導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇電商公司的業(yè)務(wù)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2007年10月26日,深圳某銀行(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A銀行”)和廣州某人力資源公司(下稱(chēng)“人力資源公司”)簽訂《電話(huà)銀行業(yè)務(wù)呼叫服務(wù)外包協(xié)議書(shū)》,約定如下:人力資源公司承包A銀行的部分電話(huà)銀行業(yè)務(wù)呼叫客戶(hù)服務(wù);A銀行按協(xié)議向人力資源公司支付業(yè)務(wù)外包費(fèi)用,提供服務(wù)場(chǎng)地、設(shè)備、設(shè)施,承擔(dān)工作場(chǎng)地水電費(fèi)、電話(huà)費(fèi)、清潔費(fèi)、保安費(fèi)等日常運(yùn)行費(fèi)用;人力資源公司安排服務(wù)人員到A銀行提供的場(chǎng)地工作,這些服務(wù)人員與A銀行之間不存在勞動(dòng)合同關(guān)系,一切用工手續(xù)、工資發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)繳納、人事檔案及黨團(tuán)組織關(guān)系的管理等均由人力資源公司負(fù)責(zé);A銀行有權(quán)對(duì)人力資源公司的電話(huà)銀行業(yè)務(wù)呼叫客戶(hù)服務(wù)工作情況進(jìn)行監(jiān)督管理,并對(duì)人力資源公司設(shè)置了一系列相關(guān)績(jī)效考核指標(biāo)。

在履行協(xié)議過(guò)程中,A銀行發(fā)現(xiàn)人力資源公司員工宋某、梁某冒充該銀行內(nèi)部職員,通過(guò)電話(huà)銀行違規(guī)向客戶(hù)推銷(xiāo)保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)產(chǎn)品。為此,A銀行要求人力資源公司立即更換上述工作人員,并對(duì)人力資源公司的違約行為實(shí)施了5000元處罰。由于內(nèi)部管理不規(guī)范,人力資源公司未與部分員工簽訂勞動(dòng)合同,與部分員工解除勞動(dòng)合同時(shí)也未支付解除勞動(dòng)合同經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,拖欠員工2008年1～5月工資。2008年6月,人力資源公司員工苑某等40人向某勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁,要求人力資源公司和A銀行支付補(bǔ)償金17.58萬(wàn)元。

某勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)經(jīng)審理認(rèn)為,由于人力資源公司經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)沒(méi)有金融業(yè)務(wù),A銀行將電話(huà)銀行業(yè)務(wù)呼叫服務(wù)外包給該公司,并提供工作場(chǎng)地、設(shè)備,進(jìn)行人員考勤和工作完成情況的考核,實(shí)質(zhì)上屬于勞務(wù)派遣關(guān)系,應(yīng)當(dāng)與人力資源公司承擔(dān)連帶責(zé)任,仲裁裁決苑某等40人的主張成立,人力資源公司應(yīng)當(dāng)支付苑某等40人解除勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、拖欠工資補(bǔ)償金、未能簽訂合同勞動(dòng)補(bǔ)償金等共計(jì)13.88萬(wàn)元,A銀行承擔(dān)連帶責(zé)任。仲裁裁決后,雙方當(dāng)事人均未向法院提訟,人力資源公司履行了仲裁裁決,A銀行沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際損失。

焦點(diǎn)問(wèn)題分析

近年來(lái),隨著經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品服務(wù)不斷創(chuàng)新發(fā)展,為強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力,降低經(jīng)營(yíng)成本,商業(yè)銀行越來(lái)越多的采用了業(yè)務(wù)外包的經(jīng)營(yíng)模式,但隨之而來(lái)的是面臨較為復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)。本案即是一起典型的因商業(yè)銀行業(yè)務(wù)外包引發(fā)的被訴案件,其爭(zhēng)議的焦點(diǎn)是A銀行與人力資源公司之間簽訂的《電話(huà)銀行業(yè)務(wù)呼叫服務(wù)外包協(xié)議書(shū)》體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)外包法律關(guān)系,還是勞務(wù)派遣法律關(guān)系。

業(yè)務(wù)外包與勞務(wù)派遣的法律性質(zhì)不同

業(yè)務(wù)外包是指商業(yè)銀行與服務(wù)供應(yīng)商簽訂協(xié)議,將一些非核心的、輔的業(yè)務(wù)交給服務(wù)供應(yīng)商完成,自身僅專(zhuān)注于具有核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理模式。勞務(wù)派遣是指勞務(wù)派遣單位(用人單位)與勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同、建立勞動(dòng)關(guān)系并承擔(dān)雇主責(zé)任,與商業(yè)銀行(用工單位)簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議,將符合要求的勞動(dòng)者外派到商業(yè)銀行從事有關(guān)工作,接受商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理模式。二者之間存在以下區(qū)別:

一是法律關(guān)系不同。商業(yè)銀行與服務(wù)供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)外包關(guān)系可能屬于承攬合同關(guān)系、服務(wù)合同關(guān)系、技術(shù)開(kāi)發(fā)合同關(guān)系或委托合同關(guān)系等。在勞務(wù)派遣法律關(guān)系中,勞務(wù)派遣單位與勞動(dòng)者存在勞動(dòng)合同關(guān)系,商業(yè)銀行作為用工單位,與勞務(wù)派遣工之間是勞務(wù)關(guān)系。

二是服務(wù)供應(yīng)商及勞務(wù)派遣單位所能從事的業(yè)務(wù)事項(xiàng)不同。商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)外包模式中,一般不會(huì)將核心業(yè)務(wù)交由服務(wù)供應(yīng)商辦理,僅能將非核心的事務(wù)性的工作交給服務(wù)供應(yīng)商。在勞務(wù)派遣模式中,勞務(wù)派遣工則既可以從事商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù),又可以從事非核心業(yè)務(wù)。

三是商業(yè)銀行對(duì)服務(wù)供應(yīng)商及勞務(wù)派遣單位的人員管理參與程度不同。在業(yè)務(wù)外包模式中,商業(yè)銀行與服務(wù)供應(yīng)商的員工不存在勞動(dòng)或勞務(wù)關(guān)系,不參與服務(wù)供應(yīng)商的人員管理。在勞務(wù)派遣模式中,商業(yè)銀行則要對(duì)勞務(wù)派遣工進(jìn)行勞動(dòng)管理,參與了勞務(wù)派遣單位的人事管理。

四是商業(yè)銀行面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)不同。就業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而言,在業(yè)務(wù)外包模式中,因服務(wù)供應(yīng)商給客戶(hù)造成的損失,一般由服務(wù)供應(yīng)商承擔(dān)。在勞務(wù)派遣模式中,勞務(wù)派遣工給客戶(hù)造成的損失,則由商業(yè)銀行承擔(dān)。就人員風(fēng)險(xiǎn)而言,在業(yè)務(wù)外包模式中,從事業(yè)務(wù)外包工作人員的考核、管理、社會(huì)保險(xiǎn)等均由服務(wù)供應(yīng)商負(fù)責(zé),工作人員與服務(wù)供應(yīng)商的勞動(dòng)爭(zhēng)議,與商業(yè)銀行無(wú)關(guān)。在勞務(wù)派遣模式中,勞務(wù)派遣工的管理、考核、獎(jiǎng)懲等由商業(yè)銀行負(fù)責(zé),勞務(wù)派遣工與勞務(wù)派遣單位發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議,商業(yè)銀行要承擔(dān)連帶責(zé)任。

A銀行與人力資源公司工作人員之間存在勞務(wù)派遣關(guān)系

本案中,A銀行與人力資源公司簽訂的《電話(huà)銀行業(yè)務(wù)呼叫服務(wù)外包協(xié)議書(shū)》的初衷為建立業(yè)務(wù)外包關(guān)系,雙方在協(xié)議中也明確約定了協(xié)議性質(zhì)為業(yè)務(wù)外包協(xié)議,并約定了人力資源公司的員工與某銀行只存在服務(wù)關(guān)系,不存在勞動(dòng)關(guān)系。但是,由于A銀行對(duì)外發(fā)包業(yè)務(wù)有關(guān)操作不規(guī)范,導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包關(guān)系摻入了勞務(wù)派遣關(guān)系因素。主要表現(xiàn)為雙方在《電話(huà)銀行業(yè)務(wù)呼叫服務(wù)外包協(xié)議書(shū)》中約定,對(duì)人力資源公司工作人員的出勤率、差錯(cuò)率、業(yè)務(wù)完成率等情況進(jìn)行考核,較為明顯的表明A銀行參與了人力資源公司的人員管理工作。這種操作模式與業(yè)務(wù)外包關(guān)系中發(fā)包方不參與承包方的人員管理模式相悖,與勞務(wù)派遣關(guān)系中由用工單位對(duì)勞務(wù)派遣工進(jìn)行管理的模式具有一定的相似性。某勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)正是基于這點(diǎn)認(rèn)定A銀行與人力資源公司工作人員之間存在勞務(wù)派遣關(guān)系,裁決人力資源公司拖欠苑某等40人各項(xiàng)補(bǔ)償金成立,并根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第九十二條“勞務(wù)派遣單位給勞動(dòng)者造成傷害的,勞務(wù)派遣單位與用工單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任”的規(guī)定,裁決A銀行應(yīng)對(duì)人力資源公司的賠償責(zé)任承擔(dān)連帶責(zé)任。

A銀行電話(huà)銀行業(yè)務(wù)外包存在諸多操作風(fēng)險(xiǎn)

電話(huà)銀行業(yè)務(wù)屬于電子銀行業(yè)務(wù)范疇?！峨娮鱼y行業(yè)務(wù)管理辦法》(銀監(jiān)會(huì)2006年第5號(hào))對(duì)金融機(jī)構(gòu)電子銀行業(yè)務(wù)外包進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)規(guī)定,明確電子銀行業(yè)務(wù)外包是指金融機(jī)構(gòu)將電子銀行部分系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、建設(shè),電子銀行業(yè)務(wù)的部分服務(wù)與技術(shù)支持,電子銀行系統(tǒng)的維護(hù)等專(zhuān)業(yè)化程度較高的業(yè)務(wù)工作,委托給外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的活動(dòng);對(duì)外包業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、防范、控制、安全策略及應(yīng)急計(jì)劃等作出要求;規(guī)定應(yīng)與外包服務(wù)供應(yīng)商簽訂書(shū)面合同,明確雙方的權(quán)利和義務(wù),特別是服務(wù)供應(yīng)商的保密義務(wù)和保密責(zé)任;對(duì)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、授權(quán)管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā),以及其他涉及機(jī)密數(shù)據(jù)管理與傳遞環(huán)節(jié)的系統(tǒng)進(jìn)行外包時(shí),應(yīng)經(jīng)過(guò)商業(yè)銀行董事會(huì)或者法定代表人批準(zhǔn),并在實(shí)施前應(yīng)向銀監(jiān)會(huì)報(bào)告。本案中,A銀行違規(guī)將部分電話(huà)銀行業(yè)務(wù)外包給外部非專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)即人力資源公司,對(duì)人力資源公司的監(jiān)管也不力,也未準(zhǔn)確定位與人力資源公司工作人員之間的法律關(guān)系,導(dǎo)致對(duì)人力資源公司與苑某等40人勞動(dòng)糾紛中承擔(dān)連帶責(zé)任。

對(duì)銀行的啟示

本案雖然是一起勞動(dòng)爭(zhēng)議糾紛,A銀行最終也未產(chǎn)生財(cái)務(wù)損失,但其中反映出來(lái)的電子銀行外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)值得商業(yè)銀行充分關(guān)注。

第一,嚴(yán)格遵守監(jiān)管規(guī)定,審慎選擇外包業(yè)務(wù)。電子銀行業(yè)務(wù)一般包含網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、電話(huà)銀行業(yè)務(wù)、手機(jī)銀行業(yè)務(wù)以及客戶(hù)利用電子服務(wù)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通過(guò)自助服務(wù)方式完成金融交易的銀行業(yè)務(wù)。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)《電子銀行業(yè)務(wù)管理辦法》的規(guī)定,商業(yè)銀行可以選擇將電子銀行業(yè)務(wù)中涉及專(zhuān)業(yè)化程度較高的業(yè)務(wù)工作,委托給外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的活動(dòng),并且要審慎管理業(yè)務(wù)外包產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于涉及商業(yè)銀行根本利益的事項(xiàng),如涉及商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力、重要商業(yè)秘密或與客戶(hù)聯(lián)系密切的業(yè)務(wù)事項(xiàng),即使有關(guān)監(jiān)管規(guī)定未明確,也不宜外包,否則可能產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。

第二,謹(jǐn)慎簽訂外包合同,妥善安排外包結(jié)構(gòu)。目前,在國(guó)內(nèi)電話(huà)銀行業(yè)務(wù)外包缺乏具體行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境下,商業(yè)銀行要對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、內(nèi)部管理、經(jīng)營(yíng)狀況、社會(huì)信譽(yù)等因素進(jìn)行綜合評(píng)定,通過(guò)規(guī)范的集中采購(gòu)程序選擇優(yōu)質(zhì)企業(yè)作為電話(huà)銀行業(yè)務(wù)服務(wù)供應(yīng)商。要充分評(píng)估外包服務(wù)供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況和實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)控制與責(zé)任承擔(dān)能力,進(jìn)行必要的盡職調(diào)查,明確雙方的權(quán)利、義務(wù),盡可能將風(fēng)險(xiǎn)防范工作放在事前。要注意分清外包業(yè)務(wù)與勞務(wù)派遣之間的界限,妥善處理與外包服務(wù)供應(yīng)商工作人員的關(guān)系,避免因外包服務(wù)產(chǎn)生不必要的勞務(wù)糾紛。

第三,構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)外包控制機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)服務(wù)供應(yīng)商監(jiān)管。商業(yè)銀行要充分認(rèn)識(shí)外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)電話(huà)銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的影響,建立規(guī)范的外包業(yè)務(wù)管理制度,加強(qiáng)對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的有效監(jiān)管,并制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。要安排專(zhuān)職或兼職外包質(zhì)量監(jiān)督人員,監(jiān)督合同的執(zhí)行,加強(qiáng)對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的日常監(jiān)督。監(jiān)督的重點(diǎn)可放在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、服務(wù)供應(yīng)商提供服務(wù)執(zhí)行能力變化、履行保密義務(wù)情況,以及服務(wù)供應(yīng)商與服務(wù)人員勞動(dòng)合同簽訂、薪酬發(fā)放、社保繳納等方面。

篇2

“如果不是顧及到它的媒體屬性，易車(chē)去年的虧損更大”，一位不愿具名的汽車(chē)從業(yè)者如此評(píng)論易車(chē)的電商模式。

作為中國(guó)汽車(chē)電商的代表，易車(chē)和汽車(chē)之家都將電商作為公司未來(lái)持續(xù)盈利的重要保證，只是“買(mǎi)斷”與“包銷(xiāo)”已經(jīng)越來(lái)越謹(jǐn)慎。

美國(guó)時(shí)間8月16日二季度財(cái)報(bào)不久，汽車(chē)之家董事長(zhǎng)、總裁康雁在與證券分析師的電話(huà)連線(xiàn)中表示：“汽車(chē)電商是公司未來(lái)發(fā)展必不可少的一部分，因此業(yè)務(wù)模式的質(zhì)量很重要，需要保證庫(kù)存周期的高效?！?/p>

兩個(gè)具有媒體屬性的電商平臺(tái)都是從兜售銷(xiāo)售線(xiàn)索開(kāi)始，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)電商平臺(tái)為經(jīng)銷(xiāo)商帶去60%左右的客流量，這也正是它們進(jìn)軍汽車(chē)電商的基礎(chǔ)與底氣。

但在過(guò)去的三年時(shí)間內(nèi)，兩個(gè)電商平臺(tái)沒(méi)有找到正確的方法，大規(guī)模的市場(chǎng)投入，仿佛只證明了其具備線(xiàn)上賣(mài)車(chē)的能力，但卻沒(méi)有證明其具備盈利能力。這不僅體現(xiàn)在易車(chē)股權(quán)換渠道所帶來(lái)的虧損上，還表現(xiàn)在汽車(chē)電商的具體業(yè)務(wù)中。

2015年易車(chē)與北京現(xiàn)代達(dá)成了8000輛第八代索納塔的獨(dú)家承銷(xiāo)協(xié)議，但最終只賣(mài)出2000輛左右，剩余車(chē)輛不得不退回到北京現(xiàn)代的傳統(tǒng)渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。根據(jù)預(yù)測(cè)，剩余的6000輛車(chē)為易車(chē)提前釋放了5億元的流動(dòng)資金，上述從業(yè)者舉例表示：“如果車(chē)企將易車(chē)當(dāng)作一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)看，易車(chē)的虧損面還將擴(kuò)大?！?/p>

日前易車(chē)公司Q2財(cái)報(bào)顯示，2016年第二季度易車(chē)營(yíng)業(yè)收入為人民幣13.91億元（約2.09億美元），同比增長(zhǎng)31.1%；毛利為8.50億元（約1.28億美元），同比增長(zhǎng)24.7%；運(yùn)營(yíng)虧損37.4萬(wàn)元（約5.6萬(wàn)美元），凈虧損4，750萬(wàn)元（約710萬(wàn)美元）。

持續(xù)的虧損已經(jīng)令投資者失去信心，引來(lái)了大批空頭投資者。彭博社的10位分析師預(yù)測(cè)認(rèn)為，易車(chē)網(wǎng)在今年的營(yíng)收增長(zhǎng)百分比將從去年的63%下降到35%。投資者普遍對(duì)易車(chē)網(wǎng)的短期前景持消極態(tài)度，紛紛尋找機(jī)會(huì)拋售易車(chē)網(wǎng)股份。

不只是易車(chē)，汽車(chē)之家也遭到了投資者的懷疑。

作為中國(guó)平安在汽車(chē)之家的代表，康雁認(rèn)為“汽車(chē)電商未來(lái)仍將是公司的核心業(yè)務(wù)“，“尤其是公司的自營(yíng)新車(chē)電商業(yè)務(wù)”，“在拓展之前我們需要仔細(xì)打磨業(yè)務(wù)模式。未來(lái)幾個(gè)季度我們主要注重的也是業(yè)務(wù)模式的質(zhì)量，而非規(guī)模的大小”?！皩?duì)于直營(yíng)業(yè)務(wù)，持有庫(kù)存是不可避免的，而問(wèn)題是我們的庫(kù)存策略與傳統(tǒng)汽車(chē)銷(xiāo)售商相比是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？”

同樣，隨著邵京寧的離職，易車(chē)的汽車(chē)電商業(yè)務(wù)也將面臨重大調(diào)整。根據(jù)爆料，易車(chē)商城裁員260多人，另外40多人轉(zhuǎn)崗，未來(lái)將不會(huì)有向廠家買(mǎi)斷車(chē)這個(gè)業(yè)務(wù)了；經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù)關(guān)閉，裁員200人左右；只有惠買(mǎi)車(chē)暫時(shí)沒(méi)有波及。

易車(chē)公司董事長(zhǎng)兼CEO李斌表示：“未來(lái)，易車(chē)將繼續(xù)執(zhí)行核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。”“首先，我們將繼續(xù)發(fā)展汽車(chē)交易服務(wù)業(yè)務(wù)，包括按成交付費(fèi)、客戶(hù)關(guān)系管理和互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)金融平臺(tái)服務(wù)等業(yè)務(wù)，不斷提升消費(fèi)者的購(gòu)車(chē)體驗(yàn)，并持續(xù)加強(qiáng)易車(chē)線(xiàn)上線(xiàn)下服務(wù)體系的效率。其次，我們將運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析，繼續(xù)提高移動(dòng)端精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)水平，進(jìn)一步提升移動(dòng)端的變現(xiàn)能力。第三，我們將繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商在移動(dòng)端和社交領(lǐng)域的服務(wù)?！?/p>

經(jīng)過(guò)一輪調(diào)整，兩大汽車(chē)電商已基本回歸到最初的為經(jīng)銷(xiāo)商導(dǎo)流階段――按照成交收費(fèi)。而對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)最重要的增長(zhǎng)點(diǎn)，兩大平臺(tái)同時(shí)認(rèn)為是在參與汽車(chē)交易的過(guò)程中，為消費(fèi)者提供合適的汽車(chē)金融產(chǎn)品。

篇3

我們通過(guò)舉一個(gè)案例來(lái)分析這個(gè)問(wèn)題。

科源公司是廣州一家家電經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)F彩電、S彩電、K油煙機(jī)三個(gè)知名家電品牌在廣州區(qū)域市場(chǎng)的銷(xiāo)售。F彩電是科源公司運(yùn)作時(shí)間最長(zhǎng)的國(guó)際品牌，連續(xù)有5年之久，尤其在初期，F(xiàn)彩電帶給科源公司很大的利潤(rùn)，使得科源公司得以迅速的成長(zhǎng)。但隨著家電利潤(rùn)的直線(xiàn)下降，F(xiàn)彩電在廣東市場(chǎng)給科源公司的毛利很快也降到了9個(gè)點(diǎn)，9個(gè)點(diǎn)要運(yùn)作一個(gè)國(guó)際大品牌的重點(diǎn)市場(chǎng)，確實(shí)勉為其難。只有這么多，就給經(jīng)銷(xiāo)商的管理造成很大困難：人工怎么出？市場(chǎng)費(fèi)用怎么??？正在這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也向科源公司及時(shí)的招手，S彩電、K油煙機(jī)相繼成為科源公司的合作伙伴，科源公司同時(shí)成為這兩個(gè)品牌產(chǎn)品在廣州市場(chǎng)的總商?？圃垂镜哪康暮苊黠@，通過(guò)利潤(rùn)相對(duì)較高的S彩電、K油煙機(jī)帶給科源公司新的資金活力，力求在F品牌彩電穩(wěn)定銷(xiāo)售的情況下，利用現(xiàn)有渠道完成公司新的擴(kuò)張；而S彩電、K油煙機(jī)的目的也很明顯，就是希望借助科源公司良好的渠道能力迅速帶給S彩電、K油煙機(jī)高速低成本成長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，因此，在這兩種利益的促使下，科源公司走向多品牌制的擴(kuò)張之路。

在單個(gè)品牌F品牌彩電之時(shí)，科源公司市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、行政、物流等各個(gè)部門(mén)都是圍繞F品牌彩電一個(gè)品牌轉(zhuǎn)，市場(chǎng)推廣、業(yè)務(wù)跟進(jìn)都只是單一的一條線(xiàn)，經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作，內(nèi)部流程、銷(xiāo)售情況、經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)境乃至利潤(rùn)率都非常穩(wěn)定；接過(guò)S彩電、K油煙機(jī)兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)之后，科源公司以變求變，對(duì)銷(xiāo)售組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后的的組織結(jié)構(gòu)是：根據(jù)三個(gè)品牌產(chǎn)品成立相應(yīng)的品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部的人員和費(fèi)用各自獨(dú)立，每個(gè)班子都有固定的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員向事業(yè)部部長(zhǎng)匯報(bào)工作；市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力、物流則統(tǒng)一作為后勤部隊(duì)，作為銷(xiāo)售支持部門(mén)，由公司總經(jīng)理總體管理；事業(yè)部需要后勤部門(mén)協(xié)助時(shí)，由事業(yè)部部長(zhǎng)與其他各部門(mén)經(jīng)理協(xié)調(diào)。這種結(jié)構(gòu)顯得整個(gè)公司架構(gòu)龐大，人力成本和銷(xiāo)售成本均居高不下。

我們看看三個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的廣州市場(chǎng)第一季度銷(xiāo)售情況：

項(xiàng)目 前一季度銷(xiāo)售額/凈利潤(rùn)率 改制后第一季度銷(xiāo)售額/凈利潤(rùn)率 改制后第二季度銷(xiāo)售額/凈利潤(rùn)率

F品牌彩電 1500萬(wàn)/3.2% 1560萬(wàn)/3.4% 1400萬(wàn)/2.5%

S品牌彩電　　50萬(wàn)/8.1% 35萬(wàn)/3.4%

K品牌油煙機(jī)　　175萬(wàn)/13% 130萬(wàn)/8.5%

從上圖可以看出，F(xiàn)彩電并沒(méi)有改變其一支獨(dú)大的狀況，由于S彩電、K油煙機(jī)兩個(gè)產(chǎn)品在華南市場(chǎng)根基太淺，雖然利潤(rùn)率豐厚，但還是和F彩電的銷(xiāo)售額有驚人的差距。這樣，整個(gè)銷(xiāo)售就呈現(xiàn)出這樣的局面，一方面，F(xiàn)彩電利潤(rùn)逐漸降低，但整個(gè)量在公司的銷(xiāo)售比重占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是一旦銷(xiāo)售量降低，利潤(rùn)就迅速回落；另一方面，S彩電、K油煙機(jī)由于銷(xiāo)售量的微小，同時(shí)這兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)人員配備也是非常完備，銷(xiāo)售費(fèi)用、人力成本居高不下。

于是，在產(chǎn)品利潤(rùn)下降、經(jīng)營(yíng)成本上升導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力不斷增加的情況下，公司管理層開(kāi)始考慮：既然我們同時(shí)幾個(gè)品牌產(chǎn)品，那不如精簡(jiǎn)人員，一個(gè)人跟商場(chǎng)，跟一個(gè)品牌也是跟，跟幾個(gè)也是跟，幾個(gè)品牌同一個(gè)區(qū)域都交由一個(gè)業(yè)務(wù)員跟，不就可以節(jié)約成本？還可以借此增加業(yè)務(wù)員的提成收入，激發(fā)業(yè)務(wù)員的動(dòng)力和潛能，兩全其美，何樂(lè)而不為？

在市場(chǎng)推廣費(fèi)用不能大幅壓縮的情況下，科源公司首先想到了裁員。裁員的目的當(dāng)然不僅僅是為了節(jié)約成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、變革市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力才是最終目的。把原先的品牌事業(yè)部制改為多品牌一體制，一個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)員同時(shí)負(fù)責(zé)相關(guān)區(qū)域三個(gè)品牌的市場(chǎng)跟進(jìn)工作；所有業(yè)務(wù)員都統(tǒng)一向銷(xiāo)售副總匯報(bào)工作；其他協(xié)作流程又回到原先的單一品牌線(xiàn)運(yùn)作模式，只有財(cái)務(wù)、市場(chǎng)仍然必須同時(shí)面對(duì)三個(gè)品牌。三個(gè)品牌的市場(chǎng)、銷(xiāo)售費(fèi)用根據(jù)一定的比例劃分，月度統(tǒng)一核算，銷(xiāo)售提成也是根據(jù)品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售情況有一定比例的量化計(jì)算模式不同對(duì)待。

然而，科源公司匆匆上馬的多品牌一體制在具體操作中卻出現(xiàn)了難題：由于業(yè)務(wù)員數(shù)量減少，使得當(dāng)前的業(yè)務(wù)員工作量成倍增加，商場(chǎng)跟進(jìn)這些事情很細(xì)，每個(gè)品牌產(chǎn)品的結(jié)算周期、訂貨人員、商場(chǎng)業(yè)務(wù)都不一樣，終端賣(mài)場(chǎng)也各有相同，一古腦兒都攤到單個(gè)業(yè)務(wù)員頭上，使他們難以承受。結(jié)果，不到三個(gè)月，很多商場(chǎng)投訴：業(yè)務(wù)跟進(jìn)不力，某些品牌銷(xiāo)量下滑明顯。

F品牌彩電整體利潤(rùn)低，但屬于公司的核心項(xiàng)目，公司領(lǐng)導(dǎo)比較重視，而且銷(xiāo)售量一直比較穩(wěn)定，對(duì)于業(yè)務(wù)員而言，銷(xiāo)售提成相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)員都把主要精力和時(shí)間投入到這部分；S品牌電視機(jī)渠道尚且沒(méi)有放開(kāi)，銷(xiāo)量極低，網(wǎng)點(diǎn)有限，很多業(yè)務(wù)員根本不想耗費(fèi)時(shí)間和精力在上面，任其自生自滅，渠道發(fā)展初期的弱勢(shì)品牌，做好市場(chǎng)很不容易，相對(duì)來(lái)看肯定得不償失；K品牌油煙機(jī)屬于中間層次，利潤(rùn)很高，網(wǎng)點(diǎn)也鋪開(kāi)了，但國(guó)產(chǎn)品牌之間競(jìng)爭(zhēng)太激烈，在廣州市場(chǎng)一直沒(méi)有得到推廣費(fèi)用的支持，銷(xiāo)量只維持日常開(kāi)支，業(yè)務(wù)員也不愿意跟進(jìn)。這樣，三個(gè)品牌的業(yè)務(wù)運(yùn)作形成了一個(gè)必然的結(jié)果：業(yè)務(wù)員重點(diǎn)分明，惟利是圖。

壓力同樣更大的刺激著公司管理層，沒(méi)有預(yù)料到的結(jié)果極快時(shí)間內(nèi)反映到利潤(rùn)達(dá)成層面，使公司管理層措手不及，更可怕的是，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)，與三個(gè)品牌廠家既定的銷(xiāo)售目標(biāo)額成為揮之不去的巨大壓力，銷(xiāo)售出現(xiàn)阻礙，資金回籠就會(huì)出現(xiàn)延期，資金回流延期就意味著訂貨周期的不穩(wěn)定，訂貨周期的不穩(wěn)定造成廠商關(guān)系合作的僵局……惡性循環(huán)的又一個(gè)結(jié)果就是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降，業(yè)務(wù)人員的提成也極大的回落，信心降低。

是該繼續(xù)，還是該回頭？科源公司陷入兩難境地。

進(jìn)退兩難。按理說(shuō)，科源公司當(dāng)初在選擇多品牌一體制銷(xiāo)售模式的時(shí)候，是考慮到這些難點(diǎn)的，但就是沒(méi)有想到危機(jī)來(lái)的這么快，受影響的不僅僅是體制和人員，還有資金流！

之所以選擇多品牌一體制銷(xiāo)售模式，是因?yàn)樗_實(shí)有很多優(yōu)勢(shì)是事業(yè)部分體制銷(xiāo)售模式所不能擁有的，確實(shí)有其獨(dú)到之處，那么我們從具體的操作執(zhí)行方面找原因，究竟是什么因素使得這種模式錯(cuò)漏百出，適得其反？我們?cè)撊绾渭m正，扶上正軌？

低估了轉(zhuǎn)型期的磨合，轉(zhuǎn)型需要緩沖

歷史上任何一次變革的結(jié)果都是資源的重新分配和組合，銷(xiāo)售體系也不例外，當(dāng)一種模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N模式的時(shí)候，就不單單要考慮更改后的路怎么走，而是首先必須弄清楚前一種模式他的缺陷具體表現(xiàn)在哪些方面，對(duì)后一種模式和方向有何指引意義。這和打仗所強(qiáng)調(diào)的“知己知彼”是同一個(gè)含義，況且同一個(gè)組織運(yùn)作這兩種模式，更要強(qiáng)調(diào)前一種模式的問(wèn)題和突破空間，既然把多品牌一體制作為前一種銷(xiāo)售模式的突破方向，那么這兩個(gè)模式交接的過(guò)程，也就是新舊更替、資源重新分配和組合的過(guò)程。轉(zhuǎn)型期是痛苦的，但不能說(shuō)必須得這種痛苦周期壓縮在極短的時(shí)間內(nèi)，轉(zhuǎn)型變化過(guò)快，后一種銷(xiāo)售模式還沒(méi)有完全把原有優(yōu)秀資源消化接手就去沖鋒陷陣了，行動(dòng)必然生硬；更何況得同時(shí)面對(duì)三個(gè)品牌，以前熟悉的流程一下子換了面孔，這種生硬表現(xiàn)到業(yè)務(wù)之中，差錯(cuò)的出現(xiàn)和效率的底下在所難免。

轉(zhuǎn)型需要緩沖。汽車(chē)轉(zhuǎn)彎、飛機(jī)降落、人換工作都需要一個(gè)緩沖，這個(gè)緩沖我們落實(shí)到科源公司的具體操作上就是，在改變銷(xiāo)售模式的轉(zhuǎn)型期間，公司領(lǐng)導(dǎo)必須把這種轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型前的情況、轉(zhuǎn)型后的運(yùn)作思路作個(gè)詳細(xì)的說(shuō)明和培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型前業(yè)務(wù)員的做法和轉(zhuǎn)型后業(yè)務(wù)員的任務(wù)、流程必須有一個(gè)完備的定型。同時(shí)，兩種模式的轉(zhuǎn)換過(guò)渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐漸認(rèn)識(shí)到兩種模式的具體哪些地方的差異，出現(xiàn)問(wèn)題在磨合期間解決有利于提高以后工作的效率，這種磨合對(duì)于業(yè)務(wù)人員的心理緩沖更是一種調(diào)節(jié)，不至于在摸索的情況下表現(xiàn)生硬，自信喪失。

需要更高要求的人力資源管理和培訓(xùn)

現(xiàn)時(shí)期傳統(tǒng)渠道商的幾種核心力量：資源（關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗(yàn)）、自有資金和人員，其中關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)更是純粹的人所擁有的內(nèi)在力量。從這個(gè)角度出發(fā)，我們看到，人在傳統(tǒng)渠道商的價(jià)值鏈里面的地位是相當(dāng)重要的，所以，在其他資源不變的情況下，經(jīng)銷(xiāo)商首先應(yīng)該想到的是團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，以求進(jìn)一步發(fā)展。

在科源公司的案例中，我們看到，從單一品牌的到多品牌事業(yè)部，這中間是一個(gè)人員激增的過(guò)程；從多品牌事業(yè)部再到多品牌一體制，這又是一個(gè)人員精簡(jiǎn)的過(guò)程，科源公司對(duì)于人員的精簡(jiǎn)，只是單純的人員壓縮，業(yè)務(wù)員從本質(zhì)上沒(méi)有增強(qiáng)從單一品牌跟進(jìn)到多品牌跟進(jìn)的能力，科源公司忽略了這種技能的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。

不僅如此，多品牌一體制業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的離職率增高。業(yè)務(wù)員同時(shí)跟進(jìn)幾個(gè)品牌，業(yè)務(wù)活動(dòng)異?，嵥椋鱾€(gè)商場(chǎng)對(duì)于不同品牌的業(yè)務(wù)政策、終端政策都有所不同，尤其是不同產(chǎn)品之間，品牌基礎(chǔ)不同，銷(xiāo)售情況和業(yè)務(wù)指標(biāo)也不同，對(duì)業(yè)務(wù)員而言，多種品牌產(chǎn)品的任務(wù)壓在一起，呈現(xiàn)了多層次鏈條上的混亂和危機(jī)。

可以說(shuō)，科源公司對(duì)業(yè)務(wù)員的管理同樣失控了。這種失控，正反映了科源公司管理層對(duì)這種新銷(xiāo)售模式的模糊和管理的失控。管理和培訓(xùn)這兩個(gè)流程是相輔相成的，忽略任何一面都可能導(dǎo)致執(zhí)行的偏差和失控。

激勵(lì)管理體系需要精細(xì)化和制度化

對(duì)于科源公司來(lái)說(shuō)，多品牌一體制業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致了銷(xiāo)售下跌，但他們卻找不出具體哪個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)。雖然可以計(jì)算出某個(gè)商場(chǎng)某個(gè)品牌的銷(xiāo)售情況，但這只是具體的某一個(gè)業(yè)務(wù)員的原因。從公司層面講，考慮的是整體：一個(gè)品牌整體銷(xiāo)售的情況如何？是價(jià)格原因還是促銷(xiāo)問(wèn)題？事實(shí)上，在業(yè)務(wù)員的實(shí)際操作中，他考慮的是三個(gè)品牌的運(yùn)作，但不同區(qū)域不同賣(mài)場(chǎng)之間，不同品牌所達(dá)成的不同提成。

針對(duì)三個(gè)品牌的同時(shí)運(yùn)作，業(yè)務(wù)員所考慮到的首要問(wèn)題肯定是哪種產(chǎn)品更容易做，哪種產(chǎn)品所獲得的即時(shí)收益最大，因?yàn)檫@種短期誘惑對(duì)于業(yè)務(wù)員的工作方向至關(guān)重要，收益往往成為業(yè)務(wù)員發(fā)生“偏心”的動(dòng)力。

多品牌一體制相對(duì)多品牌事業(yè)部制其最大的不同點(diǎn)就是必須三個(gè)品牌齊頭并進(jìn)，不允許單個(gè)品牌拉后腿，合理分配利用公司的資源去達(dá)成三個(gè)品牌的進(jìn)展方向；因此在同時(shí)運(yùn)作三個(gè)品牌的時(shí)候，市場(chǎng)管理必須更加精細(xì)化，業(yè)務(wù)員在跟進(jìn)具體事務(wù)的同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)副總必須對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行精細(xì)化管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題必須及時(shí)解決，保證整體方向的一致。不僅如此，對(duì)于每個(gè)品牌的提成激勵(lì)，也必須以制度化加以明確，每個(gè)品牌所達(dá)成的銷(xiāo)售指標(biāo)必須和整體銷(xiāo)售指標(biāo)掛鉤，在整體指標(biāo)的落實(shí)下，再具體考慮單個(gè)品牌的完成指標(biāo)，計(jì)算激勵(lì)提成。

經(jīng)銷(xiāo)商必須把品牌形象提上日程

每一個(gè)品牌都會(huì)有它獨(dú)特的品牌文化，這種文化的獨(dú)特性決定了品牌在市場(chǎng)的性格和發(fā)展方向，對(duì)于置身于其中的員工來(lái)說(shuō)，要做到人與文化能夠合一。員工接受品牌，必然認(rèn)同這種文化，這種潛移默化的影響使員工的性格趨于某種獨(dú)立，因此，如果同時(shí)運(yùn)作幾種不同品牌，這幾種不同的文化相互交融，勢(shì)必形成文化混亂，對(duì)業(yè)務(wù)員自身就不能形成一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)作思路，難免在具體操作的時(shí)候顧此失彼，相互挫傷。

因此，經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)作多種品牌，必須考慮這種文化因素。當(dāng)企業(yè)做大之后，同時(shí)多種品牌，這個(gè)時(shí)候，必須考慮自身品牌形象的建立，只有自身品牌形象地樹(shù)立，才能有效解決企業(yè)“四不像”、員工“四不是”的實(shí)際狀況，經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)和員工有一個(gè)文化歸宿。對(duì)于多品牌一體制模式，經(jīng)銷(xiāo)商品牌形象塑建和文化整合，就是一個(gè)實(shí)用有力的利器。

篇4

[關(guān)鍵詞] 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)外包 咨詢(xún)服務(wù)

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,截止2009年7月22號(hào)中國(guó)上網(wǎng)人數(shù)已經(jīng)突破3.38億(數(shù)據(jù)來(lái)源: CNNIC(中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心)《第24次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》)成為名副其實(shí)的第一互聯(lián)網(wǎng)大國(guó),國(guó)內(nèi)使用電子商務(wù)的人數(shù)也不斷的增多,網(wǎng)絡(luò)對(duì)人們的生活和人們的消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生的影響越來(lái)越大。“21世紀(jì)要么電子商務(wù)要么無(wú)商可務(wù)“已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)主認(rèn)可并接受,同時(shí)也影響到他們的商業(yè)行為。有些公司在電子商務(wù)上已經(jīng)應(yīng)用的很深入,也有很多企業(yè)正在計(jì)劃采取適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)方式銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品,或者在網(wǎng)絡(luò)上展示自己以便通過(guò)這些展示來(lái)加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的影響。企業(yè)完成以上這些的具體手段網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)也被人們?cè)絹?lái)越多的使用,在運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中,會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問(wèn)題,如企業(yè)怎么學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的基本知識(shí),網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)有哪些具體手段,以及網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)中是自己執(zhí)行還是外包等問(wèn)題。

本文先從企業(yè)一般業(yè)務(wù)的外包條件談起,然后說(shuō)到影響企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)是否外包的各種因素,最后談到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)外包的具體方法以及外包供應(yīng)商的應(yīng)對(duì),借一給企業(yè)和供應(yīng)商雙方一些介鑒和思考。

一、企業(yè)服務(wù)外包

企業(yè)外包自身的部分業(yè)務(wù)這可以說(shuō)是一個(gè)老生常談的話(huà)題。企業(yè)該不該盡最大的可能把能外包的業(yè)務(wù)都外包出去?顯然,包與不包都各有利弊在里面。但從降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的角度來(lái)說(shuō),對(duì)外包給供應(yīng)商做和自己公司組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做進(jìn)行比較,如果自己做的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外包給供應(yīng)商做的費(fèi)用的時(shí)候,外包便被提到議事日程上了。

從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)上來(lái)看:有些業(yè)務(wù)是能很容易下定決心外包的,不過(guò)有些業(yè)務(wù)即使虧損也必須自己來(lái)做?比較容易下定決心外包的業(yè)務(wù)一般有以下幾類(lèi):

1.企業(yè)的非核心業(yè)務(wù),這種業(yè)務(wù)出點(diǎn)問(wèn)題不會(huì)影響到自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)會(huì)了對(duì)自己的市場(chǎng)地位也基本沒(méi)什么影響;從時(shí)間的緊迫和對(duì)工作的影響上來(lái)說(shuō),即使出點(diǎn)問(wèn)題可能只會(huì)影響個(gè)別員工,企業(yè)可以有替代方案代替這個(gè)影響,如很多企業(yè)執(zhí)行的IT外包。

2.能外包業(yè)務(wù)的另外一個(gè)特點(diǎn)是:一般具有比較好衡量的目標(biāo):例如很多公司通過(guò)獵頭尋找適合自己企業(yè)的中高級(jí)人才,獵頭公司推薦的人才,企業(yè)最終留用了,整個(gè)過(guò)程也就完成,這些工作的目標(biāo)比較好衡量,只要這個(gè)人長(zhǎng)期在你這邊上班,可以硬性的反應(yīng)出來(lái)。

二、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)是否外包的影響因素

我們按照以上的標(biāo)準(zhǔn)看看企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的外包:

從公司的成本角度:網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)和搜索引擎營(yíng)銷(xiāo),這些多數(shù)畢業(yè)于名校的高材生是無(wú)能為力的。這是一個(gè)新興的行業(yè),他需要非常專(zhuān)業(yè)的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)它,而且這也不是某一個(gè)專(zhuān)業(yè)人才就可以完成的任務(wù)。他需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)作完成。這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須具有對(duì)互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、寫(xiě)作能力和行業(yè)知識(shí)有深刻的理解和應(yīng)用能力,并且有豐富的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)如果想組織這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì),不但成本很高,而且有時(shí)候會(huì)造成人才很大的浪費(fèi),最終很難完成,比如這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面需要圖片處理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,但圖片處理的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能填滿(mǎn)這個(gè)人員的工作量,安排這種人員做別的事情,又很浪費(fèi)公司的成本。但如果是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)公司,這樣一個(gè)人,他可以同時(shí)負(fù)責(zé)幾家客戶(hù)的圖片處理工作,人員自愿便被好好的利用了。所以通過(guò)這些可以看到,公司自己組織一個(gè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有時(shí)候是不科學(xué)的也是沒(méi)有必要的。

但企業(yè)要外包網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)這一塊業(yè)務(wù),也有很多顧慮:

首先既然是營(yíng)銷(xiāo)就會(huì)牽扯到公司的銷(xiāo)售額和公司的整體形象,如果劃分的話(huà)也算是公司的核心的業(yè)務(wù)了,在外包前肯定要考慮很多。

其次網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的整體衡量目標(biāo)也不是很確定,如果只是里面的一塊,如搜索引擎優(yōu)化比較好衡量,可以制定多長(zhǎng)時(shí)間,哪些關(guān)鍵詞排的名次是多少。對(duì)于總體的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo),最終的衡量指標(biāo)用公司的銷(xiāo)售完成了多少最為恰當(dāng),但一個(gè)原因這個(gè)銷(xiāo)售額受到很多因素的影響,另外一個(gè)原因銷(xiāo)售總歸是滯后的,在前期很難把要出的價(jià)格即給網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)供應(yīng)商的費(fèi)用固定下來(lái),而價(jià)格又是雙方開(kāi)始最需要確認(rèn)的東西。

三、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)外包的業(yè)務(wù)模式

基于以上原因來(lái)看:先站在企業(yè)角度,比較好操作的辦法是:外包公司先支付一定的費(fèi)用給網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的供應(yīng)商公司,另外一些費(fèi)用可以根據(jù)公司的銷(xiāo)售量的比率來(lái)支付。當(dāng)然一個(gè)方面牽扯到銷(xiāo)售額提成企業(yè)是否愿意公開(kāi),網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)公司怎么信任的問(wèn)題;另外在具體的執(zhí)行中,因?yàn)闋砍兜焦镜暮诵臉I(yè)務(wù),企業(yè)還是要全程參與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程,以對(duì)整個(gè)過(guò)程有準(zhǔn)確的判斷,并且和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)公司一起就市場(chǎng)情況做出適當(dāng)快速的反應(yīng)。

篇5

短短一年多的時(shí)間里，F(xiàn)ab怎么了？

盛極而衰

Fab最初是一家同性戀社交網(wǎng)站Fabulis，隨后增加了團(tuán)購(gòu)，經(jīng)過(guò)1年多的嘗試，業(yè)務(wù)一直沒(méi)有太大的起色。之后，F(xiàn)abulis將名字縮短為了Fab，并轉(zhuǎn)向了設(shè)計(jì)類(lèi)的閃購(gòu)網(wǎng)站。這次轉(zhuǎn)型讓Fab名揚(yáng)天下，成為電子商務(wù)歷史上發(fā)展最快的公司之一。在上線(xiàn)當(dāng)日，F(xiàn)ab就售出了6.5萬(wàn)美元的商品；18天之后，它的銷(xiāo)售額就達(dá)到了100萬(wàn)美元；在不到3個(gè)半月的時(shí)間里，該公司就擁有了100萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。這樣的發(fā)展速度自然吸引了大批投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注，F(xiàn)ab也順理成章地拿到了大量的融資。不過(guò)，這樣的好日子沒(méi)有持續(xù)太久。

2012年12月，F(xiàn)ab的業(yè)務(wù)依然還在快速地發(fā)展，但其CEO杰森?高德伯格（Jason Goldberg）決定逐漸放棄閃購(gòu)模式，嘗試轉(zhuǎn)向全價(jià)電商，并發(fā)展了自有品牌和線(xiàn)下實(shí)體店。

2013年4月，F(xiàn)ab宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從閃購(gòu)網(wǎng)站轉(zhuǎn)向更為傳統(tǒng)的以設(shè)計(jì)為特色的零售商，杰森稱(chēng)希望將Fab打造成“全世界最大的創(chuàng)意產(chǎn)品零售商”，與iKea和亞馬遜直接競(jìng)爭(zhēng)。

自此，F(xiàn)ab開(kāi)始了一系列的動(dòng)蕩。首先是裁員，2013年進(jìn)行了三輪裁員，從2013年6月到11月Fab共計(jì)裁掉了約330多名員工，占其員工峰值時(shí)700多名的一半左右。2014年5月，F(xiàn)ab又宣布將對(duì)其剩余員工裁員三分之一。對(duì)于裁員，F(xiàn)ab表示主要原因是公司業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，新的模式不再需要那么多的人力。

其次是管理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩。從2013年4月開(kāi)始，F(xiàn)ab的十幾位高管相繼離開(kāi)，其中包括公司COO、負(fù)責(zé)挑選商品的聯(lián)合創(chuàng)始人、CPO等等。此外，F(xiàn)ab 的CEO和CTO均公開(kāi)表示將放棄領(lǐng)取2014年的薪資，并對(duì)公司產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行精簡(jiǎn)，節(jié)約成本。

再則是流量的暴跌。根據(jù)市場(chǎng)研究公司Hitwise的統(tǒng)計(jì)，2013年9月Fab網(wǎng)站的訪(fǎng)問(wèn)量為105萬(wàn)，而2012年9月這一數(shù)字為420萬(wàn)，一年時(shí)間網(wǎng)站流量已經(jīng)下跌了75%。雖然曾有Fab的高管表示更看重高素質(zhì)的回頭客，重視的是用戶(hù)的質(zhì)量而非數(shù)量，流量的下滑不會(huì)有太大的影響。但是電子商務(wù)的起點(diǎn)就是流量，而流量的暴跌一方面會(huì)嚴(yán)重影響公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，更重要的是反映了公司在消費(fèi)者心中吸引力的下降，這對(duì)于一個(gè)處于發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是一個(gè)非常糟糕的現(xiàn)象。

此次Fab的尋求出售，基本宣告了公司的轉(zhuǎn)型失敗。此前，F(xiàn)ab進(jìn)行過(guò)四輪累計(jì)達(dá)3.36億美金的巨額融資，公司的估值也已經(jīng)突破了10億美金，而目前分析師對(duì)Fab的估值僅為1到1.5億美元之間。

到底是誰(shuí)的錯(cuò)？

認(rèn)真梳理一下Fab的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，故事的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2012年底Fab逐漸放棄閃購(gòu)模式，嘗試轉(zhuǎn)向全價(jià)電商時(shí)，當(dāng)時(shí)的Fab依然在高速地成長(zhǎng)，也依然是投資者眼中的明星，幾個(gè)月后Fab就完成了第四輪1.65億美金的融資。我們不清楚Fab的具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，但是我們有理由相信如果沒(méi)有如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整，F(xiàn)ab至少還會(huì)在明星的寶座上呆一段時(shí)間。

當(dāng)然，F(xiàn)ab如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整也不是沒(méi)有來(lái)由的，其中最主要的原因就是日益擴(kuò)大的虧損數(shù)額，讓公司的管理層和投資者持續(xù)看不到盈利的希望。要知道經(jīng)過(guò)四輪高達(dá)3.36億美金融資的Fab，如果依舊難以找到有效的盈利方式，那么再找人輸血就會(huì)變得非常困難了，這是高速成長(zhǎng)下最大的隱憂(yōu)，瞬間就可以讓這一地基不那么牢固的樓宇坍塌。因此，盈利成為了Fab當(dāng)下最重要的問(wèn)題。

在對(duì)待公司為什么持續(xù)看不到盈利希望這個(gè)問(wèn)題上，管理層將矛頭指向閃購(gòu)的業(yè)務(wù)模式。他們認(rèn)為閃購(gòu)模式可以有效地促進(jìn)收入的快速增長(zhǎng)，也能實(shí)現(xiàn)可觀的毛利水平，但是支撐閃購(gòu)業(yè)務(wù)需要的運(yùn)營(yíng)支出是非常龐大的，因?yàn)槊刻於家暇€(xiàn)新產(chǎn)品并進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，他們希望采用新的模式，即保有庫(kù)存并讓商品在線(xiàn)更長(zhǎng)的時(shí)間，直至賣(mài)光，其實(shí)也就是轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的電商模式，他們認(rèn)為這樣公司的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)更有效率，也更容易實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。

從外部來(lái)看，我認(rèn)為這種轉(zhuǎn)型的理由猶如兒戲，一種模式不行我們?cè)贀Q一種試試。當(dāng)然，我們從市場(chǎng)的狀況、消費(fèi)者的特點(diǎn)以及品類(lèi)的特征出發(fā)，可以預(yù)計(jì)即使在非常理想的情況下Fab的營(yíng)銷(xiāo)成本也會(huì)比同為閃購(gòu)網(wǎng)站的Zulily和唯品會(huì)都高一些，消費(fèi)者的活躍度和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率也會(huì)差一些，但是Fab的毛利率可以高達(dá)40%以上，這和Zulily的毛利率也相當(dāng)，相比國(guó)內(nèi)唯品會(huì)不足25%的毛利率已經(jīng)好太多了，如此高的毛利率是絕對(duì)可以支撐Fab運(yùn)轉(zhuǎn)的。

那么為什么閃購(gòu)模式下的Fab會(huì)看不到盈利的希望呢？

首先是業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)臁?011年6月，F(xiàn)ab上線(xiàn)了閃購(gòu)業(yè)務(wù)，聚焦在家居創(chuàng)意產(chǎn)品。但是在很短的時(shí)間里Fab就將產(chǎn)品品類(lèi)擴(kuò)張到了男裝、女裝、童裝、家紡、寵物商品等，無(wú)所不包。Fab因其商品的獨(dú)特氣質(zhì)和充滿(mǎn)藝術(shù)氣息的設(shè)計(jì)而開(kāi)始在全球流行，背后則是Fab團(tuán)隊(duì)對(duì)這些商品獨(dú)特眼光和品味的體現(xiàn)。但是，當(dāng)Fab覆蓋了更多的品類(lèi)時(shí)，它的這種特色逐漸消失了，這是很多用戶(hù)在社交媒體上對(duì)其的抱怨。除此之外，F(xiàn)ab還進(jìn)行了一系列的全球擴(kuò)張，收購(gòu)了印度的初創(chuàng)技術(shù)公司True SparrowSystems、美國(guó)的零售網(wǎng)站FashionStake、德國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Casadanda、英國(guó)的創(chuàng)意商店Llustre以及德國(guó)的定制家具商店MassivKonzept，瞬間將業(yè)務(wù)拓展至近30個(gè)國(guó)家。業(yè)務(wù)的過(guò)快擴(kuò)張不僅消耗了大量的資本，更重要的是使得Fab逐漸失去了原有的特色，這是比較致命的。

其次是收入高速增長(zhǎng)下成本控制的失控，這幾乎是導(dǎo)致Fab的管理層看不到盈利希望的最直接原因，電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)業(yè)務(wù)的流程化以及精細(xì)化要求很高，否則用戶(hù)體驗(yàn)難以達(dá)標(biāo)，成本也很容易出現(xiàn)失控的狀態(tài)。過(guò)于關(guān)注銷(xiāo)售規(guī)模的大幅增加，而忽視了對(duì)后端運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的加強(qiáng)以及成本與效率的合理配比毀掉了太多的企業(yè)。雖然我們沒(méi)有Fab的具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，但是從營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用上我們有理由相信Fab在這一問(wèn)題上的嚴(yán)重性。

2012年，F(xiàn)ab實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1.15億美金，但是營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用卻高達(dá)4000萬(wàn)美金，約占銷(xiāo)售收入的34.78%。與之相比，Zulily 2012年這一數(shù)字為11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品會(huì)2012年的這一數(shù)字僅為4.66%。2013年，F(xiàn)ab意識(shí)到了這一問(wèn)題的嚴(yán)重性，開(kāi)始生硬地削減營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，這也是導(dǎo)致流量暴跌的重要原因之一。

最后是公司的管理。對(duì)此我們不能妄加斷言，但是一年內(nèi)這么多高管的離職也絕對(duì)是一件值得反省的事情。

篇6

一、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的提供者

運(yùn)營(yíng)商作為現(xiàn)代信息服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，無(wú)論是程控電話(huà)機(jī)時(shí)代，還是進(jìn)入信息化高速公路時(shí)代，這些基礎(chǔ)通信設(shè)施都是由幾代運(yùn)營(yíng)商人完成的，這是第一大貢獻(xiàn)，這個(gè)貢獻(xiàn)是其企業(yè)固有的使命所決定的。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還未興起的時(shí)候，也就是主要由中國(guó)電信完成的。而在這個(gè)過(guò)程中，電信運(yùn)營(yíng)商又自己自覺(jué)或不自覺(jué)的做了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的引入帶動(dòng)作用，信息港、數(shù)碼港和熱線(xiàn)在各地林立。不過(guò)，這場(chǎng)引入的結(jié)果是并沒(méi)有以此建立自己的強(qiáng)勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品，即便是在1999年那樣的時(shí)間點(diǎn)成立了一家完全市場(chǎng)化的互聯(lián)網(wǎng)公司，但由于當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的意義和體量，最終電信運(yùn)營(yíng)商于互聯(lián)網(wǎng)引入的貢獻(xiàn)也就更多局限于基礎(chǔ)設(shè)施的提供商而已，即管道的價(jià)值。不過(guò)，隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的變化，與管道的關(guān)系也隨之變化，管道價(jià)值下沉才有了不甘于做管道工的說(shuō)法。當(dāng)鐵塔公司出現(xiàn)，以后是否還有管道給到運(yùn)營(yíng)商好好做也都難說(shuō)了。

二、互聯(lián)網(wǎng)版農(nóng)夫與蛇的故事

2001年前后是包括新浪、搜狐、網(wǎng)易等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站在內(nèi)的第一批互聯(lián)網(wǎng)上司公司在快燒完錢(qián)后，面臨盈利模式突圍的關(guān)鍵問(wèn)題，也是以免費(fèi)為主的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍面臨的首要問(wèn)題。于是有了中國(guó)第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的話(huà)題。就在大家都幾乎陷入絕境的時(shí)候(包括目前還時(shí)不時(shí)被拿出來(lái)翻炒的馬化騰賣(mài)QQ的故事)，以中國(guó)移動(dòng)為代表的移動(dòng)通訊服務(wù)商的SP業(yè)務(wù)出現(xiàn)了，包括短信、彩信、彩鈴、IVR等在內(nèi)的移動(dòng)增值服務(wù)快速興起，再加上早期近乎搶錢(qián)式的訂購(gòu)政策，使得這些互聯(lián)網(wǎng)公司找到了“一捆救命稻草“，而且一吃就是很多年(從一些上市公司財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，雖然相對(duì)占比已經(jīng)很少，但是目前為止仍然有一個(gè)絕對(duì)數(shù)額還不小的收入是來(lái)自傳統(tǒng)SP類(lèi)業(yè)務(wù))。

因此，運(yùn)營(yíng)商于互聯(lián)網(wǎng)公司的第二大貢獻(xiàn)就是SP類(lèi)業(yè)務(wù)把快要凍死的互聯(lián)網(wǎng)公司救活了(這個(gè)階段的主要貢獻(xiàn)是中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通)，并以此為基礎(chǔ)陸續(xù)找到了自己的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品和盈利模式。而如今的有些互聯(lián)網(wǎng)公司反過(guò)來(lái)逼得運(yùn)營(yíng)商很難受。打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋确剑腿缤ヂ?lián)網(wǎng)版的農(nóng)夫和蛇的故事，但故事的意義又與原本有所不同?；ヂ?lián)網(wǎng)版的蛇還是幫助了運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)了體量很大的增量收入，有一個(gè)相互取暖的過(guò)程，只不過(guò)隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的快速崛起，最終在業(yè)務(wù)上對(duì)運(yùn)營(yíng)商造成了巨大沖擊。隨著運(yùn)營(yíng)商對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的提出，兩者之間的關(guān)系如何繼續(xù)演義，就要看運(yùn)營(yíng)商手上的牌以及打牌的人了。

三、運(yùn)營(yíng)商沒(méi)有收購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)公司是其“第三大貢獻(xiàn)”

馬化騰要把QQ賣(mài)給電信的這個(gè)段子(據(jù)說(shuō)其中可能的買(mǎi)主還有新浪、搜狐、21CN等)，這恰恰不是說(shuō)明當(dāng)年做決策的人有多失誤，相反是務(wù)實(shí)的選擇：像目前一些成熟的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式，運(yùn)營(yíng)商都錯(cuò)過(guò)了最佳的進(jìn)入時(shí)機(jī)，更何況是當(dāng)年QQ等業(yè)務(wù)到底會(huì)怎樣都不清楚的情況下，以產(chǎn)業(yè)投資見(jiàn)長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)商怎么會(huì)干風(fēng)險(xiǎn)投資的事情，雖然當(dāng)時(shí)的開(kāi)價(jià)對(duì)當(dāng)時(shí)體量的運(yùn)營(yíng)商而言根本就不是個(gè)事，這是固有的體質(zhì)機(jī)制問(wèn)題。還有人說(shuō)這是個(gè)投資眼光問(wèn)題，但就當(dāng)時(shí)的QQ而言，有這樣的眼光的人是神級(jí)的。因此，剩下就是投資運(yùn)氣的問(wèn)題，但是這樣的運(yùn)氣是馬化騰曾李青們的，而不是其他幾個(gè)意向買(mǎi)主的，更不是運(yùn)營(yíng)商的。有人說(shuō)當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)商里怎么就沒(méi)有人想到借此入股QQ呢？不過(guò)，以我看，無(wú)論是買(mǎi)下來(lái)還是入股，則QQ的命運(yùn)都是一樣的，即從此沒(méi)有QQ這個(gè)產(chǎn)品，也就沒(méi)有了如今在行業(yè)里不斷興風(fēng)作浪的騰訊，當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)其他的。當(dāng)年出售163域名給網(wǎng)易公司也是如此，就當(dāng)時(shí)的情況看，就是一個(gè)合理不錯(cuò)的市場(chǎng)價(jià)格。

篇7

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多家電企業(yè)苦苦追求的目標(biāo)了，因?yàn)樵谄髽I(yè)外部，同行之間的價(jià)格戰(zhàn)不斷吞噬著廠商的利潤(rùn)；在企業(yè)內(nèi)部，人力成本費(fèi)用持續(xù)地上升，企業(yè)組織體系漸漸不能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展需求。廣大家電廠商唯有深耕挖掘自身企業(yè)潛力才能抵御行業(yè)當(dāng)下的困境。

而對(duì)于家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購(gòu)在成本控制、保障生產(chǎn)、內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元間協(xié)同、上下游供應(yīng)鏈企業(yè)的戰(zhàn)略合作方面，起到了至關(guān)重要的作用。所以如何做好采購(gòu)管理，就成為當(dāng)下家電企業(yè)突破行業(yè)發(fā)展困境的有效途徑。

本文以C公司為例來(lái)談?wù)劶译娖髽I(yè)采購(gòu)管理所遇到的問(wèn)題，以及解決這些問(wèn)題的有效策略，希望能給業(yè)內(nèi)人士帶來(lái)啟示。

C公司是一家專(zhuān)門(mén)從事家電產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的老牌廠商。該公司的采購(gòu)模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢(xún)比價(jià)格簽訂單階段，這與當(dāng)今家電業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，此采購(gòu)模式已嚴(yán)重不能滿(mǎn)足C公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求C公司的采購(gòu)管理為整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)哪些影響？這些影響又在哪些方面產(chǎn)生制約？

順藤摸瓜 痛點(diǎn)在哪里

C公司的采購(gòu)模式可謂是非常傳統(tǒng)、簡(jiǎn)單的。即其采購(gòu)部一直沿襲以拉動(dòng)采購(gòu)的管理模式進(jìn)行運(yùn)作，圍繞確定采購(gòu)需求、供應(yīng)商詢(xún)價(jià)、議價(jià)、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進(jìn)行采購(gòu)日常工作，其并未與現(xiàn)代的供應(yīng)鏈采購(gòu)相融合。

對(duì)于絕大部分中小企業(yè)來(lái)講，一般都采用和C公司相類(lèi)似的采購(gòu)原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業(yè)在生存階段，管理的方式都比較原始和簡(jiǎn)單，也沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)。原始的采購(gòu)管理方式確實(shí)適應(yīng)資金、人員、規(guī)模有限的初級(jí)階段，一旦企業(yè)進(jìn)入規(guī)?；l(fā)展，傳統(tǒng)采購(gòu)模式的弊端也逐漸暴露。

這種粗放式的采購(gòu)體系已不能適用行業(yè)發(fā)展，具體存在的問(wèn)題突出有如下幾點(diǎn)。

1.訂單按時(shí)交貨率低。

在C公司的供應(yīng)商中，部分供應(yīng)商的管理理念較為落后，對(duì)需求方的交貨及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的重要意義并未深刻理解。

其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作模式落后，致使在生產(chǎn)計(jì)劃、加工、運(yùn)輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致無(wú)法保證交貨及時(shí)性。交貨不及時(shí)，等于喪失了市場(chǎng)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，更別說(shuō)搶占市場(chǎng)，已經(jīng)有不少經(jīng)銷(xiāo)商反映由此所帶來(lái)的訂單和銷(xiāo)售流失。直接影響整個(gè)供商鏈條、包括資金周轉(zhuǎn)。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式導(dǎo)致采購(gòu)成本增加。

由于C公司的產(chǎn)品線(xiàn)較為豐富，根據(jù)訂單進(jìn)行牽引讓各部門(mén)進(jìn)行配合，致使采購(gòu)管理常進(jìn)行小批量多品種的采購(gòu)工作，增加了采購(gòu)人員的工作強(qiáng)度。

這也對(duì)供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時(shí)效性要求，造成供應(yīng)商無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)和配送計(jì)劃，同時(shí)也會(huì)造成供應(yīng)商多品種小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)檢查、收料費(fèi)用等），間接造成采購(gòu)成本的增加，雙方在其中都沒(méi)得到好處，不利于公司與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購(gòu)流程問(wèn)題，容易滋生腐敗。

在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)下達(dá)采購(gòu)訂單后，采購(gòu)人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出物料需求，采購(gòu)員再根據(jù)物料與多家供應(yīng)商議價(jià)確定供貨。若在多家供應(yīng)商能按時(shí)按量供應(yīng)物料的前提下，C公司采購(gòu)分配管理流程不明晰，采購(gòu)分配比例由采購(gòu)員確定。采購(gòu)員按照平時(shí)供應(yīng)商的價(jià)格、服務(wù)、交期等評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配采購(gòu)比例，但主要評(píng)判還是以?xún)r(jià)格為主導(dǎo)。

但對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，在淡季他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径蛢r(jià)競(jìng)單，在旺季供應(yīng)商則會(huì)先滿(mǎn)足于利潤(rùn)較高的客戶(hù)，導(dǎo)致交貨不及時(shí)或不接單，對(duì)C公司的生產(chǎn)配套帶來(lái)非常大的影響，同時(shí)也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另C公司并無(wú)制定物資采購(gòu)比例的相關(guān)管理辦法，采購(gòu)員分配訂單權(quán)利過(guò)大，容易滋生腐敗，引起采購(gòu)員與供應(yīng)商串通的可能性。實(shí)際上，不僅C公司出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，同樣的問(wèn)題也存在絕大多數(shù)的家電企業(yè)，成為理順供應(yīng)鏈中的“毒瘤”。

4.采購(gòu)員專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)急需提高。

由于采購(gòu)員每天都在處理日常事務(wù)，在C公司采購(gòu)流程中常發(fā)現(xiàn)采購(gòu)員不熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)而盲目聽(tīng)取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致成本增加，甚至對(duì)物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購(gòu)人員的管理水平。

5.采購(gòu)信息系統(tǒng)落后。

每天清晨，C公司的采購(gòu)人員都要依據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)下達(dá)的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將物料需求導(dǎo)出，針對(duì)每個(gè)生產(chǎn)訂單，采購(gòu)員都必須手動(dòng)制定物料分配表。這對(duì)大型的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達(dá)，采購(gòu)員必須重復(fù)的做同一件事情，導(dǎo)致采購(gòu)員整體效率降低，更無(wú)從在采購(gòu)專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面取得突破。

6.管理層不重視采購(gòu)管理的戰(zhàn)略作用。

很多家電企業(yè)的管理層非常重視市場(chǎng)端的銷(xiāo)售，認(rèn)為銷(xiāo)售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利潤(rùn)源泉，往往忽視了采購(gòu)的重大作用，采購(gòu)只要將采購(gòu)成本下降1%，就可以給公司帶來(lái)5～8%的利潤(rùn)增加。事實(shí)告訴我們采購(gòu)管理就是向管理要利潤(rùn)。所以采、研發(fā)、銷(xiāo)售三者是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素。

7.呆滯物料使公司經(jīng)營(yíng)遭受巨大損失。

采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定出的物料需求，與多個(gè)供應(yīng)商對(duì)所需要的物料展開(kāi)詢(xún)價(jià)及議價(jià)工作，然后將物料份額對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分配和執(zhí)行，最后是跟進(jìn)物料到廠的進(jìn)度并及時(shí)將物料入庫(kù)，待生產(chǎn)使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進(jìn)行處置外賣(mài)，變現(xiàn)后取得的收入僅為原值的50%不到，對(duì)公司增強(qiáng)盈利水平產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響。

追根溯源 為何“不通”

1.原始管理模式帶來(lái)的弊端。

C公司仍然運(yùn)用原始的以銷(xiāo)定產(chǎn)的管理模式，即通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)確定客戶(hù)的需求匯總后，下訂單給采購(gòu)組織進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。C公司缺乏銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)缺乏有效的銜接跟溝通，無(wú)法提前做好與供應(yīng)商的物料預(yù)測(cè)計(jì)劃，往往會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商無(wú)法按時(shí)按量交貨的情況。

2.C公司對(duì)采購(gòu)的地位認(rèn)識(shí)高度不夠。

該公司認(rèn)為采購(gòu)主要職責(zé)就是保證采購(gòu)價(jià)格低、為生產(chǎn)齊套保駕護(hù)航，但并未將采購(gòu)部放到與營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)部同等重要的位置。采購(gòu)是整個(gè)供商鏈條中基礎(chǔ)的一環(huán)，也是重要的一環(huán)，其是產(chǎn)品生產(chǎn)成本和品質(zhì)的保證。

3.采購(gòu)管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏有效的銜接。

C公司在《采購(gòu)分配管理辦法》、《物料標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》、《訂單需求預(yù)測(cè)管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來(lái)諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時(shí)性降低、物料通用性差、增加管理費(fèi)用等問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。公司化運(yùn)作需要制度化，與“團(tuán)伙”和“團(tuán)隊(duì)”有著異曲同工之處。

4.C公司各部門(mén)間缺乏及時(shí)的溝通，導(dǎo)致采購(gòu)物料過(guò)多，產(chǎn)生大量的積壓物資。

篇8

[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)物流；社會(huì)化物流配送模式；倉(cāng)儲(chǔ)

[中圖分類(lèi)號(hào)]F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）49-0011-02

隨著電子商務(wù)的推廣和急速發(fā)展，物流配送成本高、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用高、配送渠道不完善、物流服務(wù)水平低等問(wèn)題已成為制約我國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸，建立相匹配的物流體系，成為促進(jìn)電子商務(wù)健康發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。為此，物流企業(yè)正在轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，延伸服務(wù)體系，建立物流配送網(wǎng)絡(luò)，調(diào)整物流管理技術(shù)手段以應(yīng)對(duì)電子商務(wù)發(fā)展需求。與此同時(shí)，電子商務(wù)企業(yè)也在積極探索，建立物流平臺(tái)，推進(jìn)自建物流體系。本文認(rèn)為，應(yīng)該探索建立一種開(kāi)放的、社會(huì)化的物流配送模式，實(shí)現(xiàn)社會(huì)物流資源與成本的有效利用和節(jié)約，以推進(jìn)電子商務(wù)和物流的健康發(fā)展。

1我國(guó)現(xiàn)有電子商務(wù)物流配送模式的主要類(lèi)型

1.1企業(yè)自建物流模式

自建物流模式是指電商企業(yè)自己投資建立物流配送系統(tǒng)，完成客戶(hù)在網(wǎng)上購(gòu)物后的商品配送業(yè)務(wù)。在自建物流模式下，電商企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)物流運(yùn)作的控制，保證業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性；增強(qiáng)客戶(hù)的服務(wù)體驗(yàn)，有利于電商企業(yè)提供個(gè)性化的服務(wù)，使電商企業(yè)實(shí)現(xiàn)二次營(yíng)銷(xiāo)、品牌宣傳、新業(yè)務(wù)推廣的效果。以京東商城和凡客誠(chéng)品為代表的資金實(shí)力雄厚、業(yè)務(wù)規(guī)模較大的電子商務(wù)網(wǎng)站，在第三方物流不能滿(mǎn)足企業(yè)物流配送需求的情況下，紛紛選擇了自建物流配送體系。

1.2第三方物流模式

第三方物流模式就是電子商務(wù)企業(yè)將其物流業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的物流公司來(lái)完成。以當(dāng)當(dāng)和淘寶為代表的電商企業(yè)采用了第三方物流模式。同時(shí)，我國(guó)多數(shù)小型電子商務(wù)企業(yè)的配送業(yè)務(wù)都外包給快遞公司完成，以“四通一達(dá)”為代表的快遞公司以及宅急送和中國(guó)郵政EMS承擔(dān)了大多數(shù)的配送業(yè)務(wù)。通過(guò)物流業(yè)務(wù)外包，電子商務(wù)企業(yè)可以專(zhuān)注于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售核心能力的提升，節(jié)約物流系統(tǒng)的投資資金，并且通過(guò)對(duì)不同快遞公司的比較，企業(yè)有權(quán)利選擇最專(zhuān)業(yè)的快遞公司完成配送工作。

1.3自建物流模式與外包配送相結(jié)合模式

這種模式有兩種情況，一種情況是對(duì)于綜合規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的 B2C 電子商務(wù)企業(yè)，可以實(shí)行自建物流配送網(wǎng)絡(luò)和物流外包相結(jié)合?？梢栽谑袌?chǎng)需求量大、商品銷(xiāo)量大的城市和部分規(guī)模較大的城市投資建設(shè)自營(yíng)物流配送網(wǎng)絡(luò)。而針對(duì)市場(chǎng)需求量小、產(chǎn)品銷(xiāo)量小或偏遠(yuǎn)的部分城市，可以委托第三方物流公司進(jìn)行商品配送。另一種情況是，具有一定規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)受制于資金、人才等資源的限制，在沒(méi)有能力自營(yíng)配送的條件下，采取自建倉(cāng)庫(kù)完成訂單分揀工作，而將配送工作外包給快遞公司的模式完成整個(gè)的物流配送工作。此模式能夠加快訂單的揀選速度，以比較短的時(shí)間將商品交付到快遞公司，但會(huì)受制于快遞公司的分揀能力和響應(yīng)速度的快慢，經(jīng)常會(huì)造成貨物的“爆倉(cāng)”和客戶(hù)的差評(píng)。

2我國(guó)現(xiàn)有電子商務(wù)物流配送模式存在的問(wèn)題

2.1自建物流模式的問(wèn)題

自建物流模式雖然有諸多的優(yōu)點(diǎn)，但是自建物流配送系統(tǒng)需要建立多層次的覆蓋全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，一次性投資較大，占用資金較多，且需要具有專(zhuān)業(yè)化的物流管理能力，對(duì)于資金有限、規(guī)模較小的企業(yè)來(lái)說(shuō)困難較大。那些自建物流模式的電商企業(yè)通過(guò)自己的配送系統(tǒng)能夠?yàn)榭蛻?hù)提供高質(zhì)量的個(gè)性化的服務(wù)，為企業(yè)贏得了客戶(hù)的好評(píng)和品牌效應(yīng)。但是高昂的代價(jià)就是高成本，對(duì)于電商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期的虧本賺吆喝是無(wú)法生存下去的。而從資源利用的角度來(lái)看，花費(fèi)巨額資金建立的自有配送系統(tǒng)必須有充足的訂單才能得到充分有效的利用，獲得最大的收益。從實(shí)際的情況來(lái)看，如果一個(gè)電商企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)的商品是耐用消費(fèi)品，那么其物流業(yè)務(wù)經(jīng)常就會(huì)處于訂單很少（不足）的狀況，即使是經(jīng)營(yíng)快消品的電商企業(yè)，也會(huì)由于訂單的地區(qū)差別，必然會(huì)出現(xiàn)自有物流配送資源的浪費(fèi)情況。

2.2第三方物流模式

國(guó)外研究表明采用第三方物流模式是解決電子商務(wù)物流問(wèn)題的最佳模式，但這需要建立在第三方物流充分發(fā)育和完善的基礎(chǔ)上。我國(guó)的實(shí)際情況是物流快遞企業(yè)存在著小、散、基礎(chǔ)設(shè)施不健全、服務(wù)水平低的現(xiàn)狀，在這種情況下，一個(gè)物流快遞企業(yè)是無(wú)法單獨(dú)勝任其配送業(yè)務(wù)的，電商企業(yè)必然要選擇多家快遞企業(yè)來(lái)完成配送業(yè)務(wù)。出于競(jìng)爭(zhēng)的需要，各個(gè)快遞企業(yè)為了獲得更多的訂單，只好通過(guò)降低價(jià)格進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，而多數(shù)電商企業(yè)也會(huì)利用這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系來(lái)壓低快遞企業(yè)的價(jià)格，最終的結(jié)果就是這種低水平的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致低水平的物流服務(wù)，顧客不滿(mǎn)意，投訴率提升，物流配送服務(wù)水平低成為電商發(fā)展的瓶頸。

2.3自建倉(cāng)儲(chǔ)與外包配送相結(jié)合模式的問(wèn)題

自建模式和外包相結(jié)合的模式雖然兼有前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，但是其弱點(diǎn)也是不能忽視的。電商企業(yè)外包物流配送業(yè)務(wù)實(shí)際是快遞企業(yè)和電商企業(yè)雙方博弈的過(guò)程，電商企業(yè)很難對(duì)物流過(guò)程進(jìn)行有效的控制，外包的那部分業(yè)務(wù)也難以提高對(duì)客戶(hù)的物流服務(wù)水平。

3建立社會(huì)化的電子商務(wù)物流模式

鑒于上述的分析，本文認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)合作開(kāi)發(fā)的方式，以電商企業(yè)為核心，整合社會(huì)物流配送資源，建立一個(gè)開(kāi)放性的（能夠?yàn)椴煌蛻?hù)提供差異化服務(wù)的）物流配送體系，最終實(shí)現(xiàn)物流資源的有效利用和成本的節(jié)約，推動(dòng)我國(guó)電子商務(wù)和物流快遞業(yè)的健康發(fā)展。具體內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)：

3.1構(gòu)建一個(gè)開(kāi)放性的物流信息平臺(tái)

流快遞公司。賣(mài)家在平臺(tái)上訂單信息及物流配送需求信息，買(mǎi)家可以根據(jù)需求、價(jià)格等因素做出選擇快遞企業(yè)的指令，可以自己選擇，也可以委托賣(mài)家來(lái)選擇。這個(gè)平臺(tái)還有很多功能：跟蹤查詢(xún)功能、支付功能、投訴及服務(wù)事故處理功能、評(píng)價(jià)功能、快遞公司排名功能、快遞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)功能，通過(guò)這些功能能夠?qū)崿F(xiàn)物流配送業(yè)務(wù)的線(xiàn)上操作。

3.2線(xiàn)下配送網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

電商企業(yè)的特點(diǎn)是商家和客戶(hù)分散在全國(guó)各地大大小小的城市，所以線(xiàn)下配送網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是所有電商企業(yè)面對(duì)的難題，就連京東商城的自有配送網(wǎng)絡(luò)也不可能拓展到全國(guó)各地，在其無(wú)法觸及的地方也需要其他物流企業(yè)來(lái)輔助完成其快遞業(yè)務(wù)。既然單靠一個(gè)企業(yè)無(wú)法完成構(gòu)建線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò)的龐大工程，那么我們可以嘗試?yán)矛F(xiàn)有社會(huì)的物流資源來(lái)破解電子商務(wù)網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)建難題。以淘寶為例，淘寶的買(mǎi)家和賣(mài)家分布非常分散，由淘寶牽頭通過(guò)自愿的原則吸引那些已有的快遞公司如“三通一達(dá)”、宅急送、EMS、順豐等快遞公司，這些公司共同組建一個(gè)“快遞聯(lián)合公司”，這個(gè)“快遞聯(lián)合公司”要解決三個(gè)問(wèn)題：一是解決“點(diǎn)”——分撥中心和配送中心的問(wèn)題；二是解決“線(xiàn)”——干線(xiàn)運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題；三是解決市內(nèi)派送的問(wèn)題；四是解決“點(diǎn)”和“線(xiàn)”的連接問(wèn)題。第一，淘寶建立分撥中心的資金可以通過(guò)風(fēng)投資金和其他的社會(huì)資金來(lái)解決，也可以利用參加“快遞聯(lián)合公司”的快遞公司已有的倉(cāng)儲(chǔ)資源來(lái)解決；第二，干線(xiàn)運(yùn)輸?shù)能?chē)輛及運(yùn)輸可以用同樣的方法解決；第三，市內(nèi)派送任務(wù)直接利用這些公司已有的資源來(lái)完成。首先我們可以設(shè)想那些快遞公司都在全國(guó)建立了自己的快遞網(wǎng)絡(luò)，但是由于資金的問(wèn)題不可能覆蓋到全國(guó)大大小小的各級(jí)城市，而不同的快遞公司其網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面是有差異的，我們就可以利用這種差異進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這樣建立起來(lái)的快遞網(wǎng)絡(luò)的深度和廣度都會(huì)增強(qiáng)。其次，從一個(gè)城市來(lái)看，以北京市為例，北京可以建立一個(gè)或幾個(gè)分撥中心，然后每個(gè)快遞公司負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)的派送和取貨任務(wù)，進(jìn)來(lái)的貨物按照貨物的流向由地區(qū)負(fù)責(zé)的快遞公司完成派送，出去的貨物也由相同地區(qū)的快遞公司負(fù)責(zé)取貨；第四，“點(diǎn)”和“線(xiàn)”的連接問(wèn)題相對(duì)困難一些，因?yàn)檫@里涉及各個(gè)參與方的利益分配問(wèn)題，也涉及快遞方案制定問(wèn)題。方案制定比較容易解決，而最難的就是利益分配問(wèn)題，這里需要制定一個(gè)“快遞聯(lián)合公司”利益分配和獎(jiǎng)懲制度的機(jī)制，各方都能夠接受?？梢杂脙?nèi)部交易的市場(chǎng)化方法來(lái)解決，最終使參與各方都能夠獲得與其付出成正比的收益，同時(shí)也能解決淘寶的物流服務(wù)水平低下的難題。如果分配機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度建立不了，則這個(gè)模式的可行性就沒(méi)有保障。

3.3模式需要解決的問(wèn)題

3.3.1建立電商物流配送平臺(tái)的主體

在這個(gè)物流配送模式中，需要建立一個(gè)開(kāi)放的信息平臺(tái)，平臺(tái)通過(guò)接口連接著賣(mài)家、買(mǎi)家及物

誰(shuí)來(lái)構(gòu)建物流配送平臺(tái)，本文認(rèn)為主要由電商企業(yè)來(lái)建。電商企業(yè)主要的任務(wù)是完成線(xiàn)上的買(mǎi)賣(mài)交易，本身有很多訂單，而物流企業(yè)來(lái)建，則無(wú)法解決訂單問(wèn)題，如星辰急便失敗的原因之一是沒(méi)有足夠的訂單，使那些加盟商無(wú)法獲得正常運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)。所以必須是電商企業(yè)利用自身的優(yōu)勢(shì)來(lái)建。如淘寶這樣的電商企業(yè)，那些小的電商企業(yè)也可以通過(guò)接口和這個(gè)平臺(tái)對(duì)接。

3.3.2管理主體

誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)平臺(tái)？一般來(lái)說(shuō)，誰(shuí)建誰(shuí)來(lái)管理。管理者通過(guò)多方會(huì)談建立配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格體系、獎(jiǎng)懲制度、激勵(lì)機(jī)制、客戶(hù)服務(wù)評(píng)價(jià)等相關(guān)制度對(duì)參與電商物流配送的企業(yè)進(jìn)行管理和監(jiān)督。

3.3.3資金怎么解決

利用合作、控股、風(fēng)投等方式來(lái)解決，平臺(tái)首先是線(xiàn)上的運(yùn)作，其次是線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，干線(xiàn)運(yùn)輸、城市配送、分撥中心等物流設(shè)施與設(shè)備投資巨大，而這個(gè)平臺(tái)要輻射到全國(guó)各地、各級(jí)城市，因此需要的資金巨大，通過(guò)合作、合資、風(fēng)險(xiǎn)投資資金等方式，遵循風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則，解決投資利益分配問(wèn)題。

3.3.4足夠的訂單

社會(huì)化的電商物流網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)建成后，需要足夠的訂單來(lái)維持其正常運(yùn)作。一方面有足夠的訂單才能使平臺(tái)獲得贏利，能夠生存發(fā)展下去；另一方面，足夠多的訂單使投資巨大的物流配送網(wǎng)絡(luò)充分發(fā)揮其功能作用，資源才能得到有效的利用。

4結(jié)論

電子商務(wù)要實(shí)現(xiàn)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展，就必須解決物流配送問(wèn)題，不斷降低物流成本，努力提高物流效率。而要想解決電子商務(wù)物流配送問(wèn)題僅靠單個(gè)企業(yè)的有限資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有利用社會(huì)各方資源，通過(guò)合作開(kāi)發(fā)的方式搭建一個(gè)電子商務(wù)物流的共享模式，才能解決根本的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)社會(huì)物流整合與成本的節(jié)約。

參考文獻(xiàn)：

篇9

關(guān)鍵詞：“營(yíng)改增” 電信行業(yè) 影響分析 對(duì)策建議

所謂的“營(yíng)改增”，通俗來(lái)講，就是把產(chǎn)品和服務(wù)一并納入增值稅的征收范圍，不再對(duì)“服務(wù)”征收營(yíng)業(yè)稅，并且降低增值稅稅率。“營(yíng)改增”也是國(guó)內(nèi)在現(xiàn)代化進(jìn)程中對(duì)稅制進(jìn)行變革最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，并且會(huì)對(duì)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了重要影響。基于此，本文就“營(yíng)改增”對(duì)的電信行業(yè)的主要影響及對(duì)策建議進(jìn)行了分析，相信對(duì)有關(guān)方面的需要能有一定的幫助。

一、“營(yíng)改增”相關(guān)背景

（一）背景簡(jiǎn)述

在2014年的4月30日，國(guó)家稅務(wù)總局與財(cái)政部門(mén)公布了新通知：自6月1日起，對(duì)電信行業(yè)進(jìn)行“營(yíng)改增”的試點(diǎn)工作。這項(xiàng)改革實(shí)行之后，郵政電信通信行業(yè)的稅目立即停止施行。電信行業(yè)被收入“營(yíng)改增”的試點(diǎn)工作之后，稅率被分為兩種檔次，其一是電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)需繳納11%的稅收，其二是電信增值業(yè)務(wù)需繳納6%的稅收。

（二）“營(yíng)改增”試點(diǎn)與內(nèi)涵

在“增改增”試點(diǎn)工作的早期，一些行業(yè)因?yàn)樽陨淼纳a(chǎn)周期與本金結(jié)構(gòu)的原因，采購(gòu)稅額比較少，并且試點(diǎn)工作開(kāi)展初期規(guī)模較小，因而導(dǎo)致了稅收負(fù)擔(dān)率增高的情況，但是伴隨試點(diǎn)規(guī)模的擴(kuò)增還有稅制厘革的持續(xù)深入，“營(yíng)改增”給人們帶來(lái)的益處也漸漸體現(xiàn)出來(lái)。

為了不重復(fù)征收稅額，提升行業(yè)的發(fā)展水平，我國(guó)決定在十二五規(guī)劃綱要期間撤銷(xiāo)營(yíng)業(yè)稅，全面實(shí)施“營(yíng)改增”。增值稅的計(jì)稅方法可以分成普通計(jì)稅方式和簡(jiǎn)單計(jì)稅方式，電信行業(yè)的“營(yíng)改增”計(jì)稅方法在理論上更適合增值稅的普通計(jì)稅方式。

二、“營(yíng)改增”對(duì)電信行業(yè)的影響

電信行業(yè)是現(xiàn)代化的服務(wù)行業(yè)。在實(shí)施了“營(yíng)改增”之后，電信行業(yè)需繳納11%的稅收， 對(duì)它來(lái)說(shuō)這代表了稅收負(fù)擔(dān)增大，并對(duì)行業(yè)的凈利潤(rùn)帶來(lái)了影響。增值稅本身?yè)碛兄鴥r(jià)外稅、差額稅、征管形式、以票控稅以及形同銷(xiāo)售等特點(diǎn)，所以必定會(huì)給電信行業(yè)帶來(lái)很多影響，主要的影響如下：

（一）“營(yíng)改增”給電信行業(yè)的稅負(fù)帶來(lái)影響

“營(yíng)改增”致使了電信行業(yè)的稅率提升。增值稅的承受人一般都是最終的消費(fèi)人，但電信行業(yè)無(wú)法任意調(diào)改價(jià)格，如果價(jià)格受到限制，那么電信行業(yè)就不能利用提高價(jià)格將增多的增值稅轉(zhuǎn)接給消費(fèi)者，只好讓電信行業(yè)承擔(dān)稅額。

（二）“營(yíng)改增”給電信行業(yè)采購(gòu)、成本以及折舊帶來(lái)影響

電信行業(yè)的成本主要由客服費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、人工費(fèi)、折舊費(fèi)、宣傳費(fèi)以及社會(huì)通道資金等方面組成。在這之中，有關(guān)通訊設(shè)施的折舊花費(fèi)較高，而社會(huì)通道資金難以做到折現(xiàn)和進(jìn)行試點(diǎn)工作，即使展開(kāi)試點(diǎn)，在進(jìn)行收取增值稅專(zhuān)用的票據(jù)上也存在著諸多困難呢。宣傳費(fèi)與客服費(fèi)都已被歸入“營(yíng)改增”的規(guī)模中，對(duì)一些采購(gòu)稅額使用增值稅票據(jù)進(jìn)行抵扣，進(jìn)而減少了電信行業(yè)的成本。

實(shí)施“營(yíng)改增”之后，電信行業(yè)的支撐網(wǎng)設(shè)施、傳輸網(wǎng)設(shè)施以及工程物資轉(zhuǎn)移設(shè)施都能夠進(jìn)行采購(gòu)稅額的抵扣，進(jìn)而相對(duì)降低了相關(guān)設(shè)施在資產(chǎn)使用期間的折舊費(fèi)。

為了減少電信行業(yè)的采購(gòu)本金，常常會(huì)采用地區(qū)省區(qū)企業(yè)循環(huán)漸進(jìn)的形式。在實(shí)行“營(yíng)改增”之后，企業(yè)統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)付與分付的項(xiàng)目缺少足夠的銷(xiāo)項(xiàng)稅作為抵扣，留抵稅款會(huì)讓整個(gè)企業(yè)的稅負(fù)失去平衡。

電信公司經(jīng)常會(huì)進(jìn)行大型的施工項(xiàng)目，在不同地區(qū)、不同種類(lèi)的工程施工進(jìn)度不一致，致使了公司年度的采購(gòu)進(jìn)項(xiàng)稅票據(jù)不平衡，可能會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金提前流出的狀況出現(xiàn)。

電信設(shè)施的安裝、采購(gòu)進(jìn)項(xiàng)稅抵扣大部分都是靠合作商的增值稅專(zhuān)用票據(jù)。所以電信公司要鑒別合作商有沒(méi)有具備要求，對(duì)合作商和供應(yīng)商的選擇會(huì)直接關(guān)聯(lián)到電信公司的現(xiàn)金管理和利益的提高。電信公司的發(fā)展沒(méi)辦法離開(kāi)大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)備的投資與建議，隨著“營(yíng)改增”的推廣，減少了公司運(yùn)行的成本，有效提高了公司的運(yùn)營(yíng)水平，但也加大了IT體系的改建難點(diǎn)，從而導(dǎo)致公司的管理體系受到干擾。

（三）增值稅改變行業(yè)的管理模式、經(jīng)營(yíng)方式以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

增值稅的采購(gòu)進(jìn)項(xiàng)稅抵扣必須要嚴(yán)格實(shí)施通過(guò)發(fā)票控制稅額，在這樣的管理過(guò)程中所有專(zhuān)用發(fā)票都必須經(jīng)過(guò)有關(guān)的稅務(wù)部門(mén)認(rèn)證，因此給行業(yè)的集體化管理帶來(lái)了一定的影響，并且在電信行業(yè)中增值稅的計(jì)算與申報(bào)都相當(dāng)復(fù)雜，對(duì)增值稅進(jìn)行管理需要全部工作人員都參與進(jìn)來(lái)，在無(wú)形之中就增加了公司的管理成本。企業(yè)應(yīng)深入探究“營(yíng)改增”政策，合理制定價(jià)格，并依據(jù)增值稅的計(jì)稅模式，采用成本方略，進(jìn)而有效減少了行業(yè)的總成本。行業(yè)必須要對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行整改，以此配合稅率與稅制的改變。在銷(xiāo)項(xiàng)稅中，電信行業(yè)的用戶(hù)量龐大，不同類(lèi)型的客戶(hù)要開(kāi)不同類(lèi)型的票據(jù)，因此在鑒別客戶(hù)的時(shí)候有著一定程度的困難。對(duì)增值稅的監(jiān)管要比營(yíng)業(yè)稅更加嚴(yán)格，不但增多了發(fā)票認(rèn)證的步驟，征管的規(guī)則也更多，對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理危機(jī)也隨之增多，法律的責(zé)任更加重大，因此必須要加入更多的財(cái)力、物力以及人力來(lái)確保繳納、申報(bào)增值稅的合法性[1]。由于增值稅的繳納與計(jì)算過(guò)程較為繁復(fù)，所以對(duì)它的監(jiān)管要更為嚴(yán)格。只是電信行業(yè)需要一個(gè)過(guò)渡期進(jìn)行適應(yīng)，因此就對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理造成了一定的影響。一旦出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部增值稅稅負(fù)不平衡的情況，就必須對(duì)經(jīng)營(yíng)、管理模式進(jìn)行一定的調(diào)整。

（四）造成利潤(rùn)與收入的降低

當(dāng)繳納行業(yè)營(yíng)業(yè)稅變成了繳納行業(yè)增值稅之后，如若電信行業(yè)在轉(zhuǎn)供電費(fèi)、資產(chǎn)折舊攤銷(xiāo)、不動(dòng)產(chǎn)投資以及員工成本這些方面中獲得的增值稅發(fā)票較少，就會(huì)給行業(yè)帶來(lái)更高的稅負(fù)。當(dāng)出現(xiàn)了收入減少稅負(fù)提高的情況之后，電信行業(yè)的純利潤(rùn)便會(huì)大量減少，在短時(shí)間內(nèi)給電信行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了更重的負(fù)擔(dān)。在“營(yíng)改增”未實(shí)行之前，電信企業(yè)是根據(jù)應(yīng)稅營(yíng)業(yè)收入作為營(yíng)業(yè)稅的計(jì)稅標(biāo)準(zhǔn)，但在“營(yíng)改增”之后則是不包含稅率的營(yíng)業(yè)總收入。通過(guò)不含稅收入的計(jì)算形式能夠推算出在實(shí)行了“營(yíng)改增”以后，電信企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)降低。

在進(jìn)行“營(yíng)改增”之前，營(yíng)業(yè)稅對(duì)于電信行業(yè)的所得稅而言擁有著抵消作用，但在“營(yíng)改增”之后增值稅就成為了價(jià)外稅，因此失去了抵消作用。由于電信的通信費(fèi)用基本沒(méi)變化，因此電信公司就需要從營(yíng)業(yè)額中抽出一部分來(lái)抵消增值瑞的銷(xiāo)項(xiàng)稅，假如要實(shí)施11%的增值稅，電信公司的營(yíng)業(yè)額就要降低10%，從而導(dǎo)致了一些電信公司出現(xiàn)虧損的境況。此外，在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，電信公司很難憑靠提高通信資費(fèi)進(jìn)行稅負(fù)轉(zhuǎn)移，因此只能實(shí)行價(jià)稅分離。

（五）“營(yíng)改增”對(duì)稅務(wù)管理造成的影響

行業(yè)需對(duì)新型的稅收規(guī)定進(jìn)行了解，對(duì)相應(yīng)的管理?xiàng)l例和會(huì)計(jì)清算規(guī)則進(jìn)行完善，修正會(huì)計(jì)人員的核算方式，分離成本與費(fèi)用的價(jià)稅，對(duì)銷(xiāo)項(xiàng)稅與進(jìn)項(xiàng)稅分開(kāi)進(jìn)行清算。

在進(jìn)行“營(yíng)改增”之后，增值稅的稅率出現(xiàn)了變化，并給稅金帶來(lái)了直接的影響。過(guò)去只有13%和17%的稅率，現(xiàn)今卻多增了6%和11%的稅率。因?yàn)榈譁p項(xiàng)目受限，如果電信公司根據(jù)11%的增值稅率進(jìn)行繳納就會(huì)直接增高了公司的稅負(fù)，如若根據(jù)6%的增值稅率進(jìn)行繳納就會(huì)稍微減少了行業(yè)的整體稅負(fù)。

經(jīng)過(guò)“營(yíng)改增”后，電信公司的絕大多數(shù)收入都要進(jìn)行納稅，在通信價(jià)格不變的環(huán)境下，收入的下降比要高于費(fèi)用、成本的下降比，導(dǎo)致純利潤(rùn)出現(xiàn)下滑，因?yàn)檫^(guò)去投資進(jìn)項(xiàng)稅能夠進(jìn)行抵除，所以折舊可以促進(jìn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

三、電信行業(yè)應(yīng)對(duì)“營(yíng)改增”的有效策略

電信公司應(yīng)積極探討實(shí)行“營(yíng)改增”對(duì)公司的影響，并尋找出有效的應(yīng)對(duì)方案，改善公司的經(jīng)營(yíng)管理模式，提升行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)理水平進(jìn)行優(yōu)化，提高公司的利潤(rùn)收入。

（一）加強(qiáng)渠道管理

對(duì)電信行業(yè)成本而言，費(fèi)用占據(jù)了很大的比例，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)調(diào)整對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，電信公司在選擇商的時(shí)候不應(yīng)選擇那些無(wú)法提供正式發(fā)票的商，舍棄小范圍的納稅人或是減少其的交易價(jià)格，選擇可以開(kāi)具專(zhuān)用發(fā)票的商，優(yōu)先與普通納稅人合作，適當(dāng)修改合同中的不合理?xiàng)l約，進(jìn)而降低了電信行業(yè)的資金流出，減少成本，提高利潤(rùn)[2]。鑒別合適的供應(yīng)商，科學(xué)合理的進(jìn)行投資。

（二）完善結(jié)算管理

電信公司要調(diào)整網(wǎng)間結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，確立級(jí)別，使發(fā)票類(lèi)型標(biāo)準(zhǔn)化。電信公司應(yīng)對(duì)發(fā)票進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)管，統(tǒng)一命名發(fā)票，并和其他地區(qū)的電信行業(yè)通過(guò)商討讓增值稅發(fā)票得到統(tǒng)一。

（三）加強(qiáng)對(duì)收入的管理

電信公司必須要提高資金收入，降低無(wú)效收入與還賬現(xiàn)象的發(fā)生，防止出現(xiàn)那些無(wú)謂的銷(xiāo)項(xiàng)稅額，堅(jiān)決杜絕虛假成本、虛假收入的核算形式。在“營(yíng)改增”中，最重要的應(yīng)對(duì)方案即是在工作中收取增值稅專(zhuān)用票據(jù)抵除銷(xiāo)項(xiàng)稅。電信公司必須要加強(qiáng)對(duì)這方面的監(jiān)管，有效控制壞賬情況的出現(xiàn)。

（四）健全稅務(wù)管理體系

必須要科學(xué)合理的規(guī)劃稅控設(shè)施的購(gòu)買(mǎi)情況，建立健全增值稅票據(jù)的內(nèi)部監(jiān)管體系，科學(xué)進(jìn)行稅務(wù)規(guī)劃，對(duì)電信行業(yè)而言，這樣不但有益于行業(yè)的合法權(quán)益，還有效促進(jìn)了行業(yè)的依法納稅。

（五）提高員工的綜合素質(zhì)

電信公司需要大量的專(zhuān)業(yè)性復(fù)合人才，所以公司應(yīng)積極聘請(qǐng)稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)公司員工進(jìn)行關(guān)于稅率知識(shí)的培訓(xùn)，讓員工能了解一定的管理理論知識(shí)，掌握稅務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的內(nèi)容，從而使他們快速適應(yīng)新型的稅務(wù)征收標(biāo)準(zhǔn)，掌握能夠進(jìn)行抵消的發(fā)票形式，進(jìn)而從整體上提高了員工的綜合能力。

（六）調(diào)整行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式

電信行業(yè)可以對(duì)設(shè)施固定資產(chǎn)進(jìn)行進(jìn)項(xiàng)稅抵扣這一策略。在經(jīng)營(yíng)管理中，通過(guò)結(jié)合主體和區(qū)域的狀況對(duì)稅負(fù)以及利潤(rùn)進(jìn)行優(yōu)化。另外還要充分考慮到增值稅的適用性，避免造成額外的稅額負(fù)擔(dān)。電信行業(yè)應(yīng)加大監(jiān)管力度，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（七）加強(qiáng)核算方式和稅務(wù)管理

電信行業(yè)應(yīng)完善信息體系以及運(yùn)營(yíng)模式，設(shè)立合適的財(cái)務(wù)結(jié)算形式，進(jìn)而整改行業(yè)的稅務(wù)管理以及結(jié)算形式。在“營(yíng)增改”早期，電信行業(yè)原本的固定資產(chǎn)投資的進(jìn)項(xiàng)稅失去了作用，因此必須要在允許固定資產(chǎn)抵消進(jìn)項(xiàng)稅額的情勢(shì)下，合理使用更換固定資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)設(shè)備進(jìn)行更新，保持科技上的優(yōu)勢(shì)。電信行業(yè)通過(guò)抵消增值稅，相應(yīng)地減少了固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)。

（八）電信企業(yè)要及時(shí)變換營(yíng)銷(xiāo)模式

將通信產(chǎn)業(yè)與通信服務(wù)進(jìn)行結(jié)合，通過(guò)話(huà)費(fèi)補(bǔ)貼、打折等方式優(yōu)化通信套餐。電信行業(yè)可以利用開(kāi)展送話(huà)費(fèi)、送實(shí)物等活動(dòng)形式發(fā)展新顧客并維護(hù)老客戶(hù)。贈(zèng)送實(shí)物等形式在營(yíng)業(yè)稅下會(huì)被當(dāng)成銷(xiāo)售，需繳納17%的增值稅。優(yōu)化捆綁銷(xiāo)售方案，改變贈(zèng)送業(yè)務(wù)，此外還要進(jìn)行對(duì)計(jì)費(fèi)體系與會(huì)計(jì)結(jié)算方式的整改?？梢詫⒎e分贈(zèng)送的物品和業(yè)務(wù)調(diào)整為電信業(yè)務(wù)，或改變積分兌換的形式。代收轉(zhuǎn)付業(yè)務(wù)被當(dāng)成價(jià)外費(fèi)用，需繳納增值稅，所以可以分類(lèi)出不適于進(jìn)行合作分成的業(yè)務(wù)，至于那些明確的代付項(xiàng)目與代收項(xiàng)目，可以通過(guò)合作形式進(jìn)行代收費(fèi)。電信公司可以把融合套餐的標(biāo)準(zhǔn)資費(fèi)和公正價(jià)值的分?jǐn)傄?guī)劃向稅收部門(mén)進(jìn)行備案，也可以重新設(shè)計(jì)融合套餐。集中受理業(yè)務(wù)能夠持續(xù)營(yíng)業(yè)稅的差額納稅政策?？偠灾?，電信公司應(yīng)最大限度的消減贈(zèng)送話(huà)費(fèi)、實(shí)物以及其他業(yè)務(wù)的行為，應(yīng)通過(guò)折扣形式推廣業(yè)務(wù)，在同一張發(fā)票備注好標(biāo)價(jià)以及折扣額度，進(jìn)而有效減少公司的稅負(fù)。

（九）加強(qiáng)投資計(jì)劃與籌資活動(dòng)的稅務(wù)籌劃

公司為擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行并購(gòu)或是內(nèi)部投資等方面都需要花費(fèi)巨大的資金，因此要求了企業(yè)必須制定相應(yīng)政策進(jìn)行稅務(wù)策劃，進(jìn)而獲取經(jīng)濟(jì)效益。電信行業(yè)可以通過(guò)采購(gòu)固定資產(chǎn)的優(yōu)惠政策進(jìn)行事先規(guī)劃，達(dá)到降低公司納稅成本的目的。電信行業(yè)必須要先進(jìn)行周祥的稅務(wù)計(jì)劃之后再進(jìn)行并購(gòu)工作，并要選擇與電信業(yè)務(wù)有關(guān)的公司作為并購(gòu)的目標(biāo)，有效利用它的資源獲取利益。電信公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況開(kāi)展籌資活動(dòng)，尋找恰當(dāng)?shù)幕I資形式。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，“營(yíng)改增”是國(guó)家現(xiàn)代化發(fā)展中的最為重要的稅制改革措施，其將給電信行業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)、管理帶來(lái)重大影響。所以，電信公司必須要對(duì)其給予高度關(guān)注，并對(duì)通信業(yè)務(wù)、工作流程等方面進(jìn)行全面的調(diào)整與改革。只有這樣才能夠最大限度的減少“營(yíng)改增”帶給電信行業(yè)的不良影響，使電信公司積極應(yīng)對(duì)“營(yíng)改增”引發(fā)的挑戰(zhàn)和沖擊。

參考文獻(xiàn)：

篇10

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是社會(huì)發(fā)展和市場(chǎng)變化的必然要求

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是將市場(chǎng)交易成本內(nèi)部化的經(jīng)濟(jì)組織，其規(guī)模邊界應(yīng)為市場(chǎng)交易成本與企業(yè)內(nèi)部交易成本相等時(shí)的規(guī)模。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理手段、外部市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生著日新月異的變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式也隨之發(fā)生變化，本質(zhì)上社會(huì)分工的細(xì)化是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的基本前提。特別是在信息時(shí)代的今天，適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展要求的企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，已成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑。

企業(yè)業(yè)務(wù)模式隨著歷次科技革命的發(fā)生而改變?？萍几锩紫仁巧a(chǎn)力的革命，生產(chǎn)力的變革必然引起新興產(chǎn)業(yè)部門(mén)的興起，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，順應(yīng)時(shí)代需要和市場(chǎng)需要?jiǎng)?chuàng)造新型業(yè)務(wù)模式的企業(yè)，就會(huì)在新的歷史時(shí)期搶占先機(jī)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。在如今傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)并存發(fā)展的信息時(shí)代，靠業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新催生的新業(yè)態(tài)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，美國(guó)的“亞馬遜”、“臉譜”，中國(guó)的“阿里巴巴”、“騰訊”等都是伴隨著新技術(shù)革命而誕生的新業(yè)態(tài)，保持其生命力必須“與時(shí)俱進(jìn)”。

對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新依然具有強(qiáng)大的生命力。通用電氣的發(fā)展、壯大就充分證明了這一點(diǎn)。在第二次科技革命時(shí)期的1879年，愛(ài)迪生創(chuàng)立了通用電氣，生產(chǎn)直流供電系統(tǒng)。在其后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，逐漸形成了利用技術(shù)和專(zhuān)利獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)成立電氣債券股份公司為電氣公司提供股權(quán)與債券融資，進(jìn)而帶動(dòng)自身電氣設(shè)備銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)模式。這一模式使得通用電氣逐漸成為世界范圍內(nèi)電氣產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。上世紀(jì)二三十年代，隨著電氣行業(yè)的逐漸步入成熟期，通用電氣根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化采用了新的模式，通過(guò)進(jìn)入電器產(chǎn)業(yè)來(lái)刺激用電量的增長(zhǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)電氣工業(yè)的增長(zhǎng)；通過(guò)設(shè)立通用電氣信用公司為電器產(chǎn)品消費(fèi)者與零售商提供資金支持，進(jìn)而促進(jìn)電器產(chǎn)品的銷(xiāo)售；形成了各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互促進(jìn)、協(xié)同發(fā)展的良性循環(huán)發(fā)展模式。上世紀(jì)40年代，第三次產(chǎn)業(yè)革命開(kāi)始啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)的第二次世界大戰(zhàn)也進(jìn)一步推動(dòng)了新技術(shù)、新產(chǎn)品的應(yīng)用。在此期間，通用電氣調(diào)整了自身的發(fā)展模式，把資源從日常消費(fèi)品、工業(yè)品中轉(zhuǎn)移到武器制造、導(dǎo)航系統(tǒng)、推進(jìn)系統(tǒng)和核能等領(lǐng)域，到二戰(zhàn)結(jié)束，通用電氣已經(jīng)不再是一個(gè)電力系統(tǒng)公司，而是一個(gè)高度多元化、以技術(shù)為基礎(chǔ)的巨型企業(yè)。

由此可見(jiàn)，無(wú)論在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域還是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都是個(gè)永恒的主題。

企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的路徑

企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)、處于不同歷史時(shí)期的企業(yè)有各種不同的選擇路徑，但大體上不外乎以下六個(gè)方向。

整合行業(yè)價(jià)值鏈，降低市場(chǎng)交易成本，為客戶(hù)提供系統(tǒng)集成服務(wù)。中材國(guó)際以往的發(fā)展歷程就是這方面的典型案例。中材國(guó)際成立之初業(yè)務(wù)組織模式以工程設(shè)計(jì)、建設(shè)安裝、裝備制造等單項(xiàng)服務(wù)為主。為發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈完整的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)深刻研究國(guó)際市場(chǎng)需求，公司在整合內(nèi)部分散資源的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新形成了EPC總承包系統(tǒng)集成服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，為客戶(hù)提供水泥廠的工程設(shè)計(jì)、裝備制造、土建、設(shè)備安裝調(diào)試、運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)等綜合集成服務(wù)。這種方式降低了水泥廠的建設(shè)成本，縮短了建設(shè)工期，使公司快速占領(lǐng)了國(guó)際市場(chǎng)，且已連續(xù)四年成為市場(chǎng)占有率第一。迄今為止，公司已完成和正在建設(shè)的國(guó)外水泥生產(chǎn)線(xiàn)近百條，成為國(guó)際水泥技術(shù)裝備和工程市場(chǎng)的主要服務(wù)商，公司的“SINOMA”品牌成為國(guó)際知名品牌。

專(zhuān)注于行業(yè)價(jià)值鏈中最具競(jìng)爭(zhēng)力、回報(bào)最為豐厚的部分，外包其他業(yè)務(wù)，充分利用外部資源。目前包括蘋(píng)果、耐克等歐美制造業(yè)企業(yè)廣泛采用這一模式。其中，高通公司高速發(fā)展時(shí)期的案例尤具代表性。高通CDMA技術(shù)集團(tuán)（QCT）在不到十年的時(shí)間里，從一個(gè)簡(jiǎn)單的ASIC部門(mén)發(fā)展成為了全球最大通信半導(dǎo)體公司的核心產(chǎn)品部門(mén)。取得如此成功的原因除了其卓越的技術(shù)和精明的經(jīng)營(yíng)之道，在業(yè)務(wù)模式方面的創(chuàng)新真正支撐了這種跨越式的發(fā)展。其主要做法為：首先通過(guò)生產(chǎn)的外包規(guī)避了在生產(chǎn)線(xiàn)上高昂投入的風(fēng)險(xiǎn)（維持一個(gè)半導(dǎo)體生產(chǎn)廠至少需要40－60億美元的巨大投入），也避開(kāi)了半導(dǎo)體市場(chǎng)發(fā)展的周期性，并讓高通可更多地專(zhuān)注于自己在設(shè)計(jì)方面的核心優(yōu)勢(shì)；在此基礎(chǔ)上率先提出了IFM模式（集成的無(wú)生產(chǎn)線(xiàn)模式），從而把無(wú)生產(chǎn)線(xiàn)模式推向更高的水平。IFM模式要求無(wú)生產(chǎn)線(xiàn)的設(shè)計(jì)公司與EDA（半導(dǎo)體電子設(shè)計(jì)自動(dòng)化）、代工廠商和封裝/測(cè)試公司緊密合作，以各自的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)共同推動(dòng)生產(chǎn)和設(shè)計(jì)的一體化，從而提高效率、降低成本并縮短新品上市時(shí)間。

沿著行業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行拓展，逐步注重服務(wù)領(lǐng)域，從產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。因“非電”空調(diào)而聞名的遠(yuǎn)大空調(diào)，2004年前主要依靠產(chǎn)品性能和技術(shù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以銷(xiāo)售空調(diào)為收入來(lái)源。2004年起，遠(yuǎn)大空調(diào)開(kāi)始著手由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備工作，基本思路是將能源合同管理引入到中央空調(diào)行業(yè)，利用其完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將客戶(hù)價(jià)值延伸到中央空調(diào)運(yùn)行，直接為客戶(hù)提供“冷和熱”。2005年8月份開(kāi)始，遠(yuǎn)大空調(diào)正式推出了新的業(yè)務(wù)模式。按照這一模式，客戶(hù)不再購(gòu)買(mǎi)空調(diào)和支持服務(wù)，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠(yuǎn)大，而遠(yuǎn)大則“銷(xiāo)售熱和冷”，并按照建筑的面積和復(fù)雜程度收取費(fèi)用。對(duì)客戶(hù)而言，這是一種理想的服務(wù)，因?yàn)樗麄儫o(wú)須關(guān)心中央空調(diào)主機(jī)的運(yùn)行情況，且減少了維修人員和運(yùn)行成本。

依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)向相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域拓展、實(shí)現(xiàn)各分部業(yè)務(wù)有效協(xié)同，典型的做法是“產(chǎn)融結(jié)合”模式?？ㄌ乇死展纠媒鹑诜?wù)業(yè)促進(jìn)機(jī)械制造業(yè)務(wù)，在促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售的同時(shí)，金融服務(wù)業(yè)取得了良好的效益。卡特彼勒金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)始于1983年，專(zhuān)門(mén)為購(gòu)買(mǎi)卡特彼勒設(shè)備的終端客戶(hù)提供設(shè)備金融服務(wù)，同時(shí)還為商提供短期庫(kù)存融資等金融服務(wù)。目前，卡特彼勒金融服務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍包括融資租賃、分期付款、節(jié)稅租賃、政府租賃、商短期融資等，其中針對(duì)終端客戶(hù)的零售金融（融資租賃、分期付款、節(jié)稅租賃和政府租賃）占據(jù)了全部產(chǎn)品的60%。在卡特彼勒全球銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，卡特彼勒金融服務(wù)公司發(fā)揮了巨大的銷(xiāo)售促進(jìn)作用。在1989－2004年間，卡特彼勒金融服務(wù)交貨額占卡特彼勒集團(tuán)銷(xiāo)售收入的比重（即金融服務(wù)滲透率）逐年上升，從1989年的16%穩(wěn)步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本維持在80%上下。在2009年，雖然卡特彼勒金融服務(wù)公司銷(xiāo)售收入在卡特彼勒集團(tuán)銷(xiāo)售收入總額中的占比僅為8.33%，但其對(duì)集團(tuán)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率卻高達(dá)到28.9%，成為卡特彼勒利潤(rùn)率最高的部門(mén)之一。

通過(guò)向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)價(jià)值鏈或創(chuàng)建全新的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)“行業(yè)價(jià)值鏈”創(chuàng)新。例如，阿里巴巴進(jìn)行行業(yè)模式創(chuàng)新，塑造中國(guó)特色的B2B模式。經(jīng)過(guò)多年的改革開(kāi)放，中國(guó)的中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，成為重要的經(jīng)濟(jì)組成成分。然而，中小企業(yè)嚴(yán)重缺乏獲取商業(yè)信息和開(kāi)拓市場(chǎng)的途徑。電子商務(wù)技術(shù)的出現(xiàn)使企業(yè)快速、方便地獲取商業(yè)信息、促成交易成為可能。阿里巴巴瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)巨大的中小企業(yè)群體和外向型經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，通過(guò)打造一體化信息平臺(tái)，使得海外買(mǎi)家能夠獲取一站式完整的商品信息，節(jié)省了搜尋成本與時(shí)間，使得國(guó)內(nèi)賣(mài)家找到了一條更有效的市場(chǎng)推廣渠道，為市場(chǎng)開(kāi)拓提供了一種全新的方式。與國(guó)外大型企業(yè)間的B2B模式不同，阿里巴巴創(chuàng)造了具有中國(guó)特色的B2B業(yè)務(wù)模式，連續(xù)7次成為美國(guó)《福布斯》評(píng)選的全球最佳B2B網(wǎng)站。

通過(guò)重新配置產(chǎn)品或者服務(wù)、價(jià)值組合，推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的業(yè)務(wù)模式，是一種利用客戶(hù)的體驗(yàn)、選擇和喜好，來(lái)實(shí)現(xiàn)收益的方式。作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營(yíng)廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商提供端到端的整體解決方案，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售。近年來(lái)，模擬電視數(shù)字化成為行業(yè)發(fā)展方向。與同類(lèi)企業(yè)相比，金亞科技是惟一擁有包括CAS、SMS、復(fù)用器、編碼器、QAM調(diào)制器以及機(jī)頂盒六項(xiàng)核心技術(shù)的解決方案提供商。數(shù)字電視系統(tǒng)所需要的核心軟硬件產(chǎn)品均為自己提供，這大大節(jié)省了成本。金亞公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展時(shí)借鑒了青島地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資提供設(shè)備，依靠后期的增量收視費(fèi)收回前期投資。這種“收益分成”模式就是一種典型的盈利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會(huì)有長(zhǎng)期、穩(wěn)定的回款收入。

因地制宜創(chuàng)新模式突破增長(zhǎng)瓶頸

從2004年中材國(guó)際第一條完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)獲得的EPC項(xiàng)目開(kāi)始，公司在國(guó)際市場(chǎng)上的占有率連續(xù)保持第一，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)40％以上。但是，由于行業(yè)規(guī)模有限，國(guó)內(nèi)制造成本逐漸抬升，現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)增長(zhǎng)空間日趨有限。為保持持續(xù)快速增長(zhǎng)，中材國(guó)際應(yīng)從多個(gè)方面不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。

進(jìn)一步延伸業(yè)務(wù)鏈，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。首先，建立全球售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為客戶(hù)提供備品備件以及維修服務(wù)；其次，探索建立EPC+運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)模式，在降低客戶(hù)運(yùn)營(yíng)成本、增強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系維護(hù)的同時(shí)獲取服務(wù)收益；再次，充分利用中材國(guó)際現(xiàn)有設(shè)計(jì)與技術(shù)研發(fā)能力，建立技術(shù)服務(wù)部門(mén)，根據(jù)新節(jié)能環(huán)保、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等產(chǎn)業(yè)政策為客戶(hù)提供生產(chǎn)線(xiàn)升級(jí)改造、產(chǎn)品質(zhì)量與性能提升等綜合技術(shù)服務(wù)，將成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。第四，以有限投資境外投資回報(bào)較好的水泥廠方式推進(jìn)中國(guó)的技術(shù)、裝備和投資模型輸出，改變盈利模式，帶動(dòng)和引導(dǎo)公司主業(yè)的發(fā)展。

實(shí)現(xiàn)裝備制造業(yè)務(wù)相關(guān)多元和專(zhuān)業(yè)化分工。中材國(guó)際裝備制造業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品除應(yīng)用于水泥行業(yè)外還可以應(yīng)用于礦山、冶金、電力、化工等行業(yè)，公司可依托現(xiàn)有裝備制造資源，向相關(guān)領(lǐng)域拓展，并實(shí)現(xiàn)制造基地的專(zhuān)業(yè)化分工，提高制造質(zhì)量、效率和品牌影響力。業(yè)務(wù)拓展方式可考慮以下幾種方式：通過(guò)升級(jí)改造現(xiàn)有制造基地來(lái)拓展，特別是將現(xiàn)有靠規(guī)模和品種取勝的市場(chǎng)機(jī)遇型改造為以專(zhuān)業(yè)化的拳頭產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張停止的情況下，這是十分關(guān)鍵的一步；與裝備制造類(lèi)國(guó)外知名品牌進(jìn)行合作，通過(guò)中材國(guó)際控股境外以研發(fā)、市場(chǎng)為主的公司（通過(guò)與知名品牌合資設(shè)立JV公司）再逐步將其制造部分轉(zhuǎn)移到境內(nèi)（JV公司的子公司），從而實(shí)現(xiàn)研發(fā)、市場(chǎng)和制造的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也就是中材國(guó)際王偉董事長(zhǎng)概括的“倒裝模式”，進(jìn)而提升裝備制造技術(shù)、管理、質(zhì)量水平和品牌影響力；結(jié)合中材國(guó)際水泥工程EPC業(yè)務(wù)的國(guó)際化，推進(jìn)裝備制造業(yè)務(wù)國(guó)際化，在新興市場(chǎng)國(guó)家實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，進(jìn)而降低生產(chǎn)與物流成本。

發(fā)揮主業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程業(yè)務(wù)多元化、本土化。中材國(guó)際建立的沙特電力能源公司和中材天華光伏工程公司是工程業(yè)務(wù)多元化一個(gè)有益的探索。在勞動(dòng)力等要素成本上升和貿(mào)易壁壘日漸強(qiáng)化，以及在水泥工程EPC業(yè)務(wù)提升空間有限的背景下，中材國(guó)際一是通過(guò)并購(gòu)和強(qiáng)化自身能力出發(fā)，向礦山、電廠等市場(chǎng)空間較大的工程總包領(lǐng)域拓展，利用和強(qiáng)化業(yè)已形成的能力。二是中材國(guó)際可依托其綜合集成能力優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)裝備制造、土建、人力資源、管理、服務(wù)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的本土化，進(jìn)而降低綜合成本、培育對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的快速反應(yīng)能力，推進(jìn)公司的國(guó)際化步伐。

產(chǎn)融結(jié)合，產(chǎn)研結(jié)合，協(xié)同發(fā)展。中材國(guó)際在產(chǎn)研結(jié)合方面應(yīng)充分利用公司在與水泥裝備節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)影響力，一是完善技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的路徑和配套體系，使技術(shù)真正取得客戶(hù)的認(rèn)可；二是爭(zhēng)取國(guó)家相關(guān)部門(mén)的支持，使之發(fā)揮最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益；三是建立廣泛的利益分享機(jī)制和業(yè)務(wù)模式推進(jìn)市場(chǎng)拓展；四是圍繞工業(yè)節(jié)能環(huán)保擴(kuò)展和延伸相關(guān)領(lǐng)域，比如利用水泥窯處理垃圾、城市污泥和危險(xiǎn)廢棄物。同時(shí)，中材國(guó)際應(yīng)在產(chǎn)融結(jié)合方面要探索建立金融租賃公司或融資租賃公司等類(lèi)似機(jī)構(gòu)，通過(guò)BT、BOT等方式提升主業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，滿(mǎn)足客戶(hù)需求；探索與對(duì)投資海外水泥產(chǎn)業(yè)、光伏電站投資領(lǐng)域、環(huán)境工程領(lǐng)域具有濃烈興趣的大型企業(yè)、外匯儲(chǔ)備投資管理機(jī)構(gòu)合作建立產(chǎn)業(yè)投資基金的可能性，謀求在實(shí)現(xiàn)投資收益的同時(shí)帶動(dòng)公司EPC業(yè)務(wù)與裝備制造業(yè)務(wù)的發(fā)展；探索建立投資公司和貿(mào)易公司，充分利用公司沉淀資金獲取收益。