導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇手術(shù)室獎(jiǎng)金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理人員；獎(jiǎng)金層級(jí)分配；效果

作者單位：457000河南省濮陽(yáng)市婦幼保健院

為加強(qiáng)護(hù)理隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)護(hù)理人員綜合素質(zhì)的提高，增強(qiáng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，強(qiáng)化工作責(zé)任心，為患者提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，營(yíng)造積極向上、奮發(fā)進(jìn)取的良好氛圍1］，我科于2009年8月制定了護(hù)理人員獎(jiǎng)金二次分配方案，通過獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，最大程度的提高了護(hù)士的工作積極性，最小限度的降低了護(hù)理差錯(cuò)。運(yùn)行一年多來，取得了初步成效，有效地提高了護(hù)理質(zhì)量。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選擇我院產(chǎn)科作為實(shí)行護(hù)理人員獎(jiǎng)金二次分配方案的科室，床位55張，2009年護(hù)士24名，年齡21～35歲，主管護(hù)師4名，護(hù)師11名，護(hù)士9名；本科畢業(yè)4名，?？飘厴I(yè)16名，中專畢業(yè)4名，與2008年比較，護(hù)士人數(shù)、年齡、職稱、學(xué)歷差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 制定獎(jiǎng)金二次分配方案

1.2.1.1 醫(yī)院每月把獎(jiǎng)金計(jì)算到科室，科室進(jìn)行二次分配。(為了體現(xiàn)高職稱帶教低職稱的勞動(dòng)價(jià)值，獎(jiǎng)金按職稱系數(shù)分配，主管護(hù)師1.4,護(hù)師1.2，護(hù)士1.0)根據(jù)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)將每項(xiàng)工作量化打分；參與二次獎(jiǎng)金分配的護(hù)理人員，每人的基礎(chǔ)分值為100分，按照檢查考核的結(jié)果，在基礎(chǔ)分值上進(jìn)行加減，計(jì)算出每人的最后得分；每人的最后得分 職稱系數(shù)=實(shí)際每人的得分。檢查考核的得分獎(jiǎng)金總額÷參加分配的分?jǐn)?shù)總和=每分的獎(jiǎng)金數(shù)額，每分的獎(jiǎng)金數(shù)額 每人的量化分值=每個(gè)人的當(dāng)月獎(jiǎng)金。

1.2.1.2 在崗位安排上，護(hù)士長(zhǎng)以護(hù)理安全為原則，根據(jù)每位護(hù)士的職稱、工作能力、技術(shù)水平、性格特點(diǎn)的等因素，合理安排崗位并相對(duì)固定。

1.2.1.3 未取得護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證及未注冊(cè)的護(hù)理人員不參與獎(jiǎng)金二級(jí)分配；因事假、病假或其他因素月出勤≤25 d的護(hù)理人員不參與獎(jiǎng)金二級(jí)分配。

1.2.2 考核標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)每個(gè)崗位的工作性質(zhì)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，合理設(shè)置獎(jiǎng)金分配考核量化指標(biāo)，并將各項(xiàng)考核指標(biāo)細(xì)化；多次組織科室護(hù)理人員討論參與修訂標(biāo)準(zhǔn)，使其熟悉考核方法和標(biāo)準(zhǔn)，從而使獎(jiǎng)金二級(jí)分配得以順利開展。

1.2.2.1 護(hù)理人員獎(jiǎng)金分配工作質(zhì)量考核加分指標(biāo) ①收到患者表?yè)P(yáng)信或拒收紅包加5分/次。②理論或操作考試第一名加6分/次；理論或操作考試第二名4分/次；理論或操作考試第三名加2分/次。③：省級(jí)加2分/篇；國(guó)家級(jí)加4分/篇。④積極參加醫(yī)院與科室活動(dòng)加2分/次；⑤因工作需要加班加1分/h。⑥當(dāng)月無任何護(hù)理差錯(cuò)加5分/月。⑦工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)同事的護(hù)理缺陷并糾正，有效杜絕差錯(cuò)事故及護(hù)理糾紛的發(fā)生，加5分/次。⑧護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)：接診新入院患者加2分/人；護(hù)理正常分娩患者加3分/人；護(hù)理手術(shù)患者加5分/人。

1.2.2.2 護(hù)理人員獎(jiǎng)金分配工作質(zhì)量考核扣分指標(biāo) ①被患者投訴至科室情況屬實(shí)扣5分/次；投訴至醫(yī)院情況屬實(shí)扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。②勞動(dòng)紀(jì)律：遲到或脫崗、串崗扣5分/次；上班時(shí)間干與業(yè)務(wù)無關(guān)的事情扣5分/次；上班時(shí)間不按規(guī)定著裝扣2分/次；未經(jīng)護(hù)士長(zhǎng)同意私自調(diào)班或調(diào)休扣2分/次；不按時(shí)參加科室或醫(yī)院組織的活動(dòng)扣2分/次。③護(hù)理文書未按照要求書寫扣1分/處。④消毒隔離：未按照院內(nèi)感染要求執(zhí)行扣1分/處；⑤基礎(chǔ)護(hù)理及危重患者護(hù)理合格率＜85%，扣2分/次。⑥急救物品合格率＜100%扣2分/次。⑦健康宣教知識(shí)覆蓋率＜100%扣2分/次。⑧因責(zé)任心不強(qiáng)導(dǎo)致護(hù)理事故扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，并按醫(yī)院有關(guān)規(guī)定處理。⑨醫(yī)院或護(hù)理部通報(bào)批評(píng)扣5分/次。

1.2.3 考核方法

1.2.3.1 建立護(hù)理質(zhì)量檢查考核登記本，記錄每次檢查的情況。

1.2.3.2 護(hù)理部質(zhì)控檢查 每季度護(hù)理部質(zhì)控組對(duì)本科室護(hù)理工作進(jìn)行全面檢查，護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)將護(hù)理部的結(jié)果反饋記錄在登記本上。

1.2.3.3 科室成立護(hù)理質(zhì)量考核小組，在護(hù)士長(zhǎng)帶領(lǐng)下，每月不定時(shí)對(duì)科室各項(xiàng)量化指標(biāo)進(jìn)行檢查考核并記錄。

1.2.3.4 滿意度調(diào)查 科室每月召開患者工休座談會(huì)，并發(fā)放患者滿意度調(diào)查表，聽取對(duì)護(hù)理服務(wù)的意見，并及時(shí)記錄。

1.2.3.5 考核匯總反饋 根據(jù)護(hù)理質(zhì)量檢查考核登記本，護(hù)士長(zhǎng)對(duì)每月的工作質(zhì)量考核情況進(jìn)行綜合分析、評(píng)價(jià)，并根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)在登記本上逐項(xiàng)打分，需加分或扣分者在相關(guān)欄目?jī)?nèi)注明理由。每月在科內(nèi)會(huì)議上，護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、受到同行和患者好評(píng)的護(hù)士給予獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有進(jìn)步的護(hù)士，給予肯定和鼓勵(lì)2］。同時(shí)針對(duì)考核中不理性者進(jìn)行討論分析，使護(hù)士減少或消除消極行為，在科室內(nèi)形成良性的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

2 效果

實(shí)施獎(jiǎng)金層級(jí)分配方案后，患者滿意度、護(hù)理質(zhì)量高于實(shí)施前，護(hù)理不良事件的發(fā)生明顯減少，護(hù)理理論考核及操作考評(píng)平均分有顯著提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P

表1

實(shí)施獎(jiǎng)金層級(jí)分配前后6個(gè)月的護(hù)理質(zhì)量的分比較

項(xiàng)目 護(hù)理質(zhì)量(分，x±s) t值 P值

實(shí)施前 95.85±0.854.218

實(shí)施后 97.43±0.35

表2

實(shí)施獎(jiǎng)金層級(jí)分配前后6個(gè)月患者滿意度比較

項(xiàng)目 例數(shù) 滿意例數(shù)滿意率

實(shí)施前200178 89%

實(shí)施后200190 95%

χ2值4.891

P值 0.027

表3

獎(jiǎng)金層級(jí)分配方案實(shí)施前后6個(gè)月理論、操作成績(jī)比較

項(xiàng)目 實(shí)施前實(shí)施后 t p

理論成績(jī)93.40±2.0596.23±2.04 4.377＜0.05

操作成績(jī)92025±1.3794.05±2.263.046＜0.05

3 討論

薪酬分配是經(jīng)濟(jì)管理中的重要組成部分，合理的獎(jiǎng)金分配是調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員工作積極性與主動(dòng)性的重要手段。現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要標(biāo)志就是“數(shù)字化”3］。通過實(shí)施量化考核管理，打破原來的“大鍋飯”分配制度，不但極大地調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的積極性，增強(qiáng)了工作主動(dòng)性與自律性，并且患者滿意度和護(hù)理質(zhì)量也有了較大幅度的提高，實(shí)現(xiàn)了精神物質(zhì)雙豐收，從而也鍛煉了護(hù)士長(zhǎng)的管理協(xié)調(diào)能力，促進(jìn)了管理水平的提高。

3.1 有效克服平均主義，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng) 公平性對(duì)于提高護(hù)士工作的積極性和保持良好的工作態(tài)度的影響非常重要。獎(jiǎng)金分配制度實(shí)施前，實(shí)行大鍋飯，大家認(rèn)為干多干少，干好干壞享受到的獎(jiǎng)金都一樣，故工作積極性低落，護(hù)理質(zhì)量難以提高。通過改革獎(jiǎng)金分配方案，量化考核把護(hù)理質(zhì)量、個(gè)人能力等軟指標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬指標(biāo)，量化為數(shù)據(jù)，使護(hù)理工作考核具有可比性和說服力，加強(qiáng)護(hù)士責(zé)任心和危機(jī)感4］。同時(shí)，獎(jiǎng)金分配方案的透明度高，可操作性強(qiáng)，令人信服。按照工作量化考核分值兌現(xiàn)獎(jiǎng)金后，同等職稱護(hù)理人員每月的獎(jiǎng)金差距達(dá)到400元左右，在收入上拉開了檔次，從而激發(fā)了獎(jiǎng)金收入較低護(hù)理人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

3.2 轉(zhuǎn)變護(hù)理服務(wù)觀念，有利于整體護(hù)理服務(wù)的開展 隨著醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，我科也較早的開展了整體護(hù)理服務(wù)，但在實(shí)施的過程中，由于執(zhí)行的是“大鍋飯”的經(jīng)濟(jì)分配方案，護(hù)士在工作中，僅限于完成護(hù)理部和科室要求的規(guī)定動(dòng)作，重復(fù)機(jī)械，久而久之，對(duì)工作有厭倦情緒。實(shí)施新的獎(jiǎng)金分配方案以來，由于考核標(biāo)準(zhǔn)中與個(gè)人的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度相關(guān)，故在工作中變被動(dòng)與主動(dòng)，“始于患者之需求，止于患者之滿意”，實(shí)施真正的人性化護(hù)理服務(wù)，是整體護(hù)理工作落到了實(shí)處，患者滿意度大大提高。

3.3 增強(qiáng)了護(hù)士工作的自律性，護(hù)理質(zhì)量較大提高 本著公開、公正、透明度高的原則，護(hù)士不但直接參與了護(hù)理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改，得到了大家的認(rèn)可；并且護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)放在護(hù)士站醒目位置，供大家隨時(shí)翻閱；加之考核結(jié)果又與每人的親身利益密切相關(guān)，故在工作中均能對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)護(hù)理操作規(guī)程，原來屢說屢犯的問題也迎刃而解，科室護(hù)理質(zhì)量自然就得到了提升。

3.4 護(hù)士的基礎(chǔ)與專科理論、技術(shù)水平有顯著提高

在學(xué)歷與文憑方面，護(hù)士本身的起點(diǎn)就低，加之工作性質(zhì)所限，大多護(hù)士在工作中只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行醫(yī)囑，認(rèn)為護(hù)士工作不過是體力勞動(dòng)，不但不主動(dòng)學(xué)習(xí)新理論、新技術(shù)，就來原來基礎(chǔ)的知識(shí)都荒廢了。實(shí)施新的獎(jiǎng)金分配方案后，每月一次的理論與操作考試，督促科室護(hù)士在業(yè)余時(shí)間主動(dòng)進(jìn)行理論知識(shí)與技能操作的鍛煉，久而久之，不但提高了科室護(hù)士的自身業(yè)務(wù)水平，還養(yǎng)成了主動(dòng)學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。

3.5 融洽了護(hù)士長(zhǎng)與護(hù)士之間的關(guān)系，提高了護(hù)士長(zhǎng)管理水平 管理是一項(xiàng)復(fù)雜的人際活動(dòng)，合理的管理制度、和諧的上下級(jí)關(guān)系、公平的分配制度等都將對(duì)護(hù)士的行為有積極的影響。量化管理的基本手段是收集數(shù)據(jù)，客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是工作質(zhì)量控制的基礎(chǔ)。正是由于數(shù)據(jù)的這種不受主觀因素影響的真實(shí)性，克服了管理中的印象主義和片面性，以實(shí)際數(shù)據(jù)給每位護(hù)士以正確評(píng)價(jià)，使得個(gè)人對(duì)管理制度產(chǎn)生信任感5］，從而服從管理，信任護(hù)士長(zhǎng)，做到主動(dòng)配合。護(hù)士長(zhǎng)在量化管理的過程中也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并通過科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析制定合理的目標(biāo)計(jì)劃，保證護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

分配制度改革本身是一個(gè)復(fù)雜、漸進(jìn)的過程6］，涉及每位護(hù)士的切身利益，在實(shí)行獎(jiǎng)金層級(jí)分配方案的過程中，要不斷地糾正偏差，及時(shí)調(diào)整。只有這樣才能合理、合法的維護(hù)護(hù)理人員的利益，調(diào)動(dòng)絕大部分護(hù)士的積極性，發(fā)揮護(hù)理人員更大的潛能7］。

參 考 文 獻(xiàn)

［1］ 毛金娥.護(hù)士末位淘汰制的實(shí)施與效果評(píng)價(jià).護(hù)理學(xué)報(bào)，2007,14(11)：89.

［2］ 李華.人本原理在護(hù)士長(zhǎng)管理中的應(yīng)用.南方護(hù)理學(xué)報(bào)，2004,11(8)：8081.

［3］ 閆艷麗，張敏.手術(shù)室量化管理考核體系的建立與應(yīng)用.護(hù)理學(xué)雜志，2005,20(12)：5556.

［4］ 李彩云.量化考核在病房護(hù)理管理中的應(yīng)用.中國(guó)實(shí)用護(hù)理雜志，2004,20(1)：71.

［5］ 王萍，田青，何麗，宋烽.手術(shù)室護(hù)理人員量化管理與工作質(zhì)量控制.護(hù)理雜志，21(8)：8788.

篇2

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績(jī)效考核；核算模式；考核原則；考核過程

醫(yī)院對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核制度，主要是薪資分配杠桿對(duì)全體員工進(jìn)行激勵(lì)，通過這樣的方式，使員工的積極性和創(chuàng)造性得到提升，進(jìn)而使醫(yī)院管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。但在以往的獎(jiǎng)金核算制度上，存在著一定的問題。因此，需要對(duì)既有制度進(jìn)行科學(xué)完善和創(chuàng)新，使醫(yī)院的績(jī)效考核制度的作用得到充分發(fā)揮。

一、績(jī)效考核的原則及考核體系

績(jī)效考核過程中，其指導(dǎo)思想是對(duì)人力資源配置情況進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而使醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量得到提升，對(duì)科室成本進(jìn)行管理，并且使患者的負(fù)擔(dān)被大大減輕。將按勞分配作為主體，與綜合性績(jī)效考評(píng)等因素相結(jié)合，實(shí)施醫(yī)院?jiǎn)T工工作量上的考評(píng)、工作質(zhì)量考評(píng)、責(zé)任考評(píng)以及科室目標(biāo)上的考評(píng)等多種分配方式并存的分配制度。對(duì)其進(jìn)行設(shè)計(jì)的主要原則是“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”。將工作量計(jì)酬作為主要內(nèi)容，并且將分配以及生產(chǎn)要素的參與為輔，進(jìn)而使員工的勞務(wù)價(jià)值、知識(shí)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值等的要求得到充分體現(xiàn)。根據(jù)醫(yī)院?jiǎn)T工所承擔(dān)的崗位責(zé)任、工作上所需要的技術(shù)、工作的復(fù)雜程度、員工工作所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大小以及工作量等情況，將分配檔次進(jìn)行科學(xué)劃分，堅(jiān)持向著高風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才以及臨床一線方向傾斜。

績(jī)效考核核算體系的建立是結(jié)合臨床、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療護(hù)理以及行政后勤等幾個(gè)核算單元實(shí)施績(jī)效考核的。在實(shí)行過程中，將工作量作為核算時(shí)的基礎(chǔ)性因素，通過績(jī)效評(píng)價(jià)手段，根據(jù)質(zhì)量控制進(jìn)行考核。其中的臨床，主要實(shí)施的是將科室作為核算單元。護(hù)理方面的考核主要是將病區(qū)作為核算單元，非病房區(qū)則將護(hù)理組作為核算單元。對(duì)科室二級(jí)進(jìn)行分配過程中，績(jī)效考核薪資由科室主任分配，每個(gè)護(hù)士的績(jī)效考核薪資主要由護(hù)士長(zhǎng)分配。進(jìn)行科室內(nèi)個(gè)人進(jìn)行分配，并且上交財(cái)務(wù)部門。

二、績(jī)效考核中的收支核算過程

工作量績(jī)效是：工作量收入和科室內(nèi)的可控成本。

1.其中的績(jī)效核算工作量收入內(nèi)容有：治療所需費(fèi)用、手術(shù)所需費(fèi)用、手術(shù)之前的麻醉所需費(fèi)用、患者檢查時(shí)所需費(fèi)用、化驗(yàn)費(fèi)用、住院過程中的診查費(fèi)用、掛號(hào)費(fèi)、對(duì)患者進(jìn)行護(hù)理的費(fèi)用、患者住院時(shí)的床位費(fèi)用、會(huì)診費(fèi)、氧氣費(fèi)等。與此同時(shí)，還要將介入科、手術(shù)室、體驗(yàn)科以及ICU等相關(guān)科室和臨床科室之間所產(chǎn)生的績(jī)效核算收入，均按照100%的工作量計(jì)算，并且讓臨床對(duì)相應(yīng)的成本費(fèi)用進(jìn)行承擔(dān)。

2.科室所扣除的可控成本中有：人事所需費(fèi)用、不計(jì)價(jià)藥品的費(fèi)用、不計(jì)價(jià)材料費(fèi)用、醫(yī)院本身既有的設(shè)備折舊費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)過程中使用的水電費(fèi)、對(duì)供應(yīng)室進(jìn)行消毒的費(fèi)用以及衛(wèi)生材料費(fèi)等，醫(yī)院將這些費(fèi)用從員工績(jī)效薪資中全額扣除。每個(gè)科室內(nèi)所使用材料收支結(jié)余不歸為績(jī)效薪資核算中去，如果產(chǎn)生的結(jié)余是負(fù)數(shù)，并且不能說明，就需要從其績(jī)效獎(jiǎng)金中全額扣除。對(duì)于非專屬設(shè)備的折舊，可以按照手術(shù)費(fèi)用平均分?jǐn)偨o每個(gè)科室。手術(shù)室出庫(kù)，在手術(shù)過程中應(yīng)用的醫(yī)療材料由手術(shù)室統(tǒng)一領(lǐng)取，并對(duì)其收支結(jié)余進(jìn)行科學(xué)管理。

三、工作量核算在醫(yī)院績(jī)效考核管理中的應(yīng)用

1.醫(yī)院績(jī)效考核中工作量核算方法

在醫(yī)院績(jī)效考核過程中，對(duì)醫(yī)生工作量進(jìn)行核算，核算過程中，結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)量對(duì)醫(yī)師個(gè)人績(jī)效考核費(fèi)進(jìn)行計(jì)算，然后再將醫(yī)師的可控制成本進(jìn)行科學(xué)控制，并且綜合計(jì)算醫(yī)師的工作量。在這之中的可控制成本指的是醫(yī)師的基本工資，在這一過程中所用的低值耗材要全部記在可控制成本中。此外，對(duì)醫(yī)師績(jī)效考核方案進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，需要遵循以下原則：績(jī)效考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容一定是醫(yī)師親手操作的服務(wù)項(xiàng)目，在這一過程中，不能將藥費(fèi)、材料費(fèi)等內(nèi)容歸入醫(yī)師的績(jī)效考核項(xiàng)目當(dāng)中。如果醫(yī)師在工作過程中，擁有操作的內(nèi)容具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性和技術(shù)性，這就說明醫(yī)師績(jī)效考核費(fèi)用較高，相反就會(huì)較低。如果醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目過程中，單位工作量所消耗的材料、人力等消耗較多，其的績(jī)效費(fèi)就越高。如果醫(yī)師只負(fù)責(zé)判讀，并不親自動(dòng)手操作，那么這一醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的績(jī)效考核費(fèi)用就越低。醫(yī)院績(jī)效考核的管理對(duì)象中不僅有醫(yī)院醫(yī)師人員，同時(shí)還有醫(yī)院的護(hù)士人員。但是，對(duì)醫(yī)院護(hù)士人員工作計(jì)量的核算過程中，主要是結(jié)合護(hù)士人員在對(duì)患者進(jìn)行護(hù)理時(shí)的項(xiàng)目計(jì)量以及對(duì)個(gè)人護(hù)理費(fèi)、護(hù)理診療費(fèi)進(jìn)行計(jì)算的，然后將護(hù)士人員的可控制成本扣除。

2.以工作量核算為基礎(chǔ)的質(zhì)量考核控制、績(jī)效分配

質(zhì)量考核控制是醫(yī)院績(jī)效考核的重要組成部分，同時(shí)也能夠有效的保證醫(yī)院的公益性質(zhì)以及良好的服務(wù)性。因此，必須以質(zhì)量考核控制目標(biāo)管理形勢(shì)為基礎(chǔ)，選擇最有效的綜合評(píng)價(jià)手段，以便質(zhì)量考核控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。此外，醫(yī)院為了進(jìn)一步順利的完成綜合質(zhì)量考核，必須將醫(yī)院的各個(gè)行政部門、病房科室以及臨床科室辦公室的責(zé)任進(jìn)行細(xì)化，將責(zé)任分配每一位工作人員的身上，將各個(gè)部門以及病房科室的質(zhì)量考核控制的重點(diǎn)指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行收集并整理，同時(shí)還需要全體醫(yī)務(wù)人員簽訂責(zé)任書，以便將質(zhì)量考核控制的整體目標(biāo)順利的落實(shí)在整個(gè)醫(yī)院的部門、科室以及臨床科室中。

在績(jī)效分配制度的制定方面，醫(yī)院以往采用的質(zhì)量控制體系和獎(jiǎng)金分配方法，但是這種方式隨著醫(yī)院人員的增多已經(jīng)不再適用于現(xiàn)階段醫(yī)院的發(fā)展情況，并且還不能真正的體現(xiàn)一位醫(yī)務(wù)工作者在日常工作中的實(shí)際工作情況以及付出，績(jī)效獎(jiǎng)金也無法體現(xiàn)出一個(gè)醫(yī)務(wù)工作者的工作量以及他擔(dān)負(fù)的醫(yī)療責(zé)任，打消了醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者的工作熱情，以及積極性。這并不利于醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)以及日常的管理。因此獎(jiǎng)金作為醫(yī)務(wù)工作人員日常工作中的活力素，必須要保障績(jī)效考核分配制度的公平性。醫(yī)院必須創(chuàng)新績(jī)效分配方案，要在通過醫(yī)院?jiǎn)T工提倡的工作量以及醫(yī)療過程中的服務(wù)態(tài)度，有必要時(shí)還要考慮患者的客觀評(píng)價(jià)。使用工作量核算為核心的績(jī)效薪資分配方式，以公平原則作為第一性，以效率優(yōu)先原則作為第二性，以這兩條為原則結(jié)合醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效益作為獎(jiǎng)金評(píng)價(jià)的原則，這樣就可將醫(yī)院里醫(yī)務(wù)人員的日常工作量和醫(yī)療服務(wù)在獎(jiǎng)金的分配過程中有所體現(xiàn)。

目前，還有很多國(guó)內(nèi)的醫(yī)院采用美國(guó)研發(fā)的RBRVS綜合評(píng)估系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能夠幫助醫(yī)院對(duì)醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行合理支付，并同時(shí)應(yīng)用于考核評(píng)估工作中。這種程序能夠通過比較醫(yī)院人力以及醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中材料等醫(yī)院資源成本的大小，計(jì)算出每一次醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的相對(duì)值，然后在根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的工作量以及服務(wù)成本，統(tǒng)計(jì)出價(jià)值比率的貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，進(jìn)而計(jì)算出醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用以及醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效考核薪資。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，科學(xué)績(jī)效考核制度可以在很大程度上激發(fā)員工的積極性，進(jìn)而使醫(yī)院的服務(wù)水平有所提升。近些年來，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革成上升的趨勢(shì)，醫(yī)院不再使用傳統(tǒng)的質(zhì)量控制體系以及獎(jiǎng)金分配方法，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的質(zhì)量控制體系以及績(jī)效分配制度已經(jīng)不能夠滿足醫(yī)院現(xiàn)階段以及未來發(fā)展的需要了。在對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，需要本著公平、公開、公正的原則，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)院績(jī)效考核制度向著更加完善的方向發(fā)展。

⒖嘉南祝

[1]李云. 以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績(jī)效考核模式的研究[J]. 經(jīng)營(yíng)管理者，2015，23：155-156.

篇3

[關(guān)鍵詞] 護(hù)理人員；分層管理；介入室；效果

[中圖分類號(hào)] R471 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B [文章編號(hào)] 1674-4721（2014）12（c）-0154-03

介入放射治療因創(chuàng)傷小、并發(fā)癥少和特有的診斷和治療價(jià)值受到醫(yī)學(xué)界普遍重視[1]。介入室作為臨床重點(diǎn)科室，也是壓力和風(fēng)險(xiǎn)最高的科室之一，幾乎所有的操作都需要護(hù)理人員配合，因此需要有健全的護(hù)理管理為各種介入手術(shù)保駕護(hù)航。護(hù)理人員結(jié)構(gòu)配置是否合理直接關(guān)系到護(hù)理工作的效率和決策的質(zhì)量[2-5]，護(hù)理人才與最佳崗位的有機(jī)結(jié)合， 才能確保護(hù)理質(zhì)量，從而真正體現(xiàn)護(hù)士的價(jià)值[6]。本研究就本科室2014年2月以來采取的護(hù)理人員分層管理方法以及取得的效果進(jìn)行探討。

1 資料與方法

1.1 一般資料

本院是一所三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院，全年承擔(dān)介入手術(shù)8100多臺(tái)次，其中心臟介入手術(shù)7446臺(tái)，神經(jīng)介入手術(shù) 464臺(tái)，腫瘤介入和血管介入手術(shù) 286 臺(tái)。本科現(xiàn)有護(hù)士12名，其中女性11名，男性1名；年齡20～51歲；護(hù)齡6個(gè)月～30年；學(xué)歷：本科4名，大專6名，中專2名；職稱：副主任護(hù)師1名，主管護(hù)師5名，護(hù)師1名，護(hù)士5名。

1.2 方法

1.2.1 管理模式的構(gòu)建 根據(jù)護(hù)士能力、技術(shù)水平、工作年限、職稱和學(xué)歷等要素，將護(hù)理人員分為四級(jí)，依次為N1、N2、N3、N4，其中以“工作能力”作為層級(jí)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的核心指標(biāo)。N1：臨床護(hù)理工作1年以上，取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證書并注冊(cè)，護(hù)士及以上職稱，完成1年規(guī)范化培訓(xùn)并經(jīng)考核合格；N2：任N1級(jí)護(hù)士2年并考核合格，具有護(hù)理大專或以上學(xué)歷，具有護(hù)師或以上職稱，具有護(hù)理臨床經(jīng)驗(yàn)≥3年；N3：任N2級(jí)護(hù)士滿3年并考核合格，具有護(hù)理大?；蛞陨蠈W(xué)歷，具有主管護(hù)師或以上職稱，或取得護(hù)師職稱3年以上；N4：任N3級(jí)護(hù)士期滿4年并通過考核，成績(jī)優(yōu)異，本科或以上學(xué)歷，副主任護(hù)師或以上職稱，取得主管護(hù)師職稱5年以上或取得省級(jí)衛(wèi)生行政部門認(rèn)可的專科護(hù)士資格證書，護(hù)理臨床經(jīng)驗(yàn)≥10年。依據(jù)介入室人力資源現(xiàn)狀合理設(shè)置護(hù)理崗位，實(shí)行護(hù)士長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)制分層管理模式。護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行科學(xué)分工，指導(dǎo)當(dāng)班護(hù)士工作，對(duì)難度較大和新開展的手術(shù)或搶救工作，必要時(shí)親自參加；負(fù)責(zé)介入室的行政管理護(hù)理工作和手術(shù)安排。N1、N2、N3護(hù)士負(fù)責(zé)每天的術(shù)前準(zhǔn)備，包括儀器、高值耗材、搶救藥品及搶救設(shè)施等的準(zhǔn)備，患者的術(shù)前準(zhǔn)備；術(shù)中配合包括遞送導(dǎo)管、導(dǎo)絲、球囊、支架等高值耗材、藥品，密切觀察患者的心電圖及血流動(dòng)力學(xué)變化，有異常時(shí)要及時(shí)報(bào)告，同時(shí)做好術(shù)中搶救；術(shù)后交班并整理包括藥品補(bǔ)充、物品還原、儀器關(guān)閉電源等。N4護(hù)士要指導(dǎo)N1、N2、N3護(hù)士工作，培訓(xùn)指導(dǎo)各種儀器的使用，如臨時(shí)起搏器、多導(dǎo)電生理儀、除顫儀、主動(dòng)脈反搏儀、FFR等儀器設(shè)備的使用；指導(dǎo)新開展的手術(shù)及較難、較復(fù)雜、少見的手術(shù)配合，一些特殊導(dǎo)管、導(dǎo)絲的使用；參與搶救工作及突發(fā)事件的應(yīng)急處理；術(shù)后的記費(fèi)核對(duì)工作；協(xié)助護(hù)士長(zhǎng)對(duì)本科室的護(hù)理差錯(cuò)進(jìn)行分析鑒定，提出糾正及預(yù)防措施；指導(dǎo)本科室的科研、教學(xué)工作。

1.2.2 實(shí)施方法 本科有3臺(tái)大型C臂機(jī)，由于介入手術(shù)量大，手術(shù)時(shí)間不確定，因此護(hù)理人員實(shí)行上下午2個(gè)班次的排班，上午8：00～15：00，下午15：00～22：00。上下午分別排3個(gè)主班，主要由N1、N2、N3護(hù)士承擔(dān)；2個(gè)巡回班，1個(gè)記費(fèi)，1個(gè)巡視3個(gè)機(jī)房，主要由N4護(hù)士承擔(dān)。護(hù)士長(zhǎng)上行政班。此外還開通了急診綠色通道，實(shí)行彈性排班，周一至周五22：00以后及節(jié)假日的急診手術(shù)由下午的主班承擔(dān)，1個(gè)N1或N2護(hù)士搭1個(gè)N3或N4護(hù)士，實(shí)行新老搭配。遇到有多臺(tái)急診手術(shù)則由護(hù)士長(zhǎng)臨時(shí)調(diào)配人員（48歲以上者不安排急診班）。

1.3 觀察指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

①采用本院根據(jù)科室特點(diǎn)制訂的護(hù)理人員不良事件評(píng)價(jià)表進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)2013年7～12月分層管理前的3590例介入手術(shù)中不良事件發(fā)生情況與2014年2～7月分層管理后的4113例介入手術(shù)中不良事件發(fā)生情況進(jìn)行比較。評(píng)價(jià)內(nèi)容包括高值耗材開錯(cuò)封，耗材準(zhǔn)備不齊延誤手術(shù)，錯(cuò)收、漏收手術(shù)費(fèi)，不會(huì)操作先進(jìn)儀器設(shè)備，漏查搶救車。②介入醫(yī)生對(duì)護(hù)士滿意度的評(píng)價(jià)采用本院制訂的醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作滿意度量表，每月隨機(jī)調(diào)查各個(gè)級(jí)別的介入醫(yī)生20名，在實(shí)施前后各調(diào)查5次。③護(hù)士對(duì)工作滿意度的評(píng)價(jià)采用陶虹[7]研制的護(hù)士工作滿意度評(píng)定量表，修訂了介入室護(hù)士工作滿意度量表，包括介入室管理、工作模式、工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)合作、職業(yè)生涯、?？普J(rèn)識(shí)、分配方案等7個(gè)因子，每月隨機(jī)調(diào)查各個(gè)級(jí)別的護(hù)士6名，在實(shí)施前后各調(diào)查6次。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS 17.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，計(jì)量資料以x±s表示，采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

2.1 分層管理前后介入室護(hù)理人員不良事件發(fā)生率的比較

分層管理后的不良事件發(fā)生率顯著低于分層管理前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.2 分層管理前后介入醫(yī)生對(duì)護(hù)理人員滿意度的比較

分層管理后介入醫(yī)生對(duì)護(hù)理人員的滿意度顯著高于分層管理前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.3 分層管理前后介入室各層護(hù)士滿意度的比較

分層管理后介入室各層護(hù)士的滿意度顯著高于分層管理前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3 討論

3.1 分層管理模式可以提高介入室的護(hù)理質(zhì)量

本研究采用新老搭配，將新人和高年資護(hù)士進(jìn)行整合，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，相互監(jiān)督，這樣可以提高介入室的護(hù)理質(zhì)量。低年資護(hù)士在主班和急診班時(shí)遇到不會(huì)處理的問題，則有高年資護(hù)士進(jìn)行幫、帶、教，將多年的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給低年資護(hù)士，在護(hù)理質(zhì)量上嚴(yán)格把關(guān)。經(jīng)過整合，高值耗材開錯(cuò)封、耗材準(zhǔn)備不齊延誤手術(shù)、錯(cuò)收漏收手術(shù)費(fèi)、先進(jìn)儀器設(shè)備不會(huì)操作、漏查搶救車等不良事件發(fā)生率都較分層管理前顯著下降，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3.2 分層管理模式可以提高介入醫(yī)生對(duì)護(hù)理人員的滿意度

介入治療應(yīng)用的導(dǎo)管器材品種繁多，具有高度的設(shè)備依賴性，是?？菩暂^強(qiáng)的手術(shù)操作[8]。急診介入手術(shù)發(fā)病急、病情危重且進(jìn)展快，風(fēng)險(xiǎn)高，83%的醫(yī)生認(rèn)為護(hù)理工作的水平會(huì)影響介入手術(shù)的質(zhì)量與效率[9]。高年資護(hù)士具有敏銳的觀察力、超前的預(yù)見能力和熟練的操作能力，精通各種器械和設(shè)備的性能特點(diǎn)[10]，能根據(jù)實(shí)施手術(shù)的種類、患者的臨床特征和醫(yī)生的使用習(xí)慣，正確地準(zhǔn)備和選遞器械，醫(yī)護(hù)間的配合更主動(dòng)、更默契，可以達(dá)到縮短手術(shù)時(shí)間、提高工作質(zhì)量的目的。采取新老搭配，讓高年資護(hù)士指導(dǎo)新護(hù)士工作，能夠?qū)撛诘牟话踩蛩剡M(jìn)行預(yù)見性處理，進(jìn)而提高了介入手術(shù)質(zhì)量和搶救成功率，減少了醫(yī)療糾紛，因此介入醫(yī)生對(duì)護(hù)理人員的滿意度顯著提高。

3.3 分層管理模式可以提高介入室各層護(hù)士的積極性

介入治療須借助大型C臂機(jī)這種X線設(shè)備，由于其具有輻射，易造成傷害，因此護(hù)理人員進(jìn)入曝光區(qū)時(shí)要穿鉛衣，帶圍脖，而一件鉛衣重達(dá)幾十斤。介入手術(shù)經(jīng)常有頻繁而緊張的搶救，因此需要長(zhǎng)期站立配臺(tái)、長(zhǎng)年加班加點(diǎn)工作，易造成高年資護(hù)士飲食和睡眠不規(guī)律[11]，再加上年齡較大、體力差、抗壓力差，因此需要安排高年資護(hù)士上相對(duì)較輕松的巡回班，利用豐富的介入室工作經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)、協(xié)助主班工作，把好護(hù)理質(zhì)量關(guān)，這樣可以減少醫(yī)療糾紛，既體現(xiàn)了自我價(jià)值，又提高了工作成就感。低年資護(hù)士年輕有朝氣，需要不斷的歷練才能成長(zhǎng)，同時(shí)也需要讓低年資護(hù)士預(yù)見發(fā)展前景，這能夠有效地促進(jìn)低年資護(hù)士的進(jìn)取心，既合理利用了介入室的護(hù)理人力資源，又調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性。在獎(jiǎng)金分配時(shí)，根據(jù)層級(jí)系數(shù)和獎(jiǎng)罰分配薪酬，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，進(jìn)一步激發(fā)了護(hù)理人員的工作熱情[12]。

護(hù)士分層管理是將護(hù)士的職責(zé)進(jìn)行組織層次劃分，對(duì)護(hù)理的工作范圍和工作職能進(jìn)行規(guī)范、界定，實(shí)現(xiàn)崗位工作職責(zé)技術(shù)要求和護(hù)士分層管理有機(jī)結(jié)合，達(dá)到了人盡其才和才盡其用的效果[13]。

介入護(hù)理是一門專業(yè)性很強(qiáng)的學(xué)科，隨著介入放射學(xué)臨床應(yīng)用范圍的不斷擴(kuò)展，新技術(shù)、新設(shè)備和器械的不斷涌現(xiàn)，對(duì)該學(xué)科中護(hù)理人員素質(zhì)與護(hù)理管理水平提出了越來越高的要求[9]。介入室護(hù)理業(yè)務(wù)水平的高低，直接影響到介入手術(shù)的配合質(zhì)量和搶救成敗，因此要不斷地加強(qiáng)介入室護(hù)士的分層培訓(xùn)，提高?？评碚撝R(shí)和專科技能，使各層護(hù)士取長(zhǎng)補(bǔ)短，以適應(yīng)介入護(hù)理的發(fā)展。

在護(hù)士分層管理前，介入室護(hù)理人員的年齡相對(duì)偏大，今后在介入室護(hù)士結(jié)構(gòu)搭配方面，要從年齡、職稱、專業(yè)知識(shí)背景、工作能力等方面形成一定的梯次結(jié)構(gòu)，使科室護(hù)理隊(duì)伍保持合理的老、中、輕比例，以保證介入室護(hù)理隊(duì)伍建設(shè)的持續(xù)性和穩(wěn)定性。一種管理體制的形成需要大量的經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)時(shí)間的積累[14]，介入室護(hù)理人員分層管理體制還有待進(jìn)一步完善。

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