導(dǎo)語：如何才能寫好一篇新零售的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新零售

當前，我國傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨電子商務(wù)Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型的巨大壓力。對零售企業(yè)而言，如何根據(jù)業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，結(jié)合自身實際走出一條行之有效的創(chuàng)新之路，需要基于商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵

商業(yè)模式（Business Model）構(gòu)建與創(chuàng)新是近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的熱點問題。關(guān)于商業(yè)模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的總體邏輯；二是故事說，即商業(yè)模式創(chuàng)新就是講一個關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動的新故事；三是機器說，即商業(yè)模式是一種把能量轉(zhuǎn)化為任務(wù)執(zhí)行的裝置；四是關(guān)系說，即商業(yè)模式是跨企業(yè)邊界的關(guān)系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業(yè)模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)涵是更有效率的服務(wù)創(chuàng)新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產(chǎn)到消費供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，其發(fā)展和創(chuàng)新不能局限于自身，而應(yīng)該著眼于提高整個供應(yīng)鏈的流通效率。事實上，零售業(yè)的演進過程就是流通效率更高的業(yè)態(tài)產(chǎn)生和發(fā)展的過程。無論是傳統(tǒng)的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業(yè)圍繞提高流通效率不斷創(chuàng)新商業(yè)模式的同時，也提升了自身在供應(yīng)鏈中的地位，甚至成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

2、聚焦服務(wù)創(chuàng)新。零售企業(yè)的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新可分為經(jīng)營內(nèi)容創(chuàng)新和經(jīng)營方式創(chuàng)新，或者說商品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務(wù)行為的一環(huán)，用戶已經(jīng)取代產(chǎn)品成為了商業(yè)模式的關(guān)注重點，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)正在努力完成從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)向。在這樣的背景下，零售企業(yè)更應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，圍繞服務(wù)創(chuàng)新構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

成功的商業(yè)模式需要對創(chuàng)新路徑進行認真思索和戰(zhàn)略布局。對零售企業(yè)來說，其創(chuàng)新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的價值邏輯學(xué)說認為，商業(yè)模式是兼顧顧客價值和企業(yè)價值的特殊機制。商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)就是價值的再創(chuàng)造和再分配。當前，零售企業(yè)的身份更多地由銷售轉(zhuǎn)向需求，在同質(zhì)化競爭日趨激烈的今天，已經(jīng)不僅僅是要發(fā)現(xiàn)和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業(yè)要善于發(fā)掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業(yè)模式都無法成立。零售企業(yè)如果固守現(xiàn)有的引廠進店、聯(lián)營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應(yīng)商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業(yè)如何在創(chuàng)造消費者、供應(yīng)商等利益相關(guān)方價值的同時獲取自身利益，是構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式需要解決的核心問題。如果過分強調(diào)顧客價值創(chuàng)造，忽略企業(yè)的自身價值實現(xiàn)，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導(dǎo)致“不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死”的兩難局面。

2、對接戰(zhàn)略、統(tǒng)籌規(guī)劃。對零售企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業(yè)，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業(yè)能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產(chǎn)品或服務(wù)。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的匹配因素而不是替代品。對企業(yè)來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候就需要考慮商業(yè)模式的配套，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新的時候要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標和意圖，在戰(zhàn)略目標的統(tǒng)領(lǐng)下，對各組成要素進行統(tǒng)籌規(guī)劃，使商業(yè)模式創(chuàng)新成為戰(zhàn)略實施的載體和依據(jù)。

3、整合資源、發(fā)掘能力。資源和能力是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本要素，也是商業(yè)模式的運行基礎(chǔ)。創(chuàng)新商業(yè)模式要破舊立新，企業(yè)在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調(diào)的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經(jīng)有效的商業(yè)模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業(yè)模式下，企業(yè)無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業(yè)模式的企業(yè)所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數(shù)碼技術(shù)淘汰一樣。對零售企業(yè)來說，同樣不應(yīng)固守某一種商業(yè)模式，即使它曾經(jīng)多么地有效。商業(yè)模式是連接企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的橋梁，合理的商業(yè)模式能夠?qū)⑵髽I(yè)核心能力轉(zhuǎn)換為企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時通過商業(yè)模式的不斷調(diào)整和持續(xù)創(chuàng)新進一步加快形成和壯大企業(yè)的核心能力。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的策略選擇

商業(yè)模式創(chuàng)新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業(yè)要根據(jù)其所處的時空條件，采取相應(yīng)的創(chuàng)新策略。當前零售商業(yè)模式創(chuàng)新在策略選擇上呈現(xiàn)出以下趨勢：

1、從價值轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造。如前文所述，商業(yè)模式的核心要素是價值，具體包含價值轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造兩個維度。傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式主要是從上游的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商到消費者的價值轉(zhuǎn)移，零售企業(yè)的價值創(chuàng)造功能主要體現(xiàn)在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術(shù)降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業(yè)的身份越來越由銷售轉(zhuǎn)向需求，零售商業(yè)模式的價值鏈更多地表現(xiàn)為從消費者到上游生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的逆向價值創(chuàng)造。零售企業(yè)通過與消費者建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續(xù)提高消費者生活品質(zhì)來創(chuàng)造價值，進而在銷售、物流、采購等環(huán)節(jié)獲得更多的主導(dǎo)權(quán)，更加深入、廣泛地參與到供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造全過程。

篇2

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；網(wǎng)絡(luò)零售；商業(yè)模式；扎根理論；蘇寧

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業(yè)活動。信息技術(shù)以其獨有的方便、快捷改變了每個行業(yè)的競爭環(huán)境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關(guān)的零售業(yè)，其管理理念、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式正伴隨著新涌現(xiàn)技術(shù)的改變而改變。零售企業(yè)為適應(yīng)社會和市場需求而進行的不斷更新和調(diào)整，歸根結(jié)底是商業(yè)模式的改進，越來越多的企業(yè)開始拓展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，以“實體+網(wǎng)絡(luò)”的新形式創(chuàng)新其商業(yè)模式。近十年來，我國網(wǎng)絡(luò)零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當?shù)刃滦途W(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，同時傳統(tǒng)零售企業(yè)如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網(wǎng)上零售平臺。在此背景下，零售企業(yè)商業(yè)模式的研究得到了眾多學(xué)者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業(yè)要想實現(xiàn)變革性增長，依靠的往往不是產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新，而是商業(yè)模式創(chuàng)新[1]；當今企業(yè)之間的競爭， 不是產(chǎn)品之間的競爭， 而是商業(yè)模式之間的競爭[2]。

商業(yè)模式從本質(zhì)上講是企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業(yè)戰(zhàn)略、價值鏈、資源及整合能力、相關(guān)利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學(xué)者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，認為商業(yè)模式的重點在于說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計來創(chuàng)造價值[4]。從企業(yè)價值創(chuàng)造角度，高金余、陳翔則認為，商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的內(nèi)在機制，它基于一種體系結(jié)構(gòu)來進行商業(yè)運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產(chǎn)品而獲取利潤，在企業(yè)規(guī)劃與運作中起到連接企業(yè)戰(zhàn)略和其實施的作用[5]?；谙到y(tǒng)的觀點，王曉明等人從“要素?結(jié)構(gòu)?功能”的角度對企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵和演進展開分析，指出商業(yè)模式是在特定的環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價值創(chuàng)造和價值獲取（實現(xiàn)）為目標，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動（業(yè)務(wù)活動）而進行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發(fā)，一些學(xué)者則將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的組合，此核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業(yè)以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業(yè)產(chǎn)生忠誠度的價值所在。企業(yè)對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現(xiàn)的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業(yè)商業(yè)模式是在企業(yè)特定的戰(zhàn)略環(huán)境下，通過整合企業(yè)現(xiàn)有資源，以實現(xiàn)顧客價值及滿足企業(yè)自身價值實現(xiàn)的過程。

商業(yè)模式的構(gòu)成要素在理論上尚不統(tǒng)一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎(chǔ)上，提出了一個包含九個要素的商業(yè)模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業(yè)商業(yè)模式

構(gòu)成要素可能會因其所屬行業(yè)、類型等性質(zhì)的不同而不同，因此，針對零售企業(yè)尤其是基于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同經(jīng)營下的零售企業(yè)進行分析，歸納總結(jié)其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，將具有理論和實際價值。

根據(jù)對現(xiàn)有文獻的分析歸納，本文把商業(yè)模式構(gòu)成要素劃分為三個層面：① 企業(yè)資源能力。指配置企業(yè)資源的能力，包括企業(yè)執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格，為有效實現(xiàn)價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等[8]。企業(yè)資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業(yè)關(guān)注市場動態(tài)的能力，包括能否根據(jù)市場的風(fēng)云變化及時調(diào)整企業(yè)范圍內(nèi)的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關(guān)的活動。對于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展的企業(yè)，客戶主張呈現(xiàn)出多變性和復(fù)雜性；③ 價值創(chuàng)造。包括價值主張、成本結(jié)構(gòu)、收入模式等。價值創(chuàng)造是企業(yè)明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結(jié)合，才能在企業(yè)擁有強大的資源能力的同時，實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值，帶來企業(yè)盈利。

二、研究方法和企業(yè)選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同下的企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。作為一種較完善的質(zhì)化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經(jīng)驗資料的基礎(chǔ)上構(gòu)建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎(chǔ)，通過迭代式開放性編碼對目標企業(yè)商業(yè)模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據(jù)主軸編碼將各個類屬按因果關(guān)系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內(nèi)在邏輯關(guān)系；③ 構(gòu)件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關(guān)系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯(lián)系在一起構(gòu)建出目標企業(yè)商業(yè)模式體系，再提煉概括出商業(yè)模式各要素的內(nèi)在聯(lián)系，從而得出實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)模式，提煉商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，構(gòu)建相關(guān)理論。運用扎根理論對目標企業(yè)進行分析，不僅能提高所得結(jié)論的說服力，同時能深度構(gòu)建各要素的內(nèi)在聯(lián)系，大大提高研究結(jié)果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業(yè)。原因有二：第一，作為中國商業(yè)的領(lǐng)先者、最大的商業(yè)零售企業(yè)，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業(yè)模式也有較高的研究價值，對其它企業(yè)的發(fā)展具有示范效應(yīng)。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內(nèi)第一的電子商務(wù)網(wǎng)購平臺――蘇寧易購，開創(chuàng)了實體和網(wǎng)絡(luò)零售共同發(fā)展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業(yè)50強、成為全球2 000大企業(yè)中國零售業(yè)第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業(yè)模式。本文主要分析蘇寧電器發(fā)展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉(zhuǎn)型，拓展線上業(yè)務(wù)的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網(wǎng)站的新聞動態(tài)和基本介紹；關(guān)于蘇寧的論文、報道評論，包括企業(yè)網(wǎng)絡(luò)電子宣傳冊、報刊；關(guān)于零售電商行業(yè)整體發(fā)展狀況的調(diào)研報告和文件以及對顧客群體的訪談?wù){(diào)查等。

三、蘇寧電器商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發(fā)性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數(shù)據(jù)并且重新定義現(xiàn)象的階段，本文運用因果聯(lián)系、條件關(guān)系、并列關(guān)系等邏輯聯(lián)系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現(xiàn)象賦予概念化的標簽，將相關(guān)的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質(zhì)和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關(guān)鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導(dǎo)致”等。按此步驟分析資料，本文發(fā)掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰(zhàn)略變革、成功轉(zhuǎn)型、企業(yè)洞察力、企業(yè)領(lǐng)先、成長速度、規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)重塑、逐步擴張、企業(yè)形象、企業(yè)定位、企業(yè)文化、品牌優(yōu)勢、店面擴張、經(jīng)營方針、產(chǎn)品類型、市場渠道拓展、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造、客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)商關(guān)系、分工明確、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、顧客價值、定制服務(wù)、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、售后管理、協(xié)同效應(yīng)、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。范疇是：戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、戰(zhàn)略資產(chǎn)、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、核心能力、成本結(jié)構(gòu)、營業(yè)額、創(chuàng)新、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質(zhì) 標簽 資料語句

A1 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業(yè)是蘇寧未來十年發(fā)展的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，蘇寧從連鎖發(fā)展、營銷變革、管理轉(zhuǎn)型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉(zhuǎn)型 企業(yè)長期經(jīng)營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉(zhuǎn)變 R2R5R8R14

A3 企業(yè)洞察力 企業(yè)對市場變化等現(xiàn)象的前瞻力、透視力

A4 企業(yè)領(lǐng)先 企業(yè)通過多種手段保持

行業(yè)領(lǐng)先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度 R4 市場的爆發(fā)加強了……網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規(guī)模效應(yīng) 生產(chǎn)要素比例增加時，產(chǎn)出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業(yè)重塑 企業(yè)重新塑造包括企業(yè)形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務(wù)消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰(zhàn)，領(lǐng)跑中國零售市場的戰(zhàn)略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業(yè)逐步拓寬其業(yè)務(wù)范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發(fā)展、多元化經(jīng)營的先行載體

A9 企業(yè)形象 人們通過對企業(yè)各種標志而建立起來的對企業(yè)的總體印象 R7 是一個通過互聯(lián)物聯(lián)技術(shù)，依托高效的全品類供應(yīng)鏈、……覆蓋全國的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，為消費者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺

A10 企業(yè)定位 企業(yè)通過其產(chǎn)品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、物流供應(yīng)商的在線開放、智能協(xié)同的生態(tài)體系

A11 企業(yè)文化 企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想：企業(yè)形象 R9 有效增強了蘇寧服務(wù)能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優(yōu)勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優(yōu)勢、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經(jīng)營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規(guī)模促銷活動并加快連鎖發(fā)展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經(jīng)營方針 企業(yè)根據(jù)實際情況為其實現(xiàn)

經(jīng)營目標而提出的指導(dǎo)方針 C12 公司正通過……在經(jīng)營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品種類 C4C5 進一步全面滲透網(wǎng)上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應(yīng)用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業(yè)務(wù)

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經(jīng)營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區(qū)別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調(diào)整出現(xiàn)頻次較少的范疇，延伸范疇的性質(zhì)與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關(guān)的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務(wù)企業(yè)的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發(fā)展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎(chǔ)上的?！苯Y(jié)果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售?！苯?jīng)過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現(xiàn)類別，R1則為分工明確、經(jīng)營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質(zhì)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中應(yīng)為采取R1導(dǎo)致C1，為更清晰明了闡述二者在企業(yè)商業(yè)模式中的因果關(guān)系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導(dǎo)致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現(xiàn)。

通過處理，繼續(xù)提煉出核心范疇：戰(zhàn)略變革、組織管理、顧客價值、價值實現(xiàn)。與網(wǎng)絡(luò)零售相關(guān)的主范疇為：戰(zhàn)略變革、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型市場反應(yīng)、顧客價值、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)運維。

（三） 選擇性譯碼

根據(jù)第一二階段的處理，再次分析資料，借助發(fā)展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發(fā)掘的核心范疇聯(lián)系起來，找出有關(guān)實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售有關(guān)的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關(guān)于蘇寧的資料集。與此同時，構(gòu)建出因果關(guān)系脈絡(luò)，并將蘇寧資料集重新審讀應(yīng)用，檢驗所構(gòu)建的脈絡(luò)圖與“故事線”：

蘇寧電器在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結(jié)合的戰(zhàn)略”。在這一宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，蘇寧拉開了重塑商業(yè)模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創(chuàng)新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網(wǎng)站的特點在于整體設(shè)計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現(xiàn)。在首頁頂部的左側(cè)邊有產(chǎn)品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產(chǎn)品，在每一層都有特價商品展示。在網(wǎng)頁右側(cè)還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質(zhì)量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調(diào)查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關(guān)體驗調(diào)查，用以提升用戶在網(wǎng)購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出?？梢?，蘇寧網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的開展經(jīng)過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應(yīng)、采購規(guī)模優(yōu)勢以及輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務(wù)的態(tài)勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產(chǎn)品自提門店、3 000多個售后服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節(jié)源開流，一方面又保障了對顧客的服務(wù)。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內(nèi)部競爭的態(tài)勢。借鑒于門店20年的運營服務(wù)經(jīng)驗，蘇寧易購將消費者消費習(xí)慣、產(chǎn)品喜好、購物體驗的研究融入至網(wǎng)站日常運營和體驗中，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)成本用戶的行為特點，創(chuàng)立了有別于純電子商務(wù)平臺的獨有商業(yè)模式和運營模式，在整體供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)、大規(guī)模定制能力方面具備了其他電子商務(wù)平臺不可比擬的優(yōu)勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據(jù)市場需求的變化及時采購產(chǎn)品，依托自主采購的便捷靈活性，實現(xiàn)產(chǎn)品品類的不斷豐富與擴充，從傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產(chǎn)品需求。而基于網(wǎng)店的快捷服務(wù)，消費者不出門就能了解到所選用商品的規(guī)格參數(shù)、價格，甚至通過網(wǎng)絡(luò)可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務(wù)效率與質(zhì)量?？梢哉f，易購的出現(xiàn)拉動了實體的經(jīng)營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務(wù)質(zhì)量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內(nèi)部競爭對手。

當然，伴隨著易購出現(xiàn)，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業(yè)額、顧客源外，由于網(wǎng)站設(shè)置的不健全還出現(xiàn)了品牌效應(yīng)下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務(wù)”的基礎(chǔ)上進行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新，包括：增加產(chǎn)品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，打造一流的倉儲和物流配備系統(tǒng)等內(nèi)容，以便為消費者提供更快捷高效的服務(wù)。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務(wù)的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業(yè)熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業(yè)務(wù)開始趨于協(xié)同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，在不斷地探索、發(fā)展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業(yè)模式要素組合。

四、蘇寧實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)

模式要素組合結(jié)構(gòu)模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業(yè)模式要素進行歸類，得出：

1. 企業(yè)資源整合層

產(chǎn)品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。

2. 顧客價值實現(xiàn)層

客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗。

3. 企業(yè)價值實現(xiàn)層

企業(yè)文化、企業(yè)定位、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢、經(jīng)營方針、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、成本優(yōu)勢、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造。

根據(jù)以上層次細分得到蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖（如圖1）和實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業(yè)模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，通過對企業(yè)文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰(zhàn)略，為企業(yè)指明方向。在此基礎(chǔ)上，蘇寧分別按業(yè)務(wù)流程、時段、部門制定了經(jīng)營方針、營銷策略和組織管理的形態(tài)，以保證后續(xù)工作有章可循，與此同時，企業(yè)的文化理

圖1 蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進商業(yè)模式要素構(gòu)成圖

念也滲透在價值實現(xiàn)模塊中，加固了戰(zhàn)略在企業(yè)商業(yè)模式中的地位。此部分定義了構(gòu)建商業(yè)模式的目的和價值實現(xiàn)方向，是整套商業(yè)模式體系的中樞神經(jīng)。

經(jīng)營方針、營銷策略的實施需要體現(xiàn)在產(chǎn)品和收入模式上來，而中樞系統(tǒng)指令的傳達需要各部門資源的整合。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略資產(chǎn)本就是蘇寧作為電商企業(yè)的強項。在強大的物流倉儲等設(shè)施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業(yè)核心能力逐步從強大的硬件系統(tǒng)轉(zhuǎn)向柔性的服務(wù)能力上來；二者相互配合，一方面達到了節(jié)源開流、成本領(lǐng)先的效果，另一方面提高了服務(wù)的質(zhì)量與效率，促使產(chǎn)品收入模式不斷改善。產(chǎn)品收入模式的改善帶來了營業(yè)額的提升，組織因資產(chǎn)的豐厚可以開展更多的業(yè)務(wù)范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業(yè)務(wù)由于爭搶市場份額出現(xiàn)沖突，協(xié)同發(fā)展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展，而后實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化重塑，更深層次改變企業(yè)整套商業(yè)模式系統(tǒng)，形成商業(yè)模式創(chuàng)新的良性循環(huán)，此時模式創(chuàng)新帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)形成獨有的核心能力奠定了基礎(chǔ)[12]。

圖1還不能清晰地體現(xiàn)出實體和網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)整合。為了進一步細化說明實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)演進，在圖1的基礎(chǔ)上，更深層挖掘出實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同路徑圖（圖2）。

實體與網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)是二者在戰(zhàn)略上的一致，因此戰(zhàn)略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統(tǒng)，最便捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)零售在保有其獨特優(yōu)勢的同時，與實體店共享企業(yè)資源，共享網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大節(jié)省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經(jīng)營，下半部分則為網(wǎng)絡(luò)運營平臺，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。實體店的特點體現(xiàn)在其規(guī)模效應(yīng)，顧客購買服務(wù)體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務(wù)，不僅體現(xiàn)在足不出戶便知天下事，更體現(xiàn)于價格優(yōu)勢、顧客評價對比分析，成本優(yōu)勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網(wǎng)絡(luò)零售的產(chǎn)品收入模式基本一致，產(chǎn)品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業(yè)為適應(yīng)新變化提供新的服務(wù)，如培育電子商務(wù)人員，網(wǎng)站維護和管理等，最終促使協(xié)同發(fā)展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現(xiàn)爭搶營業(yè)額、顧客的沖突，就需要不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協(xié)同實體與網(wǎng)絡(luò)零售的創(chuàng)新，在多樣的矛盾中尋求創(chuàng)新尋求出路，激發(fā)了潛在營業(yè)利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展，為實體與網(wǎng)絡(luò)零售的商業(yè)模式組合構(gòu)建提供了新的發(fā)展路徑。

五、結(jié)論

第一，企業(yè)商業(yè)模式、流程的創(chuàng)新歸根結(jié)底是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有處理好實體和網(wǎng)絡(luò)零售的共用資源和差別資源才能完善商業(yè)模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果，而在協(xié)同發(fā)展的過程中出現(xiàn)的沖突也需要通過創(chuàng)新解決。零售企業(yè)商業(yè)模式要素組合是由企業(yè)資源能力、顧客價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)三大部分組成，其中，企業(yè)資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、物流倉儲、運營系統(tǒng)、售后管理、資源共享、平臺運營、數(shù)據(jù)運維等。價值實現(xiàn)層包括戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢等。而客戶調(diào)查溝通、市場反應(yīng)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗則屬于顧客價值實現(xiàn)層。零售企業(yè)的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，需要每一層面要素組合的創(chuàng)新。

第二，實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展實質(zhì)上是整個零售企業(yè)商業(yè)模式各要素的協(xié)同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關(guān)系、聯(lián)系方式、節(jié)點與節(jié)點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產(chǎn)生重大的影響作用。當實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售實現(xiàn)共享企業(yè)戰(zhàn)略資源，將能提高企業(yè)效率，強化競爭優(yōu)勢，而二者并存也可能導(dǎo)致顧客價值導(dǎo)向紊亂，內(nèi)部非良性競爭等問題。因此，無論企業(yè)是在起步階段還是發(fā)展階段，協(xié)同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現(xiàn)不斷改進、不斷創(chuàng)新、實現(xiàn)系統(tǒng)良性循環(huán)的過程。

第三，商業(yè)模式構(gòu)成要素的組合創(chuàng)新是推動和保持企業(yè)持續(xù)競爭力的本源，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況、規(guī)模經(jīng)濟選取不同的路徑優(yōu)化其商業(yè)模式構(gòu)成要素。諸要素的組合形態(tài)是怎樣的？網(wǎng)絡(luò)零售在企業(yè)中應(yīng)處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業(yè)模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業(yè)模式要素組合是以流程化為基礎(chǔ)，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網(wǎng)絡(luò)平分天下的模式呈現(xiàn)的，這種獨特的創(chuàng)新帶來了蘇寧的發(fā)展。同時，蘇寧電器的發(fā)展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規(guī)模效益達到一定程度后，再逐步開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這也是基于蘇寧的品牌效應(yīng)、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢和輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等優(yōu)勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎(chǔ)上超越實體，在極短的時間內(nèi)與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業(yè)模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業(yè)界來說，更是解決矛盾、拓展創(chuàng)新的有益嘗試，對想要創(chuàng)新商業(yè)模式的零售企業(yè)來說，毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24

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[關(guān)鍵詞] 家具零售 商業(yè)模式 演化過程研究

進入21以來，家具零售市場需求快速增長，各種業(yè)態(tài)模式之間相互競爭且共存，都在相應(yīng)細分市場保持著相對的競爭優(yōu)勢。

一、家具零售市場典型商業(yè)模式概況

現(xiàn)在的家具市場主力經(jīng)營模式主要有廠商的自產(chǎn)自銷形式、大型家具城、連鎖家具商場、家具超級市場、自營商場等五種主力經(jīng)營模式。

1.廠家直接經(jīng)營的自產(chǎn)自銷模式

這種模式主要是地產(chǎn)品牌家具企業(yè)在本地直接經(jīng)營。如:哈爾濱的柏朗家具,在鴻祥路上有大約2000米家具展示廳主要就是銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品,是小而全的經(jīng)營方式,需要商家自己的產(chǎn)品有著極強的品牌號召力,產(chǎn)品有著很大的優(yōu)勢,否則將很難做大。

2.家具城模式

家具城模式的代表如沈陽的中國家具城，這個占據(jù)了整個沈陽家具銷售市場半壁江山的霸主，已經(jīng)進行了三期的擴建，不斷的完善自己，因多年的經(jīng)營而吸引了眾多的商家和顧客。

3.連鎖家具機構(gòu)模式

這種模式的代表主要是東方家園、紅星美凱龍、居然之家等，這些資本雄厚的連鎖經(jīng)營的家具企業(yè)近年來在業(yè)內(nèi)異軍突起，利用自己得品牌優(yōu)勢，積極的搶占家具市場的中高端顧客，并已經(jīng)在幾乎全國的中心城市初見成效。

4.家具超級市場模式

主要是以宜家位代表的超級市場模式也有一些國內(nèi)的企業(yè)在模仿，如廣東的金海馬，這種業(yè)態(tài)正在積極的發(fā)展，對壘家具市場的其他業(yè)態(tài)。

5.家具商場模式

如沈陽的軒勤家居、喜來居、百麗家居等這些店要么是專業(yè)化經(jīng)營，要么是針對特殊的消費群體，在家具市場的銷售份額較小，因而影響力不大。

二、家具市場主力商業(yè)模式的演化過程

家具零售企業(yè)在外界環(huán)境和自身創(chuàng)新的推動下，其商業(yè)模式的發(fā)展從最初的前店后廠開始，經(jīng)過了家具市場、家具商場一直到家具超級市場，經(jīng)營的家具品種得到極大豐富，銷量空前提高，模式極大豐富，現(xiàn)在是各種模式共存、競爭、共榮。

1.家具零售市場第一代主力商業(yè)模式

20世紀80年代初期，中國家具業(yè)的銷售模式主要是生產(chǎn)銷售一條龍，流行前店后廠的模式。老百姓往往也喜歡“廠家直銷”這種銷售模式，因為省略了中間環(huán)節(jié)，價格比較低。這種方式適合小批量，銷售半徑小的經(jīng)營狀態(tài)。這是中國家具零售市場的第一代商業(yè)模式。

2.家具零售市場第二代主力商業(yè)模式

但隨著市場的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，營銷所需要花費的精力和成本越來越高，這個時候要求產(chǎn)、銷專業(yè)化分工以降低成本。第一代家具從業(yè)者因此開始分化，一部分繼續(xù)做家具制造，一部分成為專業(yè)的經(jīng)銷商。于是銷售方式也從“廠家直銷”演變?yōu)槿N銷售方式：一是通過各地商代銷、經(jīng)銷；二是在各地家具自租場地，自己包銷；三是通過大型的家具商場或家具城來展銷。這個時間段大約從20世紀80年代中期開始,一直到20世紀90年代結(jié)束。隨著交易量的增加，原來的單店、零散的商店自發(fā)的集中，靠攏，形成了比較集中的交易區(qū)域，這就為家具城的誕生打下了基礎(chǔ)。隨著地方政府的規(guī)劃和引導(dǎo)，集中的家具交易市場開始成型，形成了家具城的雛形。并且并得到快速發(fā)展，成為第二代主力商業(yè)模式。

3.家具零售市場第二代次主力商業(yè)模式

20世紀90年代到世紀末,隨著生活水平的不斷提高,消費的需求開始出現(xiàn)差別,形成了高端家具消費的細分市場。加上外來文化和生活方式的影響,人們開始關(guān)注家具的檔次、外觀和品位，開始在意購物環(huán)境。同時進入內(nèi)地的港臺家具業(yè)帶來了新的理念和運營方式,于是在家具城的基礎(chǔ)上衍生了家具商場。這些商場注重購物環(huán)境的營造,注重商品的檔次，提供給顧客一定的服務(wù),他們和家具城一起成為第二代主力商業(yè)模式，雖然不能和家具城抗衡,但是從家具城那里成功的分來了高端家具市場的銷售份額。

4.現(xiàn)在的家具零售市場是多種主力商業(yè)模式并存

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什么是商業(yè)模式

一句話概括，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式。換句話說，只要你掌握或發(fā)現(xiàn)一種新的商業(yè)模式，就意味著你開動了賺錢的機器。

中國古代的商業(yè)模式基本分兩種：坐商和行商。從小商販的沿街叫賣到商鋪的形成，這兩種模式沿襲了中國商業(yè)千年歷史，直到新的商業(yè)模式的形成……

商業(yè)模式的創(chuàng)新性

1852，法國商人布?？蓜?chuàng)立了世界上第一家百貨公司――便宜百貨公司，目的就在于提供大量的廉價商品。這種匯集多種商業(yè)融合在同一個賣場，大大方便了人們的購物。百貨公司這種新的商業(yè)模式迅速在全球復(fù)制。上世紀二三十年代，中國第一家百貨公司在上海的十里洋場開張，逛商店成了有閑情逸致的小姐夫人們最時髦的―種生活方式。

在上海的小姐們對新興的百貨公司津津樂道時，1916年9月9日，第一家自助服務(wù)商店P(guān)iggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業(yè)。這種由消費者自行在貨架上挑選商品最后結(jié)賬的零售店經(jīng)營模式申請了專利，人們逐漸嘗到了超市便利的甜頭，上超市購物又成為人們?nèi)粘５囊环N需要。超級市場很快風(fēng)靡全球，但直到67年后的1983年，中國第一家超市才在北京出現(xiàn)。

商業(yè)模式的細分化

都是超市，如何再變身?

1927年，一個以營業(yè)時間作為超市特色的便利店在美國誕生――“7-11”便利店顧名思義，早上7點至晚上11點為其營業(yè)時間。如今，“7-11”便利店已改為24小時全天營業(yè)，但依然沿用原名。在營業(yè)時間上，“7-11”便利店在商業(yè)模式上進行了創(chuàng)新，與其他超市建立了明顯區(qū)隔。

1943年，瑞典的一個父親送給自己17歲的孩子一份畢業(yè)禮物：幫助他創(chuàng)建自己的公司。公司名以創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。

在60年的時間里，IKEA(宜家)發(fā)展到在壘球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，成為全球最大的家居用品零售商。

這種建立在零售賣場商業(yè)模式上的專業(yè)品類賣場，被人們用一個新名詞來形容――“品類殺手”(Category Killer)。

品類殺手指的是營業(yè)面積較大但商品品類經(jīng)營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內(nèi)有較多的單品，能“殺死”那些經(jīng)營同種商品的小商店。

這種零售方式既有連鎖經(jīng)營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優(yōu)勢。它作為大型超市適應(yīng)市場細分而誕生的一種現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)，正成為國際連鎖業(yè)異軍突起的一股流行勢力。

在發(fā)達的西方商業(yè)社會，商業(yè)零售都是以“品類殺手”的方式出現(xiàn)的，某一個零售終端品牌，專業(yè)銷售某一品類的產(chǎn)品，當消費者產(chǎn)生消費需求時，會下意識地聯(lián)想到這個零售終端品牌。

在中國大陸，以國美和蘇寧為代表的電器專業(yè)賣場，細分了超市品類，同時大而全地囊括了全同品類品牌。而紅星美凱龍、居然之家開始建立龐大的家居賣場品牌，人們可以更有針對性地更便捷地根據(jù)所需購買產(chǎn)品。

商業(yè)模式的難復(fù)制性

好的商業(yè)模式，要清晰簡單易復(fù)制，但有一點，自己容易復(fù)制，競爭對手要很難復(fù)制。

可以看到，一切商業(yè)模式都是圍繞消費者來轉(zhuǎn)。為了適應(yīng)消費者的快速變化，ZARA、H&M“快時尚”的模式席卷全球，你可以在最短時間內(nèi)獲得世界流行前沿的信息。雖然面料可能并不太好，但對于時尚產(chǎn)業(yè)來說，時間就是金錢，過季的產(chǎn)品將一文不值。龐大的設(shè)計師隊伍，20多家自有工廠，最快的信息處理系統(tǒng)，一個僅30多年的品牌，已在全球70多個國家開設(shè)了門店。但是，看似簡單的運作模式，卻是別人極難復(fù)制的。

戴爾是通過互聯(lián)網(wǎng)將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價格陳列給消費者，然后消費者再根據(jù)自己的需要進行組合，然后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，再交給加盟商生產(chǎn)組裝，幾天后就可以向消費者交貨。

以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式，以技術(shù)標準形成壟斷模式為特點的微軟模式，以渠道強化與地產(chǎn)結(jié)合模式為特點的國美模式――這也就是一個好的商業(yè)模式具備的要素：創(chuàng)新且持續(xù)的贏利；自己快速復(fù)制，別人無法復(fù)制。

商業(yè)模式的時代性

在經(jīng)濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網(wǎng)絡(luò)媒體笑了。網(wǎng)絡(luò)成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現(xiàn)在最流行在網(wǎng)上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網(wǎng)絡(luò)為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產(chǎn)的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)無疑是最低成本地物流和傳播平臺。

網(wǎng)絡(luò)不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石?！般@石小鳥”以網(wǎng)店加體驗店的形式，打消了人們對產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，給予消費者購買的信任，風(fēng)風(fēng)火火地在網(wǎng)上辦起銷售。網(wǎng)上交易是在賣產(chǎn)品嗎?不，是在賣信譽。

篇5

【關(guān)鍵詞】O2O；特點；現(xiàn)狀

當今，從全球的范圍來看，傳統(tǒng)的零售業(yè)正在經(jīng)歷著產(chǎn)業(yè)的變革和新一輪的升級。我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)也是如此，特別是有不少曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的傳統(tǒng)零售業(yè)面對當前的市場狀況也在艱難的生存。而如今困境的出現(xiàn)并不是偶然的，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動設(shè)備技術(shù)的迅猛發(fā)展已經(jīng)極大地沖擊了傳統(tǒng)的零售業(yè)。在這樣的的背景下，傳統(tǒng)的零售業(yè)必須要轉(zhuǎn)型才能獲得生存和發(fā)展的機會，而O2O則是商家廣泛運用的一種商業(yè)模式。

一、什么是O2O

O2O英文全稱為Online To Offline，簡稱“O2O”即線上到線下，這個概念于2010年8月由美國支付與推廣平臺Trialpay公司的創(chuàng)始人亞歷克斯?蘭佩爾首次提出的，在2011年11月被引入中國，并搭上了團購市場的順風(fēng)車，迅速在生活服務(wù)領(lǐng)域遍地開花。它的含義是商業(yè)服務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)這個平臺把線上的消費者帶到互聯(lián)網(wǎng)線下的實體商店去體驗和消費，通過在線上支付來完成線下商品和服務(wù)的購買，再到線下去提貨并享受服務(wù)的過程。

O2O這種商業(yè)模式在目前運用其實質(zhì)是將線下商務(wù)的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費者可以從線上篩選服務(wù)，成交可以在線上結(jié)算，但可以在線下實體商店體驗、驗貨和取貨。

二、O2O商業(yè)模式的特點

（一）深入把握顧客

在O2O商業(yè)模式下，商戶對消費者數(shù)據(jù)的把握更有優(yōu)勢，恰好彌補了實體店對消費者的數(shù)據(jù)分析和采集難的一大問題。在當今大數(shù)據(jù)時代下，商戶通過每筆訂單可以查詢詳細的數(shù)據(jù)，商戶可以對消費者的相關(guān)信息進行分析整理，通過數(shù)據(jù)的深度挖掘，維護老顧客，同時不斷地開發(fā)新的客戶。O2O商業(yè)模式中銷售數(shù)據(jù)的量化也是必要的客戶信息商戶可以根據(jù)后臺數(shù)據(jù)進行掌控，而這一點是實體店商家無法做到的。

（二）實現(xiàn)顧問式銷售

O2O商業(yè)模式中有一個特點是在線銷售人員將成為消費者的咨詢顧問，這些在線的銷售人員利用自己的專業(yè)知識為消費者提供周到滿意的信息服務(wù)，可以根據(jù)消費者個性化的需求而提供有針對性的商品和服務(wù)，從這個意義上講在整個線上營銷過程，銷售人員在消費者的決策過程中將起到較大的作用。

（三）有效測定營銷效果

O2O商業(yè)模式下可以對商家的營銷效果進行非常直觀的統(tǒng)計和追蹤評估，這樣就能規(guī)避傳統(tǒng)商業(yè)模式的推廣效果不可預(yù)測的缺陷，同時O2O模式結(jié)合了線上的訂單和線下的消費，所以的消費行為都可以進行準確的統(tǒng)計，從而能夠吸引更多的商戶加入，也能為消費者提供更多、更滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。

（四）服務(wù)更貼心

O2O商業(yè)模式在當今運用非常廣泛，特別是在服務(wù)業(yè)中優(yōu)勢明顯，價格實惠，且折扣信息能及時獲得，同時購買也非常方便。如O2O的典型代表團購中的電影院，在線上團購電影票的價格一般是線上實際購買的5折左右，同時絕大多數(shù)電影院都實現(xiàn)了線上購票時即可選定場次和座位。這樣提前預(yù)定，免除了消費者擔心買不到想觀影的場次或在電影院現(xiàn)場排隊購票的麻煩。

三、O2O商業(yè)模式的發(fā)展現(xiàn)狀和前景

（一）網(wǎng)絡(luò)環(huán)境

說到O2O商業(yè)模式，就不得不提移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進。因為正是因為近兩年突飛猛進的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，推動了O2O商業(yè)模式的廣泛應(yīng)用。根據(jù)易觀智庫《2013年中國移動互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)計報告》顯示，截至2013年12月，我國移動網(wǎng)民規(guī)模達6.52億。艾瑞數(shù)據(jù)也顯示，2013年全球手機的出貨量為PC的6倍，中國無線網(wǎng)民增長量達15.6%，為PC的兩倍有余。從這一權(quán)威數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)正在一步步改變?nèi)藗兊纳睿瑥亩蔀槿藗兩钪胁豢商娲闹匾糠?，同時4G網(wǎng)絡(luò)的大規(guī)模來襲，使得隨時隨地接入互聯(lián)網(wǎng)更容易。因此在這樣的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，O2O又被賦予新的發(fā)展機遇，只能手機的普遍應(yīng)用，不但縮短了線上到線下的距離，并且使線上到線下更加方便、快捷，因為相比互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)的移動性、用戶使用習(xí)慣的隨意性和碎片化讓O2O在消費者的手機上使用的更廣泛，因此移動互聯(lián)網(wǎng)的普及為O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付環(huán)境

伴隨著移動設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境突飛猛進發(fā)展的同時，移動支付手段的成熟也為O2O的爆發(fā)提供了技術(shù)支持。2013年，支付寶錢包的上線正式開啟手機支付的帷幕，讓隨時隨地購物成為現(xiàn)實，其掃碼支付功能更是讓電子支付從線上延展到了線下。騰訊微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它從支付功能的運行，到現(xiàn)在可以發(fā)紅包、轉(zhuǎn)賬等等支付功能在不斷的完善。百度也推出的百度錢包，為移動支付的市場引入了更加激烈的競爭，雖然支付寶錢包有支付寶多年網(wǎng)絡(luò)平臺的支付優(yōu)勢，但新興的微信支付與百度錢包力量同樣不容小覷。無論是支付寶、微信還是百度錢包，它們當前的發(fā)展都不僅僅只限于簡單的支付功能，同時還和商戶合作，直接進行現(xiàn)實支付和線下服務(wù)。

從目前的市場狀況來看，O2O商業(yè)模式的潛力是無限的，因為越來越多的實體商家都加入了這樣的產(chǎn)業(yè)變革，所以從這個意義上來講，傳統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)用O2O商業(yè)模式是勢在必行，不過，大家也不能盲目的跟風(fēng)，而是應(yīng)該選擇好適合本企業(yè)發(fā)展的，能承載本企業(yè)線上到線下的技術(shù)載體，如是實體卡片，QR Code，App還是NFC？

參考文獻：

[1]莊帥.O2O：傳統(tǒng)零售業(yè)的救命稻草[J].IT經(jīng)理世界，2013，1

篇6

但這場大風(fēng)沒有刮多久，2011年下半年以來，這些B2C子商務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)瞬之間步入冬天，動輒上億的營銷預(yù)算被大幅削減，贏利狀況持續(xù)惡化，一些網(wǎng)站甚至倒閉。B2C子商務(wù)這種商業(yè)模式是否有效？樂淘的CEO畢勝撰文大倒苦水，說自己從事子商務(wù)是誤入歧途，甚至認為子商務(wù)是一場“騙局”。

為什么昨天的“香餑餑”今天就成了“騙局”？子商務(wù)這種商業(yè)模式真的不行了么？要回答這個問題，就要看看現(xiàn)在大多數(shù)B2C子商務(wù)和傳統(tǒng)零售商到底有何不同。仔細分析一下可以看出，現(xiàn)在大多數(shù)B2C子商務(wù)網(wǎng)站只是把零售這個環(huán)節(jié)從線下搬到網(wǎng)上，獲取的也只是批零差價，當這些差價不能支撐高昂的營銷和物流成本時，必然會陷入困境。

那么，子商務(wù)的本質(zhì)到底是什么？子商務(wù)并不僅僅是把商務(wù)行為從線下搬到線上那么簡單，而是一種全新的商業(yè)模式：通過互聯(lián)網(wǎng)，使商務(wù)的重心加速從廠商向消費者轉(zhuǎn)移。簡單來說，工業(yè)時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！B和C這兩個字母的順序換了一下，意義完全不同。

以這個標準來看，現(xiàn)在大多數(shù)的子商務(wù)企業(yè)只是以廠商為中心的B2C企業(yè)，而不是以消費者為中心的C2B企業(yè)。未來的子商務(wù)應(yīng)該是消費者驅(qū)動的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)中一些炙手可熱的新概念――長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經(jīng)濟――都是以消費者為核心，來重塑商業(yè)模式。

這種商業(yè)模式完全不同于傳統(tǒng)的工業(yè)時代。傳統(tǒng)工業(yè)時代有四大特點：1、大生產(chǎn)（如福特和富士康的流水線）；2、大零售（如沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場）；3、大品牌（如寶潔和歐萊雅等全球知名品牌）；4、大物流（如聯(lián)邦快遞和UPS）。興起于1990年代的大規(guī)模定制，本質(zhì)上也還是工業(yè)時代的產(chǎn)物，消費者只是有限參與企業(yè)的生產(chǎn)和銷售。

現(xiàn)在，大多數(shù)B2C子商務(wù)企業(yè)還在延續(xù)大工業(yè)時代的模式，他們向顧客提供大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，通過規(guī)?；偷统杀緛砀偁?。由于銷售渠道的成本大大降低，相對于傳統(tǒng)零售商而言，這些子商務(wù)企業(yè)有一定的價格優(yōu)勢。這也是他們主要的競爭優(yōu)勢。

不過，由于客戶在網(wǎng)絡(luò)上比價更容易，價格敏感度更高，因而客戶忠誠度更低，行業(yè)競爭也更加慘烈。為了贏得客戶關(guān)注，他們不得不投放大量的廣告，經(jīng)常開展促銷活動。這樣做的結(jié)果是，越來越多的客戶選擇子商務(wù)，整個子商務(wù)的市場做大了，但單個企業(yè)的贏利狀況則不樂觀，“賠本賺吆喝”。

出路何在？出路就在于重塑子商務(wù)的商業(yè)模式，從以生產(chǎn)者為核心變成以消費者為核心，從B2C變成C2B。讓客戶盡可能多地參與到產(chǎn)品的設(shè)計中來，滿足客戶的個性化需求。這種C2B的模式有四個核心要素：個性化營銷，個性化銷售，社會化分工與協(xié)同，以及生產(chǎn)體系的柔性化。

鑒于互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的日漸滲透，全新的商業(yè)景觀日益清晰：在搜索和社交網(wǎng)絡(luò)營銷平臺上展開低成本、高效率、精準互動的個性化營銷；在eBay、亞馬遜、淘寶網(wǎng)等巨型零售平臺上完成個性化銷售；在基于互聯(lián)網(wǎng)并可展開大規(guī)模實時協(xié)作的供應(yīng)鏈平臺上，完成以消費者為中心的社會化分工與協(xié)同；生產(chǎn)體系進一步柔性化。

互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的巨大改變，最先發(fā)生在營銷環(huán)節(jié)?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了一個信息互動和人際互動的大平臺，極大地提高了營銷效率。從精準的P4P（為效果付費）廣告，走向口碑相傳的SNS營銷，短短十余年，互聯(lián)網(wǎng)正在快速演繹出個性化營銷的全新平臺。網(wǎng)絡(luò)時代的廣告無處不在，但這種廣告其實已經(jīng)越來越不再是“廣告”了――個性化營銷的時代到來了。

篇7

白酒消費的價值回歸給白酒零售終端變化帶來深遠影響。作為中國白酒行業(yè)最敏感的神經(jīng)，過去的黃金十年終端表面上十分繁榮但是實際上卻是殊途同歸，所有終端都圍繞著“團購”展開，酒店終端鎖定特定政商務(wù)進行點對點營銷，使得酒店終端高度“團購化”；商超設(shè)置酒水團購部，使得商超并不重視終端零售帶來實際效益，將更多時間與精力放在大客戶營銷上，以團購代替日常消費行為；專賣與煙酒店并不重視店面位置與直接消費體驗，而是更看重?zé)熅频昀习灞旧淼娜嗣}資源，煙酒店成為團購平臺；甚至于各大白酒企業(yè)打破了原有經(jīng)銷商開發(fā)體系，將業(yè)外資本、團購型經(jīng)銷商作為重點進行開發(fā)，開創(chuàng)了一個非常惡劣的先例，團購型經(jīng)銷商對于傳統(tǒng)型經(jīng)銷商商業(yè)利益形成了嚴重沖擊，也惡化了中國白酒經(jīng)營環(huán)境。隨著白酒消費進入常態(tài)化，白酒消費價值發(fā)生了深刻變革，白酒零售終端將從過去的“泛團購”向完全“碎片化”轉(zhuǎn)移，白酒零售終端迫切需要一個更加有針對性的2.0版本，以大幅度提高零售終端效率，還原零售終端商業(yè)價值。

首先，消費價值回歸后的白酒終端零售商業(yè)價值將被放大。坦率地說，過去黃金十年白酒終端形態(tài)非常不健康，白酒企業(yè)過去依靠單一終端形態(tài)，或者一致性標準動作導(dǎo)致終端效率很低，終端對于消費市場拉動力度有限，終端對于白酒銷售承載能力不足。隨著白酒消費回歸理性，各類終端將回歸到本來面目，終端對于白酒行業(yè)商業(yè)承載將進一步加大，特別是通過終端再認識，終端效率將獲得大幅度提升，終端將成為白酒商業(yè)創(chuàng)新最重要動力之源。

其次，構(gòu)建中國白酒零售終端2.0版本既需要系統(tǒng)理論支持，也需要全面系統(tǒng)工具體系，白酒零售終端2.0意味著白酒零售業(yè)態(tài)將創(chuàng)造更多商業(yè)機會。

酒店終端需要2.0版本。酒店終端在灰色地帶影響下已經(jīng)變得面目全非了，但隨著白酒消費回歸理性，酒店終端開始出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性分層了，A類點從消費型終端轉(zhuǎn)向品牌型終端，展示公司強于消費功能了，A類酒店需要獨身定做新版本；B類酒店也在發(fā)生變化，政商務(wù)人群推出了，高端消費者出現(xiàn)置換，消費形態(tài)變化需要更加強調(diào)品牌體驗性；CD類酒店重要性增加，以小酒為代表的即飲產(chǎn)品登上了歷史舞臺，酒店終端操作模式隨之發(fā)生巨大變化，CD類酒店需要升級版操作手法等等；升級后的酒店終端對于白酒產(chǎn)品承載能力將發(fā)生很大變化，特別是庫存上，合理的酒店終端庫存將成為可能；

商超終端需要2.0版本。其實，白酒行業(yè)對于商超終端理解并不完整，中國商超形態(tài)至少包括四種形態(tài)，即跨國商超，包括家樂福、沃爾瑪、麥德龍、易初蓮花等等，這些跨國連鎖超市對于酒水企業(yè)有什么樣需要？白酒行業(yè)如何與跨國商超構(gòu)建合作關(guān)系等都是我們需要回答的問題；本土大型商超連鎖，類似于北京華聯(lián)、華潤萬家、好又多、大潤發(fā)等等，這些大型國內(nèi)超商連鎖如何操作白酒產(chǎn)品？白酒在國內(nèi)商超連鎖終端權(quán)重如何等？社區(qū)連鎖超市，諸如成都紅旗連鎖，石家莊36524連鎖、北國超市連鎖等，合肥紅府超市連鎖等，這些社區(qū)連鎖與白酒銷售關(guān)聯(lián)度更大，對白酒消費影響深遠，這類社區(qū)連鎖類超市如何掌控？如何與社區(qū)連鎖類超市展開高效合作等；縣鄉(xiāng)市場超市連鎖終端操作等；隨著白酒消費回歸理性，超市在中國白酒零售中權(quán)重將大幅度提高，需要白酒企業(yè)更加重視對于超市終端戰(zhàn)略性覆蓋，通過專業(yè)化操作提高超市連鎖效率，提升超市對于白酒銷售商業(yè)承載；

名煙名酒店及其連鎖也需要構(gòu)建2.0版本。名煙名酒店基本上分為四個層次，即名酒企業(yè)主導(dǎo)的專屬性名煙名酒店，如國酒茅臺專賣店、五糧液專賣店、蘇酒專賣店等，這類專賣店往往排他性，屬于名酒企業(yè)專屬專賣店，具備個性化商業(yè)價值，不具備開放性專賣店價值特征，其營銷模式升級需要跟名酒企業(yè)自身戰(zhàn)略升級向配套；第二層次是全國性名煙名酒店體系，如華澤集團推出的華致酒行、銀基商貿(mào)推出的壹品匯等等；這類名煙名酒店屬于獨立資本項目，具有布局全國，謀求大商業(yè)拓展等目的，在白酒黃金十年，全國性名煙名酒店系統(tǒng)取得了相當大突破與進展，但其短板也是顯而易見的，目前，全國性名煙名酒店正在進行深層次結(jié)構(gòu)調(diào)整與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也需要針對性升級版本操作模式；第三個層次屬于區(qū)域性名煙名酒店，如天駒茗酒坊，山東泰山名飲，江蘇桐楓連鎖；安徽桐徽連鎖；浙江久加久連鎖等等，這類名煙名酒店大部分贏利性很好，市場發(fā)展良性，在特定區(qū)域市場具備影響力。名煙名酒店屬于白酒零售業(yè)最具活力創(chuàng)新主體，隨著結(jié)構(gòu)調(diào)整到來，名煙名酒店前途面臨著抉擇，更多需要從戰(zhàn)略高度對這類名酒店進行再造與模式創(chuàng)新；

團購終端需要升級版。團購需要從高度依賴政商務(wù)團購走向更加重視民間百姓團購，以創(chuàng)意與服務(wù)為引領(lǐng)，開創(chuàng)中國白酒團購新版圖。白酒需要在團購領(lǐng)域創(chuàng)造新模式，實現(xiàn)2.0版本。

面對白酒行業(yè)深刻的結(jié)構(gòu)變革，白酒零售也需要基于效率層面變革，以適應(yīng)消費形態(tài)變化所帶來的挑戰(zhàn)，白酒零售終端變化給行業(yè)帶來新的想象空間。

第三，抓住零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略機遇期，通過商業(yè)模式創(chuàng)新大幅度提升零售也變革步伐。傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)效率提升與變革給白酒業(yè)帶來了很多潛在戰(zhàn)略機遇，如專賣店與電商之間結(jié)盟給行業(yè)帶來想象空間；如團購升級給白酒行業(yè)帶來的高端定制化營銷商業(yè)機會；如特通渠道開拓給行業(yè)帶來的商業(yè)渠道創(chuàng)新機會；如酒店終端多樣化給白酒行業(yè)帶來的新模式與新商業(yè)等。未來，白酒行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新將更多建立在零售終端活躍與變革基礎(chǔ)之上。

中國白酒行業(yè)相對復(fù)雜的結(jié)構(gòu)與相對多元化的屬性，使得白酒零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新仍然存在巨大空間，包括白酒莊園，名酒收藏，名酒封壇等零售業(yè)態(tài)開始嶄露頭角，白酒在零售業(yè)態(tài)上創(chuàng)新將帶來更多商業(yè)模式組合，白酒零售業(yè)結(jié)構(gòu)性升級為白酒商業(yè)新版圖提供強勁動力。

篇8

關(guān)鍵詞：電商之爭 零售商業(yè) 競爭定位

研究問題的背景回顧

最近幾年，傳統(tǒng)零售業(yè)在全球范圍內(nèi)均呈現(xiàn)增速放緩之勢，傳統(tǒng)零售商的銷售額或利潤額大部分表現(xiàn)為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動零售增長的平面擴張模式難以為繼，開店與關(guān)店之爭成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場。與此同時，網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)卻在國內(nèi)市場取得了長足的發(fā)展，尤其是大型電商企業(yè)的擴張趨勢不降反增，與實體零售的增速放緩形成明顯對比。在各大電商企業(yè)加速擴張并爭奪市場份額的背景下，實體零售商也紛紛涉足線上銷售領(lǐng)域，通過開拓網(wǎng)絡(luò)流通渠道和布局線上與線下“雙線”運營來尋求新的零售增長點，而傳統(tǒng)“店商”立足實體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務(wù)績效、豐富顧客體驗等層面更加具備優(yōu)勢，也進一步加劇了“電商”之爭。

2012年8月，電子商務(wù)領(lǐng)域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價格大戰(zhàn)，由電商京東率先發(fā)起的低價攻勢不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強勢回應(yīng)，更引來當當、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務(wù)下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價格大戰(zhàn)再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統(tǒng)家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價促銷牌，隨后易迅網(wǎng)、當當網(wǎng)、聚美優(yōu)品、樂蜂網(wǎng)、1號店等十多家品牌電商紛紛跟進，使3C家電領(lǐng)域的價格大戰(zhàn)迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發(fā)的價格混戰(zhàn)，但惡性競爭使消費者基于價格促銷的網(wǎng)購需求大打折扣，價格促銷在帶動各大電商的商品銷量方面并未取得實質(zhì)性進展。

事實上，無論是2012年“8·15”價格大戰(zhàn)、還是2013年“4·18”價格混戰(zhàn)，均是打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰(zhàn)”。以2012年“8·15”價格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經(jīng)發(fā)改委價監(jiān)局調(diào)查認定的“虛構(gòu)原價、未履行零毛利承諾、標明無貨實際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價高于之前7日內(nèi)交易最低價”的虛構(gòu)原價行為；二是對于“京東大家電三年內(nèi)零毛利率”的承諾，相關(guān)部門實際抽查發(fā)現(xiàn)，部分商品即便促銷后最高毛利率也達10%；三是對于價格戰(zhàn)中承諾低價出售的商品、尤其是降價幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態(tài)，價格戰(zhàn)當天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價而標明“缺貨”的商品，實際調(diào)查結(jié)果卻顯示各大商家的倉庫實際是有貨的；四是參與價格戰(zhàn)的各大商家的產(chǎn)品重合度很低，可比價的重合商品不足300件，比如海爾空調(diào)，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見，將歷次所謂的電商價格戰(zhàn)定義為打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰(zhàn)”更為妥當，而綜觀零售業(yè)在最近幾年的發(fā)展變化，各大電商之爭實則也是我國零售商業(yè)發(fā)展問題的集中呈現(xiàn)。本文以此為背景，嘗試厘清電商價格戰(zhàn)背后的零售商業(yè)發(fā)展問題及其解決思路。

電商之爭的實質(zhì)與原因

（一）電商之爭的實質(zhì)

在以低價競爭為宣傳攻勢的電商之爭背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對歷次電商之爭的實質(zhì)應(yīng)予以何種定位。鑒于歷次電商之爭并未體現(xiàn)出實質(zhì)性的價格優(yōu)惠，所謂“價格大戰(zhàn)”其實更應(yīng)定性為高調(diào)的“宣傳攻勢戰(zhàn)”，本質(zhì)上均是線上電商用低價競爭擴大市場份額、而實體店商通過布局“雙線”零售網(wǎng)絡(luò)企圖通過線上、線下同步回應(yīng)以維護渠道控制的零售商業(yè)模式之爭。

然而，既然是商業(yè)模式之爭，緣何鎖定“低價”作為競爭噱頭？理論上講，電商企業(yè)的核心優(yōu)勢并不應(yīng)局限在價格層面，網(wǎng)絡(luò)購物更多應(yīng)是憑借商品品類齊全、節(jié)省購物時間、減少搜尋成本、增加產(chǎn)品可獲得性、縮短面市時間、豐富顧客體驗等特定優(yōu)勢而被視為現(xiàn)代社會不可或缺的消費方式。

從國外經(jīng)驗來看，線上銷售并不一定在價格方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，最便宜的東西也經(jīng)常不在網(wǎng)上，網(wǎng)絡(luò)購物對消費者而言更多就是一種消費方式。但在國內(nèi)市場，電商企業(yè)的價格競爭卻幾乎是一觸即發(fā)，一旦某個品類出現(xiàn)挑戰(zhàn)式的低價攻勢，各大品類的電商均大多采取“以戰(zhàn)止戰(zhàn)”的方式跟進低價宣傳，這顯然反映出我國零售商業(yè)模式背后的諸多問題，也就是要進而探明低價攻勢能夠一觸即發(fā)的原因。

（二）電商之爭的原因

其一，是服務(wù)層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內(nèi)領(lǐng)軍型零售企業(yè)的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴張并爭奪市場份額。但與此同時，各大零售商之間的競爭也呈現(xiàn)出高度的同質(zhì)化特征，不僅在產(chǎn)品選擇、顧客定位、銷售服務(wù)等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務(wù)創(chuàng)新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對線下銷售模式的簡單復(fù)制，導(dǎo)致線上和線下的競爭差異也十分有限，從而線上銷售的優(yōu)勢主要還是集中在價格上，電商之間的爭奪也就只能暫且聚焦在價格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場逐步穩(wěn)固以后，國內(nèi)零售商在賺取進銷差價的自營模式中普遍經(jīng)歷了從“十點利”到“五點利”再到“零點利”的演變過程，零售行業(yè)競爭加劇、利潤空間縮減以及經(jīng)營風(fēng)險加大等因素共同推動了“通道費”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進銷差價轉(zhuǎn)向收取店面租金使實體零售商獲得了新的收益增長點，但也由于自主經(jīng)營缺失而使零售商業(yè)的核心競爭力逐步弱化。對于電商企業(yè)或者實體店商開拓網(wǎng)上銷售渠道而言，原本是憑借網(wǎng)絡(luò)資源和技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型的利好機會，但受實體零售商盈利模式的影響，目前的線上業(yè)務(wù)并未在自主經(jīng)營方面實現(xiàn)應(yīng)有的突破，而更多是復(fù)制了線下的通道費擴張模式。如果暫時只能依靠投資人和供應(yīng)商的資金來維持高速度的平臺擴張，則必然會忽視自主經(jīng)營創(chuàng)新以及供應(yīng)鏈能力的提升，頻頻爆發(fā)的價格戰(zhàn)也就在所難免。

其三，是消費層面的拉動。與國外情況相比，國內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展顯然還面臨著比較特殊的消費背景：目前網(wǎng)絡(luò)購物迅速擴張并不能說明我國的電子商務(wù)就有多發(fā)達，而是更多迎合了消費者“圖便宜”的購物心理。這幾年網(wǎng)上銷售在國內(nèi)迅速發(fā)展以后，消費者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務(wù)差異的前提下，很多消費者已經(jīng)習(xí)慣于去各大實體店“看樣品、比型號”，敲定購買意向后再通過網(wǎng)上購物平臺“價比三家”，大部分消費者最終是選擇價格折扣最優(yōu)的電商平臺來購買支付，這樣很多實體店實則演化為消費者“看貨”的地點，很多消費者在享受實體店的購物指導(dǎo)和相關(guān)服務(wù)之后，實際最終是把錢掏給了出價最低的電商。從這個意義上看，電商之間的價格戰(zhàn)也應(yīng)算是一種市場行為，消費者有低價的需求，企業(yè)難免就會紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內(nèi)制造行業(yè)正處于由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，低價競爭模式已經(jīng)難以為繼，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤空間已經(jīng)被反復(fù)壓縮的前提下，流通環(huán)節(jié)的費用節(jié)約尤為關(guān)鍵。但從現(xiàn)實狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環(huán)節(jié)減少的新型流通體系逐步建立，國內(nèi)流通成本依然存在居高不下的現(xiàn)實難題，近年來物流成本占GDP的比重比發(fā)達國家平均高出10個百分點左右，各個行業(yè)的國內(nèi)流通成本普遍高于國際水平。在生產(chǎn)成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場價格大戰(zhàn)，無論對電商企業(yè)還是實體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費者存在低價需求、各大零售商又經(jīng)不起低價消耗的情況下，這場所謂的價格戰(zhàn)最終只能是宣傳攻勢居多，所謂的價格大戰(zhàn)也只能拼個低價噱頭。

店商與電商的競爭定位

最近幾年，由電商企業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)的“純鼠標”商業(yè)模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領(lǐng)域取得了不菲的成績，當然這與上述產(chǎn)品的流通特性有一定關(guān)系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺作為傳統(tǒng)商業(yè)模式的一種結(jié)構(gòu)調(diào)整；然而，這種趨勢是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭？線上電商與線下店商之間的競爭該如何去認識，厘清其中的定位其實是很重要的問題。

一方面從電商企業(yè)的角度而言，長久之計在于創(chuàng)新盈利模式。目前的趨勢是，國內(nèi)消費者面對宣傳攻勢正在日趨理性，價格在未來不應(yīng)是理性消費者購買決策的決定性因素，而隨著傳統(tǒng)零售店商的線上線下結(jié)構(gòu)調(diào)整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對完整，在增加顧客體驗和提升服務(wù)績效層面也更具優(yōu)勢，如此一來，電商企業(yè)的線上銷售模式將如何獲取競爭優(yōu)勢？目前價格戰(zhàn)能打得起來，其實也佐證了低價策略下網(wǎng)購群體的顧客粘性相當有限。但從國內(nèi)B2C電商的現(xiàn)行盈利模式來看，在差價銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向?qū)嶓w店商的“通道費”盈利模式靠攏，供應(yīng)商的進場費和銷售“返點”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭相擴大銷售平臺的原因，但在低價攻勢下，這種銷售平臺的擴大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請全國網(wǎng)民的客”，仍是不可持續(xù)的盈利模式和擴張路徑。

另一方面就實體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉?xí)r有發(fā)生“水土不服”現(xiàn)象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對于渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標+水泥”畢竟不是依靠持續(xù)“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡單復(fù)制。本質(zhì)上，由傳統(tǒng)店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應(yīng)主要是從通道費收益者轉(zhuǎn)向能將“推”、“拉”策略有效結(jié)合的供應(yīng)鏈管理者，這樣在由傳統(tǒng)渠道控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的過程中必將面臨一個轉(zhuǎn)型期。盡管“通道費”具備市場費用的性質(zhì)，“通道費”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，僅僅依靠渠道不對等關(guān)系獲取定價權(quán)，對于零售商也并非長久之計。就國內(nèi)大型零售商而言，未來還是應(yīng)該考慮基于整條供應(yīng)鏈的服務(wù)創(chuàng)新，也就是學(xué)界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產(chǎn)品概念，依據(jù)品牌規(guī)則設(shè)計、協(xié)調(diào)和整合整條供應(yīng)鏈，而上游模塊化生產(chǎn)商則充當“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個方向轉(zhuǎn)型，但各大零售在供應(yīng)鏈上還是有很大的創(chuàng)新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢并借道電子商務(wù)進軍中國市場的情況下，內(nèi)資零售商在盈利模式轉(zhuǎn)型方面的努力就顯得更為迫切。

其實總結(jié)起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經(jīng)營賺取進銷差價，二是憑借終端資源收取通道費用，三是借助自有品牌實現(xiàn)供應(yīng)鏈盈利。目前對于國內(nèi)大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經(jīng)營形式而獲取“進銷差價”的時代似乎已經(jīng)過去，大部分零售商目前或者已經(jīng)進入“通道費”盈利階段、或者在向通道費盈利模式靠攏。這種依靠“扣點”、“返點”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場競爭中得以降低經(jīng)營風(fēng)險，但卻同時使零售行業(yè)普遍喪失商業(yè)資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應(yīng)商進行“扣點”談判上，自主經(jīng)營的缺失必然導(dǎo)致競爭同質(zhì)化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風(fēng)險。同時，這種看似“零售商盈利、供應(yīng)商不吃虧”的平衡格局實則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對等關(guān)系的，在零售商、供應(yīng)商勢力不對等的情況下，“通道費”很容易成為渠道沖突的導(dǎo)火索，這種降低了經(jīng)營風(fēng)險的盈利模式在加劇生存風(fēng)險的同時其實也加劇了“零供”關(guān)系的緊張，近年來頻頻爆發(fā)的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經(jīng)營缺失、“零供”關(guān)系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應(yīng)鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價格大戰(zhàn)”的各大零售商而言，還普遍缺乏產(chǎn)業(yè)鏈條的支撐，從而也只能停留在價格攻勢階段，并依靠不斷融資來支撐企業(yè)的正常運營。從長遠來看，無論是“電商”還是“店商”企業(yè)、或是雙線零售企業(yè)，都應(yīng)及時關(guān)注自主經(jīng)營的回歸，并逐步考慮從供應(yīng)鏈上獲取更高利潤。

我國零售商業(yè)發(fā)展問題思考

（一）對O2O模式的理性認識與實踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統(tǒng)“店商”和新型“電商”的優(yōu)勢實現(xiàn)雙向融合。但從國內(nèi)實踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網(wǎng)絡(luò)向?qū)嶓w網(wǎng)絡(luò)的延伸還是“店商”由實體店面向網(wǎng)上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點。

以電商為例，國內(nèi)“碎片化”的物流行業(yè)已經(jīng)成為電子商務(wù)整體發(fā)展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業(yè)物流的運作，實現(xiàn)訂單需求由分散到聚合并實現(xiàn)統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)，是電商企業(yè)由虛擬向?qū)嶓w結(jié)合的必經(jīng)環(huán)節(jié)。盡管電子商務(wù)領(lǐng)域的整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模較小、分銷地域分散，從而使物流行業(yè)面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業(yè)外包物流容易使配送品質(zhì)失控，而自建物流體系又將導(dǎo)致電商企業(yè)失去“輕資產(chǎn)”優(yōu)勢，“做不做物流之爭”已是電商企業(yè)面臨的普遍難點，而瓶頸的突破又有待于物流行業(yè)的組織化發(fā)展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現(xiàn)實選擇，但在線上與線下的競爭定位上卻始終存在困惑，尤其是價格沖突難以規(guī)避，建立產(chǎn)品區(qū)隔的嘗試固然可以暫時回避雙線的價格競爭，但卻有損顧客體驗也不利于服務(wù)績效的持續(xù)提升?？傮w上，在O2O模式的實踐中，“電商”和“店商”均需要一個長期的實踐探索。

（二）對“零供”關(guān)系的清晰定位與調(diào)和

歸結(jié)起來，難以調(diào)和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業(yè)，這與解放后商業(yè)資本的沒收改造、轉(zhuǎn)產(chǎn)收買以及計劃經(jīng)濟時期的利潤分配上交有一定關(guān)系；其次是缺乏實力的供應(yīng)商，大型零售商能夠?qū)崿F(xiàn)終端掌控與部分供應(yīng)商缺少過硬品牌以及同質(zhì)競爭等有很大關(guān)系，從這個意義上講，通道費的獲取也是建立在渠道勢力對比差異之上的商業(yè)邏輯；再次是不可回避的市場費用，銷售通道是零售商的重要資產(chǎn)，連鎖商充分運用自己現(xiàn)代的流通資源為供貨商產(chǎn)品創(chuàng)造了進入市場的規(guī)模化通道，而供貨商必須為進入這種現(xiàn)代化流通通道支付市場費用，從而通道費的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標準，以2012年五部委聯(lián)合的《清理整頓大型零售企業(yè)向供應(yīng)商違規(guī)收費工作方案》為例，對于“促銷費收支平衡”以及“通道費明碼標價”等規(guī)定，在執(zhí)行層面顯然還有相當難度。從長遠來看，通道費及其引致的“零供”沖突需要一個全面的調(diào)和機制，否則對于線上和線下零售模式的良性發(fā)展都將形成長期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問題

發(fā)生于電商之間的歷次宣傳攻勢戰(zhàn)，其實也反映出我國市場流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統(tǒng)批發(fā)商萎縮以后，現(xiàn)代經(jīng)銷制度未能在國內(nèi)發(fā)展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個“有聲望的中介人”而加劇了渠道關(guān)系的不對等，在歷次價格戰(zhàn)中受到利益損傷的主要是品牌溢價較低的供應(yīng)商。尤其是很多品牌商在經(jīng)濟不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實就少了渠道的話語權(quán)。當廠商失去對流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時，價格戰(zhàn)就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價格戰(zhàn)中暴露出來的市場秩序問題也是難以回避的，對于市場信息的篩選、對于消費者權(quán)益的維護、對于渠道利益的調(diào)節(jié)等，這些顯然還是需要由一個完善的法律法規(guī)體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執(zhí)法部門盡快制定相應(yīng)的法律法規(guī)，為相關(guān)執(zhí)法提供依據(jù)和支持；同時對政府監(jiān)管也提出了新的挑戰(zhàn)和要求，有必要由事后監(jiān)管向?qū)崟r監(jiān)控轉(zhuǎn)型。

結(jié)論與展望

綜上所述，電商之間的價格戰(zhàn)確實在各界引起了眾多關(guān)注和探討，但無論價格大戰(zhàn)上演得如何精彩，低價競爭都只是眾多市場競爭形式中最為原始、簡單、甚至粗暴的。從現(xiàn)實情況來看，歷次價格大戰(zhàn)并不是真金白銀的價格優(yōu)惠、也不應(yīng)是零售商競爭的長久之計，數(shù)次“宣傳攻勢戰(zhàn)”也反映出國內(nèi)市場的不穩(wěn)定和不成熟。電商企業(yè)在迅速增長的態(tài)勢下確實對傳統(tǒng)實體零售提出了不小的挑戰(zhàn)，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競爭，但實質(zhì)上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環(huán)節(jié)。從市場發(fā)育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經(jīng)過激烈競爭后最終實現(xiàn)了協(xié)調(diào)均衡的格局。其實無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業(yè)的不同渠道模式，本質(zhì)上應(yīng)當是共生發(fā)展的關(guān)系，從零售商業(yè)整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對于電商企業(yè)，更多是創(chuàng)新，電子商務(wù)作為新興渠道需要逐步走出低價競爭依存、加大技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新力度，通過節(jié)省交易成本和提供新型服務(wù)創(chuàng)造價值；對于實體零售，更多則是轉(zhuǎn)型，利用銷售終端優(yōu)勢實現(xiàn)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至全鏈條控制，從傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈優(yōu)勢，真正向“零售制造商”角色轉(zhuǎn)型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業(yè)還是實體零售，都要積極考慮適當?shù)幕貧w自營，提高自銷比例，增強盈利能力，共同考慮回歸商業(yè)本質(zhì)，從而為服務(wù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈整體夯實能力。

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篇9

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn) 可持續(xù)發(fā)展 價值鏈 品牌 市場細分

商業(yè)地產(chǎn)，簡言之就是商業(yè)用途的地產(chǎn)。它區(qū)別于以居住功能為主的住宅房地產(chǎn)以及以工業(yè)生產(chǎn)功能為主的工業(yè)地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)從廣義上來看，通常是指用于包括零售、批發(fā)、餐飲、娛樂、健身、休閑以及以辦公為主要用途的房地產(chǎn)形式。狹義的商業(yè)地產(chǎn)，泛指用于零售業(yè)的地產(chǎn)形式，國外普遍使用“零售地產(chǎn)”這個概念。商業(yè)地產(chǎn)從經(jīng)營模式、功能和用途上區(qū)別于普通民居、工業(yè)園區(qū)等房地產(chǎn)形式。但現(xiàn)實中的很多商業(yè)地產(chǎn)，卻又是一種融合了住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等功能的復(fù)合地產(chǎn)形式。

我國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）商業(yè)地產(chǎn)投資持續(xù)升溫

我國經(jīng)濟的快速發(fā)展為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)提供了難得的戰(zhàn)略機遇，商業(yè)地產(chǎn)已成為投資者關(guān)注的新的投資方向。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2010年上半年，辦公樓銷售面積同比增長53.2%，銷售額同比大漲逾九成，達到91.5%，商業(yè)營業(yè)用房的銷售業(yè)績也是非常好，銷售面積同比增長41.6%，銷售額同比增長57.1%。2011年上半年，辦公樓銷售面積同比增長8.9%，銷售額同比增漲近三成，達到27.6%，商業(yè)營業(yè)用房銷售面積同比增長18.6%，銷售額同比增長36.0%（盛來運，2011）。自2010年起，萬科集團等大型房企都在大規(guī)模提高商業(yè)地產(chǎn)在戰(zhàn)略布局中的比例。

（二）商業(yè)地產(chǎn)在二、三線城市迅猛發(fā)展

近幾年，我國商業(yè)地產(chǎn)在二、三線城市呈現(xiàn)出一種蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。僅就武漢地區(qū)而言，據(jù)相關(guān)部門的統(tǒng)計，包括零售、批發(fā)等業(yè)態(tài)在內(nèi)的武漢商業(yè)地產(chǎn)市場，在“十一五”期間的總投資接近700億元，在全國19個副省級城市中排名第3位。武漢在建大型商業(yè)體已有25個、面積超過100萬平米，出現(xiàn)井噴式發(fā)展。預(yù)計未來五年，武漢商業(yè)地產(chǎn)項目投資總額將達到1500億元。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)已呈現(xiàn)普遍向二、三線城市蔓延的趨勢，二、三線城市漸成這些商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的主要戰(zhàn)場。2010年上半年末，萬科集團在二、三線城市的權(quán)益土地儲備已達到3179萬平方米。

（三）大型商貿(mào)流通集團紛紛涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域

在眾多房地產(chǎn)企業(yè)“棄居從商”的同時，大型商貿(mào)流通集團紛紛涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈向上延伸，逐漸轉(zhuǎn)向上游房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，以自身原有商業(yè)品牌的影響力及成熟商圈（地段）的號召力而獲取更大的商業(yè)地產(chǎn)附加值收益。如武漢中商集團投資興建武漢第一家直接打出Shopping Mall旗號的大型購物中心，經(jīng)營面積達20萬平方米。武商集團在原址上改、擴建經(jīng)營面積達27萬平方米的武商摩爾城。再如“國美在資本市場大舉融資65億港元，為其購置物業(yè)提供了充足的現(xiàn)金儲備；跨國公司巨頭宜家，目前在中國的發(fā)展策略就是以收購?fù)恋刈孕薪ǖ隇橹?，不僅能夠確保企業(yè)連鎖發(fā)展獲得連續(xù)和穩(wěn)定的經(jīng)營周期和經(jīng)營場所，而且有利于企業(yè)在駐地進行長遠規(guī)劃”（崔霽，2010）。

商業(yè)地產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的路徑分析

“起步晚，發(fā)展快，問題多，前景廣”這四句話可以概括我國商業(yè)地產(chǎn)的基本狀況。面對這種發(fā)展態(tài)勢，迫切需要從戰(zhàn)略角度來重視商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，要認真制定相關(guān)策略，打造出先進的、高品質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)項目。使商業(yè)地產(chǎn)項目在獲得較好回報的同時，能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

（一）以產(chǎn)業(yè)價值鏈理論為指導(dǎo)，明確發(fā)展戰(zhàn)略定位

價值鏈的概念是由美國學(xué)者邁克爾·波特（Michael Porter）于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出的。他認為：“每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及對產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”。任何一個企業(yè)的價值鏈，都是由相互聯(lián)系的一系列的創(chuàng)造價值的活動所構(gòu)成。這些活動包括從供應(yīng)商獲取原材料，到最終售后服務(wù)之間的每一個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)相互聯(lián)系并相互影響。無論價值鏈的形式如何發(fā)展變化，其本質(zhì)是不變的，即價值鏈是由一系列相互聯(lián)系并能夠滿足消費者需求的價值創(chuàng)造活動所組成的。

商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)價值鏈包括狹義價值鏈和廣義價值鏈兩個方面。狹義價值鏈是指以地產(chǎn)開發(fā)商為主，整合零售商、運營商、金融業(yè)和商業(yè)服務(wù)企業(yè)而形成的價值增值過程。這是從經(jīng)濟效益和微觀角度進行的界定。也就是說狹義價值鏈是地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)一個商業(yè)地產(chǎn)項目時，從開始就必須具備這樣一種思維模式：即為了實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)濟效益，必須尋求投資者、商業(yè)運營商、商業(yè)服務(wù)企業(yè)和關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)介入，共同完成這個項目。廣義價值鏈則是從商業(yè)地產(chǎn)的社會效益和宏觀角度進行的界定，是從消費者需求開始的逆向營銷的過程。即一個商業(yè)地產(chǎn)項目通過消費者的需求、商業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營、市場及產(chǎn)品制造商的改進等方面而產(chǎn)生的價值。連接狹義產(chǎn)業(yè)價值鏈和廣義產(chǎn)值價值鏈的是“地產(chǎn)開發(fā)商”，是地產(chǎn)開發(fā)商將一個無形市場轉(zhuǎn)化成有形市場。只有充分認識商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的意義，才能使這一轉(zhuǎn)化過程得以實現(xiàn)。

首先，產(chǎn)業(yè)價值鏈有利于樹立正確的開發(fā)觀念。在商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程中，要以產(chǎn)業(yè)價值鏈理論為指導(dǎo)，重視、整合關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)及其消費者的利益，為關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)及消費者提供增值的機會。其次，產(chǎn)業(yè)價值鏈有利于建立有效的開發(fā)模式或商業(yè)模式。有關(guān)專家將商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)模式分為“綜合性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運營商”和“專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運營商”；將商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)模式分為“商業(yè)地產(chǎn)+高級酒店+影視文化+連鎖百貨+住宅地產(chǎn)”、“商業(yè)+金融+開發(fā)+管理”和“住宅 + 商業(yè) + 酒店”（肖軍，2011）。無論以上哪一種模式都是建立在商業(yè)地產(chǎn)完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)之上的。因此，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)應(yīng)以產(chǎn)業(yè)價值鏈理論為指導(dǎo)，明確發(fā)展戰(zhàn)略定位。

（二）以商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展規(guī)律為基準，融入城市整體規(guī)劃

商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展有以下兩個特點：第一，它是城市繁榮程度的標志。一個城市的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展狀況，直接反映出這個城市的經(jīng)濟繁榮程度以及城市居民的消費水平，影響到這個城市的整體形象。第二，它反映了城市整體規(guī)劃的理念。一個城市的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展狀況，直接反映出這個城市的整體規(guī)劃中對商貿(mào)流通行業(yè)的重視程度以及商圈布局的合理性，體現(xiàn)出城市整體規(guī)劃對市民生活便利及不同消費層次需求的關(guān)注度。

因此，對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，要遵循商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律，利用好城市的商業(yè)發(fā)展規(guī)劃及城市整體規(guī)劃資源。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中，將商業(yè)地產(chǎn)項目與城市商圈布局進行有效對接，使商業(yè)地產(chǎn)項目融入到城市商業(yè)整體布局乃至城市整體規(guī)劃之中，為拉動內(nèi)需、促進經(jīng)濟增長起到關(guān)鍵性的作用。對于各地政府主管部門而言，應(yīng)重視城市商業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在城市規(guī)劃中應(yīng)體現(xiàn)城市商業(yè)發(fā)展的地位、體現(xiàn)為商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)的觀念，合理布局商圈。在城市功能布局、交通配套、公共設(shè)施等方面，為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

（三）以著力打造品牌為中心，提高企業(yè)核心競爭力

隨著市場競爭的日趨激烈，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)越來越重視建設(shè)先進的、高品質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)項目，著力打造商業(yè)地產(chǎn)品牌、樹立企業(yè)形象。品牌不僅僅是不同企業(yè)產(chǎn)品的標識，更多的是營銷價值資訊的載體。特定品牌往往代表特定的產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品風(fēng)格、流行時尚、服務(wù)水平等方面的資訊，這些資訊逐漸被市場廣泛了解和接受，在消費者心中就成為特定的消費價值、消費情感的代表（何君等，1999）。只有品牌才能產(chǎn)生更大的市場效益。商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)品牌的特質(zhì)應(yīng)該是獨一無二的，它所傳達的應(yīng)是一系列獨特的功能性與情感性的價值元素，從而形成企業(yè)重要的無形資產(chǎn)—品牌資產(chǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)品牌在投資者心目中不僅僅只是一個印象符號，而是一個具有豐富文化內(nèi)涵和核心價值元素的載體，成為影響投資者選擇購買對象，投資店鋪經(jīng)營的重要依據(jù)。在投資者心目中，良好的品牌形象代表先進的、高品質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)項目，從投資中他們能體會到“可靠”、“誠信”、“承諾”、“精品”、“增值”等。因此，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在在確保質(zhì)量可靠的同時，應(yīng)加大創(chuàng)建商業(yè)地產(chǎn)品牌的力度，向社會公眾展示其企業(yè)文化、經(jīng)營理念、價值取向等。并且將單一的商業(yè)地產(chǎn)項目營銷納入到企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略之中、提升為企業(yè)的品牌形象塑造之列。

（四）以避免結(jié)構(gòu)性矛盾為重點，走細分化和專業(yè)化發(fā)展道路

隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的持續(xù)升溫，出現(xiàn)了少數(shù)項目盲目上馬、定位不清、項目扎堆、重復(fù)建設(shè)等問題。這樣會給整個商業(yè)地產(chǎn)市場帶來結(jié)構(gòu)性矛盾，有可能重演上世紀90年代大型零售商場發(fā)展過程中的“悲劇”。上世紀90年代初我國各地紛紛興建大型零售商場，好似進入大型零售商場建設(shè)的“黃金時期”。但自1996年開始，大型零售商場銷售額全面下降，普遍虧損，全國各地均有大型零售商場（廈）不堪重負而頻頻倒閉，特別是1998年被業(yè)界稱為“大型零售商場倒閉年”。誠然，導(dǎo)致大型零售商場頻頻倒閉的原因很多，但盲目發(fā)展、單體規(guī)模失控，定位單一是主要原因之一（劉建堤，2000）。為了避免因為結(jié)構(gòu)性矛盾引發(fā)的“悲劇”，商業(yè)地產(chǎn)的建設(shè)必須走細分化和專業(yè)化發(fā)展道路。

商業(yè)地產(chǎn)項目要細分市場，走專業(yè)化的發(fā)展道路。應(yīng)根據(jù)其所處的區(qū)位不同、服務(wù)的對象不同而選擇不同的商業(yè)模式。在城市核心區(qū)選擇以休閑娛樂型為主的商業(yè)模式。但鄰近的商業(yè)地產(chǎn)項目應(yīng)該細分為各自側(cè)重購物、餐飲、休閑娛樂等不同的商業(yè)模式，使每個商業(yè)地產(chǎn)項目都有其獨特的經(jīng)營品類，而且各項目之間能夠形成優(yōu)勢互補，為顧客提供更具針對性的服務(wù)方式或消費場所。同時，應(yīng)將休閑娛樂配比提高到一個舉足輕重的位置。在中心區(qū)片選擇以主題購物型為主的商業(yè)模式。可以是由眾多中小店鋪組成，并設(shè)有l(wèi)-2家較大的百貨店、超級市場，經(jīng)營多元化的綜合購物型商業(yè)模式；也可以是由經(jīng)營同一品類商品的各種店鋪集合而成的如服飾購物中心、家居購物中心、家裝建材購物中心等專業(yè)中心型商業(yè)模式。而在綜合組團（或大型社區(qū)）則選擇以生活鄰里型為主的商業(yè)模式。它不僅僅是綜合組團的商業(yè)中心，同時也是綜合組團居民的生活中心、休閑中心和交往中心。它應(yīng)牢牢鎖定一個綜合組團居民的生活需求，瞄準家庭式消費，除了以一站式服務(wù)滿足綜合組團居民生活消費的功能為核心，還應(yīng)具有門類眾多、配套較齊全的生活服務(wù)設(shè)施。如社區(qū)服務(wù)中心、社區(qū)警務(wù)中心等政務(wù)機構(gòu)以及醫(yī)療服務(wù)、電信充值、水電費繳存等便民項目都可設(shè)在商業(yè)地產(chǎn)項目里。

（五）以重視后期運營為保證，悉心培育高品質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)項目

商業(yè)地產(chǎn)有它的特殊性，是一個由地產(chǎn)開發(fā)商、運營商、零售商、消費者等多方形成的市場。地產(chǎn)開發(fā)商需要獲得運營商、零售商和消費者等方面的認同，否則就不能算一個成功的項目。所以，對于商業(yè)地產(chǎn)來說，除了前期建設(shè)，后期的運營非常重要。

現(xiàn)在國內(nèi)一些城市的商業(yè)地產(chǎn)項目存活率不高，尤其是做得出色的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)項目并不多。這其中主要的原因是許多企業(yè)還沒有找到一個成熟的開發(fā)模式或商業(yè)模式，后期的運營不到位。國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)更偏向于可銷售的商業(yè)地產(chǎn)，如購物廣場類。在前期，開發(fā)的規(guī)模相當大，但能否達到規(guī)劃目標，很大程度上取決于后期的培育和運營。因此，要想提高商業(yè)地產(chǎn)項目存活率，不僅僅要注重前期建設(shè)，更要重視、加強后期運營，悉心培育高品質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)項目。一方面，地產(chǎn)開發(fā)商要著力加強與運營商、零售商的合作，培養(yǎng)管理人才，提高經(jīng)營管理水平，精準運營；另一方面，政府主管部門要引導(dǎo)推進商貿(mào)流通向高端化、現(xiàn)代化發(fā)展。

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篇10

論文題目：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下購物中心商業(yè)模式研究以百度與萬達合作模式為例 一、選題背景

進入21世紀，中國零售業(yè)的大型綜合商業(yè)形態(tài)：購物中心在我國興起。購物中心是一種大型的零售設(shè)施或零售網(wǎng)點，在西方被稱為shopping mail，也叫shopping center。購物中心通常由發(fā)展商承建，而后將經(jīng)營面積或店鋪出租給零售商或其他類型的服務(wù)經(jīng)營者，由承租者從事商品與服務(wù)的經(jīng)營活動。發(fā)展商與經(jīng)營者之間是一種租賃關(guān)系，發(fā)展商收取租金，并向經(jīng)營者提供相應(yīng)的服務(wù)。在信息技術(shù)發(fā)展的條件下，購物中心之間的競爭激烈，傳統(tǒng)的購物中心商業(yè)模式開始發(fā)生變化，其經(jīng)營范圍從線下經(jīng)營逐漸擴展到線下與線上同步經(jīng)營，購物中心開始獨立擴展網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式，或者通過與一些大型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司合作的方式，搶占網(wǎng)絡(luò)市場，形成020電商模式。我國首先參與到互聯(lián)網(wǎng)020模式的購物中心當屬萬達企業(yè)。20XX年8月29日，百度、騰訊與萬達召開會，宣布在香港注冊電子商務(wù)公司一萬達電商。雖然阿里巴巴也一直在布局電商服務(wù)的020模式，但是仍舊處于萌芽狀態(tài)，其他購物中心對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的探索也剛剛起步。就目前來說，萬達與百度、騰訊的合作屬于首個購物中心與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商合作的案例。因百度與騰訊在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)方面具有很大差異，全面研究的話難以深入有序，因此本研究主要關(guān)注萬達與百度的合作模式，提出互聯(lián)網(wǎng)背景下購物中心新型商業(yè)模式的優(yōu)劣勢以及發(fā)展趨勢網(wǎng)絡(luò)營銷論文開題報告絡(luò)營銷論文開題報告范文。萬達企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司主要采用賬號體系打通、會員體系、支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、Wifi共享、產(chǎn)品整合、大數(shù)據(jù)融合、流量引入等方面的合作。萬達電商主要從事服務(wù)電商業(yè)務(wù)，而不關(guān)注實體電商，通過生活服務(wù)類的020服務(wù)，百度與騰訊通過原有平臺整合推出萬達廣場、酒店以及度假區(qū)業(yè)務(wù)的服務(wù)。

二、研究目的和意義

購物中心網(wǎng)絡(luò)模式的研究不多，當前管理購物中心的研究主要集中在線下發(fā)展模式，表現(xiàn)出購物中心與網(wǎng)絡(luò)平臺研究分散的現(xiàn)象，因此研究購物中心的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式，從理論上說，能夠彌補其研究的不足;從實踐上說，互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)已成為當前發(fā)展的主要趨勢，購物中心進入互聯(lián)發(fā)展是時代的必然產(chǎn)物。對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下購物中心的商業(yè)模式進行研究，對專家指引購物中心商業(yè)模式發(fā)展以及網(wǎng)絡(luò)平臺的選擇，促進其商業(yè)模式發(fā)展的完善，表現(xiàn)出積極的實踐意義。

三、本文研究涉及的主要理論

購物中心是一個由零售商店及其相應(yīng)設(shè)施組成的商店群。作為一個整體的管理，購物中心通常具有幾個核心商店或者品牌服務(wù)，周圍圍繞著其他店鋪。購物中心周圍交通便利，建立有停車場、飲食餐廳以及電影院等娛樂設(shè)施，滿足顧客購物需求的同時滿足其娛樂性的需求。我國在上世紀八十年代開始建立購物中心，相對于國外，我國的購物中心一般缺少核心商店或者品牌店鋪。通過向外出租以及招商的形式，購物中心吸引各個類型的企業(yè)參與到購物中心店鋪中，購物中心的管理者對于這些店鋪進行統(tǒng)一管理，并通過租金等獲得報酬。

我國20XX年末的購物中心有364個，其中主要是集中在一線城市，北京、上海、廣州的購物中心數(shù)量達到121個，占據(jù)30%的比例，而二三線城市的購物中心數(shù)量比較少。仲量聯(lián)行大中華區(qū)董事總經(jīng)理馮建強預(yù)計2017年購物中心數(shù)量將會增加到600多個，其中表現(xiàn)出面向二三線城市發(fā)展的趨勢。馮建強提出當前我國購物中心發(fā)展繁榮，但是其在吸進商戶入駐、吸引消費者方面也面臨著巨大的競爭，如果購物中心選址不當以及銷售方式與管理不當，將會面臨淘汰。根據(jù)20XX年四季度房地產(chǎn)市場報告顯示，購物中心的房產(chǎn)類型交易成交量同比下降61.1%，購物中心的寫字樓空閑問題非常嚴重，達到40%左右，隨著房地產(chǎn)政策的調(diào)整，這一數(shù)據(jù)還會持續(xù)增加。

本文根據(jù)購物中心的獨特性和新環(huán)境構(gòu)建商業(yè)模式，涉及到購物中心的中心地理論、同類聚集理論和零售需求的外部效應(yīng)理論。中心地理論是CMstaller (1934)年提出的，其根據(jù)購物中心的發(fā)展需求以及競爭方式分析，提出購物中心定位的高低取決于購物中心內(nèi)部商鋪的數(shù)量以及定位內(nèi)部設(shè)置以及外部消費者需求溝通構(gòu)成了購物中心的中心地理論。在中心地理論中，消費者購物時，對商品具有一個心理定位，其購買商品花費的時間、金錢以及距離的綜合如果超過心理定位，購物中心對于消費者的意義就會減少。按照中心地理論，假設(shè)消費者購買產(chǎn)品屬于一次性行為，購物中心為了吸引消費者，或者通過建立在消費者對于購物中心道路心理距離之內(nèi)，或者降低產(chǎn)品的價格以彌補其時間以及距離的付出。

四、本文研究的主要內(nèi)容及研究框架

(一)本文研究的主要內(nèi)容

本文主要是對于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的購物中心商業(yè)模式進行研宄，研究從互聯(lián)網(wǎng)模式下的購物中心商業(yè)模式產(chǎn)生背景、有關(guān)概念與理論出發(fā)。在對于購物中心的宏觀環(huán)境以及行業(yè)現(xiàn)狀進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合消費者需求特征，提出購物中心互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，并以百度萬達合作為案例，具體分析購物中心電子商務(wù)模式的優(yōu)劣，劣勢以及發(fā)展趨勢。

(二)本文研究框架

本文研究框架可簡單表示為：

五、寫作提綱

六、本文研究進展(略)

七、參考文獻

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