)商的選擇指標進行了大量的研究。最早對供應(yīng)商選擇進行研究的是Dickson，他統(tǒng)計出了23項供應(yīng)商選擇評價標準，并進一步指出“質(zhì)量、準時交貨、歷史績效”是對供應(yīng)商選擇最為重要的三個因素。Najla Aissaou指出能力、成本、質(zhì)量、聲譽等是影響供應(yīng)商選擇的因素。Dinesh Kumar將服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、固定資產(chǎn)規(guī)模、信息技術(shù)能力、服務(wù)的多樣性和范圍以及運作能力等10項標準作為供應(yīng)商選擇的指標。而國內(nèi)關(guān)于供應(yīng)商選擇最早開始于20世紀90年代末，馬士華、林勇、陳志祥在《供應(yīng)鏈管理》一書中提出供應(yīng)商選擇的四個指標：質(zhì)量系統(tǒng)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)業(yè)績以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力。從那以后有諸多學(xué)者對供應(yīng)商的選擇的指標體系進行了深入研究，陳文兵 等認為供應(yīng)商選擇評價的指標體系應(yīng)該加入質(zhì)量、資源、創(chuàng)新、柔性、財務(wù)與環(huán)境等指標。周寶剛、劉麗君、劉安業(yè) 等不僅考慮了成本、價格、服務(wù)和自身特征等準則，還增加了供應(yīng)商所在的地理位置、政治穩(wěn)定、經(jīng)濟運行等方面的外部環(huán)境風(fēng)險因素。

國內(nèi)外的學(xué)者對供應(yīng)商的選擇評價的研究大部分是基于傳統(tǒng)管理思想的供應(yīng)商選擇，并沒有達到戰(zhàn)略的高度，仍然會存在一些缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）以往的選擇評價指標大多側(cè)重于價格、質(zhì)量等一些靜態(tài)指標，但是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時，僅僅用這些靜態(tài)指標已遠遠不能滿足企業(yè)對供應(yīng)商的需求，無法適應(yīng)當前市場環(huán)境下對資源共享、風(fēng)險共擔的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

（2）目前的供應(yīng)商選擇指標大多是對其當前狀況的評價，并沒有上升到戰(zhàn)略高度對長期持續(xù)發(fā)展給予重視，往往忽略了企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展能力。

（3）現(xiàn)在的大多數(shù)的選擇指標往往只重視供應(yīng)商的運作能力，而忽視了供應(yīng)商的協(xié)同合作能力，而在企業(yè)和供應(yīng)商的合作過程中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會降低合作的服務(wù)水平和響應(yīng)速度。

（4）在以往的供應(yīng)商選擇指標體系中，對供應(yīng)商信息化能力并沒有給予足夠的重視。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，信息化的重要程度對企業(yè)來說是不言而喻的。

2 精細化管理對供應(yīng)商選擇指標產(chǎn)生的影響

精細化管理起源于20世紀50年代，最早由豐田公司提出，是以最大限度地降低管理成本、p少管理所占用的資源為主要目標的一種管理理念。同時，精細化管理也是一種管理方式和管理方法，不僅適用在生產(chǎn)領(lǐng)域，而且對供應(yīng)商選擇指標也具有重大的借鑒意義。

（1）在精細化管理的環(huán)境下，企業(yè)需精細地規(guī)劃供應(yīng)商選擇事項，精確地分析戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的影響因素，然后將各影響因素精準地細化為指標，分清各個指標的主次關(guān)系，抓住關(guān)鍵指標，將供應(yīng)商的每一個指標都落實到位。

（2）對構(gòu)建的供應(yīng)商選擇指標都要有統(tǒng)一的量化標準，關(guān)鍵性的指標都應(yīng)該能夠被量化。傳統(tǒng)粗放式管理下供應(yīng)商選擇指標中出現(xiàn)的模糊不清的評價將不再存在。

（3）精細化管理的重點是從本質(zhì)上減少浪費，同時滿足客戶的需求并保持足夠利潤。企業(yè)選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商必須滿足高效率、低成本的宗旨，考慮整個運作的總成本最低。

（4）追求持續(xù)改進是精細化管理的特殊要求，通過對供應(yīng)商選擇過程的監(jiān)督和控制，及時發(fā)現(xiàn)指標中存在的問題，并迅速進行修改。

3 物流戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇指標體系的構(gòu)建

3.1 戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的影響因素分析

物流戰(zhàn)略供應(yīng)商對物流需求企業(yè)的物流運輸網(wǎng)絡(luò)十分重要，其運作的好壞直接影響著需求企業(yè)的運作效率以及在市場中的競爭力。因此，在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商時要充分考慮各方面因素。

（1）企業(yè)實力：當物流需求企業(yè)與戰(zhàn)略供應(yīng)商進行合作后，企業(yè)的物流活動便由供應(yīng)商來完成，供應(yīng)商的企業(yè)實力是其能進行物流服務(wù)的可靠保障。

（2）物流服務(wù)能力：企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包的目的是通過供應(yīng)商提供專業(yè)化、一體化的物流服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)物流運作的最優(yōu)化。

（3）協(xié)同合作：物流需求企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商是一種深層次、多方面的合作關(guān)系，雙方需要不斷地進行交流溝通，相互配合。

（4）戰(zhàn)略發(fā)展：企業(yè)與戰(zhàn)略物流供應(yīng)商之間實現(xiàn)的是一種互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這不僅要考慮其運作發(fā)展的當前情況，還要考慮其在未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（5）服務(wù)成本：企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商運作最初的目標是降低成本，服務(wù)成本的高低是企業(yè)選擇供應(yīng)商成為合作伙伴的一個重要因素。

3.2 選擇指標體系的設(shè)計

3.2.1 指標體系的設(shè)計原則

為了確保所選取的選擇評價指標能夠真實、全面、客觀地反映出供應(yīng)商的實際情況，在進行指標選擇時應(yīng)遵循以下原則。

（1）全面性原則：評價指標應(yīng)從多個角度真實反映戰(zhàn)略供應(yīng)商的實際情況，做到全面考察供應(yīng)商。

（2）實用性原則：指標體系的大小務(wù)必適宜，既不能過大造成評價過程復(fù)雜化，又不能過小造成評價結(jié)果片面化。

（3）可操作行原則：所選擇的指標應(yīng)該考慮各個指標數(shù)據(jù)切實可行，盡量使設(shè)定的指標在實踐中易于操作，并易于量化。

（4）可拓展性原則：企業(yè)可以根據(jù)不同的環(huán)境和要求對評價體系進行調(diào)整，根據(jù)實際情況修改、增加和刪除。

3.2.2 選擇指標的確定

本文按照上述戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇考慮因素和指標體系設(shè)計原則，將指標體系進行匯總和歸類，確定為企業(yè)實力、物流服務(wù)能力、協(xié)同合作、戰(zhàn)略發(fā)展及服務(wù)成本五個方面，其中每一個方面又擁有不同的指標，具體如下。

3.2.2.1 企業(yè)實力

財務(wù)穩(wěn)定性：其是供應(yīng)商提供穩(wěn)定合作以及防止資金斷流的保證，可通過企業(yè)的資本收益率來衡量。管理水平：供應(yīng)商管理水平的高低直接影響供應(yīng)商的運作效率和資源的利用能力。人力資源素質(zhì)：其是衡量供應(yīng)商企業(yè)員工受教育程度的指標。

3.2.2.2 物流服務(wù)能力

物流技術(shù)水平：其包括運輸能力、應(yīng)急處理能力、快速響應(yīng)能力等，是供應(yīng)商提供高效、高質(zhì)的物流服務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)覆蓋面：其是指供應(yīng)商提供物流服務(wù)所能涉及的地域范圍。物流設(shè)備狀況：其是指供應(yīng)商擁有的物流設(shè)備的規(guī)模大小，是供應(yīng)商提供物流服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)。信息化能力：其是供應(yīng)商提供高效、高質(zhì)物流服務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)，是實現(xiàn)信息共享的前提。

3.2.2.3 協(xié)同合作

相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗：反映供應(yīng)商以往的行業(yè)業(yè)績以及長期運營過程中所樹立的形象與口碑。資源共享程度：資源共享可以幫助供應(yīng)商與需求企業(yè)雙方實現(xiàn)優(yōu)勢互補。溝通協(xié)調(diào)能力：積極的溝通協(xié)調(diào)可以妥善處理好合作中的各種關(guān)系，減少彼此摩擦，調(diào)動工作人員的積極性。

3.2.2.4 戰(zhàn)略發(fā)展

戰(zhàn)略目標兼容：相兼容的戰(zhàn)略目標有利于彼此的協(xié)調(diào)合作，而相悖的則不利于合作。技術(shù)創(chuàng)新能力：反映供應(yīng)商對技術(shù)創(chuàng)新的重視程度，是供應(yīng)商能夠持續(xù)發(fā)展的保障。渠道開拓力：穩(wěn)定高效的新渠道開拓能力是供應(yīng)商經(jīng)營機制是否成熟的重要衡量標準。

3.2.2.5 服粘殺

運作成本：成本這一指標在目前很多情況下，不再是企業(yè)物流外包關(guān)注的第一要素，但依然是供應(yīng)商選擇中不可或缺的一部分。

4 結(jié) 語

本文在現(xiàn)有的國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)商選擇指標的研究基礎(chǔ)上，把精細化管理的思想運用到了供應(yīng)商選擇指標當中，建立了一套戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇指標體系，并對其中的每一個指標都給出了明確的闡述，避免在收集數(shù)據(jù)過程中出現(xiàn)差錯，使對戰(zhàn)略供應(yīng)商的評價更具科學(xué)性與實用性。

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篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)計劃管理；短期行為；經(jīng)營性計劃；計劃目標

ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于現(xiàn)階段企業(yè)管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容為計劃管理，在當前高速推進的社會主義市場經(jīng)濟背景下，一些企業(yè)理解計劃管理粗淺，甚至將其當成市場經(jīng)濟對立面。這也就使得企業(yè)計劃管理不善，各項經(jīng)營活動管理缺乏方向感與預(yù)測性，勢必會對經(jīng)營戰(zhàn)略決策正確性造成影響，提升企業(yè)效益特別難。本文通過深入分析企業(yè)計劃管理面臨問題，針對這些問題提出相應(yīng)的解決思路。

1現(xiàn)階段企業(yè)計劃管理面臨問題

一是理解不到位，關(guān)注度較低。一些管理人員認為政府出于計劃經(jīng)濟階段企業(yè)下達的各項命令性計劃屬于企業(yè)計劃。要想達到政府計劃目標，做好管控計劃，層級分解計劃目標，嚴格管控，以便可以實現(xiàn)命令性計劃?？墒菍嵤┦袌鼋?jīng)濟體制，政府并不下發(fā)命令性計劃，絕對根據(jù)市場需求組織生產(chǎn)需求產(chǎn)品。另外還在變化的市場背景下，在變化的形勢下，計劃根本跟不上，那么計劃制訂意義比較小，受到這樣含糊理念，使得關(guān)注計劃管理程度較低，計劃管理相對松散。二是忽視長遠計劃，關(guān)注短期行為。一些企業(yè)往往關(guān)注眼前利益，往往關(guān)注短期行為。這主要是長遠市場環(huán)境具備的不可預(yù)測性與變化項，部分企業(yè)關(guān)注長遠計劃比較低，即便部分企業(yè)確立長遠計劃目標，然而根本沒有明確的手段確保實時長遠計劃，更多流于形式，使得短期行為脫離或者偏離長遠計劃，無謂消耗企業(yè)戰(zhàn)略資源，威脅企業(yè)發(fā)展甚至生存。三是忽視經(jīng)營性計劃，關(guān)注生產(chǎn)性計劃。由于相對容易管控生產(chǎn)性計劃，部分企業(yè)可以輕松管控生產(chǎn)性計劃。可是經(jīng)營性計劃存在著外部特別難預(yù)測的市場環(huán)境與特別高的運營資本要求，還有的是在計劃經(jīng)濟年代延續(xù)的思維定位，特別多的企業(yè)忽視經(jīng)營性計劃，關(guān)注生產(chǎn)性計劃，阻礙企業(yè)效益的穩(wěn)定與提高。四是忽視管控計劃，重視編制計劃。一些企業(yè)特別關(guān)注計劃編制，然而一些企業(yè)監(jiān)督、管控、檢查執(zhí)行計劃不到位。尤其是受到時間跨度大的影響，長遠計劃存在特別多的不可預(yù)知元素，部分企業(yè)初期計劃效果比較差就失去自信，尚未積極調(diào)控，使得長遠計劃沒有很好執(zhí)行，使得短期行為引導(dǎo)功能喪失。企業(yè)編制特別關(guān)注短期行為，企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃應(yīng)該周詳，編制通常耗費幾個月時間。另外管控考評方式聯(lián)系不密切，使得考評指標偏差計劃指標特別大，計劃管控缺乏相應(yīng)措施。五是計劃系統(tǒng)不全面?；跁r間不符企業(yè)長遠計劃延續(xù)性比較差，遠景目標模糊?；谟媱澆糠制髽I(yè)總體計劃系統(tǒng)不全面，脫離企業(yè)總體計劃，還有企業(yè)設(shè)計產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品計劃與技術(shù)革新計劃作為相關(guān)專業(yè)部門計劃執(zhí)行，阻礙優(yōu)化整合企業(yè)總體資源。六是計劃脫離實際，計劃目標指導(dǎo)功能尚未充分體現(xiàn)。根據(jù)不確定市場環(huán)境，各種資訊有復(fù)雜來源，可靠性比較差，導(dǎo)致比較容易在計劃遇見與決策環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏離，一些企業(yè)不關(guān)注調(diào)控計劃，使得實際與計劃存在更大偏差。還有一些企業(yè)計劃編制太保守，這也就導(dǎo)致計劃脫離實際，尚未將計劃目標指導(dǎo)功能充分體現(xiàn)，嚴重阻礙企業(yè)員工積極性與主動性提升。

2現(xiàn)階段企業(yè)計劃管理水平提升的對策

一是轉(zhuǎn)變觀念，提升認識。企業(yè)管理人員應(yīng)該確立計劃管理理念，市場經(jīng)濟階段計劃管控著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為，在當前變化的市場環(huán)境下，當企業(yè)沒有生產(chǎn)經(jīng)營計劃，根本就不能在日趨激烈的市場氛圍下處于有利位置，全部企業(yè)發(fā)展甚至生存的必須條件就是強化計劃管理。二是構(gòu)建完備計劃管理體系，確立全面計劃管理組織架構(gòu)。各個企業(yè)必須確立全面系統(tǒng)企業(yè)計劃管理組織架構(gòu)，構(gòu)建完備計劃管理體系，切實保障企業(yè)計劃管理的實施。三是做好企業(yè)計劃管理，將依據(jù)提供給計劃制定，還發(fā)揮計劃的落實、組織、管控、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等正面作用，基本上計劃管理根本工作有計量、定額管理、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、原始材料等。四是樹立大局觀念，為計劃的嚴謹性提供保證。計劃管理工作應(yīng)該牢固樹立個人服務(wù)集體、小局服務(wù)大局。企業(yè)內(nèi)部的所有單位目標服務(wù)企業(yè)大目標，這也就是各個分廠、部門目標服務(wù)全廠目標，各個車間目標服務(wù)分廠目標，各個班組目標服務(wù)車間目標，各個專業(yè)目標服務(wù)總體目標。與全局觀相互關(guān)聯(lián)，應(yīng)該嚴謹計劃，企業(yè)內(nèi)部的各個單位、部門應(yīng)該對待整個企業(yè)計劃目標。更改目標應(yīng)該讓之前編制單位根據(jù)規(guī)定管理制度辦理，根本不會出現(xiàn)越權(quán)更改、執(zhí)行。五是計劃管理必須效益優(yōu)先。企業(yè)計劃管理必須按照效益優(yōu)先要求，計劃決策錯誤肯定會出現(xiàn)嚴重損失，再好執(zhí)行也會發(fā)揮不了作用，針對這樣的情況，企業(yè)計劃管理應(yīng)該根據(jù)效益優(yōu)先。另外計劃管理存在著資本運營理念，應(yīng)該在計劃管理范疇內(nèi)納入企業(yè)的流動資本、貨幣資本、商業(yè)資本、固定資本、別的非物力資本，統(tǒng)一的安排與運行，以便能夠得到科學(xué)合理充分利用。只有做到這點，才能夠最好提心出企業(yè)經(jīng)營效益。六是運用好計劃綜合平衡。計劃管理人員必須實施細致詳盡調(diào)查研究工作，憑借著調(diào)查工作來做好大量一手數(shù)據(jù)的掌握，基于此研究分析所掌握的技術(shù)以及經(jīng)濟學(xué)理論，對比若干個方案。而且在這一過程當中，還應(yīng)該廣泛的征求群眾的意見與建議，以便讓職工討論制定計劃與現(xiàn)實施行環(huán)節(jié)當中出現(xiàn)的重要問題，使得制定出來的方案可操作性更強。除此之外，還必須根據(jù)實際情況推進完成計劃，計劃指標必須積極可靠與合理科學(xué)，如果太保守的計劃比較難將職工工作積極性最大限度激發(fā)出來。計劃的制定過程當中還必須預(yù)留一定空間，使得可以將存在的意外情況考慮進來，安排計劃進度與部門任務(wù)應(yīng)該做到全盤性考量。七是有效的將企業(yè)計劃決策與預(yù)測能力提升。計劃管理人員在計劃制定之前必須對企業(yè)現(xiàn)階段所處的外部環(huán)境全面評估判斷，比如市場實際需求、同行業(yè)發(fā)展情況，尤其是必須將企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢與劣勢考慮，基于此基礎(chǔ)所完成計劃方案才可以將能夠依賴依據(jù)提供給決策。

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【摘要】母子公司管控模式是集團母公司對子公司的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系。其實質(zhì)是母子公司權(quán)利、責任和關(guān)系的構(gòu)筑及運行方式。如何順應(yīng)國家、集團公司全面深化改革發(fā)展要求，遵從市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，構(gòu)建母子公司管控體系，本文結(jié)合中國電科FT所的現(xiàn)狀，展開軍工科研院所母子公司管控體系體系研究。

【關(guān)鍵詞】管控模式 母子公司 治理結(jié)構(gòu) 管理體系

一、管控模式的定義與選擇

所謂管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標和使命的順利實現(xiàn)。集團對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優(yōu)缺點，各模式追求的核心思想就是授權(quán)與控制平衡?，F(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。

管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：一是戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；二是發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；三是資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。

二、母子公司管控體系設(shè)計考慮

母子公司管控模式是集團母公司（即集團總部）對子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系，不同的管理控制機制和手段組成了不同的管控模式。其實質(zhì)是母子公司權(quán)利、責任和關(guān)系的構(gòu)筑及運行方式。

企業(yè)組織運營中，集團公司與下屬公司之間的關(guān)系處理決定了集團組織運營的目標能否實現(xiàn)，集團公司與下屬公司關(guān)系的是企業(yè)組織運營的一個方面。在把握好集團組織授權(quán)與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應(yīng)地必然形成一定的集團內(nèi)部架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部架構(gòu)體系決定了集團總部與下屬公司的權(quán)責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業(yè)務(wù)流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成。

母子公司管控體系設(shè)計的基本考慮是現(xiàn)實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監(jiān)督控制，強化戰(zhàn)略計劃管理、強化關(guān)鍵人才管理、強化財務(wù)審計管理，強化投融資管理功能，在整個體系中強調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同。從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值地最大化。

三、FT所母子公司管控體系實踐

FT所是國家一類軍工研究所，隸屬中國電子科技集團公司，是中國混合集成電路技術(shù)研發(fā)與元器件制造的主力軍。作為國內(nèi)唯一混合集成電路專業(yè)設(shè)置最齊全的研究所，具有HIC開發(fā)、工藝、技術(shù)基礎(chǔ)研究的明顯綜合優(yōu)勢。長期以來作為我國軍用電子元器件“國家隊”成員，承擔了大量國家重點工程中軍用電子元器件研制任務(wù)，代表了我國混合集成電路行業(yè)最高技術(shù)水平，為國防科技建設(shè)和國防現(xiàn)代化建設(shè)做出了突出的貢獻。

FT所下設(shè)五個事業(yè)部，兩個全資子公司。在母子公司管控體系建設(shè)上存在責權(quán)利不清；規(guī)章制度不健全，推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重等突出問題。如何構(gòu)建符合市場競爭環(huán)境要求和有效支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的管控模式是FT所亟待解決的問題。為此根據(jù)集團公司“總部-專業(yè)公司-經(jīng)營主體”三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營業(yè)務(wù)體系建設(shè)的總體要求，依椐公司法等法律法規(guī)，建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善母子公司管理制度體系，加強對公司的重大經(jīng)營決策、規(guī)劃計劃、人力資源、財務(wù)會計、審計監(jiān)督、資產(chǎn)經(jīng)營等方面的管理，逐步構(gòu)建起未來專業(yè)公司架構(gòu)下的母子公司管控體系。

（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)介的戰(zhàn)略管控型專業(yè)公司，以戰(zhàn)略規(guī)劃管理為核心，對子公司在各個領(lǐng)域?qū)嵤I(yè)化管理。子公司以戰(zhàn)略實施為中心，制定自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃計劃，并提出達成規(guī)劃計劃目標所需投入的資源預(yù)算。母公司負責審批子公司的規(guī)劃計劃并給予建議，批準其預(yù)算，交由子公司執(zhí)行并對絳星榭黿行監(jiān)督檢查。

（二）是理順關(guān)系，明確市場主體責任。為順應(yīng)國家、集團公司全面深化改革發(fā)展要求，遵從市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、經(jīng)濟法人獨立的現(xiàn)代企業(yè)制度，完成圣達科技、恒力公司有限責任公司改制工作。從而實現(xiàn)內(nèi)外資源交互成為可能，為實現(xiàn)公司法人治理和開放發(fā)展奠定基礎(chǔ)。制定FT所與所屬公司經(jīng)濟往來管理辦法，明確雙方責權(quán)利。

（三）頂層推進，統(tǒng)籌管理制度體系建設(shè)。以授權(quán)經(jīng)營、監(jiān)督管理和激勵約束為重點，逐步構(gòu)建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎(chǔ)性文件，F(xiàn)T所各職能部門在本制度的框架內(nèi)制定具體的管理辦法和實施細則，在此基礎(chǔ)上形成母子公司管控手冊。以此為指導(dǎo)，推進公司二層次制度建設(shè)工作，建立起公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理體系。

（四）順應(yīng)規(guī)律，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。推進治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則、公司三重一大事項管理辦法。明確所對公司重大事項管理事宜和權(quán)限，維護公司獨立經(jīng)營環(huán)境。FT所通過行使股東權(quán)利來規(guī)范母子公司之間的關(guān)系，明確各自的定位與職責，從而達到母子公司整體競爭力的提升和資產(chǎn)的保值增值。

（五）強化考核，實施戰(zhàn)略管控。研究、指導(dǎo)所屬公司制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標；依據(jù)各公司經(jīng)營實際情況和我所年度總體任務(wù)要求，研究確定年度公司經(jīng)營目標，監(jiān)督公司研究確定年度經(jīng)營工作思路和制定年度經(jīng)營計劃；加強周期策劃、計劃、統(tǒng)計、分析、報告等運營管控工作，推動子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；修訂《公司薪酬及績效考核辦法》，對經(jīng)營層進行年度績效評價和任期績效評價，建立“由規(guī)劃到計劃（年度經(jīng)營計劃）、計劃到行動、行動到考核（年度績效考核）”閉環(huán)的運營監(jiān)管體系。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營管控；經(jīng)營計劃

中圖分類號：TP311.52

隨著信息系統(tǒng)平臺陸續(xù)搭建并投入使用，公司的信息化水平不斷提高，利用信息化手段“提供信息，而不是數(shù)據(jù)?！菫樽罡吖芾韺釉O(shè)計的，為最高管理層完成自己的任務(wù)和進行決策提供信息”成為公司日益迫近的選擇。而公司在經(jīng)營管控方面的信息和數(shù)據(jù)，仍分散在多個管理部門以及業(yè)務(wù)部門之中，搭建企業(yè)經(jīng)營管控系統(tǒng)，可以將運營管理中信息的、傳遞路徑、確認方式和保存方法進行統(tǒng)一，開發(fā)在線上報功能，為公司和業(yè)務(wù)部門的各級領(lǐng)導(dǎo)在對公司經(jīng)營的協(xié)調(diào)和決策提供支撐。

1 系統(tǒng)建設(shè)目標

通過信息技術(shù)和管理技術(shù)融合，建立覆蓋公司決策層、管理層及執(zhí)行層的經(jīng)營計劃管理平臺，實現(xiàn)如下目標：

（1）建立面向經(jīng)營―項目―過程的一體化運營管控模式，提升運營管控的協(xié)同化和精細化管理；（2）建立數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)利用的一體化的數(shù)據(jù)平臺，為統(tǒng)計分析應(yīng)用和其他應(yīng)用系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；（3）按照統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一平臺集中管理方式，實現(xiàn)以經(jīng)營為核心的各類項目集中展示，通過橫向信息共享和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，縱向管理貫通，實現(xiàn)經(jīng)營計劃多級分解，進度實時監(jiān)控，實現(xiàn)信息顯性化和管理精益化，從而提高經(jīng)營管控能力；（4）打通決策層、管理層、執(zhí)行層之間鏈路，實現(xiàn)管理縱向貫通，業(yè)務(wù)橫向關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)自頂向下、突出重點、帶動全局、快速實效、打造“數(shù)字化管控”的目標；（5）通過經(jīng)營生產(chǎn)計劃與執(zhí)行計劃對接，實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)計劃有頂向下的貫通和執(zhí)行情況由下而上的匯總；（6）通過系統(tǒng)集成，實現(xiàn)與門戶系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、技改項目管理系統(tǒng)、MES等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換和信息展示。

2 系統(tǒng)建設(shè)范圍

2.1 用戶范圍。運營管控平臺作為管理的重要工具，涉及到?jīng)Q策層、管理層及執(zhí)行層。其中，決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)；管理層為項目主管部門和各參研部門的領(lǐng)導(dǎo)及項目主管；執(zhí)行層為各參研部門的項目主管及參研人員。

通過運營管控平臺，決策層進行經(jīng)營計劃、費用發(fā)生情況的監(jiān)控，協(xié)調(diào)計劃進度，控制項目總體狀態(tài)。管理層基于經(jīng)營計劃編制經(jīng)營生產(chǎn)計劃，制定經(jīng)營目標，監(jiān)控項目進度和費用執(zhí)行情況。執(zhí)行層負責分解上級計劃，編制詳細執(zhí)行計劃，反饋計劃執(zhí)行情況和上報經(jīng)營數(shù)據(jù)。

2.2 建設(shè)思路。公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)眾多并且管理差異大，數(shù)據(jù)分散，給決策和管理帶來一定難度。那么通過經(jīng)營管控平臺，將企業(yè)“經(jīng)營計劃”中經(jīng)定量和定性的任務(wù)，按照統(tǒng)一的管理規(guī)范和方式進行統(tǒng)一管理。按自上而下的方式進行多級分解，并進行分層分級權(quán)限控制。經(jīng)營計劃審批采用工作流引擎做支撐，實現(xiàn)經(jīng)營計劃的多級審批。

按照自下而上的方式進行計劃執(zhí)行情況反饋，并自動驅(qū)動上級計劃完成，實現(xiàn)計劃執(zhí)行情況層層反饋和匯總。

采用可配置的方式，實現(xiàn)各類經(jīng)營數(shù)據(jù)上報、審批以及匯總，根據(jù)各類數(shù)據(jù)臺賬輸出各類報表，為企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析提供數(shù)據(jù)源和各種報表格式。

采用多級儀表板形式展示計劃執(zhí)行情況與費用發(fā)生情況，通過層層鉆取方式，實現(xiàn)經(jīng)營計劃從全局到局部、從結(jié)果到過程監(jiān)控。

采用Service集成方式，實現(xiàn)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)運營數(shù)據(jù)集中展示，滿足決策層和管理層監(jiān)控需要。

3 系統(tǒng)總體架構(gòu)及功能

3.1 技術(shù)架構(gòu)。系統(tǒng)采用Avicit 6平臺進行開發(fā)。Avicit 6是基于Struts2 MVC技術(shù)的一個java開發(fā)平臺。利用Struts2框架作為系統(tǒng)開發(fā)的基礎(chǔ)架構(gòu)，實現(xiàn)表示層；利用Spring負責中間層的實現(xiàn)，管理業(yè)務(wù)邏輯組件，保證組件之間的低耦合；利用Hibernate實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫訪問。數(shù)據(jù)庫使用的是Oracle，與公司的數(shù)據(jù)庫平臺保持一致，保證數(shù)據(jù)的安全和統(tǒng)一。平臺提供了默認的DAO處理類CommonHibernateDAO，已經(jīng)默認注入到ServiceBase當中，業(yè)務(wù)模塊可以直接使用默認的hibernateDao。采用這樣的架構(gòu)進行開發(fā)，降低了代碼的重復(fù)性和編程難度，使系統(tǒng)更具可維護性和靈活性。

系統(tǒng)開發(fā)采用三層架構(gòu)：數(shù)據(jù)實體、業(yè)務(wù)邏輯、用戶界面三層結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)程序在具備安全性、可靠性的基礎(chǔ)上，還滿足靈活性的要求，采用簡潔的基礎(chǔ)架構(gòu)可以有效的開展二次開發(fā)，使得系統(tǒng)的擴展性增強，系統(tǒng)部署和功能修改更加快速，簡潔的基礎(chǔ)架構(gòu)還可以使得客戶在不需要專業(yè)人員的情況下可以簡單的修改系統(tǒng)部分功能。

3.2 經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析是以企業(yè)經(jīng)營活動為主線進行定量統(tǒng)計，并通過多種維度進行分析，實現(xiàn)企業(yè)盈利最大化。分析一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不但要分析當期生產(chǎn)經(jīng)營活動狀況，而且要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行優(yōu)勢分析，找出不足。

經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析按照配置化管理模式，實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)利用一體化管理。首先，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置，方便數(shù)據(jù)報送和統(tǒng)計分析調(diào)用。其次，各生產(chǎn)單位數(shù)據(jù)報送時，根據(jù)各單位負責的產(chǎn)品進行填報數(shù)據(jù)。然后，根據(jù)各類報表數(shù)據(jù)以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置形成臺帳。最后基于臺帳生成各種指定格式的報表。

3.3 經(jīng)營計劃管理。經(jīng)營計劃管理將企業(yè)經(jīng)營計劃，以結(jié)構(gòu)化的形式進行管理。經(jīng)營計劃按照年度進行多級分解，包括定量的經(jīng)濟指標和定性的各類重點任務(wù)，包括生產(chǎn)、科研、固定投資等多種計劃。按照多級計劃分解模式和權(quán)限控制，通過計劃分解、進度反饋、計劃變更等過程建立多級計劃管理體系和完善的計劃變更控制體制，有效控制計劃的調(diào)整，建立實時的、動態(tài)的、可跟蹤、完整的管控機制，并采用工作流引擎審批機制，實現(xiàn)計劃的編制、審核、審批、等控制過程。

經(jīng)營計劃管理支持臨時、滾動下發(fā)，按季度和月度將年度計劃進行細化，然后以滾動形式下發(fā)，并且對接生產(chǎn)指揮部管控系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃對接，可通過經(jīng)營生產(chǎn)計劃節(jié)點跟蹤執(zhí)行過程。

3.4 經(jīng)營統(tǒng)計與管理駕駛艙。為便于決策層和管理層實時監(jiān)控到運營情況，建立全面運營監(jiān)控和統(tǒng)計功能，實現(xiàn)決策層、管理層全面掌握公司運營情況，進行有效決策，提高管控能力。

（1）經(jīng)營數(shù)據(jù)監(jiān)控：收支計劃和執(zhí)行、工業(yè)產(chǎn)值、軍品/民品產(chǎn)銷存、經(jīng)營計劃執(zhí)行情況等；（2）批產(chǎn)型號任務(wù)完成情況監(jiān)控；（3）主要財務(wù)指標完成情況監(jiān)控；（4）項目執(zhí)行情況監(jiān)控：重點工作的跟蹤、多項目組合監(jiān)控；（5）部門費用組合監(jiān)控。

3.5 系統(tǒng)管理與設(shè)置。為保障型號數(shù)據(jù)安全、可靠運行，系統(tǒng)具有良好的安全控制策略和嚴謹?shù)臋?quán)限配置功能，系統(tǒng)管理包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的配置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、人員信息維護、人員權(quán)限配置，以及安全控制配置等功能。

4 系統(tǒng)實施效益

通過經(jīng)營管控平臺的建設(shè)，各單位的經(jīng)營計劃完成情況直接在線實時填報數(shù)據(jù)，系統(tǒng)通過產(chǎn)品分類、產(chǎn)品對應(yīng)關(guān)系形成各類臺帳和儀表板，為決策層、管理層提供直觀的監(jiān)控界面。系統(tǒng)的建設(shè)，為公司領(lǐng)導(dǎo)及時全面掌握經(jīng)營管控信息提供了平臺，取得了明顯的效益。

（1）系統(tǒng)提供的審批功能，確保了填報數(shù)據(jù)的合理性、有效性；（2）需要審批的計劃，以工作待辦的形式發(fā)送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的待辦工作欄目，實現(xiàn)工作找人的機制；（3）實時填寫，方便領(lǐng)導(dǎo)及時掌握、監(jiān)督計劃進展情況；（4）經(jīng)營計劃自上向下逐層分解方式，也可多層分解，滿足不同管理方式，靈活方便；（5）自動形成每月報表臺帳數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動進行累計，年底形成年度報表臺帳；（6）計劃完成情況匯總到季度和年度；（7）已配置了關(guān)聯(lián)指標的經(jīng)濟指標完成，自動獲取指標已填寫數(shù)據(jù)，減少了人工輸入；（8）根據(jù)各類報表臺帳數(shù)據(jù)可輸出各類、各樣式報表，方便向上級部門報送有關(guān)數(shù)據(jù)；（9）實現(xiàn)了“數(shù)字化管控”的預(yù)期目標。

參考文獻：

[1]彼得.德魯克.21實際的管理挑戰(zhàn)[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

[2]孫鐵.企業(yè)經(jīng)營管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.

篇9

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；綜合計劃管理；方法

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

引言：

綜合計劃是企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，是在企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃的指導(dǎo)下，充分考慮了企業(yè)內(nèi)外條件約束的情況下，確定的企業(yè)年度經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標的安排。本文主要就如何優(yōu)化電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理，切實轉(zhuǎn)變計劃管理方式，不斷提高計劃管理的科學(xué)性提高計劃管理的科學(xué)性進行了探索。

1計劃的概念和計劃的重要性

計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務(wù)，可表述為:一個組織根據(jù)自身的能力和所處的環(huán)境，制定出組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標，并通過計劃的編制、執(zhí)行、檢查、協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，優(yōu)化配置組織的各種資源，取得合理的經(jīng)濟效益和社會效益。計劃工作的一個基本任務(wù)就是謀求組織的生存，其次是發(fā)展，是在充分利用機遇的同時，使風(fēng)險降到最低階段。    

2綜合計劃管理的特點和意義

2.1綜合計劃管理的概念和特點

綜合計劃管理是指對主要計劃指標的編制、上報審批、執(zhí)行、協(xié)調(diào)控制、考評等全過程的管理活動，其目的是通過閉環(huán)管理，實現(xiàn)精準計劃、精確執(zhí)行、精準控制，確保企業(yè)年度各項計劃目標和業(yè)績考核指標全面完成。

綜合計劃管理是運用“全面系統(tǒng)”的觀點和“統(tǒng)籌兼顧”的方法，摒棄過去計劃按照部門分頭編制管理的弊病，打破條塊分割的管理模式，堅持部門服從全局、專業(yè)服從綜合的原則，經(jīng)過綜合平衡，把經(jīng)營工作的各個環(huán)節(jié)歸入目標，將各專業(yè)計劃有機的銜接，形成一個統(tǒng)一完整的年度目標和具體實施方案，是企業(yè)年度工作的行動指南和綱領(lǐng)，具有優(yōu)先性和統(tǒng)領(lǐng)性。

2.2電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理的意義

綜合計劃管理是國家電網(wǎng)公司實施“四化”管理的重要手段，對提高企業(yè)管控能力，實現(xiàn)整體效益最優(yōu)，促進公司整體運作和全面協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要作用。兩年來，綜合計劃的龍頭作用日益凸顯，約束力和調(diào)控力得到加強，綜合計劃和全面預(yù)算管理一道在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用，是基層電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理的核心任務(wù)。

3電網(wǎng)企業(yè)計劃的特點    

電網(wǎng)企業(yè)的計劃工作通過綜合計劃管理來開展。本文研究了在電力市場條件下，電網(wǎng)企業(yè)如何以企業(yè)經(jīng)濟效益為中心開展綜合計劃管理，以及如何能夠以正確的理論和方法建立綜合計劃所需要的指標體系，并進行跟蹤、調(diào)控及考核。綜合計劃是企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，是在企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃的指導(dǎo)下，充分考慮了企業(yè)內(nèi)外條件約束的情況下，確定的企業(yè)年度經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標的安排。綜合計劃實際內(nèi)容上包括了戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃，將兩者統(tǒng)一在一起，相互包容，此時的計劃不單是為了實施某項任務(wù)而制定的，而是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標而制定的年度執(zhí)行計劃。

對于一個電網(wǎng)企業(yè)而言，綜合計劃管理不是簡單地將各專業(yè)計劃進行匯總，而是從公司的全局出發(fā)，對公司未來一年各類計劃及其執(zhí)行情況進行全程管理的一項工作。它包括對公司未來一年的戰(zhàn)略計劃進行設(shè)計，合理分配任務(wù)指標至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計劃的初步設(shè)計，然后進行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執(zhí)行、控制、經(jīng)濟活動分析與績效考核，即對計劃及其執(zhí)行情況實施全過程管理。

4電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理及面臨的問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“兩個轉(zhuǎn)變”的深入推進，電網(wǎng)系統(tǒng)對綜合計劃的預(yù)見性、準確性和調(diào)控力、執(zhí)行力提出了更高要求，電網(wǎng)企業(yè)原有的綜合計劃管理在管理理念、管理方式、管理范圍和管理質(zhì)量等方面已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。

一是綜合計劃的廣度不夠，沒有實現(xiàn)對經(jīng)營管理的全覆蓋、全介入、全監(jiān)控。原有的管理指標體系主要依據(jù)上級下達的指標為主，按部門、分層級分解拓展指標不夠。有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統(tǒng)一管理。二是綜合計劃的深度不夠，計劃管理精益化水平不高。仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重規(guī)模管理、輕項目控制”，“重宏觀、輕細節(jié)”，“重獨立、輕協(xié)作”的現(xiàn)象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統(tǒng)性。指標的制定存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現(xiàn)象，計劃指標的預(yù)見性和準確性和上級要求還有一定差距。三是綜合計劃的監(jiān)控約束力不強，計劃管理基礎(chǔ)不到位、分析監(jiān)控跟不上精準管理的需要。四是綜合計劃管理沒有實現(xiàn)常態(tài)機制。綜合計劃管理在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展不平衡，和業(yè)績考核、全面預(yù)算管理等工作銜接不夠緊密。

5做好電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理的具體措施

5.1明確管理機構(gòu)與職責

5.1.1管理機構(gòu)。為進一步加強綜合計劃管理工作，成立以企業(yè)負責人為主管領(lǐng)導(dǎo)，由各部門負責人為成員的綜合計劃領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，并明確工作職責和歸口管理部門。

5.1.2職責。管理機構(gòu)負責全局的計劃管理工作，如配網(wǎng)改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調(diào)整，項目資金的調(diào)節(jié)。根據(jù)多年電網(wǎng)企業(yè)工作經(jīng)驗，本人認為歸口管理部門發(fā)展基建部應(yīng)設(shè)立綜合計劃管理專職崗位，負責全局的綜合計劃日常管理工作；其他相關(guān)部門，如辦公室、生技、營銷、財務(wù)、人力資源等專業(yè)管理部門應(yīng)設(shè)立計劃管理兼職人員，負責綜合計劃專項管理工作、這是行之有效的分工方法。

5.2管理范圍與目標

5.2.1管理范圍

    管理范圍涉及電網(wǎng)發(fā)展、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、資產(chǎn)經(jīng)營、人力資源、農(nóng)電管理、科技發(fā)展等七大類生產(chǎn)經(jīng)營活動，覆蓋面廣，涉及部門較多。具體內(nèi)容包括完善制度、健全網(wǎng)絡(luò)、規(guī)范流程、數(shù)據(jù)采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監(jiān)控公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，提升公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績。

5.2.2管理的目標

    1）.科學(xué)制定計劃，完成上級下達的生產(chǎn)經(jīng)營指標和任務(wù)；

    2）.夯實基礎(chǔ)管理，建立健全綜合計劃常態(tài)管理機制，促進綜合計劃管理長效發(fā)展；

    3）.及時、準確、科學(xué)地提供計劃完成情況信息，為公司生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策提供第一手信息，向相關(guān)方公布有關(guān)信息，為企業(yè)評價和績效考核提供數(shù)據(jù)；

    4）.全面、客觀地開展專業(yè)分析，為公司發(fā)展提供決策依據(jù)；

    5）.查找短板、落實整改、提升指標管控成效，提高生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)持續(xù)改進提高。

5.3加強電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理的相關(guān)建議

5.3.1緊密結(jié)合專業(yè)管理。將數(shù)據(jù)的管理和控制延伸到基層單位，在明確各基層單位職責的基礎(chǔ)上，要求各職能部門與基層單位緊密結(jié)合專業(yè)管理和現(xiàn)場生產(chǎn)，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標，切實制定管控措施，認真落實整改，促進管控成效的持續(xù)提升。

5.3.2加強精細化管理。隨著管理的深入，綜合計劃質(zhì)量管理的精細化程度不斷加強。以精細化管理為主要方法，不斷健全組織與制度，穩(wěn)步提高指標預(yù)測的準確率，指標報送正確率和及時性，持續(xù)提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。

篇10

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；綜合計劃；管理

作者簡介：劉希榮（1976-），女，山東招遠人，招遠市供電公司發(fā)展建設(shè)部，工程師。（山東 招遠 265400）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供電企業(yè)綜合計劃管理特點

供電企業(yè)的綜合計劃是為實現(xiàn)企業(yè)安全供電，提高供電數(shù)量、質(zhì)量的目標，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營工作作出統(tǒng)籌安排，規(guī)定著企業(yè)在計劃期內(nèi)銷售電能的數(shù)量、電能的質(zhì)量，電力設(shè)施的建設(shè)、電網(wǎng)的安全檢修、電力服務(wù)質(zhì)量等指標和工作，是企業(yè)經(jīng)營思想、方針、目標的具體化，是企業(yè)在計劃期內(nèi)完成生產(chǎn)目標的行動綱領(lǐng)，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益、降低內(nèi)部成本的重要環(huán)節(jié)。

綜合計劃管理是指對綜合計劃指標、任務(wù)的編制、平衡、上報審批、落實執(zhí)行、協(xié)調(diào)控制、反饋、考核以及提升等全過程的管理活動，其目的是通過閉環(huán)管理實現(xiàn)精準計劃、精確執(zhí)行、精準控制，確保企業(yè)年度各項計劃任務(wù)和業(yè)績考核指標全面完成，是企業(yè)KPI指標的主要內(nèi)容。

綜合計劃管理是運用“全面統(tǒng)籌”的觀點，采取按照專業(yè)進行編制，進行全局綜合平衡，堅持部門服從全局、專業(yè)服從綜合的原則，確定計劃任務(wù)以及指標，并上報審批，形成公司總的指導(dǎo)性的計劃綱領(lǐng)。

以嚴格的計劃管理保證公司生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部實行嚴格的計劃管理是提高企業(yè)市場競爭力、落實經(jīng)營戰(zhàn)略目標的重要保證。通過計劃管理工作，將公司年度綜合計劃在時間上分解到季度、月度、周綜合計劃，任務(wù)落實到各個部門、班組，通過公司內(nèi)部控制管理使生產(chǎn)的各要素達到最佳組合，通過對計劃執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督確保綜合計劃按計劃進行組織實施。

二、管理范圍與目標

1.管理范圍

綜合工作計劃由各個專項計劃和指標計劃組成，專項計劃包括基建（電網(wǎng)基建、小型基建）、生產(chǎn)技改、零購、營銷投入、信息化投入、生產(chǎn)大修、教育培訓(xùn)等，指標計劃主要包括電網(wǎng)發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量、供電服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績四大類。其中電網(wǎng)發(fā)展計劃包括35千伏及以上工程建設(shè)任務(wù)完成率、大修、技改等指標。資產(chǎn)質(zhì)量指標包括資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負債率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、電費回收等指標。供電服務(wù)指標包括城市綜合供電電壓合格率、城市供電可靠率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)供電可靠率。經(jīng)營業(yè)績指標包括售電量、購電量、線損率、利潤總額、可控費用、工資總額等指標，覆蓋了公司的整個范圍，涉及了大部分的部門。具體內(nèi)容包括完善制度、健全網(wǎng)絡(luò)、規(guī)范流程、數(shù)據(jù)采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監(jiān)控公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，提升公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績。

2.管理的目標

（1）加強項目可研論證，提出切實可行的需求，科學(xué)制訂公司綜合計劃。

（2）制訂計劃管理辦法，建立健全綜合計劃組織機構(gòu)，加強計劃的常態(tài)控制，確保綜合計劃圓滿完成。

（3）及時統(tǒng)計匯總計劃完成情況，了解分析綜合計劃執(zhí)行進度，解決出現(xiàn)的問題，為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展提供決策依據(jù)。

（4）認真尋找差距，制訂改進措施，運用PDCA循環(huán)穩(wěn)步提升綜合計劃指標水平。

三、供電企業(yè)綜合計劃管理中存在的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業(yè)綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“三集五大”系統(tǒng)的建設(shè)和“兩個轉(zhuǎn)變”、集約化、精細化水平的深入推進，供電系統(tǒng)對綜合計劃的預(yù)見性、準確性和調(diào)控力、執(zhí)行力提出了更高要求，綜合計劃管理也顯現(xiàn)出來一些問題。

一是綜合計劃管理缺乏全局性和系統(tǒng)性。沒有實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營管理的全覆蓋、全介入、全監(jiān)控，有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統(tǒng)一管理。

二是隨著“三集五大”系統(tǒng)的開展，公司原有的綜合計劃標準、制度與實際工作流程不符，缺乏時效性、先進性、通用性。并且公司部門、單位進行了劃分、整合，部門的工作職能進行了相應(yīng)的調(diào)整，使得綜合計劃的流程管理出現(xiàn)了一些問題，另外員工對計劃管理標準的執(zhí)行意識不強、了解不深，思想上不夠重視。

三是綜合計劃的執(zhí)行缺乏嚴肅性、強制性和約束性。計劃執(zhí)行過程中隨意調(diào)整，工程進度緩慢，工期一拖再拖。指標的制訂存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現(xiàn)象，計劃指標的預(yù)見性和準確性有待提高。

四是綜合計劃的監(jiān)控約束力不強，計劃管理基礎(chǔ)不到位、分析監(jiān)控跟不上精準管理的需要。

五是計劃的監(jiān)督檢查和考核力度不夠。

針對生產(chǎn)計劃管理方面存在的問題，除了思想上要重視，更需要從計劃組織機構(gòu)設(shè)置、理順生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程以及加強計劃管理的執(zhí)行監(jiān)管和考核等多方面尋找解決問題的方案。

四、加強供電企業(yè)綜合計劃管理的相關(guān)建議

1.管理機構(gòu)與職責

（1）建立健全管理機構(gòu)。為進一步加強綜合計劃管理工作，必須建立合理的組織機構(gòu)，落實各部門職責：生產(chǎn)經(jīng)營計劃下達之后，如果沒有將責任落實到人，工作落實到實處，就會導(dǎo)致工作拖拖拉拉，甚至產(chǎn)生事無人做、責任相互推諉的現(xiàn)象，因此，為了進一步加強生產(chǎn)經(jīng)營工作計劃管理工作，明確工作責任，使其確實有效地指導(dǎo)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，圓滿完成公司的各項經(jīng)濟指標和生產(chǎn)工作，公司成立了以總經(jīng)理為組長，以公司書記、副經(jīng)理等兩委會成員為副組長，以及各部門、單位主要責任人為成員的綜合計劃管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以各部室設(shè)立計劃專工為工作小組的組織機構(gòu)，同時成立了綜合計劃管理辦公室，辦公室設(shè)立在發(fā)展建設(shè)部，成立綜合計劃管理崗位。

（2）明確職責。管理機構(gòu)負責全局的計劃管理工作，如配網(wǎng)改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調(diào)整，項目資金的調(diào)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)小組的職責主要是批準綜合計劃、監(jiān)督并協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并對計劃執(zhí)行結(jié)果進行考核。工作小組的職責主要是提報、分解、執(zhí)行綜合計劃（調(diào)整計劃），并及時反饋綜合計劃完成情況。綜合計劃管理辦公室的主要職責是負責全局的綜合計劃日常管理工作；負責綜合計劃總體方案的起草和修訂，負責計劃工作的調(diào)查、研究、監(jiān)督、檢查、核實以及考核等工作；負責考核資料的發(fā)放、接收、保管及存檔。

2.強化標準化建設(shè)

俗話說：“不成規(guī)矩，何以成方圓?！背晒Φ钠髽I(yè)50%得益于成熟的規(guī)章制度，公司制定的規(guī)章制度是開展各項工作應(yīng)長期遵循的基本要求和準則，是全體員工應(yīng)共同遵守的行為規(guī)范，是企業(yè)規(guī)范運行的重要方式之一。

借公司標準化建設(shè)的東風(fēng)，公司完善制定了綜合計劃方面涉及到的各種管理標準以及業(yè)務(wù)的工作流程，以標準指導(dǎo)各項業(yè)務(wù)活動、各項崗位工作，把標準化落到實處，實現(xiàn)計劃管理工作的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化。梳理、優(yōu)化計劃管理流程，理順了業(yè)務(wù)實施的通道，明確各部門的目標，落實責任，提高綜合計劃效率，做到“凡事有人負責、凡事有人監(jiān)督、凡事有人考核、凡事有據(jù)可查”，提高計劃的科學(xué)性和嚴肅性。

公司利用公司簡報、網(wǎng)站等媒介大力宣傳計劃管理標準、管理辦法，組織員工學(xué)習(xí)和掌握與崗位工作相關(guān)的計劃管理標準內(nèi)容和要求、標準化方法和技能，并切實按照標準的流程進行執(zhí)行，將計劃管理工作落實到位，持續(xù)提升公司計劃管理水平和科學(xué)規(guī)范管理水平。

3.加強計劃的過程控制

公司各部門在制訂計劃時樹立全公司觀念和實事求是的原則，認真搞好調(diào)查，進行項目可行性研究，制訂符合實際的計劃指標和任務(wù)。經(jīng)公司匯總、上級領(lǐng)導(dǎo)批準后形成公司正式的年度綜合計劃。將年度綜合計劃分解到月度，明確計劃的責任部門，并將計劃分解落實到班組，嚴格控制計劃的執(zhí)行。財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)計劃執(zhí)行情況籌措資金，確保項目的正常進行。公司召開月度綜合計劃工作會議，總結(jié)項目執(zhí)行情況、控制計劃的進度，分析研究計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、影響因素，提出解決的方案，確保計劃的實施。

4.加強同業(yè)對標、橫向?qū)斯芾?/p>

同業(yè)對標、橫向?qū)斯ぷ髯鳛椤笆濉逼陂g工作的主線，公司將綜合計劃中的指標納入同業(yè)對標、橫向?qū)斯ぷ?，以推動綜合計劃的執(zhí)行和完善。通過對標工作，各部門加強內(nèi)外部對標的結(jié)合，在內(nèi)部對標方面重點抓好部室、供電所、班組及崗位之間的對標工作，通過大力開展“抓典型，樹標桿”活動，樹立標桿供電所、標桿班組、標桿個人等“示范標桿”，其他部門全面進行學(xué)習(xí)，采取先進的工作方法，確保各項指標達到最優(yōu)。在外部對標方面，各崗位、各專業(yè)都要充分了解其他縣公司綜合計劃指標任務(wù)完成情況，認真尋找差距，制訂改進措施，從而穩(wěn)步提升綜合計劃工作水平，力爭全面、高質(zhì)量地完成綜合計劃工作。

5.加強班組精細化管理

班組作為企業(yè)最基本的生產(chǎn)與運轉(zhuǎn)單元，承擔了執(zhí)行的角色?？梢哉f，班組的任務(wù)、指標的執(zhí)行水平?jīng)Q定了綜合計劃的完成水平，隨著對綜合計劃精細化程度的不斷加強，班組的精細化要求也越來越高。公司通過各種方式提高班組的精細化，一是加強班組員工的培訓(xùn)以及“師帶徒”的傳授方式，提高員工的技術(shù)水平。二是編制崗位作業(yè)指導(dǎo)書，界定工作標準，使得各個崗位專注于本崗位的工作，提高了專業(yè)化水平。三是建立指標、任務(wù)的量化管理。特別是在綜合計劃的落實中，通過有針對性地設(shè)置員工核心的KPI指標，盡量進行任務(wù)計劃的量化分解，將綜合計劃切實分解落實到班組和個人，使每個人明確自己的工作方向，努力完成目標任務(wù)。通過班組精細化管理工作，穩(wěn)步提高指標預(yù)測的準確率、指標報送正確率和及時性、指標以及計劃任務(wù)執(zhí)行水平，持續(xù)提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。

6.加強綜合計劃的監(jiān)督與考核

為了加強綜合計劃的嚴肅性，激發(fā)員工勞動生產(chǎn)積極性，確保在受控狀態(tài)下按時按期完成公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，提高生產(chǎn)控制的綜合管理能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，公司將綜合計劃納入業(yè)績考核的范疇，每月對綜合計劃的完成情況進行統(tǒng)計、檢查、考核，并形成考核報告進行下發(fā)，督促、激勵各部門及時、高質(zhì)量地完成每月的計劃工作。