導(dǎo)語：如何才能寫好一篇中小企業(yè)并購案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】并購 中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)后，互聯(lián)網(wǎng)并購案例持續(xù)不斷，近年來更是逐步掀起互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮。2013年，在國內(nèi)的并購市場上，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購案例突增。2014年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)強(qiáng)勢并購的氛圍不僅沒有絲毫減弱，反而出現(xiàn)了更大的增長。據(jù)清科研究中心最新數(shù)據(jù)研究顯示：在2014年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購案例125起，涉及并購金額86.48億美元，并購數(shù)量同比上升184.1%，并購金額同比暴漲214.4%，并購量排名由2013年的第十三位躥升至2014年的第六位，因此互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)被評為當(dāng)年度的“黑馬”。

2015年8月，阿里巴巴宣布以283億元入股蘇寧，創(chuàng)下國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購的最高金額。由此可見，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“巨頭時代”已經(jīng)來臨，大型并購也逐步增多。因此，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存和發(fā)展將是一個值得關(guān)注的議題。

二、中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的地位

（一）中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不可替代性

中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)規(guī)模小、所需投資少，但其創(chuàng)新能力強(qiáng)，對市場變化的適應(yīng)速度也快。除了具備上述特點之外，作為輕資產(chǎn)企業(yè)，主要依靠的是人才和技術(shù)，創(chuàng)新成為中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展不可缺少的要素。其次，從中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的服務(wù)上分析，其不可替代性的特點也是非常明顯的。中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所提供的各項服務(wù)已經(jīng)滲入到各個領(lǐng)域，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的作用日益凸顯。

（二）推動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用

中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要關(guān)注的是細(xì)分領(lǐng)域用戶的需求，這也就大大刺激了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普及和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)用戶的爆炸性增長就可以體現(xiàn)這一點。近年來隨著創(chuàng)業(yè)熱潮的興起，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)量大幅度地上升，根據(jù)相關(guān)研究分析，在現(xiàn)存的網(wǎng)站中有99%網(wǎng)站的是中小型網(wǎng)站，這就促使中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的中堅力量。

（三）保持產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)部的競爭活力

競爭帶來活力，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，保持一定數(shù)量健康發(fā)展的中小企業(yè)，使各類企業(yè)并存，有利于增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)部的活力。另外，市場競爭是創(chuàng)新的最好催化劑，不斷的競爭會促使企業(yè)不斷地創(chuàng)新。

三、中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存現(xiàn)狀分析

處于并購潮時代，中小互聯(lián)網(wǎng)的生存現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）獨立上市難，選擇“傍大款”

近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)IPO過會率較低。另外，出于風(fēng)險和效益的考慮，無論券商還是發(fā)審機(jī)構(gòu)，都會優(yōu)先推薦大規(guī)模企業(yè)，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要通過上市退出會比較困難。因此中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資人便紛紛認(rèn)為，對他們來說最好的出路可能就是被大企業(yè)并購，完成退出套現(xiàn)。

（二）融資渠道不暢

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、市場開拓等方面對資金的需求非常大。通過對近期的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被并購案例分析可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)被收購的主要原因是資金短缺。為了滿足資金需求，大多燈笠狄攬康氖欠繽?、藘e己徒榪睿但風(fēng)投是快進(jìn)快出的投資策略，而私募融資規(guī)模和數(shù)量有限，同時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是輕資產(chǎn)企業(yè)，缺乏可作抵押的資產(chǎn)及有效的信用評估，因此借款也會比較難。

（三）生存環(huán)境受到擠壓

中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖專注于細(xì)分領(lǐng)域，但也會與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間有著直接或間接的競爭，資源實力懸殊使中小企業(yè)處于弱勢地位，強(qiáng)強(qiáng)合并更是使其發(fā)展受阻。另外，當(dāng)前我國對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)重視不夠，也使得中小企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力。最后，在政府項目招投標(biāo)中，部分中小企業(yè)因自身競爭力不足而無法進(jìn)入招標(biāo)市場，或因缺乏對相關(guān)政策的了解而主動放棄政府市場。因此，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存環(huán)境受到嚴(yán)重的擠壓。

（四）移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存

隨著手機(jī)終端越來越強(qiáng)大，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，從中透露出的機(jī)遇讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蠢蠢欲動。在向移動互聯(lián)網(wǎng)遷移的時代，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的當(dāng)務(wù)之急是將PC時代的入口優(yōu)勢復(fù)制到移動端，但這優(yōu)勢復(fù)制不是簡單的模式照搬，還需要創(chuàng)新。因此，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，對中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說既是一種挑戰(zhàn)也是一個機(jī)遇。

四、對策建議

在挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的時代，為了促進(jìn)中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，政府和企業(yè)自身都要努力。

（一）政府方面

1.提供貸款。為了解決解決中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)‘融資難’的問題，政府可以向中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供貸款，同時，政府還可以從各方面給商業(yè)銀行貸款松綁，切實調(diào)動銀行發(fā)展中小企業(yè)貸款的積極性，促進(jìn)中小企業(yè)快速融資。

2.提供特殊的扶持政策。首先，政府應(yīng)當(dāng)給予促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)提供稅收優(yōu)惠和補(bǔ)貼，這既有利于提升企業(yè)競爭力，也有利于調(diào)動企業(yè)的創(chuàng)新積極性。其次，對于企業(yè)或個人購買信息服務(wù)，政府也應(yīng)當(dāng)實行相應(yīng)的稅收減免和資金補(bǔ)貼政策，以切實提高中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的吸引力和競爭力。最后，政府還應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況，讓部分有實力的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來承接政府招投標(biāo)項目，以切實提高其業(yè)務(wù)收入水平。

3.加大對專利和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度。政府部門要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識，從思想上、政策上重視企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作，將知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作提高到可持續(xù)發(fā)展的高度上。同時，政府不僅要加快相關(guān)法規(guī)的制定和完善，還要保證相關(guān)政策實行到位。

4.創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境。當(dāng)前市場存在著惡意競爭、惡意收購等不良現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在不利于中小企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，政府應(yīng)當(dāng)加大對惡意競爭、惡意收購及盜版等事項的懲罰力度，為中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造一個良好的生存環(huán)境。

（二）企業(yè)自身方面

1.加強(qiáng)創(chuàng)新，提高自身競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)作為我國自主創(chuàng)新最活躍的領(lǐng)域，創(chuàng)新對其發(fā)展的重要性是不言而喻。對于一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，創(chuàng)新包括技術(shù)、體制和商業(yè)模式等多個方面的創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展的不竭動力，技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)的服務(wù)效率，降低企業(yè)成本。

2.發(fā)展多渠道融資。傳統(tǒng)的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多依靠風(fēng)投、私募和借款實現(xiàn)融資，但都存在困難。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以利用自身優(yōu)勢，建立自己的融資平臺。同時中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以加大自身信用信息的披露，便于銀行等金融機(jī)構(gòu)對企業(yè)的了解，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的融資。

3.挖掘細(xì)分領(lǐng)域，以避免同大型企業(yè)直接競爭。由于中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間在資源等方面較大懸殊，因此，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想實現(xiàn)良好的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)避免與大型企業(yè)直接競爭。中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要盡可能去找市場空白點，特別是那些處于創(chuàng)業(yè)期的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這樣中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展機(jī)會。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭琳倩，吳益兵.我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購潮成因解析[J].財務(wù)與會計（理財版），2014，10：13-16.

[2]曾章備.我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀與風(fēng)險防控研究[J].中國市場，2015，29：156-159.

篇2

2016年是中資企業(yè)海外并購的大年，商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，我國境內(nèi)投資者2016年累計對外投資17011億美元。作為全球企業(yè)并購的熱點國家，德國境內(nèi)的中資企業(yè)投資規(guī)模不斷增長，呈現(xiàn)出的增長勢頭尤為明顯。安永會計師事務(wù)所的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2016年中資企業(yè)對德并購超116億歐元；2010年到2016年，中資企業(yè)在德國投資并購項目近200個，其中近35個項目的交易額大于1億歐元，絕大部分并購均劍指德國行業(yè)“隱形冠軍”――德國中小企業(yè)。筆者具有多年對德金融工作經(jīng)驗，有幸參與和見證了多起中小企業(yè)并購交易。在此結(jié)合個人工作經(jīng)驗，參考有關(guān)文獻(xiàn)，對德國中小企業(yè)成功的原因、中資企業(yè)掀起對德中小企業(yè)并購的成因以及并購中存在的問題進(jìn)行了深入分析，以饗讀者。

1德國中小企業(yè)成功的原因分析

德國中小企業(yè)的成功，有很多自身的原因，比如長期深耕某一領(lǐng)域、注重技術(shù)和具有工匠精神等。[1]同時，縱觀“二戰(zhàn)”以來德國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)德國出現(xiàn)大批優(yōu)秀的中小企業(yè)并非其經(jīng)濟(jì)發(fā)展在某一階段的偶發(fā)現(xiàn)象，而是推動并貫穿德國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。形成這一局面有重要的制度和社會經(jīng)濟(jì)原因，主要包括以下方面。

11教育制度有利于為企業(yè)培養(yǎng)人才

德國教育制度確保了企業(yè)能夠獲得穩(wěn)定的、專業(yè)對口、技術(shù)嫻熟的藍(lán)領(lǐng)工人隊伍。德國適齡兒童教育從6歲開始進(jìn)入為期4年基礎(chǔ)教育階段（德國各州制度略有差異），隨后選擇進(jìn)入職業(yè)教育抑或高等教育體系。作為高福利國家，德國政府通過稅收和補(bǔ)貼調(diào)節(jié)，確保各工種收入差距的合理范圍。一般而言，職業(yè)教育體系的學(xué)生在16歲左右開始獲得學(xué)徒收入，其在30～35歲之前的總收入高于選擇高等教育的同齡人。因此，中低收入的家庭往往樂于讓孩子選擇職業(yè)教育體系。德國職業(yè)教育體系通過學(xué)徒制度將學(xué)生的職業(yè)技能與企業(yè)生產(chǎn)需要密切關(guān)聯(lián)，確保學(xué)生畢業(yè)即成為企業(yè)所需的熟練技工。通過一系列的制度化安排，德國企業(yè)藍(lán)領(lǐng)工人隊伍穩(wěn)定，技術(shù)嫻熟，保證了德國制造的高品質(zhì)。

12多種制度保障企業(yè)健康運行

德國政府制定了完善的知識產(chǎn)權(quán)、勞工保護(hù)政策，并通過各級政府高效執(zhí)行，確保德國企業(yè)在一個相對公平的舞臺上自由競爭。同時，德國政府制定了極為嚴(yán)格的稅收和現(xiàn)金管理制度，確保企業(yè)財務(wù)的公開與透明。這不僅減少了企業(yè)偷漏稅造成的國家稅源流失和企業(yè)之間的不公平競爭，也大大降低了銀行風(fēng)險定價的難度，一定程度上解決了中小企業(yè)因為風(fēng)險評估困難而難以獲得銀行融資支持的問題。

13政府多種扶持機(jī)制鼓勵企業(yè)創(chuàng)新

德國各級政府積極鼓勵中小企業(yè)創(chuàng)新與研發(fā)，通過設(shè)立各種專項基金向企業(yè)與相關(guān)科研機(jī)構(gòu)提供大量科研經(jīng)費和補(bǔ)貼。僅在聯(lián)邦政府層面上，每年就提供約50億歐元資金用于扶持中小企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)。德國中小企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)的部分研發(fā)項目申請到國家層面的資助有時可以占到研發(fā)支出的50%甚至更高。在聯(lián)邦財政和各州財政的支持下，德國復(fù)興信貸銀行及各州發(fā)展銀行通過設(shè)立低息甚至無息貸款，大幅降低中小企業(yè)融資成本，較好地支持了中小企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。

正是由于在人才供給、制度保障和政府扶持機(jī)制三個方面獲得強(qiáng)有力的支持，德國中小企業(yè)才不斷發(fā)展，逐步成為全球“?[形冠軍”，成就了德國實體經(jīng)濟(jì)舉世矚目的輝煌成果。中國企業(yè)只有通過不斷加大對德國“隱形冠軍”的并購，才能實現(xiàn)彎道超車，充分利用德國的制度優(yōu)勢，提升生產(chǎn)技術(shù)與管理水平，實現(xiàn)“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的飛躍。

2中資企業(yè)赴德并購熱潮的成因分析

德國成為中資企業(yè)海外并購?fù)顿Y的熱點國家，原因包括德國是發(fā)達(dá)國家，市場規(guī)范，技術(shù)領(lǐng)先等，但筆者認(rèn)為一個更深層的原因是在當(dāng)前貿(mào)易全球化背景下中德企業(yè)的不同發(fā)展階段產(chǎn)生了良性互補(bǔ)。

一般而言，中小企業(yè)往往與一家或者多家大型企業(yè)有著密切的聯(lián)系（如成為某一產(chǎn)品或零部件供應(yīng)商或者某種服務(wù)提供商）。雖然部分中小企業(yè)由于其專有技術(shù)或者其他不可替代性原因在與大型企業(yè)的交易中能夠占據(jù)主動地位，但是整體而言中小企業(yè)對大型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有較大的依附性。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加劇，大型企業(yè)的市場全球化，其經(jīng)營受到全球經(jīng)濟(jì)的影響不斷加深。由于大型企業(yè)對中小企業(yè)（供應(yīng)商）有著較高的話語權(quán)，因此，全球經(jīng)濟(jì)波動對大型企業(yè)的影響就會選擇性傳導(dǎo)至中小企業(yè)。當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)上行，大型企業(yè)將會占有更多市場繁榮帶來的利益，盡可能減少對中小企業(yè)（供應(yīng)商）超額利潤分配；當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)下，大型企業(yè)則會將經(jīng)營損失通過降價、減少訂單等方式超額傳導(dǎo)至中小企業(yè)（供應(yīng)商）。因此，在這一鏈條里，中小企業(yè)雖然較少直接參與全球性貿(mào)易協(xié)作，但是其通過大型企業(yè)的選擇性傳導(dǎo)直接受到了全球經(jīng)濟(jì)波動帶來的影響。如大型車企與上游中小型零件生產(chǎn)企業(yè)就是這一鏈條的典型代表。

德國中小企業(yè)亦不例外。受規(guī)模限制，德國中小企業(yè)較少主動參與國際市場競爭。部分企業(yè)因技術(shù)專利保護(hù)的擔(dān)憂，在選擇全球化經(jīng)營策略時更加保守。因此，雖然德國中小企業(yè)大多有著良好的技術(shù)和產(chǎn)品，但是其市場開拓能力不足使得部分企業(yè)經(jīng)營情況日趨被動。一旦出現(xiàn)全球性金融危機(jī)（如2008年全球金融危機(jī)及其后的歐債危機(jī)），大批德國中小企業(yè)先于大型企業(yè)破產(chǎn)。換言之，大量的德國中小企業(yè)的破產(chǎn)或者經(jīng)營不佳，最終破產(chǎn)或者被收購重組，并不是因為其生產(chǎn)技術(shù)落伍或者生產(chǎn)管理不佳，而是在全球化和產(chǎn)業(yè)化趨勢日趨深入的今天，保守的經(jīng)營策略所導(dǎo)致的。

與此同時，作為全球經(jīng)濟(jì)一體化的受益者――經(jīng)過30多年全球化競爭成長起來的部分優(yōu)質(zhì)中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)發(fā)展瓶頸，亟待技術(shù)、管理、市場、產(chǎn)品、品牌等諸多方面的更新甚至是跨越式發(fā)展。德國企業(yè)技術(shù)與人才優(yōu)勢正好滿足這部分中國企業(yè)的需求。中國企業(yè)的全球性生產(chǎn)競爭力及其掌握的龐大中國市場及全球其他市場資源，與德國企業(yè)高效的管理、強(qiáng)大的研發(fā)和高質(zhì)量的生產(chǎn)良性結(jié)合，將釋放出新的市場活力。2010年，江蘇金?N并購德國埃馬克集團(tuán)50%股權(quán)項目就是這一理論的典型案例。德國埃馬克集團(tuán)擁有良好的技術(shù)、研發(fā)實力，生產(chǎn)管理能力良好，但是全球性金融危機(jī)的出現(xiàn)造成其原有市場萎縮。江蘇金?N通過50%股權(quán)收購，既作為投資人幫助企業(yè)渡過財務(wù)困難，更作為中國市場的合作伙伴助其實現(xiàn)市場拓展。經(jīng)過中德雙方管理層的通力協(xié)作，德國埃馬克集團(tuán)不僅恢復(fù)了在原有市場的可持續(xù)發(fā)展，而且通過在華返程投資完成了亞洲業(yè)務(wù)的合理布局，實現(xiàn)了集團(tuán)全球業(yè)務(wù)的有效拓展。

3對德中小企業(yè)并購的問題分析與建議

由于德國優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)對中資企業(yè)的國際化發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實意義，所以中資企業(yè)將繼續(xù)加大對德國中小企業(yè)的并購?fù)度?，但是受限于中德兩國?jīng)濟(jì)、文化、政治等諸多差異，中資企業(yè)對德中小企業(yè)并購也曾屢遭失敗。為幫助中資企業(yè)更好地赴德開展并購工作，筆者針對部分對德并購案例的若干代表性問題進(jìn)行梳理并提出改進(jìn)建議。

31盡職調(diào)查不徹底的問題

由于并購項目經(jīng)濟(jì)性參差不齊，部分中資企業(yè)在決策前未充分重視盡職調(diào)查的作用，造成項目交割后經(jīng)營虧損嚴(yán)重，完全無法發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)，反而成為境內(nèi)集團(tuán)母公司的新包袱，資源浪費明顯。因此在項目推動前委托并購項目經(jīng)驗豐富的專業(yè)會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)對并購標(biāo)的進(jìn)行充分盡調(diào)，可以在談判前充分了解并購對象出售的目的、公司存在的問題、并購后是否存在通過經(jīng)營調(diào)整或整合扭虧為盈或者擴(kuò)大收益，進(jìn)而形成具備競爭力且可執(zhí)行的并購競標(biāo)方案，同時避免出售方看到中國企業(yè)參與競購便漫天要價的現(xiàn)象。

32戰(zhàn)略性人才儲備不足的問題

雖然中國企業(yè)的國際化程度不斷提高，人力資源結(jié)構(gòu)也日趨國際化，但是企業(yè)鮮有戰(zhàn)略性人才儲備意識，特定人才需求依靠市場招募。熟悉中、德兩國市場與國情的專業(yè)人才不足在一定程度上阻礙了中國企業(yè)赴德發(fā)展。由于無法有效理解并執(zhí)行中國控股方的經(jīng)營要求，某中國企業(yè)在完成并購后，曾花費高額代價連續(xù)更換3任德方公司CEO；由于未能找到合適人員，某中國企業(yè)在并購?fù)瓿砷L達(dá)1年的時間內(nèi)竟未能向標(biāo)的企業(yè)管理層安排一位高管，并購標(biāo)的企業(yè)與集團(tuán)整體經(jīng)營幾乎毫無協(xié)同。相反，豐田公司在進(jìn)入德國市場之前，安排其家族成員長期赴德國學(xué)習(xí)、生活，并重用其拓展豐田德國業(yè)務(wù)，使得豐田汽車在德國這樣的汽車王國取得了成功。因此，中國企業(yè)應(yīng)該在赴德國投資前加強(qiáng)內(nèi)部戰(zhàn)略人才儲備；在并購?fù)瓿珊蠓e極安排外籍高管赴華交流，主動解決企業(yè)內(nèi)部人力資源短板的制約。

33企業(yè)文化差異的問題

企業(yè)文化是植根于民族文化背景下的企業(yè)經(jīng)營的核心價值觀念。[2]生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的中德企業(yè)，其企業(yè)文化就可能存在較大差異，而這一差異則導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營策略的不同。某中國企業(yè)要求“第一時間響應(yīng)客戶需求”，而其并購的德國公司一直恪守“確保使用體驗超越客戶要求”。中方以銷售員的心態(tài)，確保效率，滿足客戶當(dāng)下需求（可能犧牲客戶長期需求），德方以工程師的心態(tài)，確保質(zhì)量，滿足客戶長期需求（可能犧牲當(dāng)下需求）。中國企業(yè)依靠自己的企業(yè)文化實現(xiàn)市場占有率不斷提升，德國企業(yè)依靠自己的企業(yè)文化實現(xiàn)了客戶忠誠度長期領(lǐng)先。兩種做法并無對錯之別，但是并購后企業(yè)文化必須統(tǒng)一，有所取舍，確保內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)最大化。該中國企業(yè)較好地處理了此問題，他們根據(jù)德國公司經(jīng)營和銷售市場的情況，逐步調(diào)整德國企業(yè)文化，讓德國子公司員工尤其是管理層接受并認(rèn)同中方的理念，實現(xiàn)了企業(yè)全球經(jīng)營的協(xié)同化發(fā)展。

34對外關(guān)系處理的問題

由于文化和制度上差異，中德地方政府、媒體以及工會對企業(yè)的影響有著較大的差異。

在地方政府層面：中國地方政府非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營及納稅情況，主動通過調(diào)整稅收政策、土地及其他相關(guān)政策，為企業(yè)發(fā)展“保駕護(hù)航”；德國地方政府則不主動干涉企業(yè)的日常經(jīng)營，但極為關(guān)心企業(yè)就業(yè)安置的情況，可以為此調(diào)整補(bǔ)貼和減免部分稅收。

在媒體層面：中國企業(yè)一般無須過分擔(dān)心中國媒體對實體經(jīng)濟(jì)的負(fù)面報道，中國媒體對外國投資者的接納程度也較高，少見針對性的負(fù)面報道；在德國，批評中國（中國政府抑或中國企業(yè)）可能出于一種“民主正確”的心態(tài)，由于意識形態(tài)的原因，德國社會存在一定的對華不信任情緒，部分媒體刻意夸大中資企業(yè)存在的問題，甚至扭曲報道。

在工會方面：中國工會注重工人利益與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營平衡的關(guān)系；德國工會主要是代表勞方爭取更多的合理權(quán)益。

基于上述差異，在完成對德并購后，中方應(yīng)主動處理好對外關(guān)系。

一是正確認(rèn)識德國地方政府的能力，降低對地方政府支持力度存在的過高期望。某中國紡織城擬在德建立銷售中心，但是由于地方政府無法說服相關(guān)機(jī)構(gòu)給予土地和簽證便利，造成項目最終難以實施。

二是充分利用就業(yè)壓力，爭取地方政府在補(bǔ)貼、稅收方面的傾斜。由于就業(yè)壓力直接影響地方政府的選舉情況，因此，政府在保護(hù)就業(yè)方面有諸多的補(bǔ)貼和稅收優(yōu)惠政策。因此，企業(yè)可以利用就業(yè)率指標(biāo)爭取外部補(bǔ)貼。

三是處理好與媒體關(guān)系，避免過多的負(fù)面報道和輿論壓力對并購后的企業(yè)經(jīng)營造成負(fù)面影響。建立與當(dāng)?shù)刂髁髅襟w的溝通渠道，主動公開企業(yè)相關(guān)情況，規(guī)避信息不對稱造成的猜測。三一、徐工、濰柴等中資企業(yè)在德國均通過主動向公眾公開相關(guān)信息，使得當(dāng)?shù)鼐用?、媒體逐步扭轉(zhuǎn)了對這些企業(yè)的懷疑態(tài)度。

四是充分利用工會力量解決發(fā)展問題。德國工會在薪金、裁員等問題上態(tài)度強(qiáng)硬，但是從全體員工的長期發(fā)展來考量，在暫時下調(diào)薪金、部分裁員問題上還是存在談判空間。某中國公司在收購?fù)瓿赡车聡鴻C(jī)械制造企業(yè)后，通過與工會的協(xié)商采取了部分裁員、一年期的降薪及自愿加班等措施，逐步扭轉(zhuǎn)了本地生產(chǎn)虧損情況。

35本地化融資的問題

篇3

4月，神農(nóng)大豐增資8634萬元控股重慶中一種業(yè)；5月，隆平高科擬擴(kuò)大收購下屬兩大子公司股權(quán)，雖因“條件尚未成熟”而暫時中止，但隆平高科表示收購計劃仍將勢在必行；6月，農(nóng)化企業(yè)新安化工控股山東鑫豐種業(yè)有限公司，涉足種業(yè)。

伴隨上市公司橫向與縱向收購風(fēng)波的討論，種業(yè)并購大潮再次成為業(yè)界最熱話題。目前中國種業(yè)注冊資金在3000萬元以上的企業(yè)僅有200余家，我國種業(yè)十強(qiáng)占全球種子市場份額更是不到1%。在國家大力調(diào)控的背景下，可以預(yù)見，大企業(yè)并購、小企業(yè)聯(lián)合都將是未來數(shù)年行業(yè)的主題。

問題是，并購大潮來襲，中小種企如何自處？

最危險是無動于衷。部分中小型種子企業(yè)到現(xiàn)在還有著事不關(guān)己的淡定，讓人不得不為其捏上一把汗。要知道，并購大潮之后，隨之而來的就是種業(yè)競爭格局的改天換地，身處其中，試問誰又能夠獨善其身？并購是市場發(fā)展的必由之路，每一個成熟的行業(yè)都經(jīng)歷過這一進(jìn)程，當(dāng)前多、散、小、亂的種業(yè)又如何能夠繞過。

最安全是退避三舍。降低企業(yè)資質(zhì)定位，由生產(chǎn)、經(jīng)營一體化轉(zhuǎn)型為區(qū)域性經(jīng)銷是下一輪換證時很多企業(yè)不得不采取的守式。誠如田忌賽馬的故事，中馬對劣馬總還是有勝算，主動降到低一級別的領(lǐng)域競爭總不至于吃虧。如果受資金所限，品種研發(fā)和生產(chǎn)上無法抗衡航母級的企業(yè)，轉(zhuǎn)而占據(jù)經(jīng)銷渠道不失為一種選擇。目前已經(jīng)有企業(yè)表示，若新證辦不下來只能放棄生產(chǎn)轉(zhuǎn)為?？墒牵娴母市膯?？

并購大潮涌來，不如到中流擊水，勇立潮頭。

2007年，隆平高科全資收購當(dāng)時負(fù)債累累的湖南亞華，讓原股東得以全身而退，并且在幾年之內(nèi)將亞華打造成品牌響，品種強(qiáng)，賺錢多的“三好企業(yè)”，可謂種業(yè)并購的成功典范。2010年，中種集團(tuán)連續(xù)入股洞庭高科、川種種業(yè)、廣東金稻，為上述企業(yè)注入強(qiáng)大資金支持的同時，也為其完成體制改革打開了通道。更多是像荃銀高科2011年控股皖農(nóng)種業(yè)的模式：由大公司出資擴(kuò)增總股本并控股，老股東保留股權(quán)權(quán)益并參與經(jīng)營。通過這次收購，皖農(nóng)種業(yè)由500萬元擴(kuò)增至3000萬元，直接躍上一個新臺階。荃銀高科實現(xiàn)了在小麥種子領(lǐng)域的布局，皖農(nóng)種業(yè)則實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展，可謂各取所需，一拍即合。

并購實現(xiàn)雙贏的例子在種業(yè)界已經(jīng)有很多，將來還會有更多。上市公司和大型央企有拓展市場、增加多元業(yè)務(wù)的需求，通過收購現(xiàn)有公司無疑最快最省心。中小企業(yè)有渡過難關(guān)、謀求發(fā)展的愿望，出讓部分股權(quán)是來錢最快的方式。只要條件合適，時機(jī)正確，并購對雙方來說都是機(jī)會。在行業(yè)整合的大趨勢下，中小企業(yè)需要以積極心態(tài)面對并購、以審慎姿態(tài)權(quán)衡并購，以“有備而來”的狀態(tài)迎接并購，才是真正對自己的商業(yè)利益負(fù)責(zé)，對辛苦經(jīng)營的企業(yè)前程負(fù)責(zé)。

當(dāng)然，由種企并購引發(fā)的問題也隨之而來。某中型種企老總直言，對并購是“又想又怕”。種子行業(yè)多家族企業(yè)，基于親緣關(guān)系建立的管理模式往往很難適應(yīng)被并購到大公司后的“新生活”。有了外人進(jìn)來，一切都要“規(guī)規(guī)矩矩”，讓隨意慣了的種業(yè)老板很難適應(yīng)。另一方面，控股公司對原有經(jīng)營模式的過度干預(yù)也很容易讓原管理者束縛手腳，進(jìn)而導(dǎo)致效率低下。一位“被并購”的老板郁郁不得志：“什么都要總公司說了算，所以什么都做不了！”

篇4

2011年6月1日，聯(lián)想集團(tuán)宣布已簽訂相關(guān)協(xié)議，將通過購股方式收購德國MedionAG。此項收購?fù)瓿珊?，將使?lián)想在德國的市場份額擴(kuò)大一倍，成為歐洲最大個人電腦市場的第三大廠商。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶隨后表示，收購Medion是聯(lián)想為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)所邁出的重要一步，無論對核心的PC業(yè)務(wù)，還是對重點發(fā)展的新業(yè)務(wù)，都將是有力的促進(jìn)。據(jù)資料顯示，Medion是一家總部位于德國艾森的上市公司，業(yè)務(wù)模式專注于創(chuàng)造高質(zhì)量、創(chuàng)新且設(shè)計時尚的消費電子產(chǎn)品。聯(lián)想對此的希望是――Medion強(qiáng)大的銷售、市場營銷、服務(wù)和零售渠道能力，可以完美地配合我們在西歐消費業(yè)務(wù)的快速增長。

這和此前科爾尼的一份報告不謀而合：來自新興國家和發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之間開展的跨境交易數(shù)量已經(jīng)從2009年的1705個項目增長到2010年的2145個項目，增速達(dá)到26％?！拔覀冾A(yù)計來自新興市場的交易數(shù)量在未來數(shù)年將大幅增加，”科爾尼公司的Joachim vonHoyningen-Huene博士如此表示。

三重門

目前并購的種類大概可分為三種，一是以原材料為主的并購、以獲取技術(shù)為目的的并購以及以收購市場或品牌為目的的并購。不同類型的并購所帶來的難度也有所不同。

以原材料為主的并購。由于大多涉及到政治性的問題，可以被稱為“夾在國家博弈之間的并購”。科爾尼咨詢公司全球合伙人和大中華區(qū)總裁班德博士(Dr.Bernhard Hartmann)表示，如果雙方政府達(dá)成協(xié)議，那么整個收購過程就可以較為順利的達(dá)成，整合也會比較順利。

以獲取技術(shù)為目的的并購。相比起前一種并購難度稍大，大多是發(fā)展中國家的大企業(yè)并購發(fā)達(dá)國家的中小企業(yè)。“此類并購整合的困難在于在不同的文化之下，如何繼續(xù)保持其原來的創(chuàng)造力。”班德表示，這是高科技公司收購的特點，即使美國本土高科技公司之間的收購也會面臨這個難題。對此，他給出的建議是作為單獨的單元進(jìn)行收購，而不要妄圖進(jìn)行整合，以延續(xù)原本的創(chuàng)新力。

以收購市場或品牌為目的并購。此類并購較多的見于發(fā)達(dá)國家，由于企業(yè)文化等方面的原因，也注定了這是最難的一種并購。

班德根據(jù)自己的經(jīng)驗表示，相比發(fā)達(dá)國家企業(yè)多以產(chǎn)品為并購導(dǎo)向，國內(nèi)并購多以市場為導(dǎo)向?！叭绻袊钠髽I(yè)正在進(jìn)行寄希望于取得市場和品牌的并購，這同時也是一個很好的學(xué)習(xí)過程。”

班德表示，衡量一個并購是否成功的關(guān)鍵是從財務(wù)方面和戰(zhàn)略方面進(jìn)行分析。但是他并不樂觀，因為綜觀大量以往案例，能夠同時獲得兩方面價值的并購少之又少?！坝械氖侵猾@得其中一方面的價值，或者兩方面都沒有成功?！必酱墒?/p>

近年來中國企業(yè)一直頻頻在海外出手，尋找合適的買家。但是不少企業(yè)因此抱怨，當(dāng)標(biāo)的企業(yè)一聽說有中國的企業(yè)參與就立刻提升并購價格。對此班德認(rèn)為這是由于中國企業(yè)并購經(jīng)驗不足造成的?！拔覀冊谥昂芏嗟牟①彴咐?，都是對標(biāo)的企業(yè)的評估出了問題，給出了過高的估價，這是導(dǎo)致此類現(xiàn)象發(fā)生的主要原因?！卑嗟卤硎?，并購估值一定是在綜合各種方面考量之下的最科學(xué)的評算，不能過高也不能過低，隨著中國企業(yè)的經(jīng)驗日益豐富，高估的現(xiàn)象將會日益減少，這種“區(qū)別待遇”也會慢慢減少。

篇5

[關(guān)鍵詞]技術(shù)并購；并購模式；并購績效

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，單個企業(yè)不可能完全依靠自身的研發(fā)能力滿足企業(yè)在激烈競爭中對新技術(shù)的需求，更不可能獨自控制所有的技術(shù)，促使越來越多的企業(yè)通過技術(shù)并購求生存、求發(fā)展。全球金融危機(jī)的爆發(fā)，為中國企業(yè)低成本實施技術(shù)并購提供了良機(jī)，2010年吉利并購沃爾沃成為中國企業(yè)技術(shù)并購史上又一重大事件。由于技術(shù)并購過程中的整合難度較大，并購后的績效狀況頗受關(guān)注。本文擬以2002--2005年中國上市公司中93起技術(shù)并購樣本進(jìn)行實證分析。

一、技術(shù)并購研究現(xiàn)狀

(一)技術(shù)并購動因研究

Williamson(1975)提出的創(chuàng)新過程的三階段論(即發(fā)明、研發(fā)和最終供給)，成為技術(shù)并購動因研究的理論基礎(chǔ)。

1　技術(shù)并購的內(nèi)部動因。Link(1988)認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行技術(shù)并購的最根本原因是為了要獲取所需的新技術(shù)源。白玫(2002)將技術(shù)并購稱為BKT(M&A Based on Knowledge and Technol—ogy)基于知識和技術(shù)的并購，并通過案例及經(jīng)濟(jì)學(xué)揭示了BKT并購產(chǎn)生的動因。

2　技術(shù)并購的外部動因。Naray-anan(1990)認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部研發(fā)往往會受到發(fā)展環(huán)境、時間效率以及企業(yè)內(nèi)部能力的影響，轉(zhuǎn)向外部尋求技術(shù)資源就成為企業(yè)發(fā)展必不可少的手段。Venkatraman(199i)認(rèn)為，技術(shù)聯(lián)盟的方式可能會暴露公司的核心技術(shù)能力或重要商業(yè)秘密，導(dǎo)致很難完成預(yù)期的研發(fā)成果。因此，Mulherin(2000)提出，越來越多的企業(yè)將技術(shù)獲取方式轉(zhuǎn)向了技術(shù)并購。

(二)技術(shù)并購績效研究

在技術(shù)并購研究初期，Granstrand和sjolander(1990)通過研究瑞典大企業(yè)所開展的技術(shù)并購案例發(fā)現(xiàn)：并購使得技術(shù)型小企業(yè)的增長明顯加快，而沒有被并購的小企業(yè)與被并購小企業(yè)并購之前的效率差不多。隨后的績效研究集中于主并方企業(yè)。Hagedoom(2002)和Duysters(2005)明確提出，在科技型企業(yè)并購中，并購相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)(related M&As)的經(jīng)濟(jì)效益要優(yōu)于并購非相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)(unrelated M&As)。

國內(nèi)關(guān)于高科技企業(yè)并購績效的研究逐漸增多。馮根福、吳林江(2001)首次采用以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的綜合評價方法衡量并購前后的業(yè)績變動，并以此分析和檢驗了1994--1998年間我國上市公司并購績效；李紀(jì)珍(2002)將技術(shù)并購與典型的研究開發(fā)合作組織模式進(jìn)行了比較；胥朝陽、黃晶(2009)以2002--2004年的并購事件為樣本，考察了技術(shù)并購類型、公司特征對公司并購績效的影響。

(三)技術(shù)并購模式研究

為了對技術(shù)并購績效進(jìn)行細(xì)化研究，有必要按照不同的戰(zhàn)略作用對技術(shù)并購進(jìn)行分類。劉開勇(2004)將技術(shù)并購分為四種不同類型，即進(jìn)入新領(lǐng)域型、技術(shù)升級型、技術(shù)完善型和技術(shù)互補(bǔ)型。胥朝陽、黃晶(2009)改進(jìn)了原有分類中的不足，將技術(shù)完善型技術(shù)并購并入技術(shù)互補(bǔ)和升級型中，從而將技術(shù)并購分為技術(shù)進(jìn)入型、技術(shù)互補(bǔ)型和技術(shù)升級型三種類型進(jìn)行績效的考察。

但是這種分類仍然將技術(shù)互補(bǔ)和技術(shù)升級型并購割裂開來，擴(kuò)大了技術(shù)互補(bǔ)型和技術(shù)升級型之間的差異，忽略了二者之間的連續(xù)性。實際上，技術(shù)互補(bǔ)型和技術(shù)升級型很可能是一個連續(xù)體，將二者完全獨立是一種極端的描述，與客觀狀況存在顯著差異。

二、技術(shù)并購模式重構(gòu)及績效假設(shè)

(一)模式重構(gòu)

基于上述分析，本文將技術(shù)并購劃分為業(yè)務(wù)開拓型和行業(yè)鞏固型，也是對并購過程中技術(shù)進(jìn)化呈連續(xù)狀態(tài)的一種回應(yīng)，具體闡述如下。

1　業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購是指并購雙方在并購前從事的是不相關(guān)的業(yè)務(wù)類型，并購方以獲取被并購方(中小企業(yè))技術(shù)能力為目的的并購活動。

2　行業(yè)鞏固型技術(shù)并購是指并購雙方在并購前生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品，主并方為了使產(chǎn)品得到完善和(或)升級，鞏固了本企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的以獲取被并購方(中小企業(yè))技術(shù)能力為目的的并購活動。圖-1給出了技術(shù)并購模式演繹路徑。

(二)理論假設(shè)

劉開勇(2004)認(rèn)為，技術(shù)并購是一種并購雙方都獲利的雙主動的并購，作為并購方的大企業(yè)與被并購方的創(chuàng)新型小企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)是技術(shù)并購獲利的原因所在。即作為并購方的大企業(yè)擁有資源優(yōu)勢，但是具有傳統(tǒng)的慣性、僵化的機(jī)制及信息反饋不及時等，缺少的恰恰是某一小企業(yè)特有的技術(shù)(產(chǎn)品或工藝)。與此同時，絕大多數(shù)小企業(yè)也面臨著自身無法逾越的資源障礙，特別是由于資源缺乏導(dǎo)致后續(xù)研發(fā)能力嚴(yán)重不足。技術(shù)并購剛好解決了雙方的困境，使得小企業(yè)的功能性和大企業(yè)的資源性相結(jié)合，從而將小企業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為主并大企業(yè)利潤增長的助推器。

據(jù)此提出假設(shè)1：技術(shù)并購提升了企業(yè)的經(jīng)營績效。

根據(jù)效用理論和組織資本理論：行業(yè)鞏固型并購更能體現(xiàn)并購雙方的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)與經(jīng)營成本。更為關(guān)鍵的是實現(xiàn)行業(yè)專屬的隱性能力的轉(zhuǎn)移，從而提高并購企業(yè)的績效。而業(yè)務(wù)開拓型并購不能做到這一點，但可以按照所獲取的范同經(jīng)濟(jì)進(jìn)行比較，并且降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，所以對經(jīng)營業(yè)績可能也有一定的改善(張巧良、張潔，2007)。

據(jù)此提出假設(shè)2：行業(yè)鞏固型技術(shù)并購的經(jīng)營績效優(yōu)于業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購的經(jīng)營績效。

轉(zhuǎn)貼于

三、技術(shù)并購績效研究設(shè)計

(一)樣本選擇

1　并購事件樣本均來自于深圳國泰安信息技術(shù)有限公司開發(fā)的《中國上市公司兼并收購、資產(chǎn)重組數(shù)據(jù)庫(CSMAR)2009》，部分財務(wù)數(shù)據(jù)來自于中國上市公司資訊網(wǎng)。

2　并購公司為制造類上市企業(yè)，目標(biāo)公司為技術(shù)型企業(yè)，行業(yè)分類以2001年4月3日頒布的《上市公司行業(yè)分類指引》為標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)型企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)為國家統(tǒng)計局印發(fā)的《高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計分類目錄的通知》：包括航空航天器制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、電子計算機(jī)及辦公設(shè)備制造業(yè)、醫(yī)藥制造業(yè)和醫(yī)療設(shè)備及儀器儀表制造業(yè)共五類行業(yè)。由于此《高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計分類目錄》在2002年7月頒布，因此所選樣本的剛問跨度為2002--2005年。

3　對于買賣雙方同年發(fā)生了幾筆交易的，交易金額相同的取其中一項；交易金額不同的，取交易金額相對大的一項。

4　剔除了買賣雙方實際為同一家上市公司控制的公司的

交易及回購交易。

5　剔除了交易規(guī)模20％以下的交易，此次交易后并購方成為目標(biāo)公司的第一大股東。表-1給出了本文樣本的類型及年度分布。

(二)績效評價指標(biāo)的選取

主營業(yè)務(wù)利潤體現(xiàn)出生產(chǎn)能力、營銷能力、研發(fā)能力、企業(yè)家能力、議價能力等很多方面，盡管還存在諸多爭議，但主營業(yè)務(wù)利潤率直接反映企業(yè)核心能力是得到普遍認(rèn)同的。

高投入、高收益是技術(shù)型產(chǎn)業(yè)的重要特點。大企業(yè)通過技術(shù)并購形成了與小企業(yè)在資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，獲取了小企業(yè)的技術(shù)能力的同時也獲得了其高成長力，把小企業(yè)經(jīng)過現(xiàn)實市場檢驗的技術(shù)投入生產(chǎn)，將其原來具有的快速發(fā)展以獲得高額技術(shù)壟斷利潤的可能性變成了現(xiàn)實并能最終實現(xiàn)并購增效。主營業(yè)務(wù)利潤率能夠很好地反映企業(yè)的并購增效。

主營業(yè)務(wù)利潤率表明企業(yè)每單位主營業(yè)務(wù)收入能帶來多少主營業(yè)務(wù)利潤，反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，是體現(xiàn)技術(shù)績效的最直接、最主要的指標(biāo)。該指標(biāo)反映公司的主營業(yè)務(wù)獲利水平，只有當(dāng)公司主營業(yè)務(wù)突出，即主營業(yè)務(wù)利潤率較高的情況下，才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。該指標(biāo)越高，說明企業(yè)產(chǎn)品或商品定價科學(xué)，產(chǎn)品附加值高，營銷策略得當(dāng)，主營業(yè)務(wù)市場競爭力強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ?，獲利水平高。

其計算公式為：主營業(yè)務(wù)利潤率=主營業(yè)務(wù)利潤／主營業(yè)務(wù)收入x 100％

四、不同模式技術(shù)并購的績效描述分析(績效統(tǒng)計見表-2)(CSMAR)2009》，中國上市公司資訊網(wǎng)。

(一)技術(shù)并購總的績效描述

圖-2表明：技術(shù)并購績效在并購當(dāng)年小幅下降，并購后至第二年持續(xù)下降，到并購后第三年績效開始顯著上升，第四年繼續(xù)上升。

技術(shù)并購是對目標(biāo)企業(yè)技術(shù)能力的并購，是基于技術(shù)這項戰(zhàn)略性資產(chǎn)的核心能力的構(gòu)筑。Martijn J.(2007)認(rèn)為，技術(shù)能力是不同于生產(chǎn)能力、投資能力以及創(chuàng)新能力的，是生產(chǎn)能力和創(chuàng)新能力相結(jié)合的一種能力，即將獲取那些優(yōu)化運作必需的信息的能力與見識和改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備運作的能力及按照這些信息執(zhí)行的能力相結(jié)合的能力。也就是說，技術(shù)并購涉及的不僅僅是技術(shù)，還包括企業(yè)內(nèi)部的人力資源、知識資源等一系列的整合。經(jīng)歷了這個復(fù)雜的整合過程后，并購的核心層次的整合完成。企業(yè)核心能力構(gòu)筑完成，企業(yè)的績效明顯提升。并購后第三年和第四年，企業(yè)績效明顯呈上升趨勢。是否能夠繼續(xù)保持上升趨勢，還要看并購企業(yè)的融合能力和持續(xù)創(chuàng)新能力。

(二)業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購績效描述

圖-3表明：業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購在并購當(dāng)年績效略微下降，并購后連續(xù)兩年的績效顯著下降，并購后第三年下降趨勢有所緩解，并購后第四年績效又呈下降趨勢。

丹尼斯-穆勒(1969)和Jensen(1986)從管理者主義理論出發(fā)，認(rèn)為：對于進(jìn)入新領(lǐng)域的并購來說，一方面，購并公司的經(jīng)理人員由于不熟悉目標(biāo)公司所在行業(yè)的業(yè)務(wù)使其在效率不高的并購活動上浪費“自由現(xiàn)金流量”，所以相對于相同行業(yè)內(nèi)的合并一般更難成功；另一方面，進(jìn)入新領(lǐng)域的并購的動因是追逐自身利益而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，這樣有利于降低管理者自身的風(fēng)險但是并不能提高企業(yè)績效。

(三)行業(yè)鞏固型技術(shù)并購樣本描述

圖-4表明：行業(yè)鞏固型技術(shù)并購在并購當(dāng)年小幅下降，并購后第一年及并購后第二年績效顯著下降，從并購后第三年開始，連續(xù)兩年績效顯著上升。

Shelton(1988)認(rèn)為，行業(yè)相關(guān)型并購不僅能夠取得在提高企業(yè)的管理效率、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模等方面的協(xié)同效應(yīng)，而且能夠?qū)崿F(xiàn)核心技能在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，而核心技能是提高企業(yè)績效的關(guān)鍵所在。所以，一般認(rèn)為，并購雙方的相關(guān)程度越高，并購所創(chuàng)造的價值就越大。

企業(yè)技術(shù)并購獲取的是企業(yè)的技術(shù)能力，包括技術(shù)、管理經(jīng)驗等一系列的能力，這些核心能力在行業(yè)相關(guān)性的行業(yè)鞏固型技術(shù)并購中更容易實現(xiàn)企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。所以，行業(yè)鞏固型技術(shù)并購會提升企業(yè)績效。

五、結(jié)論

篇6

改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)了近30年的快速增長，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上創(chuàng)造了一個奇跡。經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的增長潛力、潛在的巨大市場、廉價的勞動力以及不斷完善和開放的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，都成了吸引外商投資的優(yōu)勢。

但是，大量外資涌入國內(nèi)，在給我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入活力的同時，也帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。特別是外資已經(jīng)從最初的合資合作演變到了以收購、控股各個行業(yè)的龍頭企業(yè)為主，進(jìn)而構(gòu)成壟斷，直接威脅到相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)安全。針對這種新的趨勢，我們應(yīng)當(dāng)從國家的整體利益和可持續(xù)發(fā)展的角度，調(diào)整相關(guān)政策，將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇，達(dá)成互利雙贏。

新趨勢

我們都知道，外資并購是指外國投資者基于某種目的，通過直接注入資本于中國現(xiàn)有的公司、企業(yè)，或者購置中國現(xiàn)有公司、企業(yè)的股權(quán)或財產(chǎn)，從而對中國公司、企業(yè)的經(jīng)營管理實施一定的或完全的控制行為。隨著世界新經(jīng)濟(jì)環(huán)境格局的形成和我國新興市場的日益成熟，這種被模式化了的外資并購出現(xiàn)了新的趨勢。

首先是外資并購形式的主導(dǎo)化。目前，并購已經(jīng)取代“綠地投資”，成為外商直接投資的主要方式?！熬G地投資”，是指外商投資者直接在東道國建立新的廠房、生產(chǎn)線，實際創(chuàng)造新的企業(yè)。一家境外的金融與商業(yè)顧問公司――Grant ThormtonCorporate Finance的一份報告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價值140億美元的中國內(nèi)地公司為境外企業(yè)所并購。

另外，外資并購資金的來源擴(kuò)大化。隨著金融全球化和金融產(chǎn)品創(chuàng)新的浪潮，外資并購的資金來源渠道更加多樣化，如QFII、企業(yè)海外上市及再融資、海外風(fēng)險投資、海外收購基金等，都為外資并購的發(fā)展起到了推動性的作用。有數(shù)據(jù)顯示，2006年前11個月，共計35只投資亞洲市場的私募基金募集121.61億美元，在中國大陸投資111個案例，投資規(guī)模達(dá)117.73億美元，在亞洲僅次于日本。

其次，外資并購的戰(zhàn)略復(fù)雜化。通過對近幾年外資并購案例的調(diào)查分析，可以看出外資并購對于目標(biāo)企業(yè)的選擇有極強(qiáng)的針對性：必須是行業(yè)龍頭企業(yè)，預(yù)期收益必須超過15%。而這種模式對于東道國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展卻具有相當(dāng)大的破壞性。更嚴(yán)重的是外資并購獨資化、壟斷化的傾向，隨著中國對外資開放領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,外商獨資已全面超過中外合資合作。

最后，就業(yè)溢出效應(yīng)的弱化。“綠地投資”會直接在東道國建立新的廠房、生產(chǎn)線，創(chuàng)造新的企業(yè)，對東道國將產(chǎn)生一定的就業(yè)效應(yīng)。并購，尤其是非增資的并購，一般只會對企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，而不會擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，也就不會為東道國創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會。

新影響

商務(wù)部研究院的《2007年中國外商投資報告》指出：對外資的需求開始從數(shù)量為主轉(zhuǎn)向以質(zhì)量為主，資金流動從流入為主轉(zhuǎn)向流入和流出雙向并重。這反映出引資政策的轉(zhuǎn)變，這也說明中國利用外資已經(jīng)進(jìn)入了一個新階段。從改革開放初期的只注重數(shù)量，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展成熟期的注重質(zhì)量?，F(xiàn)在更加看重的是隨著外資流入所帶來的先進(jìn)技術(shù)和管理，有利于我國軟實力增長的無形資產(chǎn)。

WTO保護(hù)期結(jié)束后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為期5年的加入世貿(mào)組織保護(hù)期結(jié)束，我國的資本市場對全球完全敞開，帶來的是無限的機(jī)遇，同時也帶來了風(fēng)險和挑戰(zhàn)。從2007年開始，單個外資機(jī)構(gòu)和多家外資機(jī)構(gòu)累計在中資銀行的持股比例將不再有限制。在國內(nèi)尚缺乏健全的金融監(jiān)管體系、本國金融業(yè)缺乏競爭力的情況下，盲目、過度的開放本國金融市場，不但不能對經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而可能有害于本國經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，成為導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)波動和長期停滯不前的根源。

人民幣持續(xù)增值的預(yù)期。世界對于人民幣升值的預(yù)期在短時間內(nèi)不會有所改變。而A股作為人民幣資產(chǎn)，也就具有了長期升值的基礎(chǔ)。對于國際產(chǎn)業(yè)資本來說，投資A股市場，將會從中最大程度地分享中國經(jīng)濟(jì)長期高速增長帶來的巨大收益，并獲得實業(yè)資產(chǎn)和金融資本的雙重收益。

國家對民族品牌的重視及保護(hù)。對于民族自有品牌的重視程度，正隨著人們品牌意識的增加而增加。品牌不僅是企業(yè)的立身之本, 也是衡量一個國家經(jīng)濟(jì)實力的重要標(biāo)志, 顯示出一個國家的國際形象。大量的國內(nèi)知名品牌從市場上銷聲匿跡,勢必影響到我國產(chǎn)業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展和產(chǎn)業(yè)安全。

《反壟斷法》的頒布與實施。我國在2007年8月30日通過了《中華人民共和國反壟斷法》（以下簡稱《反壟斷法》），并于2008年8月1日起實施。其中第三十一條規(guī)定：“對外資并購境內(nèi)企業(yè)或者以其他方式參與經(jīng)營者集中，涉及國家安全的，除依照本法規(guī)定進(jìn)行經(jīng)營者集中審查外，還應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行國家安全審查?！薄斗磯艛喾ā返念C布，通過立法對外資并購進(jìn)行審查，既符合國際潮流，更是在對外交往中對等原則的體現(xiàn)，也是保障經(jīng)濟(jì)安全、扶持國內(nèi)企業(yè)的有效法律手段。

國家經(jīng)濟(jì)安全日益受到重視。現(xiàn)代社會的國家安全還延伸到經(jīng)濟(jì)安全、信息安全等各方面。在和平時期，一國經(jīng)濟(jì)命脈的控制權(quán)掌握在政府當(dāng)局手里還是被外國資本控制，是決定一國是否可以穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。國家的經(jīng)濟(jì)失去根基，宏觀調(diào)控權(quán)力將被架空，甚至金融調(diào)控權(quán)也被消融，大量利潤外流，國家的經(jīng)濟(jì)將喪失殆盡。

應(yīng)對

要解決這些出現(xiàn)的新問題，我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新利用外資方式，優(yōu)化利用外資結(jié)構(gòu)，發(fā)揮利用外資在推動自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展等方面的積極作用。

首先，要實施不同區(qū)域不同政策，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。政府通過制定導(dǎo)向性的投資優(yōu)惠政策，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況，有目的性地利用外資。

并且，對于不同地區(qū)的外商投資，應(yīng)當(dāng)給予不同的優(yōu)惠政策。相對應(yīng)我國西部大開發(fā)的政策，我們應(yīng)當(dāng)對投資于西部的外商投資者更多的優(yōu)惠措施，而對東南沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的外商投資，就不應(yīng)當(dāng)再給予優(yōu)惠政策。

其次，制定可操作性強(qiáng)的《反壟斷法實施細(xì)則》及相關(guān)配套法律法規(guī)。

雖然已經(jīng)頒布了《反壟斷法》，以及相關(guān)的政策法規(guī)《外商收購國有企業(yè)暫行規(guī)定》、《指導(dǎo)外商投資方向規(guī)定》及《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》（2007）、《外商投資企業(yè)并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》等，但是對于一個完整的法律體系來說還是不足的。以《反壟斷法》為基礎(chǔ)，制定細(xì)致、可操作性強(qiáng)的《反壟斷法實施細(xì)則》，是今后的工作重點。

另外，建議在制定并購原則時，采用“雙軌制”，實行“內(nèi)松外緊”的方法，保護(hù)和促進(jìn)民族工業(yè)的發(fā)展。對于內(nèi)資企業(yè)的某些并購行為應(yīng)采取有條件的壟斷豁免，以提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)我國企業(yè)的國際競爭力。這與國際上相關(guān)的立法趨勢一致，例如澳大利亞、加拿大等發(fā)達(dá)國家都對國內(nèi)、外的并購審查采取了分別立法。

其三，要成立獨立的外資并購審核機(jī)構(gòu)。縱觀反壟斷審查實施已經(jīng)較為成熟的國家，它們均具有高度獨立、多部門職能合作的反壟斷審查機(jī)構(gòu)。例如，德國建立了聯(lián)邦卡特爾局、聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)部和反壟斷委員會三位一體的執(zhí)法機(jī)構(gòu)。美國聯(lián)邦政府的競爭法執(zhí)法機(jī)構(gòu)主要有司法部反托拉斯局、聯(lián)邦貿(mào)易委員會及其他有關(guān)機(jī)構(gòu)。日本特設(shè)公正交易委員會行使競爭法的專門職權(quán), 公正交易委員會屬內(nèi)閣總理大臣管轄。

因此，建議在我國設(shè)立一個具有高度獨立性和權(quán)威性的跨部委的外資并購聯(lián)合審查機(jī)構(gòu)，并且擁有相應(yīng)的調(diào)查、審核批準(zhǔn)權(quán)、行政處罰權(quán)。對外資并購項目從市場供需、行業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)力布局、國家經(jīng)濟(jì)安全和社會公眾的角度全面審查, 同時要廣泛聽取相關(guān)部門的意見，實行規(guī)范的聽證制度；建立外商并購?fù)顿Y項目的例外情況評估審查機(jī)制,確保國家經(jīng)濟(jì)安全、國防安全和產(chǎn)業(yè)安全。

最后，通過發(fā)展中小企業(yè)化解外資并購的負(fù)面影響。發(fā)展大量具有強(qiáng)競爭力的中小企業(yè)，也許可以成為化解外資惡意并購的新途徑。中小企業(yè)作為市場中數(shù)量最多的主體，對市場的影響也是不容忽視的。中小企業(yè)是大企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是一國整體經(jīng)濟(jì)實力的體現(xiàn)。

篇7

除了資源之外，中國企業(yè)海外并購的目光范圍也在不斷擴(kuò)大。2011年，中國企業(yè)完成了多起廣受關(guān)注的海外并購交易，如海爾收購日本三洋的主營業(yè)務(wù)、光明集團(tuán)收購澳大利亞食品控股有限公司瑪納森75%的股份等。這些案例說明，中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)正在從傳統(tǒng)的資源并購，轉(zhuǎn)向技術(shù)、渠道和品牌并購，以尋求企業(yè)新技術(shù)的引入或產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)充。本文將著力于分析中國企業(yè)海外并購的特點和風(fēng)險。

中國企業(yè)海外并購特點

并購規(guī)模持續(xù)增長

2002年，中國企業(yè)以并購方式所產(chǎn)生的對外投資額僅為2億美元，2003年達(dá)到8.34億美元。2004年，僅聯(lián)想收購IBM個人業(yè)務(wù)一項交易金額即達(dá)17.5億美元。據(jù)國際數(shù)據(jù)提供商迪羅基（Dealogic）的統(tǒng)計，2009年中國企業(yè)發(fā)起的海外并購達(dá)到了460億美元，是2005年的4.6倍。2010年，中國企業(yè)完成了57起海外并購，披露成交金額達(dá)294.19億美元。據(jù)中國商務(wù)部統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)在2012年共對全球141個國家和地區(qū)的4000多家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計交易金額超過770億美元。跨境投資和并購已經(jīng)成為中國企業(yè)獲取穩(wěn)定資源、提升企業(yè)核心競爭力和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的重要手段。

并購對象主要集中在發(fā)達(dá)國家

除一些資源性并購?fù)?，中國大多?shù)非資源性并購都集中在歐美國家。2005年以前，主要以并購中小企業(yè)為主，如上海電氣收購日本秋山印刷等。2005年以來，對歐美、日韓的并購案有所增加，一些企業(yè)開始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營業(yè)務(wù)收購。如上汽集團(tuán)、京東方、上海工業(yè)縫紉機(jī)等接連成功并購了韓、日、德、美等國的汽車、精密制造和電子企業(yè)；海爾集團(tuán)收購美國第三大家電巨頭美泰克，吉利汽車收購了沃爾沃。并購活動中現(xiàn)金是主要的支付方式，同時，股票和其他證券的使用亦見增長。例如，京東方的并購行為使用了6家國際金融保險機(jī)構(gòu)的混合貸款，網(wǎng)通的并購行為則采取了組建國際財團(tuán)和整體談判的形式。2004年底的聯(lián)想并購案實際交易額高達(dá)17.5億美元，但現(xiàn)金支付的部分僅為1/3，其余部分都是通過股票和債務(wù)收購?fù)瓿伞Ｒ恍﹪鴥?nèi)金融機(jī)構(gòu)也積極介入，在并購過程中發(fā)揮著中介和財務(wù)顧問的作用。

并購資金主要借助外部融資

中國企業(yè)在并購中展現(xiàn)了熟練的國際融資技巧。以京東方為例，其收購現(xiàn)代項目耗資3.8億美元，其中京東方的自有資金購匯僅6000萬美元，國內(nèi)銀行借款9000萬美元，另外的2.3億美元，一部分以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、友利銀行（Woori Bank）以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.882億美元，另一部分，來自海力士（HYNIX）提供的賣方信貸、通過以資產(chǎn)向韓國京西方（HYDIS）再抵押方式獲得抵押貸款，賣方信貸總額為3963萬美元。實際上，京東方憑借高超的融資技巧，以6000萬美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購，這是典型的杠桿式收購模式。

中國企業(yè)海外并購風(fēng)險分析

面對當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，中國企業(yè)在并購行為中需謹(jǐn)慎，要全面分析機(jī)遇背后的風(fēng)險，以防陷入“并購陷阱”。德勤會計師事務(wù)所統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，并購成功的案例不到50%，中國企業(yè)有2/3的并購案例沒有達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)面對全球市場時，不同的國家、地域、行業(yè)有不同的風(fēng)險。如何尋找戰(zhàn)略并購的對象，在談判的前期、中期如何甄別風(fēng)險，合并后如何整合企業(yè)，都是邁向海外的中國企業(yè)需要特別關(guān)注的問題。

政治風(fēng)險

對東道國政治環(huán)境的了解是進(jìn)行風(fēng)險管理的第一步，也是最為重要的一步。只有全面了解了東道國的政治環(huán)境和其中的潛在風(fēng)險，才能提前采取措施來防范這些風(fēng)險。

東道國與中國的外交關(guān)系。外交關(guān)系的好壞直接影響著東道國對中國企業(yè)海外并購所持的態(tài)度。如果兩國在經(jīng)濟(jì)上是合作伙伴與互利共贏關(guān)系，東道國就會對中國企業(yè)到其境內(nèi)投資持歡迎態(tài)度；如果兩國在經(jīng)濟(jì)上是競爭甚至是敵對關(guān)系，東道國便有可能對中國企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難。

東道國的政策。為了保障本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國家安全，有些國家對于外資常常采取戒備的態(tài)度，如規(guī)定本國資源類企業(yè)不能被外國的國有企業(yè)收購，即使允許收購的，也要經(jīng)過嚴(yán)格的審查和審批等。華為曾經(jīng)有一個海外收購案例，僅僅涉及200萬美元、10名員工，卻受到5個國會議員和美國外國投資委員會的干預(yù)。因此，進(jìn)行海外并購，需要清楚地了解一些國家的敏感領(lǐng)域，比如能源、金融、先進(jìn)技術(shù)，特別是軍民兩用的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等。

東道國的國民態(tài)度。東道國國民對外企的態(tài)度也是不容忽視的政治風(fēng)險因素之一。如果東道國的國民對外企抱有敵視態(tài)度或偏見，同樣會為企業(yè)的海外并購行為增加阻力和風(fēng)險。

法律風(fēng)險

各國針對外商投資的法律、審查制度、監(jiān)管制度差別很大。例如，每個國家都有反托拉斯法，雖然內(nèi)容大同小異，但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當(dāng)，就會導(dǎo)致談判成本升高、交易時間拉長，最終可能導(dǎo)致并購談判失敗。海外并購還面臨國際法律法規(guī)的適應(yīng)問題。包括東道國關(guān)于外商投資的法律規(guī)范以及國際商務(wù)行為需要遵守的法律規(guī)范。由于對當(dāng)?shù)胤傻氖韬龊湍吧?，許多中國企業(yè)在從事海外投資時都曾遭遇法律麻煩。因此，中國企業(yè)在海外并購過程中必須重視、了解和遵守東道國的法律法規(guī)。

目前，中國尚未建立起完善的對外投資法律體系，國內(nèi)市場也缺乏相應(yīng)的咨詢、擔(dān)保等中介機(jī)構(gòu)和融資手段。企業(yè)進(jìn)行跨國并購的決策審批程序繁瑣，效率低下，這在一定程度上阻礙了國內(nèi)企業(yè)跨國并購的順利進(jìn)行，使得中國企業(yè)對外投資的交易成本大大增加。

財務(wù)風(fēng)險

并購過程中的財務(wù)風(fēng)險也是中國企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的地方。企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險主要存在于并購定價、融資和并購支付等環(huán)節(jié)，一旦某項財務(wù)決策引起了企業(yè)財務(wù)狀況得惡化，將可能導(dǎo)致并購行為地終結(jié)或者失敗。信息不對稱的瓶頸和對資金鏈的隱憂都是控制財務(wù)風(fēng)險需要考慮的問題。2008年的金融危機(jī)使美國很多公司的市值下滑，中國部分企業(yè)過于盲目地進(jìn)行海外收購，但沒有考慮過被收購企業(yè)是否與自身長期的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相契合，并購成為一種沖動行為。為抵御財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)可在談判中設(shè)置特別條款，通過估值的方式將風(fēng)險排除，以避免交割時交易成本增加；也可對投資架構(gòu)進(jìn)行稅務(wù)籌劃，以降低融資等行為涉及的實際稅負(fù)。

整合風(fēng)險

收購方應(yīng)在談判前期就考慮并購后的整合問題，如成本整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等。然而，很多企業(yè)沒有重視這個環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致并購失敗。一般來講，并購整合的過程中，會面臨企業(yè)管理文化的差異、市場定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題。對于打算進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)，一定要做好并購前的市場調(diào)查工作，熟悉國外的經(jīng)濟(jì)、法律和政治環(huán)境，并需要與被并購企業(yè)進(jìn)行充分的溝通，保證并購行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。

一般的并購過程可以分為兩步，第一步是完成并購交易，第二步是實現(xiàn)并購后的整合。并購交易只是個開端，后續(xù)的并購整合才是決定并購成敗的關(guān)鍵。企業(yè)并購失敗的主要原因都與人員和文化有關(guān)。由于并購雙方的文化差異和溝通方式不同，并購后容易導(dǎo)致文化沖突，從而導(dǎo)致關(guān)鍵的高層管理者、核心員工及客戶資源地流失，影響企業(yè)組織整體穩(wěn)定性。這就需要中國企業(yè)了解雙重文化差異，制訂一套切實可行的整合計劃，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏绞健Ｒ呀?jīng)完成跨國并購交易的中國企業(yè)，可以引進(jìn)更多具有跨國公司管理經(jīng)驗的人才，對并購后的企業(yè)業(yè)務(wù)實施整合，提高業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

結(jié)論

篇8

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷深入，中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷增加，并呈多元化的發(fā)展趨勢，但仍然存在戰(zhàn)略不合理、整合能力較弱等很多問題。中國企業(yè)要行之有效地開展跨國并購，必須做出正確的戰(zhàn)略選擇。

【關(guān)鍵詞】

跨國公司；并購；戰(zhàn)略選擇

為了適應(yīng)當(dāng)前全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，充分利用國際和國內(nèi)兩種資源，尋求更廣闊的發(fā)展空間，在獲得資源、贏得競爭平臺等動機(jī)的驅(qū)使下，越來越多的中國企業(yè)開始走出國門，日益成為并購活動中活躍的主角。在跨國并購中，戰(zhàn)略的選擇對并購的成敗起到了至關(guān)重要的作用。

1 并購主體的選擇

中國跨國并購的主體選擇可以從兩個角度來考察：一是企業(yè)所有制類型，表現(xiàn)為以國有企業(yè)為主還是以民營企業(yè)為主；二是企業(yè)規(guī)模，表現(xiàn)為以大型企業(yè)為主，還是以中小企業(yè)為主。從前者來看，今后中國跨國并購主體選擇的策略應(yīng)積極加強(qiáng)民營企業(yè)的力量，使之成為未來中國企業(yè)跨國并購的主力軍。從前者來看，中國企業(yè)參與跨國并購的規(guī)模較小，為了適應(yīng)日趨激烈的國際競爭，中國企業(yè)跨國并購應(yīng)積極發(fā)展以大型企業(yè)為核心，融資本、生產(chǎn)、技術(shù)為一體的實力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，并以之作為中國跨國并購的主體。

2 目標(biāo)市場的選擇

跨國并購的目標(biāo)市場選擇是指選擇東道國，中國企業(yè)選擇跨國并購目標(biāo)市場時應(yīng)考慮影響企業(yè)決策的內(nèi)部因素、外部因素，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略意圖。因此，目前中國企業(yè)跨國并購選擇目標(biāo)市場的策略應(yīng)是：遵循多元化原則，以發(fā)展中國家為重點，積極而慎重地開展對發(fā)達(dá)國家的跨國并購。

以發(fā)展中國家為重點，是因為發(fā)展中國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與中國相近，有利于中國企業(yè)發(fā)揮比較優(yōu)勢，同時發(fā)展中國家和地區(qū)對中國企業(yè)及其產(chǎn)品信任度較高，市場拓展難度相對較小。另外，發(fā)展中國家和地區(qū)對國外投資普遍持歡迎和合作的態(tài)度，中國企業(yè)容易得到政策支持，并且能在較短時間內(nèi)適應(yīng)這些國家和地區(qū)的情況。而對發(fā)達(dá)國家的跨國并購既要積極又要慎重，因為發(fā)達(dá)國家是中國出口產(chǎn)品的主要對象，市場廣闊，同時又是中國學(xué)習(xí)先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗的主要對象，尤其是在當(dāng)今以獲取先進(jìn)技術(shù)為主要目的的全球性跨國并購浪潮中，更應(yīng)通過在發(fā)達(dá)國家的投資并購，促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)向科技和資本國際投資密集型產(chǎn)業(yè)逐步升級。但之所以又要慎重，是因為發(fā)達(dá)國家國內(nèi)市場競爭激烈，生產(chǎn)要素價格偏高，對外國投資者很少給予特別的優(yōu)惠，并購后企業(yè)贏利的機(jī)會有限。

3 并購產(chǎn)業(yè)的選擇

在跨國并購的產(chǎn)業(yè)選擇方面中國企業(yè)應(yīng)該考慮兩條標(biāo)準(zhǔn)：一是比較優(yōu)勢原則。相對于東道國市場的本土企業(yè)，中國該行業(yè)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的比較優(yōu)勢。二是中國的產(chǎn)業(yè)政策。應(yīng)當(dāng)選擇能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)品供求關(guān)系鏈長的行業(yè)進(jìn)行跨國并購。根據(jù)以上兩點，中國目前適合進(jìn)行對外并購的首選行業(yè)是加工組裝型制造業(yè)，如家電、電子與通訊設(shè)備、醫(yī)藥及生物產(chǎn)品制造業(yè)等。這些行業(yè)是中國的優(yōu)勢行業(yè)，行業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)集中度較高，且多屬于高新技術(shù)行業(yè)，適合采用跨國并購的形式進(jìn)行對外直接投資。

4 并購對象的選擇

選擇并購對象即目標(biāo)企業(yè)是一個科學(xué)、嚴(yán)密的分析過程。中國企業(yè)在并購之前應(yīng)該對并購對象的信譽(yù)、品牌、核心技術(shù)等進(jìn)行全面的分析，關(guān)于并購之后對并購對象品牌、信譽(yù)的獲取、核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及并購后的企業(yè)整合都應(yīng)有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能選擇到合適的并購對象。從中國目前的并購案例來看，由于受到自身資金實力的制約，大多數(shù)并購的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。只看到較低的購買價格，卻忽視了購買的價值，這是很危險的事情。因此，中國企業(yè)必須改變“什么便宜買什么”的思維，應(yīng)該選擇與自己企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致、能夠與自己企業(yè)形成互補(bǔ)、達(dá)到協(xié)同效應(yīng)的并購對象，以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)或聯(lián)合經(jīng)濟(jì)；應(yīng)選擇并購成本低而經(jīng)過整合卻能夠產(chǎn)生很好效益的海外資產(chǎn)；應(yīng)選擇具有馳名品牌、先進(jìn)技術(shù)及管理經(jīng)驗和好的市場前景的海外企業(yè)。

5 并購規(guī)模的選擇

中國企業(yè)在開展海外并購時，要控制好跨國并購的規(guī)模，根據(jù)企業(yè)自身的特點、實力選擇跨國并購的規(guī)模。否則，跨國并購不但沒有推進(jìn)企業(yè)的成長，反而適得其反。在這方面可以向西方國家跨國公司借鑒，如美國通用電器公司，通用電器公司幾乎每天都在并購，每年的并購總額都有上百億美元。通用公司采用了“少食多餐”的策略，每次并購的規(guī)模都很小，而其每年的并購總規(guī)模并不小，這樣有利于消化和吸收，也降低了風(fēng)險，保證了成功率，有利于企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和業(yè)務(wù)更替，保證了公司較大的成長性。

6 并購方式的選擇

跨國并購的方式很多，從不同角度看有不同的分類。從并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營相關(guān)性上可分為縱向并購、橫向并購和混合并購。由于中國經(jīng)濟(jì)國際化程度不高，企業(yè)整體實力偏弱，中國企業(yè)的跨國并購應(yīng)該更多選擇前面兩種并購類型，即通過并購形成相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合來提升企業(yè)的整體競爭力。從支付方式上看，企業(yè)并購可分為現(xiàn)金收購、股票收購和綜合證券收購三種類型。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，跨國并購中的支付手段較多采用股票支付，現(xiàn)金支付只占很少一部分。而中國企業(yè)跨國并購的支付手段大多采用現(xiàn)金支付，這與中國資本市場發(fā)展不成熟、中國企業(yè)對海外市場缺乏了解、資本運作能力不強(qiáng)有關(guān)。今后，隨著中國金融市場的不斷完善和企業(yè)并購規(guī)模的逐步擴(kuò)大，中國企業(yè)跨國并購時應(yīng)更多地采用股票支付手段和綜合證券支付手段，以減輕并購所需的資金壓力。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]杜遠(yuǎn)陽.經(jīng)濟(jì)全球化與企業(yè)跨國并購[J].消費導(dǎo)刊.2009（08）

[4]劉照德.我國企業(yè)跨國并購的成敗因素分析[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì).2009（03）

篇9

華泰聯(lián)合證券投行部董事總經(jīng)理

人的問題是比較難的

在當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)的并購中，人的問題是比較難的。眾所周知，文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)本身有一個特點，輕資產(chǎn)，輕資產(chǎn)在傳統(tǒng)行業(yè)很少。文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)主要依賴于人，這本身就給并購增加了很多難度。比如說在估值方面，在傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)中，企業(yè)估值要高于人的估值，而文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，估值都低于人的估值。大家看到華誼兄弟只有1000多萬的資金，但市值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個數(shù)字，所以有很多質(zhì)疑。但我想說存在的就是合理的。另外，整合上也非常復(fù)雜，因為我們說的收購重點是人，把人留住是非常關(guān)鍵的。怎么把一個輕資產(chǎn)的公司并購之后還能保證其激情和創(chuàng)造力，是非常不容易的事情。所以我們做的過程別強(qiáng)調(diào)對于人的激勵，包括文化的協(xié)同。我想并購當(dāng)中比較難的就是這兩點，這兩點解決了，后邊的事情相對都是比較容易的。

張亞波

東方花旗證券傳媒與科技組主管

IPO停頓只是一個誘因

現(xiàn)在很多已經(jīng)走在IPO路上的公司表面是為了尋求出路，但當(dāng)一些上市公司從小公司躍升到中型公司，這個時候并購必然會納入他的范圍，他掙錢的方式是靠產(chǎn)品經(jīng)營，我覺得境界相對高一點的企業(yè)會認(rèn)識到，也可以做資本層面上的股權(quán)經(jīng)營，所以說不要覺得IPO開了，并購這個事情就會淡下去，其實IPO停頓只是一個誘因，而不是根本的原因。我認(rèn)為現(xiàn)在文化產(chǎn)業(yè)并購才剛剛開始，未來三年中國會出現(xiàn)市值800億到1000億的公司，他們是相互重合度比較高的，但有各自核心的業(yè)務(wù)。我們目前覺得新的內(nèi)容機(jī)會可能會發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，也就說網(wǎng)絡(luò)視頻跟內(nèi)容更緊密地結(jié)合起來，比如說出版行業(yè)，傳統(tǒng)出版包括圖書、報刊、雜志，有沒有可能像國外的一些機(jī)構(gòu)進(jìn)入到教育培訓(xùn)，進(jìn)入到信息服務(wù)這個領(lǐng)域，我覺得這是一個潛在的方向，事實上我們所接觸到的上市公司已經(jīng)有人在談這個事情了。

趙小兵

漢能投資董事總經(jīng)理

定位、壟斷及融合

分享三個關(guān)鍵詞。第一個是定位。我曾經(jīng)做過華誼兄弟上市以后的顧問，我說上市了以后是一個影視公司，還是一個娛樂集團(tuán)？這是定位的問題。經(jīng)過討論，確定是一個娛樂集團(tuán)。定位決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向。第二個是壟斷，過去幾年資本市場發(fā)生了劇變，這個劇變就是國內(nèi)文化傳媒上市公司的市值從幾十個億到了幾百個億，在國外上市的BAT公司從幾十億美金攀升到了幾百個上千億美金，成為世界級的公司。當(dāng)他們變成一個巨無霸的時候，他們會謀求對所有產(chǎn)業(yè)鏈上的布局和積極的投資，并且非常充足，這種壟斷是會對未來的中小企業(yè)形成非常大的威懾力和壓力，讓你必須進(jìn)行。第三就是融合，如果你的業(yè)態(tài)是一個傳統(tǒng)文化公司，如果你不跟新經(jīng)濟(jì)，不向綜合性的媒體資源集團(tuán)進(jìn)發(fā)的話，你以后必將被淘汰。

馬美宏

電廣傳媒戰(zhàn)略發(fā)展研究中心總經(jīng)理

跨界、互補(bǔ)和觸網(wǎng)

對文化企業(yè)來說，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，要順勢而為，兼顧移動互聯(lián)網(wǎng)時代與文化產(chǎn)業(yè)自身的特征，從以下三方面著手并購，才能將文化產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。一、跨界。目前，跨界投資并購、跨區(qū)域整合、跨界發(fā)展，正成為推動企業(yè)或產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)跨越式增長的常態(tài)。如果死守自己的原來的“一畝三分地”，不僅很難做大做強(qiáng)，而且遲早還會蠶食、侵吞。二、互補(bǔ)。事實上，單純做大、盲目擴(kuò)張，不一定能做強(qiáng)，相反，還會造成資金緊張、文化沖突、管理成本上升及產(chǎn)能過剩等弊端。國內(nèi)外因雙方缺乏互補(bǔ)性、協(xié)同性而失敗的文化產(chǎn)業(yè)并購案例也是屢見不鮮。三、觸網(wǎng)。也就是互聯(lián)網(wǎng)化。觸網(wǎng)是必須的，無論是文化產(chǎn)業(yè)還是其他產(chǎn)業(yè)，不觸網(wǎng)便無前途。因此，未來文化產(chǎn)業(yè)的并購，一定要以前瞻性眼光，關(guān)注“觸網(wǎng)”或與移動互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的企業(yè)。

王利鋒

北京美意互通科技有限公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官

借資本之力發(fā)展自己

你把自己的公司賣掉也好，還是跟別人去合作也好，你需要的是更多的資源，尤其廣告行業(yè)，我們需要更多的資本，需要更多品牌的推出。如果這些只有自己團(tuán)隊去做，你花很多的精力和時間也可以拿到，但是我跟上市公司合作，在很短的時間里面就可以拿到他們上市公司的資本，對于我們公司幫助非常大。還有另外一點，在跟上市公司融合的過程當(dāng)中，你會發(fā)現(xiàn)，在選擇上面，你是拿VC的錢不斷不斷地去融資，還是你直接跟上市公司去合作，這個真的要看你團(tuán)隊的水平，甚至我創(chuàng)業(yè)本人的風(fēng)格了。最后關(guān)鍵的一點，我想還是落到業(yè)績上面，我覺得這還是基石，首先把自己的業(yè)績做好，把業(yè)務(wù)做好，因為廣告公司盈利是最清晰、最簡單的模式，這個模式不賺錢的話，就會有問題了。

張鴻成

FAB精彩集團(tuán)董事長

高速融合才有高速發(fā)展

FAB精彩集團(tuán)原來是做企業(yè)的，現(xiàn)在通過上市，也在做投資。去年年底在我們紐交所上市的時候，人民幣也就是不到4個億，現(xiàn)在已經(jīng)做到十幾個億了。文化產(chǎn)業(yè)不光是中國，美國的華爾街紐交所對中國的文化企業(yè)也是非常關(guān)注。做文化產(chǎn)業(yè)，從企業(yè)的角度，你的項目一定要有差異化，因為你只有與眾不同了，同行才感興趣，從金融的角度，任何金融機(jī)構(gòu)都會想到風(fēng)險，因此最重要的還是要找專家，聽專家的分析。現(xiàn)在北京10家銀行給我們授信，應(yīng)該是兩到三個億，正在落實。我想說的是，無論是企業(yè)做項目，還是金融機(jī)構(gòu)做投行，你一定要高速度地融合，才有高速的發(fā)展，才能做大做強(qiáng)。

王勇

廣州日報新媒體有限公司投資副總監(jiān)

在新技術(shù)平臺下重構(gòu)產(chǎn)品

現(xiàn)在并購絕對是剛剛開始?，F(xiàn)在信息技術(shù)實際上可以做得到的是傳統(tǒng)方面不能做到的，一個是個性化的，另一個是云的計算。傳統(tǒng)的媒介應(yīng)重點考慮在未來做什么樣的產(chǎn)品，現(xiàn)在有不少傳統(tǒng)媒介只注重了提概念，做數(shù)字，但是也要考慮到將來最核心的產(chǎn)品是什么。我們報業(yè)現(xiàn)在的核心產(chǎn)品可能是一份報紙，附帶其他產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，那五年以后消費者需要什么樣的產(chǎn)品？對此，核心點還是技術(shù)，原來我們把技術(shù)看成一種提高效率的工具，但是現(xiàn)在它是產(chǎn)品重構(gòu)的一個徹徹底底的基礎(chǔ)，這是非常重要的，所有的產(chǎn)品必須要在技術(shù)平臺下重構(gòu)自己的產(chǎn)品。

于小云

中科招商執(zhí)行副總裁

從上下游產(chǎn)業(yè)鏈看并購

文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)現(xiàn)在并購市場這么火，我感覺最主要的一個原因還是IPO不能開閘造成的。從股權(quán)投資角度來講，文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)里邊具有并購價值的，或者說并購機(jī)會比較多的，應(yīng)該是傳媒類的企業(yè)。華誼兄弟并購一個同樣做影視的企業(yè)，無非是今年拍三部電影，明年拍五部電影的事情，這些并購的項目，只是同行業(yè)之間的并購。但如果它并購的是上下游，并購的經(jīng)濟(jì)人的業(yè)務(wù)，并購的是渠道，并購的是一個傳播媒體，它的價值才能發(fā)揮得更大，它可能就產(chǎn)生1+1大于2的效果，這才是企業(yè)并購真正的用意?，F(xiàn)在我們看到資本市場很多的并購更多的局限在利潤、銷售額方面簡單的疊加。

王楠

建銀文化基金首席投資官

篇10

近年來，隨著我國綜合國力的增長和企業(yè)資本日益雄厚，部分企業(yè)開始在國際市場上尋找投資機(jī)會，企業(yè)掀起海外并購的浪潮。近年來，我國海外直接投資迅速發(fā)展，2002～2007年間，年均增長率54.2%，大大高于同期國際直接投資增長水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2008年我國對外投資達(dá)到521.5億美元，比上年劇增96.7%。其中海外并購?fù)顿Y205億美元，比2002年的2億美元增加了100倍，中國企業(yè)已成為跨國并購的重要力量。根據(jù)普華古柏數(shù)據(jù)顯示，2009、2010年并購交易數(shù)量分別為144宗和188宗，交易數(shù)量增長30%。湯森路透數(shù)據(jù)顯示2010年并購交易額躍升37%。2011年開局強(qiáng)勢，據(jù)德勤的《2011大中華海外并購焦點項目》報告，今年上半年大中華（中國內(nèi)地及港澳臺地區(qū)）海外并購活動持續(xù)升溫，交易總額高達(dá)170億美元?！秷蟾妗凤@示，2011年上半年發(fā)生了75筆海外并購交易，比2010年上半年度增加2筆。

然而，雖然我國企業(yè)在跨國并購上取得數(shù)量的優(yōu)勢，但失敗率居高不下，根據(jù)dealogic數(shù)據(jù)顯示，2009年我國跨境收購失敗率達(dá)12%，2010年降至11%，遠(yuǎn)超過美國和英國的2%和1%，仍為全球最高。再次，在商務(wù)聯(lián)姻之后，運營效率與文化整合上取得的成效不足，并購后盈利性不足，據(jù)2010年第三屆中國企業(yè)跨國投資研討會上指出，迄今為止中國企業(yè)海外投資是1/3成功，1/3失敗，1/3不賠不賺。

二.文獻(xiàn)綜述

（一）企業(yè)文化理論

企業(yè)文化理論提出于二戰(zhàn)之后日本經(jīng)濟(jì)發(fā)跡的實踐。對企業(yè)文化的定義寬窄不一，但究其本質(zhì)，這些定義都是在一個限定的范圍內(nèi)結(jié)合不同的角度和研究背景而百變不離其宗地改變著――他們都將由“組織成員共享的一組重要的假設(shè)|價值觀”作為企業(yè)文化的基本內(nèi)容（Sathe，1985）。美國學(xué)者埃德加?沙因（Edgar H.Schein）認(rèn)為企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實踐所形成的并為多數(shù)成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、風(fēng)俗習(xí)慣、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。國內(nèi)不少學(xué)者對企業(yè)文化也有自己的認(rèn)識，米建國認(rèn)為：“企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營理念、價值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)，表現(xiàn)為企業(yè)成員以整體精神、共同的價值標(biāo)準(zhǔn)、合乎時代的道德規(guī)范來追求發(fā)展的文化素質(zhì)”。

（二）跨國并購理論

伴隨著跨國直接投資的形成和發(fā)展，跨國并購理論隨之產(chǎn)生。對跨國并購理論和實踐的研究，可以基于三個層面：企業(yè)并購的一般理論、對外直接投資理論和跨國并購理論。企業(yè)國內(nèi)并購跨越國界的發(fā)展就是跨國并購，是經(jīng)濟(jì)和信息全球化的產(chǎn)物，因此跨國并購的產(chǎn)生和發(fā)展可以由企業(yè)并購的一般理論在一定的程度上來解釋，如效率理論、財務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)和戰(zhàn)略性并購理論等都可應(yīng)用于跨國并購；作為國際直接投資的主要形式之一，跨國并購的發(fā)展與對外直接投資的產(chǎn)生與發(fā)展密切相關(guān)，因此國際直接投資是研究跨國并購時必不可少的支撐體系，其中主要有斯蒂芬?海默（1960）提出的壟斷優(yōu)勢論和維農(nóng)（1966）提出的產(chǎn)品生命周期理論與區(qū)位因素理論以及內(nèi)部化等理論；跨國并購理論主要關(guān)注并購發(fā)生的原因和所帶來的效應(yīng)。對跨國并購理論的研究分為兩個方面：并購動因研究和并購效應(yīng)研究。

（三）文化差異及文化整合理論

對傳統(tǒng)文化整合模式的探討的奠基者是Berry，他提出了文化適應(yīng)的觀點，他指出在文化適應(yīng)過程中會充滿沖突，但沖突會隨著適應(yīng)的過程而減少。他認(rèn)為并購雙方共有融合模式、同化模式、隔離模式和文化背離模式四種文化適應(yīng)模式。Nahavandi和Malekzadeh（1988）根據(jù)Berry的研究基礎(chǔ)，并將其用于分析企業(yè)并購的文化整合，從并購方和被并購方兩個方面來分析影響文化整合模式選擇因素。他們進(jìn)一步指出，雙方容易達(dá)成共識如果并購雙方傾向于選擇的文化整合模式比較一致，并且整合過程中的沖突就比較少，整合就會比較平穩(wěn)。

三.中國在歐美市場并購中的文化差異及整合問題

（一）中國企業(yè)跨國并購特點

隨著交易額的不斷攀升，中國企業(yè)跨國并購呈現(xiàn)明顯的特點：

第一，跨國并購呈現(xiàn)遞增趨勢。在數(shù)量上，2009、2010年并購交易數(shù)量分別為144宗和188宗，交易數(shù)量增長30%?！秷蟾妗凤@示，2011年上半年發(fā)生了75筆海外并購交易，比2010年上半年度增加2筆。2005年，中國占全球并購交易量的4.6%，到2011年上半年度，這一數(shù)值已上升至8.2%[1]。

第二，并購行業(yè)呈現(xiàn)多元化。本世紀(jì)初，伴隨中國加入世貿(mào)組織，以及2001年“十五計劃”明確提出“走出去”戰(zhàn)略，中國企業(yè)在各行業(yè)的并購呈現(xiàn)多樣性。在2005年至2010年間，早期并購行業(yè)包括工礦、能源、汽車、家電、電子，后期擴(kuò)散到醫(yī)藥、銀行業(yè)、飲料行業(yè)、家具、物流等[2]。

第三，并購對象的差異性。除一些資源型并購?fù)猓壳拔覈锨f美元的非資源型大型并購集中于歐美地區(qū)。前幾年，我國企業(yè)采取“珍珠鏈?zhǔn)健辈①徥侄?，以收購中小企業(yè)為主，而近年來，對歐美、日韓的并購案有所增加，一些企業(yè)開始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營業(yè)務(wù)收購。

第四，收購動機(jī)的戰(zhàn)略性。跨國并購是獲取戰(zhàn)略資源的有效途徑，有利于中國企業(yè)彌補(bǔ)在資源、高精尖技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、知名品牌等方面的不足，從而提高企業(yè)的核心競爭力[3]。

（二）跨國并購中的文化差異與沖突：

第一，東西方價值觀念的差異。東方文化的基本價值觀是：強(qiáng)調(diào)以人為本，以德為先；重視群體的合作精神，倡導(dǎo)個人對家庭、社會、國家的責(zé)任；重視人和，注重協(xié)調(diào)人與人、人與物乃至人與自然之間的關(guān)系，主張一種和諧、協(xié)調(diào)的總體觀念；主張從總體上去把握事物，強(qiáng)調(diào)用個人的直覺和內(nèi)心的感情去認(rèn)識世界；重義輕利。而與東方文化相比，西方文化以個人為單位，崇尚“自我”，鼓勵人們以激進(jìn)開放的方式大膽追求個人價值的最大化[4]。

第二，制度文化的差異。中國是社會主義國家，實行與之相適應(yīng)的社會主義市場經(jīng)濟(jì)，以公有制為主體，多種所有制并存，公有制為主的國家要求個人利益服從集體利益、國家利益，除了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之外，企業(yè)還履行支持產(chǎn)業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、解決就業(yè)問題、實現(xiàn)穩(wěn)定等政治目的。而西方為資本主義國家實行生產(chǎn)資料資本主義私有制，私有資本在發(fā)展中占據(jù)主體地位，因此，企業(yè)追求利益最大化為目標(biāo)。同時，西方國家工會力量非常強(qiáng)大。

第三，風(fēng)俗、慣例上的差異。風(fēng)俗習(xí)慣是指一個地區(qū)、國家的居民、團(tuán)體在行為方式上不成文的規(guī)定性約束，滲透在人們的日?；顒又?，對員工的行為有著長期的影響。

（三）跨文化整合面臨的問題

首先，并購動機(jī)的差異。據(jù)李萍等跨國并購動因十二要素模型中方企業(yè)對外并購的動機(jī)之一是獲得戰(zhàn)略性能源，以達(dá)到對外擴(kuò)張、進(jìn)軍世界市場的目標(biāo)；然而，外方企業(yè)戰(zhàn)略并購的主要目的是為了整合在中國的業(yè)務(wù)和資源的協(xié)調(diào)管理[5]。

其次，并購后企業(yè)盈利能力低下。由于大部分被中方企業(yè)收購的歐美企業(yè)在并購前，都背負(fù)著巨額的債務(wù)，瀕臨破產(chǎn)，加之并購后業(yè)務(wù)整合、企業(yè)重組、人員變動等因素，使得企業(yè)股價走低，盈利能力低下。TCL收購阿爾卡特就是典型案例，因巨額虧損出現(xiàn)一系列人事動蕩，最終宣告失敗[6]。

再次，并購后人力資源整合不力。人是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，人員整合不力，將會危及企業(yè)生存。由于中西方不同的文化心理，形成與之相適應(yīng)的人員管理制度與薪酬制度，如果不能及時整合人力資源，妥善安置雙方工作人員，將會帶來人才流失[7]。

最后，缺乏行之有效的文化整合策略。文化是在特定環(huán)境、特定背景下長期形成的心理、行為方式、思維方式的總和，具有無形性和持久的影響力。不同企業(yè)擁有不同的組織文化，根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合模式主要有四種，可分為吸納式、滲透式、分離式、消亡式[4]。

四.解決對策

（一）并購前充分估計文化整合難度

并購前要利用自己的資料或請專業(yè)咨詢公司對目標(biāo)公司進(jìn)行有效的文化審查，評估和識別文化沖突和潛在風(fēng)險，為并購提供事先解決措施，為后期的整合策略的選擇提供基礎(chǔ)?？缥幕鲜且粋€關(guān)系并購成敗的問題，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購前就應(yīng)充分考慮文化整合問題，尤其是我國在歐美市場上并購，屬于弱勢文化并購強(qiáng)勢文化的階段，并購后還要充分考慮到當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)度，對并購雙方文化特征選擇有針對性的文化整合措施。

（二）做好人力資源整合的充分準(zhǔn)備

在并購后的人事人名中，盡量避免大規(guī)模動蕩，可采用聘用原市場或公司內(nèi)部的德高望重的人士出任管理職位，通過他們與員工積極談判和溝通，同時頒布穩(wěn)定的薪酬政策和人力資源政策，達(dá)到穩(wěn)定軍心和收獲民心的作用。而若采用不正確的人力資源策略，將會使大量的被并購企業(yè)的優(yōu)秀員工離職，這直接對公司整合產(chǎn)生很大影響，對并購后公司業(yè)務(wù)的發(fā)展造成非常不利的影響，將不利于文化整合。