導語：如何才能寫好一篇薪酬績效改革方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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企業(yè)員工群體集聚抗議事件近年來并不鮮見，此前北京建行總部和工行總部曾爆發(fā)員工集體散步抗議事件、谷歌收購摩托羅拉裁員時也有員工在望京摩托總部樓下抗議。在三大運營商內部也不同程度地存在勞務派遣工糾紛。

但在當前中移動處于降薪的風口，外有提速降費的壓力、內有人心不穩(wěn)骨干流失的隱患。這次集會抗議難免引發(fā)諸多聯想，經了解，此次集體上訪事件是一樁“舊案”，此前也有媒體報道此事，糾紛孰是孰非也有相應的法律和制度來評判。

撇開糾紛，在通信業(yè)進入微增長的大背景下，曾經“快人一步”的中移動如何保持競爭力更令人關注。

啟動薪酬改革

近期中移動的薪酬改革引發(fā)多方關注，據報道，中國移動二級正以上官員年薪降50%，各省公司班子成員降40%，處長一級管理人員降20%。消息一出，網絡上迅速集聚了各種觀點：“會引發(fā)中高層離職潮”、“基層失去晉升動力”、基層員工也難免兔死狐悲：“領導都降了，我們難道能獨善其身？”。但隨后不會層層降薪的消息，中國移動新聞發(fā)言人表示， 不會層層降薪，本著薪酬與效益掛鉤的原則，將薪酬適度向一線人員傾斜。至于如何傾斜，中國移動相關人員表示，目前，中國移動正積極研究制定全集團整體薪酬制度改革方案，進一步規(guī)范收入分配秩序，實現薪酬水平適當、結構合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有序。據了解，中移動前期已經完成集團公司負責人薪酬改革。

縮小收入差距

在移動內部巨大的薪酬差距常常成為業(yè)界討論的熱點。以南方發(fā)達省份的一個地市為例?！氨Ｊ貋碚f，地市老總一年至少能到手50萬元，而部門正職30萬一年，部門副職20萬元左右?！蹦车厥幸苿尤藛T向記者透露。而在省公司，不包括股權、期權在內，省公司部門副職干部一年有三十七八萬收入，部門正職可以拿到五六十萬”知情人士表示，“對于省級公司正職、副職而言，可以拿到接近或超過百萬年薪?！?/p>

而在廣大的基層，員工薪酬又是另一番景象。全國有一半的運營商員工薪水是在當地平均線，甚至平均線以下。以上述地市公司為例，5崗正式工每月不到3000元，更多的一線員工不到2000元、1000元。

在規(guī)范央企管理的大環(huán)境下，基層的收入“每況愈下”。據了解，今年上半年開始，一些基層員工的部分福利待遇已被逐步取消?！懊吭铝⑵甙僭能囐N沒了，雖說是福利，但大多基層員工把這當成是收入的一部分?！?/p>

此前，廣東移動還曾用寫信的方式向集團反映通信等補貼取消的問題。

此次中移動薪酬改革領導降薪，向基層傾斜，對于提高基層員工積極性有一定意義。“但還是要看具體的方案，如何向一線傾斜，傾斜的幅度有多大?！睒I(yè)內人士表示。

根據此前網上盛傳但未經證實的的一份某省針對1-7崗員工的調薪方案，根據運營商收入=月基本工資+月績效獎金+年終獎的收入結構，其調整核心將績效獎金由80%調整到100%，由每月單獨發(fā)放改為每月與基本工資一起發(fā)放。對于此種被戲稱為“朝三暮四”的調薪方案，有移動員工直呼：換湯不換藥。

盡管如此，許多基層員工還是對調薪有所期待，畢竟最終的方案正在制定中。

根據今年1月1日，《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》以及國資委在今年2月份和6月份下發(fā)的兩個通知，改革后的央企負責人薪酬結構將從基本年薪加績效改為基本年薪、績效年薪加任期激勵收入，總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。此外，改革方案還要求，央企負責人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的兩倍確定，績效年薪不超過基本年薪的兩倍，任期激勵收入則不超過年薪總額的30%。

影響

對于此次薪酬改革，降低中高層管理人員的薪資，業(yè)內觀點認為會引發(fā)這些中堅力量的離職潮。

業(yè)內專家向《通信產業(yè)報》（網）表示，如果要提高企業(yè)的競爭力，通常的做法是通過市場競爭來迫使企業(yè)提高效率，降低成本，進行創(chuàng)新，與競爭活動相匹配的激勵制度是U型的，即不同級別薪酬差距不斷擴大，如果你看一看職業(yè)運動員的獎金，比如職業(yè)網球，職業(yè)棒球在第一名、第二名、第三名的獎金分配比例，就會發(fā)現符合這一基本規(guī)律，簡單的總結就是，如果要通過市場競爭的方式提高企業(yè)競爭力，就要配合相應的U型激勵制度。

專家表示，現在的問題是，通過什么手段來提高競爭力？通過市場競爭的話就應該建立匹配的激勵方式，而不是用行政化的薪酬控制手段。

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[關鍵詞]AT咨詢公司;薪酬方案;設計

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.060

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-01

1 AT咨詢公司薪酬方案現狀

AT咨詢公司成立于2003年，注冊資本500萬美元，開展業(yè)務長達12年，目前員工數量達到2 000多人。AT咨詢公司在數字化、咨詢、技能和運營方面擁有先進的專業(yè)員工團隊，能夠幫助客戶改善管理，使其成為卓越企業(yè)。

AT咨詢公司薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬包括：①基本工資;②變動現金收入，變動現金收入包括語言補貼、熱門技能津貼、員工推薦獎金、簽約獎金、輪班制、加班工資;③兩年、三年獎、13薪、績效獎金、年終分紅。間接薪酬主要包括：①社會福利，包括五險一金、平安保險、GEI保險;②員工購股計劃;③年假;④病假。

2 AT咨詢公司薪酬方案存在的問題

薪酬確定因素不夠清晰，員工的工作價值未得到體現。在AT咨詢公司嚴格的等級制度下，員工付出的價值都是以所處職務來確定的。員工工資多數情況下是部門領導經過主觀考慮后根據該員工所處崗位的工資范圍做出決定，這種判斷事實上有失公允。

績效評價體系不健全。AT公司的績效獎金制度規(guī)定公司只有50%的員工在年底能夠拿到績效獎金。

工資漲幅小，且工資提高通道單一。在AT咨詢公司每年只有年底12月一次調薪，調薪的比例是根據績效評價的等級進行分類的。

企業(yè)經營成果沒有體現在工資分配上。AT咨詢公司的工資漲幅比例比較固定，獎金比例也相對比較固定，沒有與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤。

薪酬制度缺乏外部競爭。在對AT咨詢公司員工的內部薪酬調查過程中發(fā)現，員工普遍認為公司的薪酬水平相比同行業(yè)較低，缺乏吸引力。

福利政策缺乏靈活性。AT咨詢公司的福利項目不夠完善，分配比例相對較低，缺乏靈活性和針對性。

3 AT咨詢公司薪酬方案設計

崗位分析能夠幫助企業(yè)設計科學合理的薪酬方案。崗位評價是根據AT咨詢公司的實際特點設計付酬因素評價方案，結合各個因素的重要程度，評價出相對權重，為薪酬方案的設計提供依據。

3.1 基本工資

根據對AT咨詢公司的實際調查和一些列的市場調查后發(fā)現，AT咨詢公司比較適合寬帶型的薪酬設計方案。

3.2 變動現金收入

語言補貼。在員工入職時如果員工提供了相關證書，公司在對證書的真實性做了鑒定之后，就應該給予員工語言補貼。

熱門技能津貼。為了能激勵員工不斷的充實自我提高工作技能，AT咨詢公司應該時常跟員工做溝通，向員工介紹相關技能的課程以及培訓，并告知如何申請津貼。

加班工資。調整后決定，加班費每半年結算一次，且加班補助的餐費調整到20元/次，車費報銷上限調整到40元/次。

改善績效考核方法。AT咨詢公司的績效考評流程應該變得公開化和透明化，對于能夠獲得績效獎金的員工比例上調到80%，為了控制企業(yè)成本，AT公司可以把每個級別績效獎金的獲得比例下調，讓更多的員工受益。

3.3 公司福利

平安保險。為滿足員工多元化的福利需求，公司與平安保險公司經過溝通達成協議，員工可以根據自身的實際情況選擇適合自己的參保項目。另外，員工還可以以優(yōu)惠價格在平安保險為其父母、子女及配偶購買保險。

購買健康體檢。為滿足員工的健康需求，AT咨詢公司會每年定期為其正式員工購買一次全身體檢項目，以充分保證員工的健康水平。

AT咨詢公司應增加針對個人的表揚機制。AT咨詢公司鼓勵員工提出工作創(chuàng)新建議，比如對現有工作流程進行改進，或對現有工作方法進行整理規(guī)范等方式。經部門審核通過的要給予一定的實物獎勵。

培訓。重新設定一年的完成培訓小時數，提高培訓內容的質量。培訓小時數每年設定完成目標為96小時。公司減少一半的內部培訓，增加外部培訓課時，邀請專業(yè)機構的培訓講師，針對行業(yè)需求找到適合本企業(yè)員工進修的培訓。

4 AT咨詢公司薪酬方案實施的保障

要選擇好時機。新的薪酬方案的實施時間點選擇建議在9月份，此時間點是AT咨詢公司的財務結算周期的開始，并且在9月AT咨詢公司會大批量招收新員工，是進行新方案試運行的最佳時機。

企業(yè)領導要充分重視新方案的推動。新方案的實施基礎是公司領導層對方案的充分認可，各部門的領導要全力對新方案進行推進實施工作，自上而下逐步接受新方案。

做好宣傳溝通工作。人力資源部門要對各級的人員進行溝通，讓員工在最短時間內對新方案有充分的認識，熟悉新方案的整改工作，提高員工對薪酬方案的認同感。

要聽取合理化建議。人力資源部門應該認真的與不同層次的員工進行有效溝通，針對薪酬改革方案對員工進行調查訪問，對于員工提出的合理化建議應該充分肯定，合理采納。

薪酬方案實施的評價反饋。在薪酬方案實施的初期要對薪酬方案的滿意度進行跟蹤調查。通過員工滿意度調查得到論證，針對繼續(xù)存在的問題要做到與員工充分溝通，對可以進行改進的地方及時做出調整。

主要參考文獻

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關鍵詞：高?？冃Ч芾?，薪酬管理，績效工資制度；創(chuàng)新機制

近年來，關于中國高等教育改革的討論有很多，其中有一個焦點集中在高?？冃ЧべY制度改革上。2006年人事部、財政部推出了《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》，《方案》指出事業(yè)單位的收入分配將有崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼四部分組成。

各地高校逐步建立了“以崗定薪”、“崗變薪變”的崗位績效工資制度?？冃ЧべY制度的改革箭在弦上，勢在必行。2009年9月，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定在2010年1月1日起對事業(yè)單位實行績效工資，會議明確了事業(yè)單位實施績效工資的基本原則。由此，在全國高校又卷起了新一輪以崗位績效工資為主體的工資制度改革熱潮。

一、目前地方高校工資制度存在的問題

1.高校教師薪酬水平偏低

根據我國《中華人民共和國教師法》規(guī)定：“教師工資的平均水平應當不低于或者高于國家公務員的平均工資，并逐步提高?！睆?999年起，我國高校開始實施校內崗位津貼制度以來，高校教職工的薪酬水平雖然得到了明顯的提高，但與他們的個人價值還是不匹配。地方高校的薪酬是學校對教師給學校所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、技能、經驗與創(chuàng)造所付出的相應回報或答謝。而當前地方高校實行的工資制度的基礎工資總體偏低，使得地方高校職工不能全身心地投入教學，而是通過職務提升或取得高一級的專業(yè)職稱以及通過“兼職”等形式來增加收入，這就偏離了制度原有的精神，造成了本末倒置的局面。

2.高校教師薪酬與績效結構不合理

在薪酬理論中，薪酬應該由基本工資、獎金和福利三部分組成，在我國高?，F實行的三元工資結構中，國家政策性工資仍然是計劃經濟的產物，具有平均主義傾向。雖然高校也十分重視改善教師的福利待遇，但與國外比較完善的社會保障體系相比還存在較大的差距，沒有充分發(fā)揮社會保障和福利制度在積極吸引穩(wěn)定人才和激勵教師上的重要作用。這種弊端的長期積累，必定使教師對現有的薪酬制度和收入水平不滿，相對于學校偏低的收入和不盡合理的薪酬制度，教師更傾向于從學校外的工作中獲取額外的報酬。

目前的薪酬結構中，與聘任制相配套的薪酬制度應該根據受聘崗位確定受聘人的薪酬，即“以崗定薪，崗變薪變”。但由財政部撥款支付的工資無法滿足這一要求，這就導致受聘者受聘的職位與其獲得的職業(yè)收入不完全相符，高校作為聘任主體無法按市場價值聘任教師，這在日益按契約關系實行管理的今天，是極不利于學校的發(fā)展的。

3.現行的工資制度無法可依，“績效優(yōu)先”無法體現

我國公務員按照《中華人民共和國公務員法》制定了《公務員工資制度改革方案》，公務員工資制度改革早已實施，公務員的利益得到了比較充分的體現。而事業(yè)單位卻沒有相關法規(guī)可依。自2008年起，國家將一些事業(yè)單位審批為參照公務員管理的單位，這就人為地造成了一些矛盾，一來無法可依，二來無法真正解決事業(yè)單位人員與公務員隊伍的社會地位、經濟利益不均等的問題。

薪酬與績效考核不緊密，“績效優(yōu)先”無法體現。大多數高校都沒有完整的考核制度，分配政策中存在著“平均主義”，把獎勵當作是基本工資的附加，使得部分教職工形成了惰性，這樣根本無法體現績效優(yōu)先的原則，獎金失去了原有的意義和作用。

4.忽視薪酬的激勵功能，個人價值無法體現

當前，地方高校在薪酬管理中大多只注意到薪酬的保健功能，忽視了薪酬的激勵功能，從而導致了諸多問題。而地方高校的薪酬管理必須要解決“什么能激勵高校教師”這一根本性的問題，激勵理論為這一問題的解決提供了思路。地方高校在進行薪酬設計和管理時，首先要使教職工明確他的工作能提供他所需的東西或滿足他的某種需要。其次，要以績效考核為核心，讓教職工感到他所能獲得的薪酬是與其工作績效相關聯的，要使教職工相信只要努力工作就能體現自身價值。

二、地方高校工資制度改革的建議和措施

1.工資制度改革的基本原則

分類設崗，分類管理。根據學校事業(yè)發(fā)展的需要，兼顧各類人員結構現狀，科學合理設崗，通過不同的分類設置，分類考核。

按崗聘用，按崗取酬。全面實施人員聘用合同制，按崗位職責竟聘人員，以崗位績效決定崗位津貼、責、權、利有機統(tǒng)一。

和諧穩(wěn)定，協調發(fā)展。既要有效穩(wěn)定學科帶頭人與學術骨干，吸引高層次人才，又能使各類人員獲得激勵，教職工隊伍得到和諧友好地發(fā)展。

總量控制，穩(wěn)步增長。建立固定工資與校內津貼雙軌運行的分配制度和校內津貼的正常增長機制，確保校內津貼在學校財力承受范圍之內，并使學校工作人員校內津貼與地方經濟社會發(fā)展水平相適應。

平穩(wěn)入軌，逐步增長。要充分考慮教職工現狀，堅持以人為本，正確處理效率與公平、發(fā)展與穩(wěn)定的關系，積極穩(wěn)妥地推進人事制度改革。

2.工資制度的改革要密切聯系高校的發(fā)展戰(zhàn)略目標

地方高校工資制度改革的目的就是要調動廣大教職工工作的的積極性，更好地完成高校的發(fā)展目標，隨著高等教育的社會化、國際化發(fā)展，我國地方高校面臨的國際競爭日趨激烈，如果高校沒有清晰的發(fā)展目標，沒有科學有效的管理制度，學校的發(fā)展目標就無法實現，教師的工作績效是關鍵。合理的工資報酬對于調動教師積極性具有非常重要的作用。在績效工資制度的改革中，要更好地圍繞學校的發(fā)展目標，應該更好地激勵教師為學校的發(fā)展作出貢獻。

3.績效管理制度“以人為本，和諧發(fā)展”

地方高校在工資制度改革中，只有堅持“以人為本，和諧發(fā)展”的觀念，才能真正留住人才。建立“以人為本，和諧發(fā)展”的薪酬制度，關鍵是要了解教職工的需求，若能通過薪酬激勵廣大教師以飽滿的熱情投入教學、科研工作，提高工作效率，當教職工的需要得到滿足時，他們就能夠被激勵，他們的工作就有了積極性、創(chuàng)造性，學校的發(fā)展也就有了保障。但薪酬管理并不是簡單的對金錢的直接關注，更重要的是為教師營造一個實現自我價值的氛圍。

績效工資制度的改革既要達到改革的目的，又要達到團隊的和諧，要讓廣大教職工都要接受。

4.高校要建立科學合理的績效評估體系

高校工資制度改革是一個復雜的系統(tǒng)工程，關系到全體教職工的切身利益，也是一次利益的重新分配，正所謂“牽一發(fā)而動全身”。所以建立科學合理的績效評估體系尤為重要。績效評估體系的構建要具有科學性、合理性、公平性。建立有效的崗位評估制度能夠保證薪酬制度的合理性，評價體系指標的構建要注意定性與定量相結合。建立一個既符合我國國情，又符合教師職業(yè)，并得到廣大教師支持的績效評估體系。

5.完善績效工資創(chuàng)新機制，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用

高?？冃ЧべY制度改革中要充分發(fā)揮高校各部門的積極性，推動績效工資制度的改革，要建立健全績效工資制度創(chuàng)新機制，確保高?？冃ЧべY制度改革的順利實施，充分發(fā)揮績效工資的激勵導向作用，構建一套和諧的收入分配體系。

績效工資由各單位在上級主管部門核定的績效工資總量內，采取靈活的分配形式和辦法，以教職工的實績和貢獻為依據，由各高校自行制定績效工資實施辦法。建立一套公正、公平、合理的績效工資體系。通過動態(tài)調節(jié)績優(yōu)工作人員與績差工作人員的績效收入差距，真正使薪酬活起來，這對于改變學校收入分配差距懸殊，校內分配的不公平，形成鼓勵教職工多創(chuàng)佳績，搞好高校教學，具有良好的激勵和導向作用。

參考文獻：

[1]《人力資源管理》一原理、技巧與應用，張延平等編著，清華大學出版社，2007年

[2]《高校教師薪酬制度改革》劉娜，邵光成河海大學學報2005年

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這一輪改革始自2006年7月。此前，根據人員工作崗位和級別確定基本工資的“套改”工作基本完成，但是績效工資部分如何確定，卻一直沒有明確的說法。

一位參與人事部事業(yè)單位工資改革課題研究的中國人事科學研究院專家說，績效工資的改革是事業(yè)單位改革的核心和難點，通過改革將徹底改變目前一些機關事業(yè)單位以錢養(yǎng)人的狀況，代之以“以錢辦事，以事養(yǎng)人”。

績效工資改革

人事部針對事業(yè)單位工資改革按照“先基本工資，后績效工資”的步驟推進。2006年7月1日，國家人事部選擇部分單位啟動了事業(yè)單位工資改革試驗。

中科院人事局薪酬與社會保障處處長武艱表示，單位對于績效工資的改革試驗結果并不令人滿意。中國科學院是事業(yè)單位工資改革試驗單位之一。

據了解，中科院為改革績效工資體系，曾經作出過多次嘗試，但效果一般。目前，一項經過國家人事部批準的制度為研究所法定代表人年薪制。該制度規(guī)定，研究所法定代表人的基本年薪占年薪總量的60%，績效年薪占總量的40%。此外，法定代表人的年薪平均水平控制在全院創(chuàng)新崗位研究員平均收入的2倍左右，最高不超過創(chuàng)新崗位研究員平均收入的3倍。

人事部是否會把年薪制在全國推廣尚不清楚，上述專家稱，對績效工資的改革將允許存在適當的差距，但會有一個對差距范圍的大致限定。該專家同時表示，績效工資改革首先需要把諸如個人貢獻率、工作價值等方面盡可能的量化和數據化，這操作起來并不是一件容易的事情。

工資改革的另一半

事業(yè)單位績效改革是2006年開始實施的工資改革的一部分。2006年6月，人事部下發(fā) 《關于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》，該方案規(guī)定事業(yè)單位實行崗位績效工資制度，員工收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼4部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。

人事部于當年了崗位工資和薪級工資標準，根據上述方案，國家事業(yè)單位員工的最高基本工資可達5400元，最低僅為610元。

上述方案同時確定，人事部對事業(yè)單位通用的崗位類別和等級，根據事業(yè)單位的實際功能、規(guī)格等情況，對崗位實行總量、結構比例和最高等級控制。其中，對專業(yè)技術崗位高、中、初三級收入結構的比例大致確定為1：3：6。

但在上述方案中，有關事業(yè)單位績效工資方面的改革措施并沒有同步出臺。方案僅表示，績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻。國家對事業(yè)單位績效工資分配進行總量調控和政策指導。事業(yè)單位在核定的績效工資總量內，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配。

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【關鍵詞】國企改制 火力發(fā)電 績效評價

2002年國務院出臺以“廠網分開，競價上網”為宗旨的《電力體制改革方案》，對國有電力資產進行重組，成立兩大電網公司，五大發(fā)電集團，打破了集發(fā)輸配售為一體的體制。為何國家大刀闊斧實行電力改革呢？因為近幾年煤電價格倒掛，燃料成本和環(huán)境成本不斷攀升，再加上企業(yè)本身管理機制陳舊，導致其效益連年下滑，改革勢在必行。本文的研究對象A公司的前身是一家火力發(fā)電廠，2008年被國電電力集團并購并進行公司改制，本文欲通過對該個案的分析探索國有發(fā)電企業(yè)改制的成效。

一、A公司的背景介紹

A公司成立于2008年2月，分別由國電集團公司與Z市投資公司按88%、12%的比例投資組建。注冊資本6億元，開發(fā)建設2×330MW供熱機組，主要業(yè)務范圍為發(fā)電、供熱項目的建設開發(fā)。A公司的前身熱電廠建立于1950年，為落實“上大壓小”關停政策，公司原有的8.2萬千瓦供熱機組于2008年停止發(fā)電。A公司建設的2×330MW項目是目前國內最大的供熱機組，屬Z市“十一五”一號工程。

二、A公司的改制方案

（一）完成股權轉讓，成立新公司

公司的組織形式為有限責任公司，國電集團認繳工程總投資的88%并，A公司以現金和老廠凈資產取得12%的股權。

（二）召開股東大會，選舉經理層，完成組織結構設置

A公司由燃煤熱電項目和熱力銷售及配套熱網管理項目組成，但各項目的燃料供應、物資采購及銷售統(tǒng)一協調，實現人財物一體化。公司設置二級機構十二個，分別為總經理工作部、人力資源部、財務部、安全監(jiān)察部、工程技術部等。此外，按照集團機組的定員標準精簡組織機構，實行競聘上崗，對富余人員實行內部退養(yǎng)。

（三）完成財務信息化建設，建立新賬并與集團網絡對接

公司采用遠光會計核算網絡系統(tǒng)，債務管理及網上銀行系統(tǒng)與集團公司對接，實現財務數據的格式、口徑與集團公司統(tǒng)一。

（四）完成生產轉型

為促成供熱機組擴建項目獲得核準和保持獨家集中供熱的優(yōu)勢地位，生產運行方式暫時由熱電聯產（聯供）向單一集中供熱轉型。

三、A公司改制前后績效比較

（一）改制前后財務狀況比較

1.財務管理制度比較。

（1）內部控制：改制前缺乏嚴格的流程控制，存在支付錯誤或舞弊風險，如先付款后制證，付款僅由出納操作，銀行對賬單僅由出納編制，缺乏會計審核。改制后，現金業(yè)務采用網銀支付，且對付款實時監(jiān)控和審核。此外銀行對賬單由會計編制，主任審核，每季度末由事務所進行審計。

（2）賬戶管理：改制前賬戶遍地開花，資金缺乏集中管理。賬戶間頻繁轉賬，遇到大額度緊急資金支付時卻無法及時支付，且極易出現因賬戶疏于管理導致資金被挪用的現象。改制后，開戶要經過層層審批，嚴格限制賬戶用途和數量，月末統(tǒng)一歸集至集團公司賬戶。

（3）資金支付：改制前付款不分輕重緩急，缺乏財務監(jiān)督，很容易造成壞賬或超付的現象。改制后公司成立資金管理委員會，各部門在付款之前要申報資金使用計劃，經過各級審批后才可流向財務，并建立合同支付臺賬，杜絕超付、誤付。

（4）資金籌集：改制前資金籌集單一，借款資金成本極高。改制后融資計劃獲得董事會審批后才能融資，而且對融資成本有嚴格的控制考核，融資方式多元化，主要有銀行借款、辦理票據、銀行保理、信托資金、債券融資等。

2.財務指標比較。由于A公司2008年至2009年進行停產改制，本文選用2005～2007和2010～2012的數據，從盈利、營運、償債和成長四個維度進行分析。鑒于篇幅，本文只選取變化較顯著的償債和成長能力指標進行分析。

（1）償債能力指標中，負債股權比例顯著波動，從2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，說明改制時有大量資金投入，并且由于A公司未上市，只能選擇負債籌資，導致改制后的資本結構顯著變化，負債比例急速上升?？梢夾公司的大量負債會引起償債能力下降和潛在財務危機。

（2）成長能力指標中資本積累率從2005年的3.67%升至2010年的346%，隨后2011年直線下降到-23%，隨后保持穩(wěn)定。峰值主要是被并購后投資資本迅速增加。主營業(yè)務收入增長率和三年資本平均增長率也從2010年的峰值逐步下降，說明改制后資本和經營狀況被迅速拉升，之后幾年趨于穩(wěn)定。

（二）改制前后公司治理及組織結構比較

A公司按照公司法設立股東會，董事會和監(jiān)事會。股東會是最高權力機構；董事長、總經理、財務總監(jiān)均由集團統(tǒng)一委派。

此外，改制后組織結構簡化，職能劃分清晰。首先按生產項目劃分為兩大管理領域，使職能部門從9個減少到6個，生產部門由6個減少到3個，擴建部門由1個增到3個。此外，干部隊伍平均年齡由45歲降到41歲，90%以上具有大學?？埔陨蠈W歷和中級職稱。

（三）改制前后人力資源管理比較

首先，改制前A公司人力部只是政策執(zhí)行部門，缺乏主觀能動性，導致企業(yè)人才缺乏；其次缺乏競爭機制及績效考核，仍沿襲陳舊的工資分配制度；此外，企業(yè)缺乏規(guī)范的職工培訓及文化建設。然而，改制后其人力資源管理有了顯著變化，具體情況如下：

1.建立人力資源規(guī)劃和選拔激勵機制。企業(yè)重組后獲得生機，改變了多年的士氣低迷。通過改革人才選拔方式，建立職業(yè)生涯通道。

2.建立績效考核評價體系。推行集團公司績效薪酬體系，調整薪酬結構，降低固定薪酬比重，打破“大鍋飯”的分配格局；將企業(yè)年度經營目標與高管年薪掛鉤，同時建立黨風廉政和責任追究制度，避免高管消極經營，甚至貪污受賄。

3.構建“以人為本”的員工培訓體系。改制前機組跨越性較大，人才開發(fā)和培訓難度很大。改制后公司建立了長效培訓機制和具體的生產培訓方案。

四、結論

首先從財務指標可以看出A公司改制后財務狀況仍然堪憂，主要由于煤電價格矛盾，新建項目不成熟，原有盈利基礎差，導致效益仍然不佳，但是近幾年通過加大電力營銷和采購經濟煤種，利潤方面已經可以看出一個良性發(fā)展的趨勢。此外，A公司的償債能力較弱，資金運用緊張，主要是新項目動用債務籌資較多，到期后又因信貸等級較差無法及時籌集足夠款項。其次，改制后建立了規(guī)范的法人治理結構，引入了集團管理功能。另外改制后引入集團外派管理人才和大學生，并采取競爭上崗和績效考核，優(yōu)化了員工素質。

篇6

薪酬管理是現代企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。在當今“人才時代”，企業(yè)員工的差異在某種程度上導致了企業(yè)之間的差異。如何使薪酬管理真正成為吸引外部人才和留住內部人才的有力工具，是我國國有企業(yè)面臨的緊迫問題。

xx公司作為一家歷史較長、實力較雄厚的國有企業(yè)，在其企業(yè)制度從全民所有制轉變?yōu)楣煞葜频倪^程中，同樣遇到了薪酬管理的困惑和挑戰(zhàn)。隨著市場競爭的不斷加劇和公司的不斷發(fā)展，如何處理好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關系，如何公平、合理、有效地報償為企業(yè)做出貢獻的勞動者，日益成為公司高層管理者的一項重要決策議題。

xx公司在1992年股份制公司成立以前，是一個比較典型的國有大型企業(yè)，實行的是國家所有、政府經營、統(tǒng)付盈虧的高度集中的計劃型經營機制。在這種經營機制中，企業(yè)完全按照國家的指令性計劃生產產品，統(tǒng)一價格、統(tǒng)購統(tǒng)銷。與這種經營機制相適應，工資總額由上級單位控制，無論是工資制度、工資標準、工資水平，還是確定學徒、見習期、熟練期工資待遇都統(tǒng)一由國家規(guī)定和調整。人事工資管理部門的工作是控制和管理工資總量，并按照國家的標準進行對號人座。薪資制度實行的是以技術和職務等級為基礎的等級工資制。這是根據勞動的復雜程度、繁重程度、精確程度和工作的責任等因素劃分等級，按等級規(guī)定工資標準支付勞動報酬的制度。當時對于技術復雜程度較高，勞動差別較大的化工行業(yè)來說是比較合適的。這種薪資制度有利于鼓勵員工特別是青年員工努力鉆研技術提高業(yè)務水平，而且考核的目標也比較具體、明確。但是等級工資制過分偏重評價員工的“能力”，而并不是評價“勞動”本身，而且工資水平低，工資標準長期凍結，同時由于單一等級工資制運行機制受到了一定程度的破壞，往往不論貢獻、不看實情，按年頭升級或“普調”，致使出現了一定程度的勞酬脫節(jié)，職級不符，另外這種工資管理制度平均分配傾向嚴重，挫傷了員工的積極性，企業(yè)內部矛盾漸起。

ピ90年代初，xx公司即開始考慮全面的改革方案，1992年起實行以全員勞動合同制為中心的勞動用工、工資分配配套改革的總體方案，當時被稱為“二配套改革”。其中《崗位技能工資制實施方案》在當時引起的震動是很大的，使公司內部分配較合理地拉開了差距，克服了平均主義，發(fā)揮了工資的激勵作用，對公司內部崗位競爭機制的形成和人員的合理流向起了一定的積極作用。

1993年，公司進一步完善以崗位技能工資制為主體的分配制度，加強了動態(tài)考核，體現員工工資水平隨公司經濟效益而浮動的原則;由于在崗位技能工資制執(zhí)行中存在某些崗位標準人數較多，形成了“大平臺”，矛盾突出，影響了員工積極性的發(fā)揮，故對部分崗位的升級定檔標準作了修改，強調了部分崗位的實施范圍;進一步細化了通用工種的崗位技能標準，適當加大了分技能工資的含量，使崗位技能工資制的運行更為合理;配合崗位技能工資制的實施，增加了獎勵工資單元，作為崗位技能工資的補充，按“集中調控、切塊包干”由各二級單位部門靈活掌握使用。1993年實行的《崗位技能工資動態(tài)考核辦法》，其指導思想是以崗位技能工資作為名義工資，在此基礎上經過月度動態(tài)考核，體現員工收人與公司經濟效益掛鉤與所在單位(部門)掛鉤與個人實績掛鉤。

94年，公司出臺增資方案，其指導思想是將工資分配進一步拉開差距，體現向貢獻傾斜，加強工資激勵作用，生產崗位上的工資標準高低差距拉大了1倍，適當加大了獎勵工資的比重，目的在于用獎勵工資的差別來激勵同一崗位技能檔次員工。1997年初，公司因考慮原員工實得崗位技能工資金額與公司的經濟效益及個人工作實績直接掛鉤，造成工資總額變化較大，人工成本難以控制，于是將部分獎勵工資作為與公司經濟效益、二級單位(部門)和個人實績掛鉤的基數，從而使工資中的可變部分比例相對減少。同年，公司實施“關鍵崗位關鍵人”的試點，目的是將有限的資金用于對公司的生產經營、技術開發(fā)、資產經營等方面作出貢獻，且相對替代性小的關鍵崗位關鍵人，加強薪資的激勵強度。這是一項具有xx公司特色的激勵措施，對穩(wěn)定部分關鍵崗位的員工起了較大的作用。

サヒ皇凳諼患寄芄ぷ手埔燦釁洳蛔悖尤其不適于xx公司的技術中心和市場營銷部的員工。他們的薪資如果仍沿用統(tǒng)一的崗位技能工資制就無法體現出效益優(yōu)先的原則。在這種情況下，技術中心試行了科研開發(fā)人員的新工資標準即技能等級工資制和科研成果提獎辦法;市場營銷部對一線營銷人員制定了底薪制加銷售提成的方法，工作績效與獎勵直接掛鉤，更多地采取了績效工資制的形式，這兩種制度在實踐中起到了穩(wěn)定和激勵研發(fā)人員和營銷人員隊伍的作用。xx公司基本薪資掉度的改革實踐可概括為如圖所示。

二 xx公司現有薪酬管理及其存在的問題

ゼ罟司通過幾次薪酬管理改革實踐，目前實行的基本薪資制度是崗位技能工資制。它是一種能反映不同勞動差異而支付勞動報酬的工資形式，制定的初衷也是以“按勞分配”的原則體現企業(yè)中的崗位差別和技能差別。這種薪資制度在考慮崗位和技能因素的同時，也考慮了工作績效和年初資歷因素，因此，實際上它是一種綜合結構型的薪資制度。下圖所示的是xx公司崗位技能薪資結構單元。

應該說，xx公司實施以崗位技能工資制為主體的薪酬制度在一定時期內發(fā)揮了積極的作用，但隨著xx公司所處內外環(huán)境的變化，其薪酬制度中存在的問題也逐漸顯現，概括起來，主要表現為以下幾方面:首先，缺乏與外部勞動力市場價格的有機銜接。內部工資制度雖然較合理，但由于缺乏與外部勞動力市場的動態(tài)聯系和銜接，致使xx公司的薪酬水平對急需的人才沒有吸引力，又難以留住內部那些晉升無望的技術骨干。

テ浯危獎勵工資單元在具體的操作上沒有較好的徹底與個人績效掛鉤的原則，其原因:一是對考核制度和考核結構運用監(jiān)督不力;二是連續(xù)生產性化工企業(yè)的考核方法尚沒有比較科學和完善地被開發(fā)和制定，每月打分的方式容易流于形式，結果往往適得其反。第三，年功工資采用直線型遞增方式，雖然從其機理上應該反映的是員工累積勞動，但是其數量相對于一般崗位技能工資比例不大，對于年輕員工，它往往成為“食之無味，棄之可惜的雞肋”。另外工資越長，年功工資增長越多的增資方式是否一定合理也是有待探討的一個問題。第四，實施崗位技能工資制需要完善的動態(tài)的崗位評價體系，因為市場的形勢千變萬化。要適應市場形勢，企業(yè)的設備和技術就需不斷更新，結構和崗位就需不斷重組，崗位評估也就不能一成不變?，F實中，對崗位缺乏及時調整性的評估往往導致xx公司崗位技能工資制產生偏差的另一個主要原因。

三、xx公司薪酬管理改進的一些建議

フ攵xx公司薪酬管理中逐漸顯現的不足，結合xx公司的現實和公司經營戰(zhàn)略，筆者提出如下建議:

(一) 確立公司的薪酬戰(zhàn)略

ツ殼埃xx公司介于成長期與成熟期之間的發(fā)展階段，公司經營戰(zhàn)略以保護市場、保護利潤的同時以投資促發(fā)展為主，因此，建議公司薪酬戰(zhàn)略結合自身的支付能力和市場情況，考慮整體的中高程度的報酬水平，并輔以中等程度的獎勵，其宗旨是獎勵保護市場的努力，獎勵良好的管理技巧，同時以適當刺激來形成有魄力的領導層，為xx公司今后的發(fā)展打下基礎。

(二)把握公司薪酬管理的原則與目標

ケ收呷銜薪酬不能光停留在保障員工生活水平的起點上，更應該使薪酬與工作勞動的價值和責任相關聯。在薪酬制度制定方面應把握以下幾條原則:

1. 薪酬在勞動力市場應具有競爭力。勞動力價值和供求決定其價格則意味著公司薪酬水平需要與勞動力市場薪酬水平的接軌，使公司薪酬水平對外部人才具有吸引力:

2. 結合員工的總體需要，使薪酬真正發(fā)揮效用。在公司目前情況下，符合“80:20規(guī)則”的薪酬方案比較合理，即制定出一個可以留住80%員工的薪酬方案，因為留住80%員工意味著企業(yè)的核心層不會受到跳槽帶來的震動性影響，若建立一個使100%的員工留住的薪酬方案，會給企業(yè)帶來無法克服的經濟負擔。

3. 強調收人的差異性，以突出薪酬的激勵功能。突出員工分配差距主要是拉開以績效或效益為基礎的浮動薪酬的差距，同時明確薪酬與責任的對應關系，為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的環(huán)境，職位可上可下、薪酬水平可升可降，使公司的薪酬對內更具公平性，保持員工較高的工作動力。

4. 恰當使用可動用資金，考慮長期的可負擔性和經濟性。在此基礎上達成公司的薪酬管理目標，即對公司具有靈活性、可負擔性和競爭性，對員工具有公平性、有效性和體現個人價值，從而最終達到吸引、留住和激勵員工的目的。

(三)加強薪酬管理的基礎工作

xx公司要提高薪酬管理水平，達到薪酬管理目標，必須加強薪酬管理的基礎工作。這主要表現為以下幾項:

1.注意工作崗位的科學評價。崗位評價是薪資分配的基礎。通過科學評價崗位，確定公司薪資等級結構，消除不合理的薪資支付結構造成的內部不公平的情況。

2.加強工作績效的科學考核，充分發(fā)揮績效考核在薪酬分配中的作用。通過工資績效考核來調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收人，對員工的心理及行為進行相互調控，以刺激員工行為，從而達到發(fā)揮其潛力的目的，同時也是拉開員工薪酬水平差距的關鍵依據。

篇7

關鍵詞 醫(yī)院 績效工資

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺，醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國務院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應注意什么問題，績效工資與績效管理如何進行有機的結合，是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

一、績效工資的概念和內容

績效工資（英文：performance related pay，簡稱 PRP）用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實際的，最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制，傭金制等形式?？冃ЧべY從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但是在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據工作人員績效而增發(fā)的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。根據國務院2006年關于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案規(guī)定。事業(yè)單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準：績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業(yè)績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

二、績效工資的意義

公立醫(yī)院實施績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質的醫(yī)療衛(wèi)生服務，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實惠。醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

三、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

（一）對績效工資的重要性認識深度不足

部分醫(yī)院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫(yī)院，科室，部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案，因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續(xù)改進工作并最終實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標的效用。

（二）效工資計算指標難以衡量

醫(yī)院不同于企業(yè)，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫(yī)院是特殊的服務行業(yè)，其醫(yī)療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫(yī)院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制訂較詳細，落實難。醫(yī)院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制訂不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵員工斗志，是醫(yī)院管理層需要認真研究的問題。

四、解決問題的幾點建議

（一）提高對績效管理的認識

績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視?？冃ЧべY的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制訂要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學性。方案制訂過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義?？冃Э己艘c獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

（二）績效指標要科學合理

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［關鍵詞］企業(yè)；人力資源管理；改革

［中圖分類號］F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0033-01

1 指導思想

內部改革不同于一般性的改革,既要符合現代人力資源管理的新思想、新觀念,又要結合企業(yè)現狀,實事求是。在這樣的前提下改革的指導思想可歸納為：堅持以人為本的管理理念,落實科學發(fā)展觀,按照企業(yè)經營方針,進一步解放思想、轉變經營觀念,創(chuàng)新管理思路,通過實施管理組織架構、分配制度、用工制度等一系列改革措施,達到優(yōu)化管理體制、運行機制、組織架構和員工隊伍的目的,使員工隊伍的知識結構、專業(yè)結構、年齡結構明顯改善,形成權責清晰、信息通暢、監(jiān)控有力、運轉高效的內部運行機制,全面提高集團和各下屬公司的整體管理品質和管理水平。

2 目 標

改革的目標是：全面實現企業(yè)戰(zhàn)略落實,理順管理體制、確定組織架構、開展“三定”(定職責、定機構、定編制)工作,完善薪酬體系,建立不同崗位人員多路徑發(fā)展、堅持業(yè)績導向、市場化的薪酬體系,規(guī)范和完善用工制度,推進全員勞動合同制,建立健全與內部改革相關的各項配套管理制度。

3 主要內容

改革工作應在評估現狀、梳理問題、理清思路的基礎上進行,具體包括以下五方面內容：

第一,理順管理體制,規(guī)范組織架構,完成“三定”(定職責、定機構、定編制)方案。確定新體制下的管理架構、職位體系和職務層級,規(guī)范崗位名稱,完善部門和崗位職能說明書。第二,薪酬方案設計,應在企業(yè)內、外部調研的基礎上,通過測算進行薪酬水平與結構方案設計,完善薪酬與業(yè)績考核掛鉤的辦法,并在此基礎上,形成綜合的薪酬管理辦法。第三,制定全員勞動合同管理辦法、制定競聘上崗工作流程。第四,組織崗位對接和薪酬對接工作。第五,建立和健全相應的規(guī)章制度。

4 具體實施流程

(1)明確戰(zhàn)略定位,理順管理體制。建立職責到位、崗位明確、分工合理、運行高效的管理架構。

(2)按照職能職責定位,從內部組織架構合理、人員分工明確、職責劃分清晰、工作任務標準化的要求出發(fā),結合各單位的實際情況來推進工作,形成六項成果,在此基礎上完成“職責設置、機構設置和人員編制”方案。

(3)進行薪酬制度改革。通過深入調研,綜合考慮企業(yè)內外部情況,按市場化的要求,本著吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、建設隊伍的發(fā)展要求設計薪酬分配體系,將管理、技術、學歷、專業(yè)、責任、崗位風險等要素一并納入該體系,按崗位定酬、按技術定酬、按任務定酬、按業(yè)績定酬,逐步實現重實績、重貢獻、重知識,向優(yōu)秀人才傾斜的分配制度,明確總體的薪酬結構及相關發(fā)放管理的要求,規(guī)范薪酬制度及管理辦法。

(4)完善用工制度、制定競聘上崗工作流程。通過改革,建立人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降,優(yōu)秀人才能夠脫穎而出,充滿生機和活力的用人機制。

①完善勞動用工制度。通過改革,進一步整理規(guī)范現有的用工形式,按照“合法、連續(xù)、穩(wěn)妥、創(chuàng)新”的要求,對原勞動用工制度做進一步修改完善。此項工作要在員工競聘上崗工作啟動前完成并下發(fā)。

②做好競聘上崗的各項準備工作。參照行業(yè)經驗,結合改革單位實際情況制定競聘上崗和優(yōu)先上崗辦法；制定競聘上崗工作流程,時間安排；準備競聘上崗試題及答案,并制定落聘人員安置、補償辦法及培訓計劃等。

(5)競聘上崗和改革對接工。作在完成上述幾個階段的工作內容后,要組織員工開展競聘上崗工作。這一階段的工作主要是根據崗位職責需要,堅持優(yōu)勝劣汰、促進人才競爭的原則,實行競聘上崗。在此過程中要做好如下工作：

①成立競聘上崗評選小組、競聘公告。

②做好員工填報志愿、做好競聘資格審查工作。

③做好競聘答辯會準備、認真組織答辯會。

④進行篩選錄用,同時做好未上崗人員的安置工作。完成競聘上崗后,依據新的薪酬設計方案實現員工薪酬對接。

(6)總結完善。對競聘落選人員,采取個人選擇與組織安排相結合的方法合理分流、妥善安置；同時針對在實施“三定”方案中存在的問題,進一步總結完善,做好善后工作。同時,制定相關配套制度和措施：

①在落實“三定”方案后,重點要對內部工作流程和程序進一步規(guī)范化、標準化,對各項管理規(guī)定和工作標準進一步細化、完善。

②要進一步完善績效管理制度,建立有效的激勵和約束機制,研究將考核結果與繼續(xù)聘用合同、獎金以及工資晉升掛鉤的操作辦法。

5 重難點分析

5.1 改革方案科學合理是整個內部改革的重點

組織架構及機構設置直接取決于公司發(fā)展的戰(zhàn)略,要在充分的市場分析及行業(yè)對標之后才能梳理出更符合企業(yè)發(fā)展的內部架構及職責,進而制定出科學合理的編制及職位體系。

5.2 競聘上崗有序組織是改革推進的核心

一般情況下,屬于本企業(yè)原有正式編制范圍內的員工,才有基本資格參加競聘,公開招聘的崗位,可以接受本企業(yè)系統(tǒng)內部和社會上符合條件的候選人報名。

競聘上崗的核心環(huán)節(jié)是綜合面試答辯,一般按照從正職、副職再到一般管理崗位的基本順序進行,時間間隔一般在7~10天,以保證競聘高級崗位的內部落選人能有機會再競聘下一級崗位。演講內容,包括自我介紹、工作業(yè)績總結和到崗后工作計劃等,時間不超過30分鐘。答辯試題可采用結構化面試,也可采用非結構化或半結構化面試,一般情況下,個人自述10分鐘,回答結構化必答題10分鐘,現場評委自由提問10分鐘。

為保證競聘上崗工作總體程序的公平性,企業(yè)應盡快競聘上崗的結果,對候選人的基本情況、競聘職位等進行公示(一般在5~7天),接受企業(yè)員工的質詢和監(jiān)督,對于外部應聘的合格候選人還要按照人事管理權限,由企業(yè)組織人事部門對候選人進行組織考察。

5.3 富余人員安置平穩(wěn)操作是改革成敗的關鍵

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論文摘要：薪酬管理一直是人力資源管理的重要內容。運用現代薪酬管理理論，認真分析了江西省科研機構薪酬制度普遍存在的一些問題和弊端，認為地方科研機構現行的薪酬制度必須進行重新設計。結合國家科技體制改革的要求以及當前江西省的事業(yè)單位定崗工作，論證了實句績效薪酬的可行性和．必要性，并提出一些具體實施措施。

前言

地方科研機構作為區(qū)域科技創(chuàng)新體系中不可或缺的重要組成部分，它在地方經濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，為地方發(fā)展提供了強有力的科技支撐。我省的科研機構和全國的情況一樣存在著科技支撐作用沒有得到充分發(fā)揮、科技創(chuàng)新能力不足、科技成果產業(yè)化程度不高、激勵機制尚不完善等問題。其中，激勵機制直接關系著廣大科研人員積極性的發(fā)揮，關系著科技資源實現效益的大小，在科研機構諸要素中具有舉足輕重的作用。科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為單位創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。據對江西省幾十家省屬科研機構的調研了解來看，科研機構的薪酬基本參照行政事業(yè)單位的薪酬制度，基本不體現績效，沒有充分體現科研單位的特點。2007年進行的工資改革雖然規(guī)定了事業(yè)單位也有績效工資，但是國家和省級單位都沒有出臺相應標準，科研機構無法操作，這在很大程度上制約了科研人員積極性的發(fā)揮。

1薪酬的概念及江西省科研機構薪酬制度現狀

1.1薪酬概念

薪酬是單位對員工所做的貢獻而付給的相應回報。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表單位對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。薪酬的概念有廣義和俠義的理解之分，廣義的薪酬是指員工為單位所做貢獻的所有有價值的匯報，包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。其中經濟性的報酬一般包括基本丁資、績效工資、福利等。非經濟性報酬一般包括工作的認可、榮譽、提升機會、培訓機會等。在本文中，筆者提到的薪酬概念，僅指經濟性報酬。目前，薪酬體系主要有3種:職位薪酬體系、績效薪酬體系和技能薪酬體系。

1.2江西省科研機構現行薪酬制度現狀

1993年以來，在我國研究機構實施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可變薪酬組成的薪酬制度。固定薪酬由現行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成，執(zhí)行國家統(tǒng)一標準;可變薪酬由崗位工資和績效獎勵構成，但國家對可變薪酬的分配沒有規(guī)定實施細則，分配規(guī)則由單位自行確定，再加上國家允許事業(yè)單位依據所擁有的資源創(chuàng)收，使薪酬預算來源多渠道，這種薪酬管理模式致使各研究機構改革方案不一致，操作上存在不規(guī)范的現象，甚至造成分配秩序混亂。據江西省科研院所的情況來看，其薪酬制度模式與其他地方的科研機構十分類似，都沒有將個人業(yè)績與薪酬真正掛鉤。有些科研院所也曾對有突出貢獻的科研人員予以重獎，但沒有形成完善的制度，在很大程度上缺乏可操作性。

1.3科研院所薪酬制度的特點及評價

當前，我省的科研機構普編參照行政事業(yè)單位的薪酬制度，基本工資主要與人員的級別、職稱、工齡等掛勾，而福利和獎金基本是實行“平均主義”，即每個人都一樣，在職和退休的一樣?？陀^上講，它對于機關行政單位來說也許是合適的，并且它也為科研單位穩(wěn)定科研隊伍、促進科研發(fā)展發(fā)揮了一定的作用。但從國家科研體制的改革的新要求以及科研機構的長遠發(fā)展來看，科研機構現行的薪酬制度存在很多不合理的地方，廣大科研人員對薪酬的滿意度不高。

(1)員工的崗位工資實際上是根據崗位的行政級別或技術職稱來確定，而不是真正根據崗位價值來確定，使崗位價值與崗位工資相關性不強，形成新的分配不公平，降低了崗位工資的激勵性。有的科研人員，在評為高級職稱以前積極申報項目，一旦評到高級職稱、享受到相應的工資待遇以后，反而失去了進行科研攻關的積極性，不愿意繼續(xù)申報項目。

(2)員工的福利發(fā)放平均化，人人都有份，大家都一樣，過分注重公平，忽視個人業(yè)績?，F有的薪酬制度下，在職職工和離退休職工沒有福利沒有體現差別，勤奮工作的員工與無所事事的員工沒有區(qū)別對待。

(3)缺乏獎懲機制，對工作中有突出業(yè)績的科研人員沒有相應獎勵，對工作中庸庸碌碌的人員不能有效約束。

(4)缺乏對科研機構中管理人員、技術人員、服務人員科學合理的考核辦法?，F有的年度考核，基本上是例行公事，考核結果幾乎都是優(yōu)秀或者合格，流于形式。

(5)現有的薪酬制度不能對員工的不合理收人有效制約，一些從課題費當中補貼工資收人的現象比較普遍。

綜上來看，現行的薪酬制度雖然也發(fā)揮一些積極的作用，但對于科研機構的特點而言具有很大的不足?，F在國家科技體制改革以后，不再實行按照計劃分配項目的模式，而是面向社會公開、公平的組織項目申報，各科研機構、高校、企業(yè)申報科研項目之間的競爭壓力很大，這就很需要發(fā)揮人員的積極性、創(chuàng)造性。要做到這一點，很有必要實施績效管理，績效薪酬的實行勢在必行。

2在地方科研機構實施績效薪酬的可行性分析

2.1績效薪酬的概念

現代薪酬管理理念認為，績效薪酬制度實質上是一種以相對業(yè)績?yōu)榛A的非強制性合約，換言之是一種錦標賽合(tournament-typecontract)。在這一薪酬體系中，員工的薪酬由工作績效來決定。根據支付基礎的不同，可分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。

2.2績效薪酬體系評價

人才的留住靠什么，人留下來以后如何讓他發(fā)揮作用?這才是問題的核心和關鍵，即如何使人盡其才，才為我用。如果薪酬制度設計不能激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性，甚至壓抑它們，那么也就失去了留人的意義。

績效薪酬的優(yōu)點是充分調動員工的工作積極性，能夠有效地促進團隊和組織目標的實現。從組織獎勵來看，單位申報項目的多少、科研經費獲得的多少以及橫向創(chuàng)收的多少，與員工的收人息息相關，因此實行組織獎勵，將單位的效益及時體現在職工穩(wěn)定的收人上，能夠極大地激發(fā)職工的創(chuàng)造力和凝集力。但是這種方式并不能有效地制約個人的懶惰行為;從團隊獎勵來看，可以有效地促進下屬研究所、創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)積極性。缺點是在整體制度缺乏的情況下，在團隊內部出現的分配不公也會限制個人的積極性發(fā)揮;從個人獎勵來看，能夠直接刺激其投人的激烈的競爭中，創(chuàng)造更大的效益。但又容易產生個人忽視團隊作用的現象。

2.3地方科研機構實行績效薪酬的可行性分析

總的來說，正如任何事物都有兩面性一樣，績效薪酬在擁有諸多優(yōu)點的同時，難免也會帶來一些消極影響。但這并不影響它在科研機構乃至廣大企業(yè)等組織中運用。在科研機構當中，由于現有的薪酬制度基本上不體現績效，因此從提高它的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)積極性來說，必須實行績效薪酬，只有這樣才能充分調動廣大科研人員、管理人員和技術人員的積極性、創(chuàng)造性，充分發(fā)揮科研機構人力資源的作用，從而提高整體的創(chuàng)新能力，促進自身的經濟實力，也能更好地為地方經濟和社會發(fā)展服務。

在現代薪酬理論中3種薪酬體系中，職位薪酬相對比較死板，難以體現員工的實際業(yè)績，技能薪酬操作比較復雜且目前的薪酬制度當中無意識地充分考慮了個人知識技能的作用(個人的薪酬在很大程度上體現了知識和能力的作用，如學歷、職稱等)。實行績效薪酬，結合3種獎勵模式，可以充分調動員工的積極性。值得注意的是，實現績效薪酬并不排斥一定的固定工資，相反很有必要實行固定工資+浮動工資的方式，也就是說，在保證穩(wěn)定的前提下發(fā)揮績效的激勵，這是十分可行和有益的。

3實行績效薪酬的措施思考

3.1要設計科學合理的績效考評指標體系

設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。制定績效薪酬體系時要發(fā)揚民主，讓員工廣泛參與，充分尊重員工的利益訴求和意見建議。

3.2績效薪酬也要求公平

即整個機構的員工都要有績效工資，不能有些人有，有些人員沒有。將員工的薪酬和晉升與考核情況掛鉤，由科研處負責對科研人員業(yè)績情況作出評價，然后將評價結果交到人事部門，由人事部門根據其業(yè)績確定其績效工資。在對科研人員評價的時候，要注意不僅要看其申報項目及經費情況，也要看項目實施的水平。人事部門同時要制定合理科學的針對管理人員、技術人員、服務人員的績效考核辦法，將他們納人績效薪酬范圍。

3.3要合理確定績效薪酬的比例

結合最近全國正在進行的事業(yè)單位定崗工作，建立穩(wěn)定性薪酬占高比例的崗位績效薪酬制度?？冃匠曛贫戎饕蓫徫还べY、績效工資、福利構成。在科研人員當中，崗位工資、福利作為穩(wěn)定性報酬，績效工資可以占40%左右;在管理人員、技術人員和服務人員中，穩(wěn)定性報酬應該更高，績效工資可占20%左右，且與本機構的整體效益嚴格掛鉤。

3.4確立績效薪酬資金的合理來源

要嚴格限制科研人員自行從科研課題經費中獲得收人補貼的行為?？梢詮娜旱睦麧櫼约皣乙?guī)定的項目管理費中提取一定比例，用于績效獎勵。

3.5繼續(xù)落實管理和技術要素參與分配的政策

將股權激勵作為績效薪酬的一項重要措施貫徹下去，使具有突出貢獻的科研技術人員、企業(yè)管理人員把自己和單位的命運緊緊連系在一起。

篇10

1.改革的主要背景。隨著社會主義市場經濟的深入發(fā)展，我國年GDP增長率保持在8%，經濟發(fā)展取得了很大成績。但由于地區(qū)、行業(yè)等經濟發(fā)展不平衡，收入分配的地區(qū)、行業(yè)、人群差距在不斷擴大，工資的增長水平與經濟的增長不匹配，形成了“制度內大一統(tǒng)，制度外膨脹工資”現象，身份管理形成了能上不能下，能進不能出的管理局面。為適應事業(yè)單位聘用制改革和崗位管理的要求，理順我國事業(yè)單位收入分配關系，建立科學合理、公正公平的收入分配體系，規(guī)范事業(yè)單位分配秩序，充分調動事業(yè)單位廣大干部職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，應構建和諧的收入分配格局。

2.改革的主要內容。事業(yè)單位工資改革主要是在事業(yè)單位全面實行崗位績效工資制度。崗位績效工資制度由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼4部分構成。崗位工資和薪級工資為基本工資，崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求；薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷?？冃ЧべY是事業(yè)單位收入分配中活的部分，主要體現實績和貢獻。國家對績效工資進行總量調控，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內，自主分配。津貼補貼分為艱苦邊遠地區(qū)津貼和特殊崗位津貼補貼，主要是對艱苦邊遠地區(qū)和特殊崗位工作人員的適當補償。

在建立崗位績效工資的同時，完善工資的正常增長機制，并逐步建立起分級分類的工資管理體制，以及高層次人才和單位主要領導分配激勵機制。

二、事業(yè)單位工資改革取得的成效

1.完善了事業(yè)單位工資收入分配管理體制。隨著我國市場經濟深入發(fā)展，近年來，事業(yè)單位工資管理體制不能很好地適應社會主義市場經濟發(fā)展的要求。本次工資制度改革根據單位類型不同，實行不同的工資分類管理辦法，基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策和標準，績效工資在國家核定的工資總量內，由各單位自主分配。進一步明確了中央、地方和部門的管理權限，實行分級分類管理，逐步建立了適應經濟體制和管理體制要求的工資管理體制。

2.初步建立了新的工資收入分配框架。建立了適應事業(yè)單位聘用制和崗位管理要求，符合事業(yè)單位特點的崗位績效工資收入分配制度。崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求。績效工資主要體現業(yè)績和實際貢獻，在國家績效工資進行總量調控下，事業(yè)單位享有自。對于艱苦邊遠地區(qū)和特殊崗位進一步明確，并給予補償。對高層次人才和單位主要領導進一步完善其收入分配機制，建立與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的工資收入分配激勵機制。

3.工資的激勵導向作用更加明確。這次工資制度改革，在整體提高事業(yè)單位工作人員基本工資水平的基礎上，工資的級差、帶寬也相應增加，工資的激勵和保障導向更加明確，較好地引導了事業(yè)單位用人制度由“身份管理”向“崗位管理”的轉變，建立與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯系的分配激勵機制。這種崗位導向、績效導向薪酬體系，將推動事業(yè)單位從過去計劃、行政手段下的身份工資管理，逐步轉變?yōu)槭袌鰧虻摹Ⅲw現崗位價值的崗位績效導向的績效薪酬，以及能力導向的技能或能力薪酬，轉變了職工的薪酬觀念，充分調動了事業(yè)單位工作人員積極性。

三、事業(yè)單位工資改革存在的問題

收入分配制度改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要相關制度的配套改革，才能整體推進。目前，由于體制、機制、管理等方面的原因，事業(yè)單位收入分配改革后還存在一些亟待研究解決的突出問題。

1.缺乏科學合理的工資水平調整動態(tài)機制。事業(yè)單位工資改革提出了工資正常調整機制，但在實際工作中往往是單純取決于財政狀況，確定事業(yè)單位工資收入水平的主要依據和程序，沒有透明和可操作性的具體規(guī)定。工資收入水平的增長機制處于一種不規(guī)則的被動狀態(tài)，沒有與勞動力市場機制銜接，不能根據勞動力市場價位做靈活反映，難以適應人才激烈競爭的需要。

2.工資收入分配制度需要進一步健全。目前，事業(yè)單位還只是初步建立起了新的制度框架，還有一些配套的制度需要建立和完善。事業(yè)單位收入分配制度改革與事業(yè)單位的分類改革、人事制度改革等密切相關，在這些配套改革到位前，全面實施收入分配制度改革有一定的難度。

3.工資制度對事業(yè)單位各類人員的引導不夠均衡。事業(yè)單位以提供公共服務產品為特點，以專業(yè)技術人員構成為主，但一個組織的發(fā)展需要全員協同合作。管理人員作為組織管理者，對組織的管理、協調起到舉足輕重的作用，工勤技能人員作為輔助人員，對組織正常運轉的保障作用不可忽視。然而，工資改革中專業(yè)技術人員同等級別內劃分出不同的層次，對其工作能力和資歷的提升具有促進作用，而管理和工勤人員可能受制于崗位數量限制，提升到一定崗位就會失去或暫時失去發(fā)展空間，成為職業(yè)發(fā)展的瓶頸。

參考文獻：