導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇傳統(tǒng)零售商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

1.消費(fèi)主體與消費(fèi)方式。目前消費(fèi)群體主流的年輕化、消費(fèi)方式和消費(fèi)觀念的多樣化，對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)的新考驗(yàn)已不言而喻。來(lái)自商務(wù)部的研究分析認(rèn)為，到2015年，80后、90后、銀發(fā)族這部分人，在整個(gè)消費(fèi)群體中的占比將超過(guò)40%。而80后、90后年輕一代，將成為高價(jià)值的顧客群，產(chǎn)生新的消費(fèi)價(jià)值觀和新的消費(fèi)方式。而目前的網(wǎng)購(gòu)由于在商品選擇的多樣性、價(jià)格優(yōu)勢(shì)和地域空間的無(wú)限制性因素的影響，對(duì)那些即追求時(shí)尚潮流又不乏經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的年輕主流消費(fèi)群體的理想選擇。這部分新興消費(fèi)群體消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，必將改變零售市場(chǎng)現(xiàn)有的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。這給實(shí)體零售業(yè)目前帶來(lái)非常大的沖擊。導(dǎo)致城市中各大知名商圈紛紛出現(xiàn)客流量下降，銷售額低迷的現(xiàn)象，其中不乏有些實(shí)體店甚至成為了消費(fèi)者的試衣間的現(xiàn)象。

2.同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。（1）外資零售業(yè)。隨著網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的迅猛發(fā)展，外資零售業(yè)已先行在國(guó)內(nèi)觸網(wǎng)，目前，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮屯赓Y超市均已開(kāi)展電子商務(wù)。麥德龍也準(zhǔn)備在中國(guó)市場(chǎng)嘗試線上業(yè)務(wù)，雖然之前外資零售企業(yè)在嘗試網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)領(lǐng)域有著或多或少的挫折和失敗，但并沒(méi)有阻擋他們進(jìn)入網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)那急切堅(jiān)定的決心。其中沃爾瑪近幾年更是頻頻推動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展進(jìn)程，依照在美國(guó)線上線下資源整合的成功經(jīng)驗(yàn)，其將通過(guò)增加對(duì)中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站1號(hào)店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%的份額，以達(dá)到控控股1號(hào)店的目的。同時(shí)在上海建立了電子商務(wù)中心，正式拉開(kāi)進(jìn)軍中國(guó)電子商務(wù)的序幕。在沃爾瑪大動(dòng)作頻出的同時(shí)，家樂(lè)福也吸取了近幾年在電商領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)轉(zhuǎn)變主流操作模式。近日，家樂(lè)福正式宣布在廣州與團(tuán)購(gòu)網(wǎng)滿座網(wǎng)全面展開(kāi)合作，通過(guò)團(tuán)購(gòu)的方式切入到電商領(lǐng)域。外資零售企業(yè)進(jìn)軍網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的方式雖然各有不同，但至少給了業(yè)界不少借鑒的經(jīng)驗(yàn)。那就是在網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)上，傳統(tǒng)零售商不能走固步自封的老路，在一無(wú)人才二無(wú)經(jīng)驗(yàn)三無(wú)勝算的殘酷現(xiàn)實(shí)面前，往往只能是事倍功半。

（2）國(guó)內(nèi)零售業(yè)。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)零售業(yè)雖然對(duì)進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域在意識(shí)形態(tài)和運(yùn)營(yíng)體制上存在分歧，但因迫于面對(duì)向供貨商收取高額通道費(fèi)引發(fā)推高物價(jià)的指責(zé)，以及因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、價(jià)格混亂等負(fù)面因素的增加給整體行業(yè)帶來(lái)前所未有的壓力和困惑，及不得不面對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員工資和租金成本的不斷上升的壓力。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查，近三年企業(yè)平均加薪幅度都在30%以上；零售企業(yè)續(xù)租門店的租金平均上漲了30%。正是迫于內(nèi)外的種種壓力，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)已開(kāi)始嘗試進(jìn)軍電商領(lǐng)域，然而卻因缺乏相關(guān)技術(shù)能力支持和專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)及營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等因素制約，大多數(shù)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售商對(duì)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)方向和定位不清。很多企業(yè)僅將網(wǎng)絡(luò)零售看作業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，可有可無(wú)。其網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)大對(duì)數(shù)以企業(yè)品牌宣傳為主，沒(méi)有真正體現(xiàn)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的實(shí)際價(jià)值。據(jù)“2011中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議”上公布的數(shù)字顯示，中國(guó)只有5%的百?gòu)?qiáng)企業(yè)開(kāi)展網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)運(yùn)行良好，49%的企業(yè)雖已開(kāi)展網(wǎng)購(gòu)但面臨困難，另36%企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)軍電商領(lǐng)域。還有10%企業(yè)面對(duì)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)仍處于觀望狀態(tài)。通過(guò)上述數(shù)據(jù)可以看出目前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商領(lǐng)域整體處于一種不理想的狀態(tài)之中。

二、電商瓶頸分析

電商作為科技發(fā)展與社會(huì)進(jìn)步的產(chǎn)物，在發(fā)展初期給人們帶來(lái)方便快捷的同時(shí)也存在著各種各樣的問(wèn)題。首先因電商良莠不齊所產(chǎn)生的投訴問(wèn)題層出不窮。據(jù)“中國(guó)電子商務(wù)投訴與維權(quán)公共服務(wù)平臺(tái)”2011年共收到近10萬(wàn)起投訴，其中有52%發(fā)生在網(wǎng)購(gòu)領(lǐng)域，有25%發(fā)生在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，有6%發(fā)生在B2B網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易領(lǐng)域，有3%發(fā)生在移動(dòng)電子商務(wù)領(lǐng)域。其中因貨到遲緩、退款問(wèn)題、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、網(wǎng)購(gòu)詐騙、退換貨、虛擬交易詐騙、物流快遞，以及訂單取消、虛假促銷，另外在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域存在的貨不對(duì)板、退換貨難，服務(wù)注水、價(jià)外有價(jià)，高標(biāo)低折、吸引眼球，線上誘人、線下限制，服務(wù)超售、兌現(xiàn)困難，“標(biāo)題黨”吸引注冊(cè)、搶購(gòu)變抽獎(jiǎng)，虛報(bào)人數(shù)、難享折扣，低價(jià)團(tuán)購(gòu)、釣魚(yú)陷阱等問(wèn)題始終困擾著網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者。讓消費(fèi)者在暢游網(wǎng)購(gòu)之時(shí)不免有些疑慮。在大額商品的選擇上會(huì)比較謹(jǐn)慎的選擇傳統(tǒng)的實(shí)體門店進(jìn)行消費(fèi)。其次，物流幾乎是所有電商的命門，特別是無(wú)店鋪的純電商平臺(tái)企業(yè)。因物流投遞的速度，運(yùn)送商品的完整程度，投遞員服務(wù)的態(tài)度都已脫離了電商自身的控制范圍，他們后續(xù)的工作影響著消費(fèi)者的購(gòu)物選擇，在某種程度上嚴(yán)重制約著電商的發(fā)展，已經(jīng)成為電商發(fā)展壯大的一個(gè)致命瓶頸。

三、電商沖擊下中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)商業(yè)模式的選擇——“聯(lián)姻”

1.整合電商優(yōu)勢(shì)資源“借船出海”。沃爾瑪和家樂(lè)福這兩個(gè)世界零售巨頭自2006年以來(lái)分別通過(guò)自建網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的曲折探索發(fā)展之后，沃爾瑪控股中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站1號(hào)店，家樂(lè)福和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)的密切合作。最終通過(guò)整合電商優(yōu)勢(shì)資源的有效方式切入到了電商領(lǐng)域。外資零售巨頭這種跨行業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手也拉開(kāi)了國(guó)內(nèi)零售業(yè)進(jìn)軍電商的序幕。作為國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)面對(duì)外資零售企業(yè)的這種戰(zhàn)略調(diào)整，不應(yīng)再止步不前，應(yīng)吸取前者在探索過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過(guò)兼并收購(gòu)和參股控股的方式“借船出?！币源藶槠鯔C(jī)進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)和電商“聯(lián)姻”整合線上線下資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。利用雙方在各自領(lǐng)域的資源優(yōu)勢(shì)，以期達(dá)到雙方效益最大化，利潤(rùn)最大化，從而為企業(yè)在多重激烈的競(jìng)爭(zhēng)中殺出一條血路。

2.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)意識(shí)行態(tài)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路。傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)“聯(lián)姻”后的電商企業(yè)所要搭建的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)要有一個(gè)全新明確的定位，改變以往傳統(tǒng)做運(yùn)作模式，確立新的的運(yùn)作管理架構(gòu)。對(duì)整合后的電商平臺(tái)在原有管理框架下做出合理調(diào)整。通過(guò)企業(yè)流程再造和采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)及營(yíng)銷體系的重新調(diào)整及精細(xì)化運(yùn)作管理，使得運(yùn)營(yíng)成本線上線下聯(lián)動(dòng)，從而使商品在線上線下價(jià)格保持一致的前提下，達(dá)到同業(yè)態(tài)價(jià)格最低化。力爭(zhēng)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中確立自己的市場(chǎng)份額和地位。

3.適時(shí)、靈活的調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和“零”庫(kù)存原則。隨著中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加，而其中中青年是網(wǎng)購(gòu)的主力軍，面對(duì)自身經(jīng)濟(jì)的壓力他們更趨向于物美價(jià)廉和性價(jià)比較高的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，而在涉及貴重物品時(shí)，他們則比較慎重，同時(shí)更加重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)及交易安全等環(huán)節(jié)。所以作為整合后的傳統(tǒng)零售企業(yè)在產(chǎn)品線上必須做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，把實(shí)體門店打造成集高端產(chǎn)品、體驗(yàn)式消費(fèi)為主的精品店。同時(shí)利用自身強(qiáng)大的商品采購(gòu)能力和數(shù)據(jù)分析能力共享有效的庫(kù)存商品，合理控制庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。實(shí)現(xiàn)真正意義上的“零”庫(kù)存。

4.整合升級(jí)信息技術(shù)系統(tǒng)，打造“快速供應(yīng)物流鏈”體系。目前大多數(shù)傳統(tǒng)零售商隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈在供應(yīng)鏈體系的技術(shù)應(yīng)用和運(yùn)營(yíng)效率方面已經(jīng)有了很大的提高。同城和區(qū)域之間都有自建或第三方的物流配送中心，而大型配送中心也是目前電商急需投資擴(kuò)建的項(xiàng)目之一，通過(guò)“聯(lián)姻”并購(gòu)方式集成升級(jí)現(xiàn)有信息技術(shù)系統(tǒng)。使得線上線下銷售信息和訂貨補(bǔ)充等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)交換，以便縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高顧客服務(wù)水平，為打造“快速供應(yīng)物流鏈”體系提供先決條件。同時(shí)利用信息技術(shù)和第三方物流對(duì)接，從而形成物流的高效率和低成本的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。

篇2

[關(guān)鍵詞]日用百貨零售；網(wǎng)購(gòu)；影響因素

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.189

1 研究背景

日用百貨零售行業(yè)不同于高端百貨品牌（比如百盛、萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)等地），它更接近于銷售百姓日常消費(fèi)產(chǎn)品（比如沃爾瑪、家樂(lè)福），屬于綜合性購(gòu)物超市。通過(guò)百貨零售類行業(yè)關(guān)鍵詞選擇，篩選出48家上市企業(yè)，除快樂(lè)購(gòu)（2015年上市）、匯嘉時(shí)代、安德利、家家悅（均為2016年上市）4家企業(yè)由于數(shù)據(jù)不全予以剔除外，共收集其余44家上市企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

圖1是關(guān)于傳統(tǒng)日用百貨品牌綜合排名前十的企業(yè)2009―2015年?duì)I業(yè)收入變化的折線圖。從中可以看出，除了南京新百及天虹商場(chǎng)這六年間營(yíng)業(yè)收入波動(dòng)較大之外（一直呈現(xiàn)較顯著增長(zhǎng)趨勢(shì)），其他企業(yè)的變動(dòng)都較為平穩(wěn)。這也就是說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物方式的興起對(duì)日用百貨零售業(yè)的沖擊并不明顯，想通過(guò)融合電商模式碭謀湔庵直浠較為平穩(wěn)的行業(yè)是較為困難的，很難說(shuō)這些企業(yè)推出線上銷售模式是否真的促進(jìn)了日用百貨產(chǎn)品的銷售。

2 問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析

采用網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷調(diào)查的方式，向全國(guó)各省經(jīng)常去傳統(tǒng)日用百貨實(shí)體店購(gòu)物的人群發(fā)放問(wèn)卷，問(wèn)卷回收75份，有效率為66.67%。

在問(wèn)卷調(diào)查中，選擇該日用百貨商場(chǎng)購(gòu)物理由的題的答案統(tǒng)計(jì)如圖2所示。

由圖2可以看出，選擇傳統(tǒng)日用百貨商場(chǎng)的最主要影響因素是該商場(chǎng)與家之間的距離，只要是在5公里的路程范圍內(nèi)，選擇實(shí)體百貨商場(chǎng)購(gòu)物的可能性就會(huì)更大，說(shuō)明人們更重視實(shí)體店購(gòu)物的便捷性。另外，由于該商場(chǎng)能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)而選擇此地購(gòu)物的人也占到90.38%，購(gòu)物原因是愿意享受舒適購(gòu)物環(huán)境的人有82.69%，想與家人一同購(gòu)物的欲望也是選擇此種購(gòu)物方式的較大影響因素。

以上調(diào)查結(jié)果顯示，人們?cè)敢庠趥鹘y(tǒng)日用百貨商場(chǎng)購(gòu)物除了離家遠(yuǎn)近的因素外，更重要的是要享受一種購(gòu)物體驗(yàn)，此種體驗(yàn)是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物較難以給予消費(fèi)者的，其中包括：舒適的購(gòu)物環(huán)境，優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物服務(wù)，人與人之間的交際（尤其是能獲得家人之間相聚且一同購(gòu)物的機(jī)會(huì)），與導(dǎo)購(gòu)之間的交流與咨詢。對(duì)于能直接接觸到的商品來(lái)說(shuō)，質(zhì)量與選擇廣度的提升更能提供較好的購(gòu)物體驗(yàn)，而對(duì)于有孩子的家庭來(lái)說(shuō)，擁有兒童娛樂(lè)場(chǎng)所的商場(chǎng)無(wú)疑是最好的選擇。傳統(tǒng)型百貨市場(chǎng)的職能最主要的是能為消費(fèi)者提供需要的商品（尤其是短期、時(shí)鮮產(chǎn)品），但是在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物方式的沖擊下，能讓消費(fèi)者享受人與人之間的互動(dòng)成為其優(yōu)勢(shì)所在。

在調(diào)查的另一部分中，傳統(tǒng)日用百貨購(gòu)物體驗(yàn)與網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物方式相比，若是該商場(chǎng)與家的距離超過(guò)5公里，選擇實(shí)體購(gòu)物方式的人口比例將會(huì)大大下降。65.38%的消費(fèi)者在日用百貨商場(chǎng)購(gòu)物覺(jué)得能在此地得到比網(wǎng)購(gòu)更實(shí)在的折扣，且67.31%的消費(fèi)者在得到商場(chǎng)購(gòu)物卡或是優(yōu)惠券的情況下會(huì)親自到該地購(gòu)物。若是消費(fèi)者經(jīng)常選擇購(gòu)物的實(shí)體百貨商場(chǎng)推出網(wǎng)上商城的話，78.85%的人愿意一試。

在網(wǎng)購(gòu)方式的沖擊下，69.23%的消費(fèi)者曾在網(wǎng)絡(luò)上對(duì)比過(guò)相同類型產(chǎn)品的價(jià)格。這也說(shuō)明了若是日用百貨實(shí)體商場(chǎng)無(wú)法降低其運(yùn)營(yíng)成本，擴(kuò)大銷售范圍，使其能達(dá)到薄利多銷的目標(biāo)的話，消費(fèi)者更可能選擇更為廉價(jià)的網(wǎng)絡(luò)商品?，F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者越來(lái)越“聰明”，若是想采用舊時(shí)代由于處于賣方市場(chǎng)的情況下（由于壟斷等因素造成）的價(jià)格虛高的方式銷售，是不可能再占領(lǐng)較大市場(chǎng)份額的。

圖3是問(wèn)卷調(diào)查中關(guān)于消費(fèi)者最常去的傳統(tǒng)百貨日用商場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，可以看出家樂(lè)福是人們選擇比例最多的實(shí)體商場(chǎng)，占總體比例的15.09%；消費(fèi)者其次選擇較多的購(gòu)物場(chǎng)所是沃爾瑪，占13.21%；第三則是大潤(rùn)發(fā)，占9.43%。但是，最受消費(fèi)者歡迎的傳統(tǒng)百貨購(gòu)物商場(chǎng)都不是國(guó)內(nèi)的百貨品牌，家樂(lè)福來(lái)自法國(guó)、沃爾瑪來(lái)自美國(guó)，而大潤(rùn)發(fā)來(lái)自臺(tái)灣的潤(rùn)泰集團(tuán)。僅就國(guó)內(nèi)的百貨購(gòu)物商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，華聯(lián)、永輝以及王府井是市場(chǎng)占有率較高的百貨品牌。

3 啟示

根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查的最后一部分，大多選擇在傳統(tǒng)日用百貨商場(chǎng)購(gòu)物的消費(fèi)者并不是對(duì)購(gòu)物場(chǎng)所完全滿意，全無(wú)意見(jiàn)的人只占總體的5.45%。消費(fèi)者對(duì)商場(chǎng)購(gòu)物場(chǎng)所最有意見(jiàn)的部分還是在價(jià)格方面，該類消費(fèi)者占16.36%，他們覺(jué)得商場(chǎng)還需要提高產(chǎn)品的性價(jià)比以及優(yōu)惠券和會(huì)員制的優(yōu)惠力度。另外，消費(fèi)者認(rèn)為最需要改變的部分是停車位的問(wèn)題，占比達(dá)到了14.55%；認(rèn)為商場(chǎng)的服務(wù)需要提升、產(chǎn)品的種類需要擴(kuò)展以及結(jié)賬的便捷性需要增加的消費(fèi)者均占9.09%。這也從另一方面說(shuō)明了，在人民生活水平日益提高的同時(shí)，人們對(duì)產(chǎn)品多樣性的需求也逐漸提升了；大多數(shù)家庭都已經(jīng)擁有了自己的私家車，所以對(duì)停車位的需求比以前更旺盛。物質(zhì)條件（工資不斷增加）雖是提高了，但物價(jià)水平也在逐步提升且提高的幅度不小，這就造成了消費(fèi)者方面需要更多的優(yōu)惠力度，商場(chǎng)方面卻難以降低成本。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)消費(fèi)者確實(shí)愿意嘗試自己經(jīng)常購(gòu)物的日用百貨商城的網(wǎng)上店鋪，但并不意味著此舉能提升該商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入。對(duì)于家與商場(chǎng)距離不遠(yuǎn)（不超過(guò)5公里）的人來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物對(duì)其吸引力并不大；反之，若是距離超過(guò)5公里的人本身選擇該商場(chǎng)的可能性就比較小。除距離這一因素外，價(jià)格上較為實(shí)質(zhì)的優(yōu)惠才是對(duì)消費(fèi)者最大的吸引。對(duì)問(wèn)卷中另一答案進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，選擇在傳統(tǒng)百貨商城購(gòu)物的消費(fèi)者大多（占比達(dá)70%以上）家里有12歲以下的兒童，雖然后續(xù)調(diào)查也顯示兒童并不是這些家庭選擇實(shí)體購(gòu)物的全部因素，但是商場(chǎng)的兒童娛樂(lè)場(chǎng)所確實(shí)對(duì)這類消費(fèi)者有較大吸引力。

與家人一起購(gòu)物的體驗(yàn)、購(gòu)物者之間的交談、向?qū)з?gòu)的咨詢以及商場(chǎng)提供的服務(wù)都是消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)的重要組成部分。在訪談中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)于在商場(chǎng)中能迅速找到所需產(chǎn)品有較高需求，所以明確的指示牌、合理的貨架擺放就顯得非常重要了（畢竟網(wǎng)購(gòu)時(shí)只需要點(diǎn)擊“搜索”即可）。

篇3

關(guān)鍵詞：電商之爭(zhēng) 零售商業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)定位

研究問(wèn)題的背景回顧

最近幾年，傳統(tǒng)零售業(yè)在全球范圍內(nèi)均呈現(xiàn)增速放緩之勢(shì)，傳統(tǒng)零售商的銷售額或利潤(rùn)額大部分表現(xiàn)為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動(dòng)零售增長(zhǎng)的平面擴(kuò)張模式難以為繼，開(kāi)店與關(guān)店之爭(zhēng)成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開(kāi)始撤資中國(guó)市場(chǎng)。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物和電子商務(wù)卻在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，尤其是大型電商企業(yè)的擴(kuò)張趨勢(shì)不降反增，與實(shí)體零售的增速放緩形成明顯對(duì)比。在各大電商企業(yè)加速擴(kuò)張并爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的背景下，實(shí)體零售商也紛紛涉足線上銷售領(lǐng)域，通過(guò)開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)流通渠道和布局線上與線下“雙線”運(yùn)營(yíng)來(lái)尋求新的零售增長(zhǎng)點(diǎn)，而傳統(tǒng)“店商”立足實(shí)體零售資源向線上零售的延伸，無(wú)疑在改善服務(wù)績(jī)效、豐富顧客體驗(yàn)等層面更加具備優(yōu)勢(shì)，也進(jìn)一步加劇了“電商”之爭(zhēng)。

2012年8月，電子商務(wù)領(lǐng)域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價(jià)格大戰(zhàn)，由電商京東率先發(fā)起的低價(jià)攻勢(shì)不僅得到國(guó)美與蘇寧線上、線下的強(qiáng)勢(shì)回應(yīng)，更引來(lái)當(dāng)當(dāng)、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無(wú)故撤單、物流爆倉(cāng)、服務(wù)下降等一系列問(wèn)題。2013年4月，電商之間的價(jià)格大戰(zhàn)再掀。先是國(guó)美、蘇寧兩大傳統(tǒng)家電零售商于2013年4月18日分別通過(guò)線上銷售渠道國(guó)美在線和蘇寧易購(gòu)打出“全品類全線讓利”的低價(jià)促銷牌，隨后易迅網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、聚美優(yōu)品、樂(lè)蜂網(wǎng)、1號(hào)店等十多家品牌電商紛紛跟進(jìn)，使3C家電領(lǐng)域的價(jià)格大戰(zhàn)迅速蔓延至圖書(shū)、服裝、化妝品等多品類齊發(fā)的價(jià)格混戰(zhàn)，但惡性競(jìng)爭(zhēng)使消費(fèi)者基于價(jià)格促銷的網(wǎng)購(gòu)需求大打折扣，價(jià)格促銷在帶動(dòng)各大電商的商品銷量方面并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

事實(shí)上，無(wú)論是2012年“8·15”價(jià)格大戰(zhàn)、還是2013年“4·18”價(jià)格混戰(zhàn)，均是打著低價(jià)噱頭的“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”。以2012年“8·15”價(jià)格為例，從一開(kāi)始就頻遭媒體抨擊、后經(jīng)發(fā)改委價(jià)監(jiān)局調(diào)查認(rèn)定的“虛構(gòu)原價(jià)、未履行零毛利承諾、標(biāo)明無(wú)貨實(shí)際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來(lái)看，一是京東、國(guó)美、蘇寧三家電商均存在“促銷價(jià)高于之前7日內(nèi)交易最低價(jià)”的虛構(gòu)原價(jià)行為；二是對(duì)于“京東大家電三年內(nèi)零毛利率”的承諾，相關(guān)部門實(shí)際抽查發(fā)現(xiàn)，部分商品即便促銷后最高毛利率也達(dá)10%；三是對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)中承諾低價(jià)出售的商品、尤其是降價(jià)幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國(guó)美、庫(kù)巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價(jià)而標(biāo)明“缺貨”的商品，實(shí)際調(diào)查結(jié)果卻顯示各大商家的倉(cāng)庫(kù)實(shí)際是有貨的；四是參與價(jià)格戰(zhàn)的各大商家的產(chǎn)品重合度很低，可比價(jià)的重合商品不足300件，比如海爾空調(diào)，京東商城共有20款、蘇寧易購(gòu)有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見(jiàn)，將歷次所謂的電商價(jià)格戰(zhàn)定義為打著低價(jià)噱頭的“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”更為妥當(dāng)，而綜觀零售業(yè)在最近幾年的發(fā)展變化，各大電商之爭(zhēng)實(shí)則也是我國(guó)零售商業(yè)發(fā)展問(wèn)題的集中呈現(xiàn)。本文以此為背景，嘗試?yán)迩咫娚虄r(jià)格戰(zhàn)背后的零售商業(yè)發(fā)展問(wèn)題及其解決思路。

電商之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)與原因

（一）電商之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)

在以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)為宣傳攻勢(shì)的電商之爭(zhēng)背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問(wèn)題，首先便是對(duì)歷次電商之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)應(yīng)予以何種定位。鑒于歷次電商之爭(zhēng)并未體現(xiàn)出實(shí)質(zhì)性的價(jià)格優(yōu)惠，所謂“價(jià)格大戰(zhàn)”其實(shí)更應(yīng)定性為高調(diào)的“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”，本質(zhì)上均是線上電商用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額、而實(shí)體店商通過(guò)布局“雙線”零售網(wǎng)絡(luò)企圖通過(guò)線上、線下同步回應(yīng)以維護(hù)渠道控制的零售商業(yè)模式之爭(zhēng)。

然而，既然是商業(yè)模式之爭(zhēng)，緣何鎖定“低價(jià)”作為競(jìng)爭(zhēng)噱頭？理論上講，電商企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)并不應(yīng)局限在價(jià)格層面，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物更多應(yīng)是憑借商品品類齊全、節(jié)省購(gòu)物時(shí)間、減少搜尋成本、增加產(chǎn)品可獲得性、縮短面市時(shí)間、豐富顧客體驗(yàn)等特定優(yōu)勢(shì)而被視為現(xiàn)代社會(huì)不可或缺的消費(fèi)方式。

從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，線上銷售并不一定在價(jià)格方面占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，最便宜的東西也經(jīng)常不在網(wǎng)上，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物對(duì)消費(fèi)者而言更多就是一種消費(fèi)方式。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，電商企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)卻幾乎是一觸即發(fā)，一旦某個(gè)品類出現(xiàn)挑戰(zhàn)式的低價(jià)攻勢(shì)，各大品類的電商均大多采取“以戰(zhàn)止戰(zhàn)”的方式跟進(jìn)低價(jià)宣傳，這顯然反映出我國(guó)零售商業(yè)模式背后的諸多問(wèn)題，也就是要進(jìn)而探明低價(jià)攻勢(shì)能夠一觸即發(fā)的原因。

（二）電商之爭(zhēng)的原因

其一，是服務(wù)層面的原因。從零售商的角度來(lái)看，近年來(lái)國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍型零售企業(yè)的成長(zhǎng)模式具有很大的相似性，通過(guò)大手筆的跑馬圈地、滾動(dòng)式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴(kuò)張并爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。但與此同時(shí)，各大零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)也呈現(xiàn)出高度的同質(zhì)化特征，不僅在產(chǎn)品選擇、顧客定位、銷售服務(wù)等方面的差異沒(méi)有完全拉開(kāi)，線上銷售的服務(wù)創(chuàng)新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對(duì)線下銷售模式的簡(jiǎn)單復(fù)制，導(dǎo)致線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)差異也十分有限，從而線上銷售的優(yōu)勢(shì)主要還是集中在價(jià)格上，電商之間的爭(zhēng)奪也就只能暫且聚焦在價(jià)格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開(kāi)放以來(lái)，尤其是買方市場(chǎng)逐步穩(wěn)固以后，國(guó)內(nèi)零售商在賺取進(jìn)銷差價(jià)的自營(yíng)模式中普遍經(jīng)歷了從“十點(diǎn)利”到“五點(diǎn)利”再到“零點(diǎn)利”的演變過(guò)程，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)空間縮減以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大等因素共同推動(dòng)了“通道費(fèi)”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進(jìn)銷差價(jià)轉(zhuǎn)向收取店面租金使實(shí)體零售商獲得了新的收益增長(zhǎng)點(diǎn)，但也由于自主經(jīng)營(yíng)缺失而使零售商業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。對(duì)于電商企業(yè)或者實(shí)體店商開(kāi)拓網(wǎng)上銷售渠道而言，原本是憑借網(wǎng)絡(luò)資源和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型的利好機(jī)會(huì)，但受實(shí)體零售商盈利模式的影響，目前的線上業(yè)務(wù)并未在自主經(jīng)營(yíng)方面實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的突破，而更多是復(fù)制了線下的通道費(fèi)擴(kuò)張模式。如果暫時(shí)只能依靠投資人和供應(yīng)商的資金來(lái)維持高速度的平臺(tái)擴(kuò)張，則必然會(huì)忽視自主經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新以及供應(yīng)鏈能力的提升，頻頻爆發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)也就在所難免。

其三，是消費(fèi)層面的拉動(dòng)。與國(guó)外情況相比，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展顯然還面臨著比較特殊的消費(fèi)背景：目前網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物迅速擴(kuò)張并不能說(shuō)明我國(guó)的電子商務(wù)就有多發(fā)達(dá)，而是更多迎合了消費(fèi)者“圖便宜”的購(gòu)物心理。這幾年網(wǎng)上銷售在國(guó)內(nèi)迅速發(fā)展以后，消費(fèi)者“貨比三家”的購(gòu)物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務(wù)差異的前提下，很多消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣于去各大實(shí)體店“看樣品、比型號(hào)”，敲定購(gòu)買意向后再通過(guò)網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)“價(jià)比三家”，大部分消費(fèi)者最終是選擇價(jià)格折扣最優(yōu)的電商平臺(tái)來(lái)購(gòu)買支付，這樣很多實(shí)體店實(shí)則演化為消費(fèi)者“看貨”的地點(diǎn)，很多消費(fèi)者在享受實(shí)體店的購(gòu)物指導(dǎo)和相關(guān)服務(wù)之后，實(shí)際最終是把錢掏給了出價(jià)最低的電商。從這個(gè)意義上看，電商之間的價(jià)格戰(zhàn)也應(yīng)算是一種市場(chǎng)行為，消費(fèi)者有低價(jià)的需求，企業(yè)難免就會(huì)紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問(wèn)題。從根本上講，目前國(guó)內(nèi)制造行業(yè)正處于由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)難以為繼，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間已經(jīng)被反復(fù)壓縮的前提下，流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用節(jié)約尤為關(guān)鍵。但從現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)看，隨著流通渠道多樣和流通環(huán)節(jié)減少的新型流通體系逐步建立，國(guó)內(nèi)流通成本依然存在居高不下的現(xiàn)實(shí)難題，近年來(lái)物流成本占GDP的比重比發(fā)達(dá)國(guó)家平均高出10個(gè)百分點(diǎn)左右，各個(gè)行業(yè)的國(guó)內(nèi)流通成本普遍高于國(guó)際水平。在生產(chǎn)成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來(lái)一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)，無(wú)論對(duì)電商企業(yè)還是實(shí)體零售商來(lái)講都是不小的消耗。從而，在消費(fèi)者存在低價(jià)需求、各大零售商又經(jīng)不起低價(jià)消耗的情況下，這場(chǎng)所謂的價(jià)格戰(zhàn)最終只能是宣傳攻勢(shì)居多，所謂的價(jià)格大戰(zhàn)也只能拼個(gè)低價(jià)噱頭。

店商與電商的競(jìng)爭(zhēng)定位

最近幾年，由電商企業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)的“純鼠標(biāo)”商業(yè)模式在家電、服裝、圖書(shū)、化妝品等流通領(lǐng)域取得了不菲的成績(jī)，當(dāng)然這與上述產(chǎn)品的流通特性有一定關(guān)系，目前線下零售商也相繼開(kāi)辟線上平臺(tái)作為傳統(tǒng)商業(yè)模式的一種結(jié)構(gòu)調(diào)整；然而，這種趨勢(shì)是否就能說(shuō)明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭(zhēng)？線上電商與線下店商之間的競(jìng)爭(zhēng)該如何去認(rèn)識(shí)，厘清其中的定位其實(shí)是很重要的問(wèn)題。

一方面從電商企業(yè)的角度而言，長(zhǎng)久之計(jì)在于創(chuàng)新盈利模式。目前的趨勢(shì)是，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者面對(duì)宣傳攻勢(shì)正在日趨理性，價(jià)格在未來(lái)不應(yīng)是理性消費(fèi)者購(gòu)買決策的決定性因素，而隨著傳統(tǒng)零售店商的線上線下結(jié)構(gòu)調(diào)整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對(duì)完整，在增加顧客體驗(yàn)和提升服務(wù)績(jī)效層面也更具優(yōu)勢(shì)，如此一來(lái)，電商企業(yè)的線上銷售模式將如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？目前價(jià)格戰(zhàn)能打得起來(lái)，其實(shí)也佐證了低價(jià)策略下網(wǎng)購(gòu)群體的顧客粘性相當(dāng)有限。但從國(guó)內(nèi)B2C電商的現(xiàn)行盈利模式來(lái)看，在差價(jià)銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來(lái)越向?qū)嶓w店商的“通道費(fèi)”盈利模式靠攏，供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和銷售“返點(diǎn)”開(kāi)始成為重要利潤(rùn)來(lái)源，這也正是目前各大電商爭(zhēng)相擴(kuò)大銷售平臺(tái)的原因，但在低價(jià)攻勢(shì)下，這種銷售平臺(tái)的擴(kuò)大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請(qǐng)全國(guó)網(wǎng)民的客”，仍是不可持續(xù)的盈利模式和擴(kuò)張路徑。

另一方面就實(shí)體店商而言，近年來(lái)由一線城市向二、三線城市的渠道下沉?xí)r有發(fā)生“水土不服”現(xiàn)象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對(duì)于渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標(biāo)+水泥”畢竟不是依靠持續(xù)“燒錢”來(lái)維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡(jiǎn)單復(fù)制。本質(zhì)上，由傳統(tǒng)店商向“雙線”零售商的開(kāi)拓和延伸，應(yīng)主要是從通道費(fèi)收益者轉(zhuǎn)向能將“推”、“拉”策略有效結(jié)合的供應(yīng)鏈管理者，這樣在由傳統(tǒng)渠道控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中必將面臨一個(gè)轉(zhuǎn)型期。盡管“通道費(fèi)”具備市場(chǎng)費(fèi)用的性質(zhì)，“通道費(fèi)”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，僅僅依靠渠道不對(duì)等關(guān)系獲取定價(jià)權(quán)，對(duì)于零售商也并非長(zhǎng)久之計(jì)。就國(guó)內(nèi)大型零售商而言，未來(lái)還是應(yīng)該考慮基于整條供應(yīng)鏈的服務(wù)創(chuàng)新，也就是學(xué)界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產(chǎn)品概念，依據(jù)品牌規(guī)則設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)和整合整條供應(yīng)鏈，而上游模塊化生產(chǎn)商則充當(dāng)“被組織者”的角色；雖說(shuō)不是要百分百地朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)型，但各大零售在供應(yīng)鏈上還是有很大的創(chuàng)新空間的，這樣也能通過(guò)差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)并借道電子商務(wù)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的情況下，內(nèi)資零售商在盈利模式轉(zhuǎn)型方面的努力就顯得更為迫切。

其實(shí)總結(jié)起來(lái)，無(wú)論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤(rùn)的獲取大致三種來(lái)源：一是基于自主經(jīng)營(yíng)賺取進(jìn)銷差價(jià)，二是憑借終端資源收取通道費(fèi)用，三是借助自有品牌實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈盈利。目前對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分零售商而言，通過(guò)“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經(jīng)營(yíng)形式而獲取“進(jìn)銷差價(jià)”的時(shí)代似乎已經(jīng)過(guò)去，大部分零售商目前或者已經(jīng)進(jìn)入“通道費(fèi)”盈利階段、或者在向通道費(fèi)盈利模式靠攏。這種依靠“扣點(diǎn)”、“返點(diǎn)”獲取利潤(rùn)的方式，固然使各大零售商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但卻同時(shí)使零售行業(yè)普遍喪失商業(yè)資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應(yīng)商進(jìn)行“扣點(diǎn)”談判上，自主經(jīng)營(yíng)的缺失必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，這種看似“零售商盈利、供應(yīng)商不吃虧”的平衡格局實(shí)則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對(duì)等關(guān)系的，在零售商、供應(yīng)商勢(shì)力不對(duì)等的情況下，“通道費(fèi)”很容易成為渠道沖突的導(dǎo)火索，這種降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的盈利模式在加劇生存風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)其實(shí)也加劇了“零供”關(guān)系的緊張，近年來(lái)頻頻爆發(fā)的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經(jīng)營(yíng)缺失、“零供”關(guān)系緊張的前提下，無(wú)論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應(yīng)鏈整合來(lái)獲取利潤(rùn)的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價(jià)格大戰(zhàn)”的各大零售商而言，還普遍缺乏產(chǎn)業(yè)鏈條的支撐，從而也只能停留在價(jià)格攻勢(shì)階段，并依靠不斷融資來(lái)支撐企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，無(wú)論是“電商”還是“店商”企業(yè)、或是雙線零售企業(yè)，都應(yīng)及時(shí)關(guān)注自主經(jīng)營(yíng)的回歸，并逐步考慮從供應(yīng)鏈上獲取更高利潤(rùn)。

我國(guó)零售商業(yè)發(fā)展問(wèn)題思考

（一）對(duì)O2O模式的理性認(rèn)識(shí)與實(shí)踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統(tǒng)“店商”和新型“電商”的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)雙向融合。但從國(guó)內(nèi)實(shí)踐層面來(lái)看，無(wú)論是“電商”由虛擬網(wǎng)絡(luò)向?qū)嶓w網(wǎng)絡(luò)的延伸還是“店商”由實(shí)體店面向網(wǎng)上渠道的開(kāi)拓，都存在著諸多的決策難點(diǎn)。

以電商為例，國(guó)內(nèi)“碎片化”的物流行業(yè)已經(jīng)成為電子商務(wù)整體發(fā)展中的瓶頸因素。通過(guò)物流中心和專業(yè)物流的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)訂單需求由分散到聚合并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)，是電商企業(yè)由虛擬向?qū)嶓w結(jié)合的必經(jīng)環(huán)節(jié)。盡管電子商務(wù)領(lǐng)域的整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模較小、分銷地域分散，從而使物流行業(yè)面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業(yè)外包物流容易使配送品質(zhì)失控，而自建物流體系又將導(dǎo)致電商企業(yè)失去“輕資產(chǎn)”優(yōu)勢(shì)，“做不做物流之爭(zhēng)”已是電商企業(yè)面臨的普遍難點(diǎn)，而瓶頸的突破又有待于物流行業(yè)的組織化發(fā)展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現(xiàn)實(shí)選擇，但在線上與線下的競(jìng)爭(zhēng)定位上卻始終存在困惑，尤其是價(jià)格沖突難以規(guī)避，建立產(chǎn)品區(qū)隔的嘗試固然可以暫時(shí)回避雙線的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但卻有損顧客體驗(yàn)也不利于服務(wù)績(jī)效的持續(xù)提升?？傮w上，在O2O模式的實(shí)踐中，“電商”和“店商”均需要一個(gè)長(zhǎng)期的實(shí)踐探索。

（二）對(duì)“零供”關(guān)系的清晰定位與調(diào)和

歸結(jié)起來(lái)，難以調(diào)和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒(méi)有資本的零售業(yè)，這與解放后商業(yè)資本的沒(méi)收改造、轉(zhuǎn)產(chǎn)收買以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的利潤(rùn)分配上交有一定關(guān)系；其次是缺乏實(shí)力的供應(yīng)商，大型零售商能夠?qū)崿F(xiàn)終端掌控與部分供應(yīng)商缺少過(guò)硬品牌以及同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)等有很大關(guān)系，從這個(gè)意義上講，通道費(fèi)的獲取也是建立在渠道勢(shì)力對(duì)比差異之上的商業(yè)邏輯；再次是不可回避的市場(chǎng)費(fèi)用，銷售通道是零售商的重要資產(chǎn)，連鎖商充分運(yùn)用自己現(xiàn)代的流通資源為供貨商產(chǎn)品創(chuàng)造了進(jìn)入市場(chǎng)的規(guī)?；ǖ?，而供貨商必須為進(jìn)入這種現(xiàn)代化流通通道支付市場(chǎng)費(fèi)用，從而通道費(fèi)的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標(biāo)準(zhǔn)，以2012年五部委聯(lián)合的《清理整頓大型零售企業(yè)向供應(yīng)商違規(guī)收費(fèi)工作方案》為例，對(duì)于“促銷費(fèi)收支平衡”以及“通道費(fèi)明碼標(biāo)價(jià)”等規(guī)定，在執(zhí)行層面顯然還有相當(dāng)難度。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，通道費(fèi)及其引致的“零供”沖突需要一個(gè)全面的調(diào)和機(jī)制，否則對(duì)于線上和線下零售模式的良性發(fā)展都將形成長(zhǎng)期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問(wèn)題

發(fā)生于電商之間的歷次宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)，其實(shí)也反映出我國(guó)市場(chǎng)流通體系的諸多長(zhǎng)期問(wèn)題。比如新型中間商培育和孵化問(wèn)題一直沒(méi)有得到很好的解決，在傳統(tǒng)批發(fā)商萎縮以后，現(xiàn)代經(jīng)銷制度未能在國(guó)內(nèi)發(fā)展成熟起來(lái)，有些情況下由于缺乏一個(gè)“有聲望的中介人”而加劇了渠道關(guān)系的不對(duì)等，在歷次價(jià)格戰(zhàn)中受到利益損傷的主要是品牌溢價(jià)較低的供應(yīng)商。尤其是很多品牌商在經(jīng)濟(jì)不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫(kù)存并等待資金回籠，其實(shí)就少了渠道的話語(yǔ)權(quán)。當(dāng)廠商失去對(duì)流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)就成為唯一解決問(wèn)題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價(jià)格戰(zhàn)中暴露出來(lái)的市場(chǎng)秩序問(wèn)題也是難以回避的，對(duì)于市場(chǎng)信息的篩選、對(duì)于消費(fèi)者權(quán)益的維護(hù)、對(duì)于渠道利益的調(diào)節(jié)等，這些顯然還是需要由一個(gè)完善的法律法規(guī)體系來(lái)提供必要的限制和保障，需要立法和執(zhí)法部門盡快制定相應(yīng)的法律法規(guī)，為相關(guān)執(zhí)法提供依據(jù)和支持；同時(shí)對(duì)政府監(jiān)管也提出了新的挑戰(zhàn)和要求，有必要由事后監(jiān)管向?qū)崟r(shí)監(jiān)控轉(zhuǎn)型。

結(jié)論與展望

綜上所述，電商之間的價(jià)格戰(zhàn)確實(shí)在各界引起了眾多關(guān)注和探討，但無(wú)論價(jià)格大戰(zhàn)上演得如何精彩，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)都只是眾多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式中最為原始、簡(jiǎn)單、甚至粗暴的。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，歷次價(jià)格大戰(zhàn)并不是真金白銀的價(jià)格優(yōu)惠、也不應(yīng)是零售商競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)久之計(jì)，數(shù)次“宣傳攻勢(shì)戰(zhàn)”也反映出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不穩(wěn)定和不成熟。電商企業(yè)在迅速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)下確實(shí)對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售提出了不小的挑戰(zhàn)，短期來(lái)看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)質(zhì)上，這也是兩種模式在走向共生和融合過(guò)程中必不可少的階段和環(huán)節(jié)。從市場(chǎng)發(fā)育比較成熟的西方國(guó)家來(lái)看，線上零售與線下零售在經(jīng)過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)后最終實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)均衡的格局。其實(shí)無(wú)論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過(guò)是歸屬于零售商業(yè)的不同渠道模式，本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)是共生發(fā)展的關(guān)系，從零售商業(yè)整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問(wèn)題：對(duì)于電商企業(yè)，更多是創(chuàng)新，電子商務(wù)作為新興渠道需要逐步走出低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)依存、加大技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新力度，通過(guò)節(jié)省交易成本和提供新型服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值；對(duì)于實(shí)體零售，更多則是轉(zhuǎn)型，利用銷售終端優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至全鏈條控制，從傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，真正向“零售制造商”角色轉(zhuǎn)型。而在由相互排斥走向共生均衡的過(guò)程中，無(wú)論是電商企業(yè)還是實(shí)體零售，都要積極考慮適當(dāng)?shù)幕貧w自營(yíng)，提高自銷比例，增強(qiáng)盈利能力，共同考慮回歸商業(yè)本質(zhì)，從而為服務(wù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈整體夯實(shí)能力。

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篇4

但經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓?弗里德曼認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業(yè)模式根本無(wú)法讓企業(yè)持續(xù)盈利。落后的商業(yè)模式會(huì)阻礙一個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。在一些行業(yè)，商業(yè)模式的變革每天都在發(fā)生。而在另一些行業(yè)，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業(yè)就是如此。

回歸零售本質(zhì)

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，全球3C零售市場(chǎng)上主要有兩種商業(yè)模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區(qū)出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場(chǎng)銷售，主要利潤(rùn)來(lái)自于銷售的扣點(diǎn)和返點(diǎn)；另一種以百思買為代表，商業(yè)企業(yè)通過(guò)規(guī)模采購(gòu)低價(jià)買入產(chǎn)品，賺取買賣差價(jià)，所有產(chǎn)品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業(yè)模式在中國(guó)的結(jié)局大不相同：蘇寧通過(guò)規(guī)?；瘮U(kuò)張，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而百思買最終敗走中國(guó)。雖然如此，后一種商業(yè)模式卻將百思買帶向一個(gè)巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過(guò)去以傭金為主的銷售模式，以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場(chǎng)，而是讓自己的促銷人員進(jìn)行銷售，同時(shí)在貨品陳列上改變了過(guò)去按品牌陳列貨品的傳統(tǒng)，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開(kāi)始高速增長(zhǎng)，其股東回報(bào)率超過(guò)了英特爾，而每股收益增長(zhǎng)速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創(chuàng)新的安德森圍繞顧客體驗(yàn)再一次進(jìn)行變革，為了取悅那些追求時(shí)尚和高新科技的高價(jià)值顧客，百思買對(duì)其在美國(guó)一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達(dá)60萬(wàn)美元。經(jīng)過(guò)此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達(dá)到25%。而百思買在中國(guó)的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國(guó)同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國(guó)家電賣場(chǎng)的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%，在市場(chǎng)上近乎壟斷。

為了探索歐美企業(yè)高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團(tuán)，對(duì)百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國(guó)外家電連鎖企業(yè)進(jìn)行考察、研究，并積累了數(shù)百份報(bào)告、2萬(wàn)多張照片。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，獲得自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和提供極致的顧客體驗(yàn)是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關(guān)鍵。

在國(guó)外，家電零售企業(yè)的通行做法是供應(yīng)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和制造，渠道商負(fù)責(zé)銷售，賺取產(chǎn)品差價(jià)。但在中國(guó)，家電零售企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)自于供應(yīng)商的扣點(diǎn)和返點(diǎn)，定價(jià)權(quán)和銷售權(quán)集中在供應(yīng)商的手里。早期，為了加快規(guī)模擴(kuò)張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本和規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的人員壓力。同時(shí)，家電品牌之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，部分供應(yīng)商為了強(qiáng)化終端控制力，規(guī)范市場(chǎng)秩序，也樂(lè)意委派促銷員。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，這種商業(yè)模式開(kāi)始顯現(xiàn)弊端。

由于銷售權(quán)、定價(jià)權(quán)都在供應(yīng)商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對(duì)手。與此同時(shí)，供應(yīng)商在賣場(chǎng)各自為政，激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓“明碼實(shí)價(jià)”成為一句空談。這嚴(yán)重挫傷了消費(fèi)者對(duì)賣場(chǎng)的信任，也給品牌體驗(yàn)蒙上了陰影。再者，消費(fèi)電子類產(chǎn)品在賣場(chǎng)的占比不斷加大，較之傳統(tǒng)的大家電，消費(fèi)類電子產(chǎn)品需要更為專業(yè)的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤(rùn)，要耗費(fèi)大量的精力與供應(yīng)商在返點(diǎn)、定價(jià)、促銷資源、宣傳費(fèi)用、人員派遣、展臺(tái)位置等各個(gè)層面進(jìn)行討論，難以將精力放在滿足消費(fèi)者需求等更重要的事務(wù)上?！皬哪撤N程度上，這不是最理想的商業(yè)模式，是產(chǎn)業(yè)鏈分工不明晰的表現(xiàn)。”蘇寧電器運(yùn)營(yíng)總部執(zhí)行總裁范志軍直言。

近年來(lái)，以蘇寧為代表的家電零售企業(yè)屢屢傳遞“回歸商業(yè)本質(zhì)”的信號(hào)，希望自己擁有更多的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。然而，現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是，家電生產(chǎn)廠家的反響并不積極。盡管零供關(guān)系回歸到單純的買賣關(guān)系是共贏之舉，但供應(yīng)商考慮的問(wèn)題更多。在一些供應(yīng)商看來(lái)，銷售權(quán)事關(guān)話語(yǔ)權(quán)，零售商的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力增一分，供應(yīng)商的渠道控制力會(huì)弱一分。無(wú)論是供應(yīng)商還是蘇寧，都強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈共贏理念，但涉及某個(gè)利益點(diǎn)時(shí)，拉鋸戰(zhàn)就開(kāi)始了，即便在賣場(chǎng)內(nèi)實(shí)行“明碼實(shí)價(jià)”這一基本的商業(yè)要求，也經(jīng)過(guò)了多年的談判與博弈?；谡J(rèn)知差異和利益博弈，零供關(guān)系長(zhǎng)期處在一種微妙的狀態(tài)，供應(yīng)商擔(dān)心蘇寧越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，讓自己?jiǎn)适г捳Z(yǔ)權(quán)，而蘇寧則希望擺脫過(guò)分依賴供應(yīng)商返利的現(xiàn)狀，將重心轉(zhuǎn)向研究商品和消費(fèi)者。由此看來(lái)，蘇寧要回歸商業(yè)本質(zhì)，最大的挑戰(zhàn)在于如何改變上下游的合作關(guān)系。

自營(yíng)革命

“供應(yīng)商專注于研發(fā)生產(chǎn)，零售商則專注于營(yíng)銷，研究商品和消費(fèi)者?！边@是蘇寧總裁金明眼中未來(lái)新型的供應(yīng)鏈關(guān)系，而跨越這一步的關(guān)鍵在于自營(yíng)。蘇寧設(shè)計(jì)的自營(yíng)模式有兩個(gè)維度：其一是產(chǎn)品維度，在加強(qiáng)消費(fèi)者研究的基礎(chǔ)上，豐富自己的零售專業(yè)知識(shí)，在產(chǎn)品采購(gòu)選型上形成自己的主見(jiàn)，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經(jīng)營(yíng)路線；其二是銷售維度，通過(guò)精品店、鄰里店進(jìn)行品類經(jīng)營(yíng)，建立專業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍，提高零售終端的運(yùn)營(yíng)效率。

在傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式下，要做到明碼實(shí)價(jià)并不容易，尤其是彩電、手機(jī)等產(chǎn)品。在掛牌價(jià)與最低零售價(jià)之間，往往有一個(gè)操作空間，這個(gè)區(qū)間會(huì)因消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能力而有所浮動(dòng)。這樣一來(lái)，銷售與購(gòu)買，變成了消費(fèi)者與促銷員斗智斗勇的過(guò)程，勢(shì)必影響消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，從而形成對(duì)零售商的負(fù)面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實(shí)價(jià)?！苯鹈骺谥械木返旰袜徖锏昃褪翘K寧的自營(yíng)店，前者滿足的是高端人群的購(gòu)物體驗(yàn)，后者則覆蓋縣鄉(xiāng)市場(chǎng)。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過(guò)了20%，遠(yuǎn)高于非自營(yíng)店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應(yīng)商不愿意下沉到縣鄉(xiāng)一級(jí)市場(chǎng)，蘇寧填補(bǔ)的一個(gè)市場(chǎng)空缺，其主推的產(chǎn)品是那些蘇寧具有高度自的產(chǎn)品，其中不乏包銷、買斷的產(chǎn)品。

在自營(yíng)店，過(guò)去常見(jiàn)的品牌專區(qū)被取消，產(chǎn)品按照品類、規(guī)格、尺寸段、價(jià)格段等多種方式陳列，商品標(biāo)價(jià)變成了明碼實(shí)價(jià)。最讓人印象深刻的是，供應(yīng)商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過(guò)去，每個(gè)供應(yīng)商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個(gè)銷售員負(fù)責(zé)一個(gè)甚至多個(gè)品類的銷售。這種從店面形態(tài)到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力?！拔覀兺ㄟ^(guò)一線銷售人員，能獲得一手的消費(fèi)信息和消費(fèi)趨勢(shì)，這些信息能幫助我們的采購(gòu)人員做出精準(zhǔn)的決策?！狈吨拒娬f(shuō)。

過(guò)去，督導(dǎo)只要管好供應(yīng)商的促銷員就可以了，但自營(yíng)之后，督導(dǎo)不僅要帶團(tuán)隊(duì)，還要背任務(wù)。這樣一來(lái)，對(duì)銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點(diǎn)、技術(shù)知識(shí)、潮流走向、產(chǎn)品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導(dǎo)購(gòu)。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學(xué)學(xué)歷，而且“在運(yùn)營(yíng)總部專門設(shè)立了蘇寧培訓(xùn)學(xué)院，同時(shí)成立了5個(gè)派出機(jī)構(gòu)”。在金明看來(lái)，自營(yíng)的關(guān)鍵在于培訓(xùn)，而培訓(xùn)的關(guān)鍵在于專業(yè)能力、服務(wù)態(tài)度，“在賣場(chǎng)內(nèi)，銷售人員的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購(gòu)買的重要力量”。

伴隨著工作內(nèi)容發(fā)生變化，整個(gè)體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)主要依據(jù)品類的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，這樣一來(lái)，每個(gè)銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外?！耙郧邦櫩统３Ｔ谫u場(chǎng)內(nèi)遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽(tīng)取某一品牌片面信息的局面將不復(fù)存在?！碧K寧電器副董事長(zhǎng)孫為民說(shuō)。

對(duì)店長(zhǎng)的考核則更為嚴(yán)格，除了考核常規(guī)的營(yíng)業(yè)額和費(fèi)用外，還增加了一項(xiàng)“毛利”?！盀榱思ぐl(fā)連鎖店的積極性和能動(dòng)性，我們還下放了很多權(quán)力給自營(yíng)店，如招聘、培訓(xùn)、陳列等職能，店面有高度的自。運(yùn)營(yíng)總部只是用規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核就可以了?！狈吨拒娬f(shuō)，“過(guò)去做店長(zhǎng)是規(guī)范好供應(yīng)商的促銷員，做幾次推廣活動(dòng)，完成銷售任務(wù)就行，而現(xiàn)在的工作會(huì)更多、更精細(xì)、更注重單店效益。不過(guò)，對(duì)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質(zhì)，帶好團(tuán)隊(duì)。服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，服務(wù)好了，單店效益自然就會(huì)好?！?/p>

金明：家電零售連鎖是家電零售業(yè)的主流渠道

《新?tīng)I(yíng)銷》：家電零售業(yè)在中國(guó)高速發(fā)展了20多年，這種較為落后的商業(yè)模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺(jué)得落后這個(gè)詞表達(dá)不太準(zhǔn)確。家電零售主要通過(guò)三個(gè)渠道，一個(gè)是百貨類超市，一個(gè)是像蘇寧這樣的全國(guó)連鎖企業(yè)，另外一個(gè)是個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶，個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶所占的比例非常大。在家電零售業(yè)，個(gè)體戶、專賣店和ITmall是自發(fā)性的，相對(duì)較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無(wú)外乎商流、物流、信息流和資金流，但個(gè)體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對(duì)這些還沒(méi)有太多的認(rèn)知，它們對(duì)零售業(yè)的認(rèn)知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個(gè)角度看，家電零售連鎖應(yīng)該是目前最好的商業(yè)模式。家電零售連鎖企業(yè)對(duì)中國(guó)家電的快速普及、家電企業(yè)的快速擴(kuò)張起到了推動(dòng)作用，而且給消費(fèi)者帶來(lái)了實(shí)惠。在這個(gè)過(guò)程中，家電零售連鎖企業(yè)得到了壯大。目前存在的問(wèn)題是如何與供應(yīng)商如何進(jìn)行準(zhǔn)確的分工。

《新?tīng)I(yíng)銷》：很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，回歸零售本質(zhì)意味著讓零售商有足夠的經(jīng)營(yíng)自，回歸到單純的買賣關(guān)系上。對(duì)此觀點(diǎn)你如何看？

金明：在家電連鎖企業(yè)，大部分產(chǎn)品本身是一種買賣關(guān)系，少部分是代銷，過(guò)去占20%-30%，現(xiàn)在占比大概8%-10%。在整個(gè)零售環(huán)節(jié)，只有一兩個(gè)環(huán)節(jié)由工廠在做，其余的環(huán)節(jié)如下訂單、供應(yīng)鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環(huán)節(jié)中，談得最多的是促銷員問(wèn)題和展出制作兩個(gè)方面。

對(duì)此，我的觀點(diǎn)是：并不是說(shuō)工廠安排促銷員，工廠就占主導(dǎo)地位了。因?yàn)檫@些促銷員的部分編制、培訓(xùn)雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規(guī)范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關(guān)鍵是，如何在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中提高效率。無(wú)論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應(yīng)鏈分工和價(jià)值鏈共贏的角度去看待這個(gè)問(wèn)題。

《新?tīng)I(yíng)銷》：明碼實(shí)價(jià)是正規(guī)商業(yè)賣場(chǎng)的普遍做法，但在家電賣場(chǎng)，明碼實(shí)價(jià)并不是嚴(yán)格執(zhí)行的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實(shí)價(jià)銷售的。在蘇寧其他的業(yè)態(tài)中，也基本上能做到明碼實(shí)價(jià)。在早期，家電零售企業(yè)通常執(zhí)行的是兩個(gè)價(jià)格，一個(gè)是標(biāo)牌價(jià)，一個(gè)是最低零售價(jià)，這兩個(gè)價(jià)格之間有一個(gè)浮動(dòng)的區(qū)間，這種情況在某些市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)較大的品類比如彩電、手機(jī)上出現(xiàn)得比較多，不過(guò)現(xiàn)在逐漸在轉(zhuǎn)變。過(guò)去我們?cè)谕七M(jìn)明碼實(shí)價(jià)的時(shí)候，遇到了許多阻力。為什么？因?yàn)楣S不愿意，我們始終在這個(gè)方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進(jìn)了明碼實(shí)價(jià)工作。在社會(huì)的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進(jìn)的速度會(huì)慢一些。

《新?tīng)I(yíng)銷》：你如何看待電子商務(wù)對(duì)中國(guó)家電零售企業(yè)的沖擊？

金明：電子商務(wù)業(yè)態(tài)的存在有其合理性，不能說(shuō)電子商務(wù)發(fā)展，其他業(yè)態(tài)就完全沒(méi)有發(fā)展的空間。如果沒(méi)有體驗(yàn)，沒(méi)有逛街的樂(lè)趣，那我們就進(jìn)入到完全的虛擬世界了。電子商務(wù)的本質(zhì)就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一個(gè)城市和區(qū)域時(shí)，就很難在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)枝散葉。蘇寧易購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于可以利用現(xiàn)有的物流平臺(tái)和店面平臺(tái)，只要在蘇寧現(xiàn)有的平臺(tái)系統(tǒng)上和邏輯上辟出一個(gè)地方來(lái)，專門作為電子商務(wù)的倉(cāng)庫(kù)，就可以將物流體系覆蓋到全國(guó)。一般情況下，我們的產(chǎn)品一天就能送到消費(fèi)者家里，最長(zhǎng)不超過(guò)兩天。其他電子商務(wù)企業(yè)很難做到這樣，因?yàn)樗鼈兊奈锪髋渌忘c(diǎn)沒(méi)有布起來(lái)。

篇5

【關(guān)鍵詞】外資服裝零售業(yè)；SPA經(jīng)營(yíng)模式；快速時(shí)尚

【中圖分類號(hào)】F9 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1007-4309（2012）03-0104-1.5

近年來(lái)GAP,ZARA,H&M,C&A,UNIQLO等外來(lái)品牌陸續(xù)進(jìn)駐中國(guó)，把眼光對(duì)準(zhǔn)中國(guó)這個(gè)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，從最初的上海，北京等一線城市迅速擴(kuò)展到天津，青島，南京，無(wú)錫，西安等二三線城市。店面數(shù)量急速擴(kuò)張以及利潤(rùn)的不斷增加，讓我們看到這種SPA商業(yè)運(yùn)作模式下與傳統(tǒng)服裝零售行業(yè)的不同。

一、SPA經(jīng)營(yíng)模式概述

SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）譯為“自有品牌服飾專營(yíng)商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品（設(shè)計(jì)）企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。它的經(jīng)營(yíng)模式不同于中國(guó)傳統(tǒng)的服裝品牌，從最初的品牌定位，市場(chǎng)宣傳，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，物流到終端零售完全是自行控制，而且擁有自己獨(dú)立的2-3層店面。與傳統(tǒng)商場(chǎng)購(gòu)物相比，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者來(lái)講這確實(shí)是一種新的購(gòu)物體驗(yàn)，這種體驗(yàn)不僅僅是出于對(duì)服裝款式及對(duì)時(shí)尚的全新理解，更是對(duì)于購(gòu)物模式變化的體檢。完全自助式的挑選，試穿及結(jié)賬對(duì)于本土消費(fèi)者來(lái)講無(wú)疑是一種全新的購(gòu)物理念。不用再考慮服務(wù)人員是否心情好，不用再考慮進(jìn)店后導(dǎo)購(gòu)人員在身后的介紹帶來(lái)的不自在選購(gòu)，不用再考慮多次試穿后不合適但礙于情面的不情愿消費(fèi)。帶給人們的卻是顏色，款式，尺碼的自主選擇。除此之外，這些國(guó)外零售商店的另一吸引消費(fèi)者的地方便是長(zhǎng)達(dá)30天的無(wú)理由退換貨原則。H&M品牌更是提出先購(gòu)買再?zèng)Q定的口號(hào)。這種服務(wù)或者可以說(shuō)是銷售模式使得顧客更愿意消費(fèi)。

二、SPA模式下外資服裝零售商的經(jīng)營(yíng)策略

（一）價(jià)格策略，外資服裝品牌吸引顧客的另一個(gè)因素就是價(jià)格。這些品牌在國(guó)外遍布大街小巷，其品牌理念及消費(fèi)群體和全球一、二線奢侈品牌如我們熟知的PRADA,CHANNEL,GUCCI極為不同。為了獲取廣泛且最有價(jià)值的消費(fèi)需求，他們沒(méi)有將品牌價(jià)值定位于價(jià)格昂貴的精品時(shí)裝，而是著眼于大眾可接受的范圍內(nèi)。不用花大牌的價(jià)錢，但卻可以穿出大牌的感覺(jué)。這不僅僅是設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)初衷而且更是符合年輕人的消費(fèi)理念。因此這些品牌對(duì)于全球的年輕消費(fèi)者來(lái)講確實(shí)是非常有市場(chǎng)。由于價(jià)格便宜，款式新穎時(shí)尚，又抓住很多年輕人穿出大牌的消費(fèi)偏好，因此在進(jìn)駐中國(guó)幾年間就有了非常不錯(cuò)的成績(jī)。H&M中國(guó)第一家商場(chǎng)在上海開(kāi)業(yè)之時(shí)，更是出現(xiàn)排隊(duì)限制人數(shù)入場(chǎng)的情況。

（二）流通策略及快速反應(yīng)，在ZARA的發(fā)源地西班牙，在GAP的發(fā)源地美國(guó)，在H&M發(fā)源地瑞典，在C&A的發(fā)源地荷蘭，在UNIQLO的發(fā)源地日本，從最初的本土化經(jīng)營(yíng)到全球擴(kuò)張，無(wú)疑在詮釋一種新的理念FAST FASHION，即快速時(shí)尚。新、流行、稀缺和低價(jià)成為他們走平民時(shí)尚路線的最核心內(nèi)容。對(duì)于這些外資服裝零售商來(lái)講，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，為了爭(zhēng)奪更多的市場(chǎng)份額，他們更看重產(chǎn)品的選擇和快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)。以ZARA為例，它的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程只能用一個(gè)字形容，那就是“快”。遍布全球四百多名服裝設(shè)計(jì)師，強(qiáng)調(diào)大眾化潮流時(shí)尚變化，一款服裝從設(shè)計(jì)開(kāi)始到樣品、大貨生產(chǎn)到物流空運(yùn)到全球各個(gè)門店開(kāi)始銷售，其整個(gè)周期最快只用七天。另外，每款服裝的生產(chǎn)數(shù)量也非常有限，這樣快速的流程使其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大大提高。采取“款多量少”的運(yùn)作模式，針對(duì)單款服飾，每家門店僅供應(yīng)5、6件，以“短缺”供應(yīng)誘發(fā)沖動(dòng)消費(fèi)。同時(shí)，每年推出近12000多種服裝，極大的保持了顧客對(duì)產(chǎn)品的新鮮感。這種“款多，量少”的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式又很好地迎合了現(xiàn)代人追求個(gè)性化的心理，因此，顧客的回頭率和銷售額均得以保持較高水平。這樣就可以實(shí)現(xiàn)小規(guī)模初次訂貨和更頻繁的快速補(bǔ)貨。壓縮商品流轉(zhuǎn)周期，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率則意味著提高資金使用率，這樣反過(guò)來(lái)又加快了下一個(gè)循環(huán)供應(yīng)鏈。同時(shí)對(duì)于零售商店來(lái)講也能減少預(yù)測(cè)失誤和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

（三）店面策略，除了對(duì)于產(chǎn)品的把握以外，外資服裝零售商也非常重視地段和店面的形象投資。在店鋪選址方面，一般是選擇高檔的商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐地帶。不惜昂貴的租金選址在最繁華的商業(yè)地帶?，F(xiàn)如今全球四大服裝零售集團(tuán)都已進(jìn)駐天津，他們首先是將市場(chǎng)對(duì)準(zhǔn)南京路濱江道商圈，在未來(lái)的1-2年間其店面擴(kuò)張數(shù)量會(huì)很驚人，中糧大悅城商圈，西站商業(yè)地帶，濱海新區(qū)也都是這些外資零售商店的選址地點(diǎn)。除了通過(guò)店面選址進(jìn)行形象投資以外，他們通常還會(huì)依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內(nèi)部展示來(lái)提升市場(chǎng)形象。例如，在櫥窗設(shè)計(jì)和店內(nèi)商品組合陳列方面，Zara是十分地講究，這些也為它的良好形象贏了不少附加分。櫥窗設(shè)計(jì)、家具等一般由總部專業(yè)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一規(guī)劃以保證統(tǒng)一品牌形象，也讓門店專心于顧客和銷售。經(jīng)過(guò)大量培訓(xùn)的門店?duì)I業(yè)員經(jīng)常對(duì)店內(nèi)商品進(jìn)行重新組合陳列，讓店內(nèi)每天都有一種新鮮感；上衣、褲子、皮包、配飾等搭配放在一起，讓顧客很容易一動(dòng)心就買一整套，減少顧客找不到合適搭配的痛苦而是體驗(yàn)一站式購(gòu)買的愉悅。

（四）活動(dòng)策略，除此之外，外資服裝零售商更注重同國(guó)外市場(chǎng)的同步性，包括節(jié)日及季節(jié)性打折促銷活動(dòng)。每年的年中和年末的兩次很大力度的打折促銷活動(dòng)也與歐洲同步。此活動(dòng)一是可以將上一季末尾貨產(chǎn)品以低價(jià)清理，將更好的貨架空間留給新一季產(chǎn)品，以便賺取更高的利潤(rùn)；二是可以通過(guò)在年末圣誕節(jié)這樣的節(jié)日激發(fā)人們的消費(fèi)購(gòu)物欲望。

三、外資服裝零售業(yè)對(duì)我國(guó)本土企業(yè)的

影響及面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

在消費(fèi)者快速消費(fèi),需求越來(lái)越多樣化、個(gè)性化的今天,品牌服裝需加快產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到成品后每個(gè)環(huán)節(jié)的速度,減短產(chǎn)品周期,才能提升市場(chǎng)的占有份額。為了適應(yīng)現(xiàn)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),我國(guó)本土企業(yè)也逐漸開(kāi)始嘗試這種SPA模式。我們熟知的著名休閑品牌美特斯邦威在上海，南昌都開(kāi)出了旗艦店，營(yíng)業(yè)面積達(dá)6000平米。并也早已推出“ME&CITY”品牌，店內(nèi)銷售和陳列模式也同“ZARA”相似，可見(jiàn)外資企業(yè)的這種商業(yè)模式對(duì)我們產(chǎn)生了很大的示范效應(yīng)。

處在這樣一個(gè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，內(nèi)資外資企業(yè)齊頭并進(jìn)的今天，如何才能劃分到更多的市場(chǎng)份額呢？除了基本的產(chǎn)品差異度，爭(zhēng)取讓自己的產(chǎn)品有獨(dú)特之處以外，還需要采取相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，上面已提到有些零售商在進(jìn)行的打折促銷活動(dòng)，其實(shí)打價(jià)格戰(zhàn)是一種策略，另外提高服務(wù)，爭(zhēng)取更大客源，提高進(jìn)店人數(shù)和買單率卻更為重要。雖然這些外資零售商目前能夠贏得市場(chǎng)，但主要是基于人們的消費(fèi)水平，有報(bào)道稱參照日本和臺(tái)灣零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一旦人均年收入達(dá)七千美元以上，那么城市居民在此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在對(duì)價(jià)格敏感度降低的同時(shí)，對(duì)于舒適度、服務(wù)等方面的需求將顯著增強(qiáng)。人們的購(gòu)物習(xí)慣也會(huì)從最初的單純以低價(jià)為訴求逐漸延伸到產(chǎn)品的質(zhì)量，細(xì)心周到的服務(wù)，購(gòu)物氛圍等方面上去。那么此時(shí)對(duì)于這種“大棚批發(fā)市場(chǎng)”定位的產(chǎn)品是否還能繼續(xù)占領(lǐng)市場(chǎng)？排隊(duì)等候的試衣間，擁擠的購(gòu)物環(huán)境，沒(méi)有會(huì)員制度的服務(wù)是否還能贏得消費(fèi)者的心？另外，我們需要了解消費(fèi)者的消費(fèi)需求，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，不單單僅是設(shè)計(jì)，是低價(jià)，更需要注重產(chǎn)品的品質(zhì)。一流的設(shè)計(jì)和追求低價(jià)的成本必然帶來(lái)二流的品質(zhì)，對(duì)于本土零售商來(lái)講，若能再兼顧品質(zhì)控制，必然會(huì)帶來(lái)更大的產(chǎn)品差異化，相信在這個(gè)市場(chǎng)上能被分到比以前更大的蛋糕。

SPA模式已在國(guó)際市場(chǎng)上推廣和應(yīng)用了20余年，成功的被運(yùn)用到了國(guó)際平價(jià)大牌的身上，對(duì)于我國(guó)本土零售商來(lái)講，除了借鑒學(xué)習(xí)和應(yīng)用這種經(jīng)營(yíng)模式以外，更應(yīng)結(jié)合自身的這種更易進(jìn)入市場(chǎng)的本土優(yōu)勢(shì)，建立起更貼近中國(guó)消費(fèi)者的商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，努力創(chuàng)新，找到適合自己的SPA模式，為企業(yè)注入更多的動(dòng)力，相信我們的企業(yè)也能走出一條屬于自己的SPA之路。

【參考文獻(xiàn)】

［1］李尚竹．ZARA獨(dú)特營(yíng)銷模式的利與弊［J］．世界華商經(jīng)濟(jì)年鑒·理論版,2011(7)．

［2］王九寧．淺談服裝品牌零售模式［J］．

篇6

筆者認(rèn)為零售商與供養(yǎng)商的不對(duì)等關(guān)系是必然存在的!表面上看這兩家都是平等的商家，背后的本質(zhì)是，零售商是老板，供應(yīng)商是打工的，地位上有天壤之別.

地位天壤之別！

在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)供應(yīng)商是從“代工”里脫胎出來(lái)的，是處在產(chǎn)業(yè)鏈“U”型結(jié)構(gòu)的最底端，而作為終端的零售商，是“U”型結(jié)構(gòu)盡頭的高端位置，終端零售商所占據(jù)的是“有限資源”，而供應(yīng)商多是代表生產(chǎn)加工型的“無(wú)限資源”，兩者根本不具備對(duì)等地位，話事權(quán)都在零售商這里，供應(yīng)商只能等零售商開(kāi)恩發(fā)慈悲才有活路。

當(dāng)然我們要分清楚供應(yīng)商分兩種，一種是品牌供應(yīng)商，另一種是產(chǎn)品供應(yīng)商，品牌供應(yīng)商是跟消費(fèi)者有親密關(guān)系的，所以品牌供應(yīng)商可以從“上帝”那里獲取足夠的支持，來(lái)跟終端零售商討價(jià)還價(jià)，

康師傅：面粉漲價(jià)了，我的方便面要漲兩毛？！

家樂(lè)福：你不能漲，漲了就會(huì)影響銷量，我們是靠走量獲利的！

康師傅：我非要漲，不漲我就賠錢！

家樂(lè)福：你漲，我就罷銷！

康師傅：罷銷就罷銷，離了張屠夫，我還吃帶毛的豬？！

這就是品牌供應(yīng)商對(duì)零售終端的態(tài)度，康師傅為什么這么壯？因?yàn)榭祹煾蹈M(fèi)者有“裙帶關(guān)系”，消費(fèi)者認(rèn)康師傅的面子，而多數(shù)加工生產(chǎn)型的供應(yīng)商，是產(chǎn)品供應(yīng)商，是屬于跟消費(fèi)者沒(méi)啥“私交”的，這年頭沒(méi)人緣沒(méi)人氣，你敢橫嗎？

于是，只有乖乖地聽(tīng)話，于是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)、保證金，所有苛捐雜稅都來(lái)了，賣得好，我就滯后你3個(gè)月的貨款；不下貨，我就趕你下架，末了，你繳的那些錢我還都不給了，權(quán)當(dāng)是賠償我跟你合作失敗的精神損失費(fèi)。

產(chǎn)品暢銷，我就滯留你的貨款，搞你個(gè)資金鏈斷裂；產(chǎn)品滯銷，趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。

苛政猛于虎，供應(yīng)商只有哭訴零售商的萬(wàn)惡，其實(shí)，一切的殘忍，都來(lái)源于懦弱！我們的供應(yīng)商來(lái)源于“弱勢(shì)群體”。

零售商也活得不容易

楊白勞一定羨慕黃世仁天天可以吃油條，豈不知黃世仁經(jīng)營(yíng)偌大個(gè)家業(yè)也是很勞碌的。龐大的家庭開(kāi)支不說(shuō)，他可能會(huì)被官軍逼著繳軍餉，日子也很難熬！

同樣零售商對(duì)供應(yīng)商（主要指“產(chǎn)品供應(yīng)商”）可以指手劃腳，但對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，他們卻亦步亦趨、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

說(shuō)直接點(diǎn)，零售商之所以“殘忍”，一部分原因是源于人性本惡，另一部分原因是因?yàn)樗鼈儽煌惤o逼的。

我們看看零售商的盈利模式，它們是靠什么過(guò)活的，零售商一般有三個(gè)獲利途徑:

1價(jià)差中盈利——從零售商品價(jià)差里獲利

2流轉(zhuǎn)率盈利——從資金流轉(zhuǎn)效率里盈利

3從上游獲利——向供應(yīng)商們索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)

傳統(tǒng)零售商，以往的盈利途徑，往往是通過(guò)“價(jià)差盈利”，稍微進(jìn)步一點(diǎn)的是通過(guò)“價(jià)差盈利+流轉(zhuǎn)率盈利兩種途徑獲利的。

但現(xiàn)在這兩種盈利模式顯然不靈了，為什么？因?yàn)閬?lái)了更強(qiáng)勁的對(duì)手，以沃爾瑪、好又多為代表的大型綜超出現(xiàn)了，這些巨無(wú)霸們整合了上游的供應(yīng)商，大大降低了商品的進(jìn)貨成本和物流成本，繼而以更優(yōu)惠的價(jià)格造福消費(fèi)者，這樣“價(jià)差盈利”和“流轉(zhuǎn)率盈利”一下子被這些巨無(wú)霸們搶走了，傳統(tǒng)零售商已經(jīng)無(wú)法從這兩個(gè)途徑獲利了，

舉個(gè)例子講：沃爾瑪整合了上游供應(yīng)商，讓一塊香皂的成本由3塊錢，變成了1塊錢，它在賣場(chǎng)的零售價(jià)才3塊錢，而傳統(tǒng)零售商的成本就是3塊，這樣傳統(tǒng)零售商既不能從這塊香皂里盈利，就更不可能通過(guò)高速的資金流轉(zhuǎn)盈利（不能賣得更便宜，就不能銷售更多）。

如果是你，你會(huì)怎么辦？最直接的就是找“軟柿子”捏，向供應(yīng)商索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)了。

如果“價(jià)差盈利”和“流轉(zhuǎn)率盈利”剛好讓你的經(jīng)營(yíng)“打平手”的話，你唯一的盈利途徑就是“勒索”供應(yīng)商了，向其索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)；

如果“價(jià)差盈利”和“流轉(zhuǎn)率盈利”連“打平手”都做不到，你會(huì)怎么辦？那就索要“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”后，再加個(gè)“貨架費(fèi)”；

如果你自己又碰到“手頭緊”，你一定還在“軟柿子”身上打主意，滯留供應(yīng)商的貨款，來(lái)他個(gè)拆東墻補(bǔ)西墻。

城門失火殃及池魚(yú)，這些國(guó)外的零售巨無(wú)霸，就是高效整合上游，優(yōu)惠消費(fèi)者，擠兌同業(yè)零售商，繼而擠垮供應(yīng)商。

所以供應(yīng)商不要怪那些向你索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的零售商，它們只是傳遞壓力的導(dǎo)體，不是壓力源頭。

商業(yè)模式的加減法

其實(shí)商業(yè)模式的原理很簡(jiǎn)單，只有兩種，第一種是“加法”；第二種是“減法”。

沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式就是典型的“加法”模式，除了終端是自己的，配送中心是自己的，物流也是自己的，司機(jī)是自己的，搬運(yùn)工也是自己的，終端還有很多自有品牌。

這對(duì)于開(kāi)超市的人說(shuō)，管理這么多部門，養(yǎng)這么多人是很麻煩的事，所以多數(shù)開(kāi)超市的人便采取了“減法”的模式，盡量把投入成本壓縮最低，我只開(kāi)我的超市，我只雇傭少數(shù)的營(yíng)業(yè)員，至于搬運(yùn)工、司機(jī)、卡車、甚至售后都推給供應(yīng)商，少拿這些事來(lái)煩我。是的，這樣的確很精兵簡(jiǎn)政，這種“減法”模式原本也沒(méi)有錯(cuò)，但因?yàn)椤凹臃ā蹦Ｊ礁咝д虾?，把成本都省下?lái)時(shí)，“減法”模式就很尷尬了，人家為了吸引人氣，或者為了加速資金周轉(zhuǎn)率，把商品調(diào)到你的成本價(jià)賣，你就沒(méi)有退路了，只有欺負(fù)自己的供應(yīng)商了。

結(jié)果，沃爾瑪和自己的供應(yīng)商是高度合作產(chǎn)生效率，而普通零售商和自己的供應(yīng)商是爾虞我詐的擠兌關(guān)系，一個(gè)朝“和諧共榮”里走，一個(gè)朝“分崩離析”里走，誰(shuí)輸誰(shuí)贏不言自明。

這些年上海和廣州的經(jīng)濟(jì)差距在拉大，我想除了長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)的吸金能力更大這個(gè)原因外，跟地方的文化特征以及思維模式有莫大的關(guān)系。

上海人的經(jīng)營(yíng)模式是“加法”思維，而廣州人的經(jīng)營(yíng)模式是“減法”思維。

以拍電視片為例，同樣配置的一條電視片，在廣州可能二十萬(wàn)就能拍了，而在上?？赡芤话偃f(wàn)，因?yàn)樵谏虾Ｅ囊粭l電視片，可能要經(jīng)過(guò)廣告公司、制片公司、模特公司幾層的盤剝才能最終拍片，而在廣州，企業(yè)為了省錢，有可能跨過(guò)這些層層機(jī)構(gòu)，直接找到制片，甚至導(dǎo)演，把中間的費(fèi)用全部省下來(lái)。

這從局部來(lái)看，廣州的“減法”更經(jīng)濟(jì)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)上海的“加法”更有遠(yuǎn)見(jiàn)。因?yàn)樯虾Ｊ降摹凹臃ā别B(yǎng)活了好幾個(gè)行業(yè)，養(yǎng)活了很多人，而這些活了的行業(yè)可能通過(guò)其他方式的消費(fèi)再回饋給這家企業(yè)。從而帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況的良性循環(huán)。而廣州的“減法”卻把中間的幾個(gè)看似沒(méi)用的行業(yè)給甩掉，結(jié)果極有可能帶來(lái)的是經(jīng)濟(jì)蕭條，如同多諾米骨牌一樣，最終砸到自己。

在定位思考模型上，“減法”是有價(jià)值的，而在商業(yè)模型上，“加法”才最有價(jià)值。

零售商要全局地看問(wèn)題，而不是眼前的蠅頭小利！

供應(yīng)商怎么辦？

前面我們談到，零售商占據(jù)的是“有限資源”，地段、旺鋪畢竟不可多得，而多如牛毛的加工廠相比之下是“無(wú)限資源”，

最終的價(jià)值體現(xiàn)在“稀缺性”上，供應(yīng)商如果仍停留在“代工”的產(chǎn)品供應(yīng)，停留在“U”型產(chǎn)業(yè)鏈底端，遲早會(huì)被擠垮！供應(yīng)商要想沖出陷阱，必須讓自己變成“稀缺性”物資。具體有兩種方法

第一：掌握核心生產(chǎn)技術(shù)，放棄“山寨”商業(yè)思路，創(chuàng)造發(fā)展自己的核心技術(shù)，通過(guò)技術(shù)專利變成有價(jià)值的生產(chǎn)，而不是僅僅仰賴壓縮成本的“山寨式”的生產(chǎn)加工。但中國(guó)企業(yè)在這塊還極不成熟，首先是缺乏創(chuàng)新思維的文化環(huán)境，其次是缺乏過(guò)程管理的技術(shù)積累。所以有很長(zhǎng)的路要走，我們擔(dān)心很多企業(yè)熬不到那一天！

第二：品牌化的經(jīng)營(yíng)思路，搶占消費(fèi)心智的“稀缺資源”，沖出產(chǎn)業(yè)夾擊的封鎖，我們發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)通常在“稀缺資源”或“有限資源”上大做文章，例如：終端、專利、礦藏、等等都是有限的、稀有的資源，這還僅僅是在具體有形的資源面的搶奪，而在無(wú)形的資源面，消費(fèi)者心智也是有限資源，外資品牌不忘先入為主，用品牌去搶注消費(fèi)者的心智資源，消費(fèi)者的記憶力是有限的，物以稀為貴，有限的資源一定是最有價(jià)值的。

例如：

暢爽，被可口搶占；

涼，被雪碧搶占；

豪邁，被萬(wàn)寶路搶占；

母性，被強(qiáng)生搶占；

去屑，被海飛絲搶占，

我們知道這些有價(jià)值的概念是有限的，而漢字由于字?jǐn)?shù)只有幾千字，所以在消費(fèi)者大腦里的詞組更是稀有資源，如果你還不相信概念和詞組的價(jià)值，你看看淘寶上的AD WORD競(jìng)價(jià)排名就知道了，一個(gè)“韓版女裝”的詞組每天的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可能比最貴的鋪?zhàn)舛假F！

篇7

面對(duì)阿里在“光棍節(jié)”期間的搶眼表現(xiàn)，誰(shuí)都會(huì)眼饞。不單是其他電商網(wǎng)站紛紛加入，實(shí)體零售百貨更是不愿淪為電商的“試衣間”。“天貓今年‘雙11’最大特色就是O2O?！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)COO助理兼天貓事業(yè)部資深總監(jiān)吳倩對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》介紹，天貓今年從7月份即開(kāi)始籌備“雙11”，從9萬(wàn)多個(gè)品牌中遴選出了300多個(gè)有影響力、線下有連鎖實(shí)體店的品牌。這其中，既包含像優(yōu)衣庫(kù)、GAP、玩具反斗城等國(guó)際品牌，也包括海爾、鄂爾多斯、宏圖三胞等本土品牌。

這其中可圈可點(diǎn)的或許是銀泰商業(yè)與天貓的合作。早在10月17日，銀泰商業(yè)集團(tuán)就宣布與天貓達(dá)成戰(zhàn)略合作，其線下37家銀泰百貨、銀泰城門店將全線參與配合“雙11”打折活動(dòng)。最終結(jié)果令人欣喜。今年“雙11”，天貓銀泰百貨精品旗艦店銷售額3704萬(wàn)元，是去年687萬(wàn)元的5.4倍，且在最初25分鐘就順利趕超了去年全天的生意。

毫無(wú)疑問(wèn)，電商的兇猛讓百貨零售商們?nèi)缗R大敵，他們不惜重金打造自身的網(wǎng)上商城。銀泰網(wǎng)早在2010年就上線“銀泰網(wǎng)”，王府井百貨前期投資一億元的網(wǎng)上商城今年初也正式上線?！敖衲暌詠?lái)，四成以上的零售上市公司出現(xiàn)利潤(rùn)、坪效下滑，房租、人工成本持續(xù)上漲的情況?！敝袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)郭戈平在“第十五屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議”上直言，傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式受到?jīng)_擊，新的盈利模式尚未確立。

根據(jù)中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的81家大中型零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度數(shù)據(jù)顯示，2012年百貨店銷售總額為2282.7億元，同比僅增長(zhǎng)8.92%。而在2006年至2011年間，百貨行業(yè)銷售收入的年均增長(zhǎng)率為16.5%。

這也讓傳統(tǒng)零售商們加快了O2O的步伐。例如天虹商場(chǎng)已聯(lián)手騰訊做O2O，中百集團(tuán)也正在跟1號(hào)店洽談合作等。甚至，在資本市場(chǎng)還形成所謂的“O2O概念股”，股價(jià)大幅上漲并受到資金追捧。但O2O真的能夠拯救“寒冬”中的零售百貨業(yè)嗎？

救命稻草？

所謂O2O，即Online To Offline，將線下商務(wù)的機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)。“O2O是一個(gè)跟地理位置聯(lián)系更為緊密的商業(yè)模式，智能終端的大規(guī)模普及給O2O帶來(lái)非常好的基礎(chǔ)?！眹?guó)金證券分析師鄭宏達(dá)認(rèn)為O2O并不是一個(gè)新概念，在PC時(shí)代的時(shí)候業(yè)內(nèi)已經(jīng)開(kāi)始談?wù)?，前兩年的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)即為典型，而今年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及無(wú)疑給O2O帶來(lái)新機(jī)遇。

“我們公司內(nèi)部一直在講互聯(lián)網(wǎng)思維，體現(xiàn)在商場(chǎng)活動(dòng)上就是全渠道、娛樂(lè)社交化?！便y泰商業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷企化部經(jīng)理林國(guó)童對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。據(jù)了解，銀泰商業(yè)集團(tuán)CEO陳曉東在銀泰內(nèi)部的會(huì)議上多次重申，面向未來(lái)的零售企業(yè)，一定要努力成為泛渠道或泛渠道的一部分，用互聯(lián)網(wǎng)思維擁抱變化。

銀泰的確可以算百貨零售商中擁抱電子商務(wù)熱潮、改革創(chuàng)新的先行者。作為國(guó)內(nèi)高端零售商業(yè)巨頭，銀泰商業(yè)早在2010年初就正式上線了其電商網(wǎng)站銀泰網(wǎng)，專注于時(shí)尚名品折扣，這比賽特百貨、王府井百貨等同行都早了很多。2012年，銀泰網(wǎng)銷售額近6億元，年度增長(zhǎng)率380%，已占到銀泰百貨全年銷售收入總額139億元的4%左右。2013年3月，銀泰進(jìn)一步將電商單拎出來(lái)成立電商事業(yè)部，跟百貨、購(gòu)物中心并立成為三大業(yè)態(tài)，銀泰百貨也正式更名為銀泰商業(yè)，其轉(zhuǎn)型雄心可見(jiàn)一斑。

相較于國(guó)外百貨電商都能做到前幾位不同，國(guó)內(nèi)百貨嘗試電商至今卻鮮見(jiàn)成功者。美國(guó)權(quán)威網(wǎng)絡(luò)零售商雜志《Internet Retailer》的數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)Top10線上零售商，除了Amazon和Ebay外，其他8家均來(lái)自于傳統(tǒng)企業(yè)?！般y泰網(wǎng)已經(jīng)算好的了，但從盈利角度來(lái)講，國(guó)內(nèi)百貨做電商還沒(méi)有一家做得好的?！彪娮由虅?wù)觀察者、萬(wàn)擎咨詢CEO魯振旺向《環(huán)球企業(yè)家》表示，國(guó)內(nèi)百貨的電商由于不能控制旗下入駐品牌的采購(gòu)等，都相當(dāng)于重新去建立采購(gòu)供應(yīng)鏈，萬(wàn)般無(wú)奈下才轉(zhuǎn)而嘗試O2O。

有自家的銀泰網(wǎng)，為什么還要在銀泰天貓網(wǎng)店大做文章？林國(guó)童對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，天貓銀泰網(wǎng)店其實(shí)主要就是由銀泰網(wǎng)人員在負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，包括前期的商品和相關(guān)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)日銷售及支持和后續(xù)服務(wù)?！般y泰網(wǎng)、天貓銀泰網(wǎng)店，以及銀泰的線下門店，也包括我們的微信公眾賬號(hào)服務(wù)，都是銀泰泛渠道的重要保障和橋梁。”

針對(duì)天貓此次與商家O2O合作的分成問(wèn)題，吳倩坦言，“線上線下打通、交易閉環(huán)之后，我們?cè)瓉?lái)線上收多少錢，商家通過(guò)這個(gè)渠道走還是收多少點(diǎn)，是沒(méi)有任何變化的?！彼M(jìn)一步提醒道，其實(shí)對(duì)于商家（銀泰）來(lái)講，更應(yīng)該處理好其門店和經(jīng)銷商之間的利潤(rùn)分賬問(wèn)題。

的確并非所有線下的零售實(shí)體店都像銀泰這般如此和天貓緊密合作。今年“雙11”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、集美在內(nèi)的19個(gè)知名家居賣場(chǎng)聯(lián)合封殺“雙11”，就是因?yàn)樘熵堅(jiān)噲D繞過(guò)賣場(chǎng)直接和家居品牌商合作搞O2O。中國(guó)家居協(xié)會(huì)市場(chǎng)委員會(huì)更是直接了《關(guān)于規(guī)范電子商務(wù)工作的意見(jiàn)》抵制天貓以維護(hù)線下賣場(chǎng)的利益。面對(duì)憤怒的反彈，天貓被迫緊急叫停家居O2O業(yè)務(wù)。

“百貨如果未來(lái)常態(tài)化做O2O，要如何跟旗下入駐品牌解決定價(jià)問(wèn)題，同不同價(jià)，物流、現(xiàn)金流如何打通，這些都是難題?！濒斦裢J(rèn)為，百貨O2O線上線下如何融合，定價(jià)、物流、會(huì)員打通等諸多難點(diǎn)，至今仍鮮見(jiàn)成功者。眾所周知，由于中國(guó)品牌大多是采取“直營(yíng)+”乃至全部通過(guò)商完成的銷售模式，現(xiàn)在由天貓發(fā)起的O2O等于繞開(kāi)了商而將利益歸于供應(yīng)商或者網(wǎng)上商，線下商的不配合也就理所當(dāng)然?？傊?，在品牌商沒(méi)有完成渠道利益再平衡之前，無(wú)論是天貓還是品牌商自身發(fā)起的O2O，都注定難以成功。

“確切來(lái)講，今年的O2O還只是一次借營(yíng)銷活動(dòng)試水，未來(lái)常態(tài)的O2O合作我們也還在探討中?！眳琴槐硎荆磥?lái)天貓還將與品牌商共同探索會(huì)員體系打通、線上購(gòu)物線下提貨、線下店為線上購(gòu)買的消費(fèi)者提供售后服務(wù)等更多O2O模式，“我們希望將線上線下的壁壘打破，也希望進(jìn)一步提升目前還只占第三產(chǎn)業(yè)零售總額7%的電商份額。”

篇8

關(guān)鍵詞：直復(fù)營(yíng)銷 零售商 發(fā)展 問(wèn)題

直復(fù)營(yíng)銷概述

根據(jù)美國(guó)直復(fù)營(yíng)銷協(xié)會(huì)（ADMA）的定義：直復(fù)營(yíng)銷是指一種為了在任何地方產(chǎn)生可度量的反應(yīng)和（或）達(dá)成交易而使用一種或多種廣告媒體的互相作用的市場(chǎng)體系。直復(fù)營(yíng)銷的主要形式有目錄營(yíng)銷、電話營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、電視營(yíng)銷等。

直復(fù)營(yíng)銷不同于大眾營(yíng)銷，其最大的特點(diǎn)就在于“直”與“復(fù)”。“直”表現(xiàn)為兩層含義：一是直達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)，即在直復(fù)營(yíng)銷活動(dòng)中，企業(yè)依靠直復(fù)營(yíng)銷特有的傳播媒介可以將商品信息直接傳遞給目標(biāo)市場(chǎng)；二是直接完成銷售，即通過(guò)直復(fù)營(yíng)銷，銷售企業(yè)可以撇開(kāi)分銷商，獨(dú)立完成銷售活動(dòng)?！皬?fù)”也表現(xiàn)為兩層含義：一是及時(shí)回復(fù)，即直復(fù)營(yíng)銷媒介為買方提供便捷的信息反饋渠道，以便買方及時(shí)響應(yīng)企業(yè)推出的發(fā)盤信息；二是雙向溝通，即企業(yè)可以借助直復(fù)營(yíng)銷傳播媒介，記錄和分析顧客的消費(fèi)需求，測(cè)評(píng)直復(fù)營(yíng)銷的效果，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而達(dá)到以交易為導(dǎo)向的循環(huán)往復(fù)的良性互動(dòng)。

直復(fù)營(yíng)銷在二十世紀(jì)九十年代引入中國(guó)。夏?。?008）認(rèn)為：今天低估直復(fù)營(yíng)銷戰(zhàn)略的后果將可能是災(zāi)難性的，因?yàn)槊襟w技術(shù)、市場(chǎng)和消費(fèi)者行為的演變都在使?fàn)I銷指向更高層次的互動(dòng)性、個(gè)性化和精準(zhǔn)性。信息技術(shù)革命和信息化不僅推動(dòng)了直復(fù)營(yíng)銷的戰(zhàn)略地位的提升，而且大容量、互動(dòng)性和低成本在線媒體的發(fā)展還同時(shí)促成了直復(fù)營(yíng)銷的技術(shù)可能性和經(jīng)濟(jì)可行性。

直復(fù)營(yíng)銷零售商發(fā)展現(xiàn)狀

目前國(guó)內(nèi)關(guān)于直復(fù)營(yíng)銷的研究側(cè)重于將其作為一種營(yíng)銷手段，探討其在企業(yè)中的運(yùn)用。但是直復(fù)營(yíng)銷實(shí)際上也是零售業(yè)的一種業(yè)態(tài)，對(duì)于直復(fù)營(yíng)銷零售企業(yè)，學(xué)者們的研究相當(dāng)缺乏。直復(fù)營(yíng)銷被認(rèn)為是無(wú)店鋪零售的一種形式。巴里·伯曼、喬爾·R·埃文斯（2011）認(rèn)為：當(dāng)零售商使用不依賴于店鋪的零售戰(zhàn)略組合來(lái)達(dá)到接觸消費(fèi)者、完成交易的目的時(shí)，我們說(shuō)他們正在從事無(wú)店鋪零售，有直復(fù)營(yíng)銷、直接銷售及自動(dòng)售貨機(jī)三種形式。直復(fù)營(yíng)銷則是顧客首先通過(guò)非人員媒介（如直接郵遞、電視、廣播、雜志、報(bào)紙或計(jì)算機(jī)）接觸一種商品或服務(wù)，然后通過(guò)郵件、電話、傳真以及應(yīng)用日益廣泛的計(jì)算機(jī)發(fā)出訂單的零售形態(tài)。

目前，無(wú)店鋪零售已作為零售業(yè)態(tài)被列入我國(guó)的零售業(yè)態(tài)分類標(biāo)準(zhǔn)。在無(wú)店鋪零售業(yè)中，電視購(gòu)物、郵購(gòu)、網(wǎng)上商店和電話購(gòu)物等以直復(fù)營(yíng)銷方式進(jìn)行零售的業(yè)態(tài)占據(jù)了主要地位，這些零售模式在時(shí)間和空間上的無(wú)限拓展性，為整個(gè)零售業(yè)帶來(lái)了變革性力量。而國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)將其作為零售業(yè)態(tài)的地位確立，也進(jìn)一步推動(dòng)了零售業(yè)的變革。正是在這股潮流中，以紅孩子、麥考林、快樂(lè)購(gòu)、京東商城為代表的一批采用直復(fù)營(yíng)銷零售方式的零售商們?cè)谖覈?guó)悄然崛起，并深深地影響著和沖擊著傳統(tǒng)零售業(yè)。這類零售商顯著的特征就是通過(guò)目錄冊(cè)、電話、電視、網(wǎng)絡(luò)等直復(fù)營(yíng)銷媒介進(jìn)行商品的售賣活動(dòng)，本文將這樣的零售商稱之為直復(fù)營(yíng)銷零售商，即用直復(fù)營(yíng)銷手段進(jìn)行商品售賣活動(dòng)的零售企業(yè)，因此，本文所討論的直復(fù)營(yíng)銷零售商不包括淘寶網(wǎng)這樣的網(wǎng)絡(luò)零售中介平臺(tái)。表1匯總了目前國(guó)內(nèi)較有代表性的直復(fù)營(yíng)銷零售商的基本信息。

直復(fù)營(yíng)銷零售商的發(fā)展特點(diǎn)

（一）形成以網(wǎng)絡(luò)為核心媒介的多渠道零售模式

盡管直復(fù)營(yíng)銷的媒介眾多，但是從各家零售企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)毫無(wú)疑問(wèn)已成為直復(fù)營(yíng)銷的核心媒介。例如，作為全國(guó)領(lǐng)先的目錄銷售企業(yè)，紅孩子已從“目錄營(yíng)銷”為核心轉(zhuǎn)向“目錄+網(wǎng)絡(luò)”雙輪驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式，最終轉(zhuǎn)型成為一家完整的電子商務(wù)公司。另外，同樣作為目錄直郵起家的麥考林也已逐漸完成從傳統(tǒng)的目錄零售向線上零售轉(zhuǎn)變。橡果國(guó)際、中視購(gòu)物、快樂(lè)購(gòu)等電視購(gòu)物零售商的發(fā)展與其他直復(fù)營(yíng)銷零售商略有不同，其電視購(gòu)物頻道依然起到了核心媒介的作用，這是因?yàn)橘?gòu)物頻道作為一種特有的營(yíng)銷平臺(tái)，其受眾面廣，兼顧了網(wǎng)絡(luò)媒介較少觸及的人群，尤其是鄉(xiāng)村人群和中老年群體。但是，可以發(fā)現(xiàn)幾乎所有的電視購(gòu)物零售商都積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，并將此作為與電視同等重要的傳播媒介。

總體上看，我國(guó)的直復(fù)營(yíng)銷零售商已基本上構(gòu)建了以網(wǎng)絡(luò)為核心媒介、多種直復(fù)營(yíng)銷手段組合的多渠道零售模式，目錄和電話等傳統(tǒng)直復(fù)營(yíng)銷媒介依然廣泛使用，但逐漸淡化了銷售功能，而成為商品重點(diǎn)推廣的平臺(tái)和客戶溝通的渠道。另外，值得注意的是，一些直復(fù)營(yíng)銷零售商突破原有的直復(fù)營(yíng)銷媒介，增加了實(shí)體店零售渠道，如麥考林和橡果國(guó)際。但是，同樣也可以看到，傳統(tǒng)的零售商們也正積極發(fā)展直復(fù)營(yíng)銷媒介，利用目錄、網(wǎng)絡(luò)、電話來(lái)完成更多的售賣活動(dòng)，如聯(lián)華超市。這種線上、線下組合的零售方式的發(fā)展，日益體現(xiàn)出多渠道零售時(shí)代的到來(lái)。

（二）規(guī)?；l(fā)展趨勢(shì)快速顯現(xiàn)

直復(fù)營(yíng)銷零售商們發(fā)展之初往往立足于某一專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品，專業(yè)化戰(zhàn)略是其創(chuàng)業(yè)階段主要考慮的內(nèi)容，但是隨著其核心業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展、市場(chǎng)份額的不斷鞏固以及客戶資源的積累，短短幾年中，眾多直復(fù)營(yíng)銷零售商開(kāi)始轉(zhuǎn)型，其經(jīng)營(yíng)的商品品類不斷擴(kuò)展，商品結(jié)構(gòu)不斷完善，出現(xiàn)了多元化發(fā)展態(tài)勢(shì)。例如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)發(fā)展之初定位為網(wǎng)上書(shū)城，但是近幾年來(lái)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已蛻變?yōu)槿蜃畲蟮木C合性中文網(wǎng)上購(gòu)物商城；京東商城從3C網(wǎng)購(gòu)專業(yè)平臺(tái)逐步開(kāi)始擴(kuò)展商品品類，目前在線銷售11大類數(shù)萬(wàn)個(gè)品牌百萬(wàn)種商品；紅孩子則將其原來(lái)的母嬰商城拓展為以時(shí)尚年輕女性為主的綜合商城；而電視購(gòu)物零售商們的定位則從電視直銷向電視百貨公司轉(zhuǎn)變。伴隨著直復(fù)營(yíng)銷零售商從專業(yè)化向多元化的轉(zhuǎn)型，直復(fù)營(yíng)銷零售商的銷售額倍增。例如，在2011年，凡客誠(chéng)品銷售額約為35億元人民幣，快樂(lè)購(gòu)銷售額超過(guò)40億元人民幣，京東商城的銷售額為210億元人民幣。多元化的發(fā)展態(tài)勢(shì)體現(xiàn)了直復(fù)營(yíng)銷零售商們對(duì)規(guī)?；途扌突l(fā)展之路的追求，也表現(xiàn)出直復(fù)營(yíng)銷零售商在整個(gè)零售體系中不容忽視的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）年輕時(shí)尚一代成為其主要目標(biāo)群體

總體上來(lái)看，直復(fù)營(yíng)銷零售商的目標(biāo)群體以伴隨互聯(lián)網(wǎng)一起成長(zhǎng)起來(lái)的年輕一代為主。例如，京東商城的主要顧客為20-35歲之間的人群；麥考林的客戶群體以20-30歲的年輕白領(lǐng)階層為主；紅孩子的目標(biāo)群體則從孕婦和年輕媽媽擴(kuò)展到時(shí)尚女性；快樂(lè)購(gòu)則以家庭主婦、白領(lǐng)人士、時(shí)尚青年為目標(biāo)人群。年輕時(shí)尚一代能夠成為直復(fù)營(yíng)銷零售商的主流目標(biāo)群體，一方面在于這一群體對(duì)新穎零售模式有較高的接受度，另一方面則是他們對(duì)交易時(shí)間和交易成本更為在乎，直復(fù)營(yíng)銷零售模式迎合了其價(jià)值訴求和現(xiàn)實(shí)需要。但是，確立以年輕時(shí)尚一代為主要目標(biāo)的同時(shí)，隨著目標(biāo)群體的年齡增長(zhǎng)和新新群體的崛起，直復(fù)營(yíng)銷零售商也漸漸關(guān)注兩端人群，其營(yíng)銷觸角開(kāi)始向兩頭延伸和滲透。

（四）優(yōu)化供應(yīng)鏈推動(dòng)服務(wù)升級(jí)

近兩年來(lái)，直復(fù)營(yíng)銷零售商們?nèi)找嬷匾晫?duì)價(jià)值鏈的梳理和整合，促使了供應(yīng)鏈的進(jìn)一步優(yōu)化，也不斷地提升了自身的服務(wù)水平。

從供應(yīng)鏈的前端來(lái)看，直復(fù)營(yíng)銷零售商們比較注重與品牌供應(yīng)商的合作，構(gòu)建供應(yīng)商的準(zhǔn)入機(jī)制，同時(shí)通過(guò)引入現(xiàn)代零售技術(shù)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的無(wú)縫對(duì)接。特別值得關(guān)注的是，自有品牌在直復(fù)營(yíng)銷零售商中也有了進(jìn)一步的發(fā)展。在直復(fù)營(yíng)銷零售商中，凡客誠(chéng)品、夢(mèng)芭莎從創(chuàng)業(yè)之初就采用了自有品牌網(wǎng)上零售的商業(yè)模式。紅孩子、麥考林、橡果國(guó)際、麥包包等除了供應(yīng)商的品牌之外，也打造了人們熟知的自有品牌。2012年4月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)戰(zhàn)略性地推出了自有家居品牌“當(dāng)當(dāng)優(yōu)品”，而京東商城也緊跟其后布局自有商品的開(kāi)發(fā)。自有品牌的發(fā)展，顯示了直復(fù)營(yíng)銷零售商們對(duì)上游供應(yīng)鏈控制力的增強(qiáng)，也預(yù)示著這一群體在供應(yīng)鏈中領(lǐng)導(dǎo)地位的逐步確立。

從供應(yīng)鏈的后端來(lái)看，紅孩子、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、凡客誠(chéng)品、快樂(lè)購(gòu)等一批規(guī)模迅速擴(kuò)展的直復(fù)營(yíng)銷零售商們將自營(yíng)物流作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，解決商品“最后一公里”的配送問(wèn)題，一方面確保達(dá)到符合企業(yè)要求的物流服務(wù)質(zhì)量，另一方面則避免了第三方物流帶來(lái)的回款周期長(zhǎng)的問(wèn)題。除了物流體系的不斷改革之外，直復(fù)營(yíng)銷零售商在支付手段上也在往多樣化、便捷性、安全性的方向不斷努力，其推出的在線支付方式、電話支付方式、貨到付款方式，都進(jìn)一步便捷了消費(fèi)者的購(gòu)買行為。另外，供應(yīng)鏈管理中的基礎(chǔ)構(gòu)件——客戶數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)不斷完善，退換貨、質(zhì)量評(píng)價(jià)和反饋等售后服務(wù)體系也不斷提升。

（五）積極融資推動(dòng)事業(yè)發(fā)展

直復(fù)營(yíng)銷零售商雖然沒(méi)有店鋪，但是其贏得市場(chǎng)仍需要大量的投入，資金成為一個(gè)重要的進(jìn)入壁壘。目前國(guó)內(nèi)具有代表性的直復(fù)營(yíng)銷零售商大多得到了資本市場(chǎng)的青睞，或是獲得數(shù)額不菲的風(fēng)險(xiǎn)投資，或是在海外上市，憑借資本的力量快速發(fā)展。表2為國(guó)內(nèi)代表性直復(fù)營(yíng)銷零售商的資本背景。

直復(fù)營(yíng)銷零售商發(fā)展中存在的問(wèn)題

從近年來(lái)直復(fù)營(yíng)銷零售商的發(fā)展特點(diǎn)來(lái)看，我國(guó)的直復(fù)營(yíng)銷零售商們已從對(duì)國(guó)外先進(jìn)零售模式的簡(jiǎn)單模仿轉(zhuǎn)向自我道路的艱苦探索，其商業(yè)模式在競(jìng)爭(zhēng)中不斷創(chuàng)新，但突破與成長(zhǎng)的過(guò)程中仍存在一些問(wèn)題。

（一）“重直輕復(fù)”現(xiàn)象下如何滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求

“重直輕復(fù)”的含義是指直復(fù)營(yíng)銷零售商們重視通過(guò)技術(shù)手段克服空間和時(shí)間障礙直接與消費(fèi)者接觸，完成商品的售賣活動(dòng)，但是，在與消費(fèi)者雙向溝通過(guò)程中對(duì)于消費(fèi)者個(gè)性化需求的響應(yīng)還不夠重視。早期關(guān)于直復(fù)營(yíng)銷的研究中，學(xué)者們認(rèn)為“重直輕復(fù)”是國(guó)內(nèi)此類企業(yè)存在的重要問(wèn)題（唐興華，2006；鞠秋云，2008 ）。目前來(lái)看，直復(fù)營(yíng)銷雖然在國(guó)內(nèi)已有了十多年的實(shí)踐，但是隨著消費(fèi)者需求的不斷升級(jí)，“重直輕復(fù)”現(xiàn)象依然是此類零售商們的軟肋。

從直復(fù)營(yíng)銷零售商的發(fā)展來(lái)看，前期存在的消費(fèi)信譽(yù)問(wèn)題正在逐步改善，例如曾經(jīng)在電視購(gòu)物和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物中存在的不誠(chéng)信問(wèn)題，有了進(jìn)一步的改進(jìn)。然而，消費(fèi)者需求不會(huì)僅停留在克服時(shí)間和空間的買賣關(guān)系基本保證的初級(jí)水平。借助直復(fù)營(yíng)銷的零售模式，消費(fèi)者更需要得到傳統(tǒng)零售商無(wú)法提供的個(gè)性化消費(fèi)需求的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的聯(lián)合總裁俞渝認(rèn)為：最大的壓力是客戶發(fā)展，公司能不能跟上網(wǎng)民的增長(zhǎng)……網(wǎng)民增長(zhǎng)之后，組成也發(fā)生了變化，開(kāi)始上網(wǎng)的人是網(wǎng)蟲(chóng)，現(xiàn)在已經(jīng)是新的一批人，這批人需要什么，是值得認(rèn)真討論的事情，怎么為這些人提供更好的服務(wù)，才是真正的壓力。對(duì)于直復(fù)營(yíng)銷零售商來(lái)說(shuō)，未來(lái)誰(shuí)擁有了消費(fèi)者就等于誰(shuí)擁有了市場(chǎng)。因此，借助傳統(tǒng)零售商不具備的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，研究消費(fèi)者的個(gè)性需求并整合個(gè)性需求，立足消費(fèi)者個(gè)性化需求來(lái)尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，并在個(gè)性化需求與規(guī)?；a(chǎn)中尋求平衡點(diǎn)，這必將成為直復(fù)營(yíng)銷零售商發(fā)展的重要出路。

（二）多種直復(fù)營(yíng)銷媒介共用背景下如何整合傳播渠道

直復(fù)營(yíng)銷媒介既有渠道價(jià)值又有傳播價(jià)值。直復(fù)營(yíng)銷零售商雖然逐步發(fā)展為以網(wǎng)絡(luò)為核心的多渠道零售商，但是目錄（包括電子目錄）、電視、電話（包括移動(dòng)通訊工具）等直復(fù)營(yíng)銷媒介依然是重要的傳播媒介。除此之外，各種視頻媒體和平面媒體以及其他的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)均成為直復(fù)營(yíng)銷零售商展開(kāi)營(yíng)銷活動(dòng)的戰(zhàn)場(chǎng)。多種直復(fù)營(yíng)銷媒介以及其他傳播媒介共用的情況下，對(duì)零售商協(xié)調(diào)渠道關(guān)系、整合媒體效力是一種考驗(yàn)。例如，在麥考林內(nèi)部，網(wǎng)購(gòu)、目錄郵購(gòu)和零售分成不同的事業(yè)部，各自獨(dú)立核算，這決定了各個(gè)渠道之間可能會(huì)存在利益上的沖突，另外，其多渠道戰(zhàn)略原本是希望各個(gè)渠道間形成互補(bǔ)，但也有可能演變?yōu)樽笫峙c右手的互博。

直復(fù)營(yíng)銷零售渠道的多樣性一方面使得媒介傳播變得復(fù)雜，另一方面也使得渠道沖突尤為突顯。在多種媒介綜合運(yùn)用上凡客誠(chéng)品的做法值得借鑒，除自己的網(wǎng)站和目錄之外，凡客通過(guò)網(wǎng)絡(luò)廣告的投放、搜索引擎優(yōu)化、搜索引擎廣告、電子郵件營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)媒體推廣、網(wǎng)絡(luò)廣告聯(lián)盟等方式進(jìn)行全方位的網(wǎng)站推廣，并取得了奇效（施玉梅，2011）。在渠道沖突的消解上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)提出許多創(chuàng)新方案，如聯(lián)合供應(yīng)商開(kāi)發(fā)某些只在網(wǎng)上銷售的款型，或進(jìn)行多件捆綁銷售等。系統(tǒng)性的管理多種媒介并整合媒介力量對(duì)直復(fù)營(yíng)銷零售商而言顯得格外重要。

（三）同質(zhì)化發(fā)展趨勢(shì)下如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

品類多元化、向綜合購(gòu)物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少直復(fù)營(yíng)銷零售商的發(fā)展主流，較簡(jiǎn)單的方式就是增加購(gòu)物頻道，從而形成同質(zhì)化的發(fā)展態(tài)勢(shì)，這將帶來(lái)彼此之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。譬如，近兩年來(lái)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與京東商城、卓越亞馬遜進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)，其直接結(jié)果就是經(jīng)營(yíng)虧損，2011當(dāng)當(dāng)網(wǎng)全年凈虧損人民幣2.285億元人民幣，京東商城則虧損近12億元人民幣。短期來(lái)看價(jià)格戰(zhàn)增加了銷售額和顧客數(shù)量，然而從長(zhǎng)期看，價(jià)格戰(zhàn)破壞的是整個(gè)行業(yè)的行規(guī)和產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。對(duì)于同質(zhì)化發(fā)展的直復(fù)營(yíng)銷零售商而言，快樂(lè)購(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向有一定的借鑒意義。2011-2015年快樂(lè)購(gòu)將實(shí)現(xiàn)五個(gè)重大跨越：從電視購(gòu)物全面走向電子商務(wù)；從產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)；從平臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)到品牌戰(zhàn)略；從媒體零售邁向時(shí)尚產(chǎn)業(yè)；從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向海外市場(chǎng)。因此，提升服務(wù)品質(zhì)、實(shí)施品牌戰(zhàn)略、拓展國(guó)際市場(chǎng)、引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚或許是直復(fù)營(yíng)銷零售商需要洞悉的行業(yè)風(fēng)向。

在直復(fù)營(yíng)銷零售商中，也有一些零售商向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，如主營(yíng)運(yùn)動(dòng)鞋的拍鞋網(wǎng)、主營(yíng)3C產(chǎn)品的新蛋網(wǎng)等，憑借差異化戰(zhàn)略迅速打開(kāi)市場(chǎng)。細(xì)分市場(chǎng)并做好差異化，使得中小型直復(fù)營(yíng)銷零售商們尋找到了一條可以與壟斷寡頭相抗衡的發(fā)展路徑。

（四）資本驅(qū)動(dòng)下如何著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

直復(fù)營(yíng)銷零售商的發(fā)展離不開(kāi)強(qiáng)大的資本后盾，構(gòu)建B2C電子商務(wù)網(wǎng)站、制作商品目錄、建設(shè)呼叫中心、鋪設(shè)物流體系等均需要大量資金。因此，大多數(shù)直復(fù)營(yíng)銷零售商在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)引入風(fēng)險(xiǎn)投資，甚至上市融資。但是，資本驅(qū)動(dòng)下的直復(fù)營(yíng)銷零售企業(yè)帶著更多的急功近利心態(tài)，因?yàn)榕c傳統(tǒng)行業(yè)相比較，這類企業(yè)由于其新穎的商業(yè)模式和快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，更能夠激起資本家的欲望，然而，資本的逐利性使得直復(fù)營(yíng)銷零售商可能會(huì)著眼于短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效。例如，橡果國(guó)際2007年在紐約證券交易所上市，一年后股價(jià)就大跌60%；麥考林于2010年在納斯達(dá)克上市時(shí)發(fā)行價(jià)11美元，如今股價(jià)徘徊在1美元以下，面臨被迫退市的風(fēng)險(xiǎn)。上市融資固然對(duì)零售商來(lái)說(shuō)是發(fā)展的一個(gè)里程碑，但是，上市必然需要零售商對(duì)資本市場(chǎng)進(jìn)行承諾，而承諾未必容易做到。因此，尋求短期改善業(yè)績(jī)的策略就被采用，這顯然是不明智的。

另外，太多的熱錢涌入這一行業(yè)領(lǐng)域，特別是一些風(fēng)險(xiǎn)投資基金投行業(yè)內(nèi)彼此競(jìng)爭(zhēng)的直復(fù)營(yíng)銷零售商，當(dāng)其擁有一定份額股份時(shí)就擁有公司信息知曉權(quán)，兩家公司核心商業(yè)機(jī)密均知道，其中的道德底線較難把握。例如老虎基金在我國(guó)B2C行業(yè)全面撒網(wǎng)，投資的當(dāng)當(dāng)、京東、凡客和樂(lè)淘等多家在線零售企業(yè)，該做法直接導(dǎo)致了同類零售商之間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。因此，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資和上市融資，直復(fù)營(yíng)銷零售商應(yīng)持有謹(jǐn)慎的態(tài)度，即考慮成長(zhǎng)所需，又不能被資本綁架，堅(jiān)持憑借資本之力可持續(xù)的健康發(fā)展原則。

在信息技術(shù)和媒體技術(shù)的推動(dòng)下，直復(fù)營(yíng)銷零售商的發(fā)展標(biāo)志著我國(guó)零售業(yè)的進(jìn)一步升級(jí)。正如托馬斯·K·麥格勞（1999）所言，新型商業(yè)業(yè)態(tài)的消費(fèi)空間和消費(fèi)行為都具有符號(hào)意義和文化意義，而每一次商業(yè)業(yè)態(tài)革命帶來(lái)的都是消費(fèi)模式的創(chuàng)新和消費(fèi)文化的進(jìn)一步豐厚。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：Pop-up 裁撤貴賓廳 商業(yè)面積重新利用 連鎖效應(yīng) 地域特色吸引力 靈活空間

以往的國(guó)內(nèi)航站樓設(shè)計(jì)，建筑師把關(guān)注重點(diǎn)和主要精力放在航站樓的造型、流程。隨著時(shí)代和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，機(jī)場(chǎng)業(yè)主對(duì)航站樓的功能細(xì)分要求越來(lái)越明確和深入，在以往的設(shè)計(jì)思路的基礎(chǔ)上，對(duì)建筑師們提出了更高更細(xì)的要求。同時(shí)，建筑師也應(yīng)當(dāng)緊跟時(shí)代，掌握最新的行業(yè)資訊和把握住時(shí)代脈搏，在方案初期考慮更加全面細(xì)致?，F(xiàn)代機(jī)場(chǎng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，航站樓商業(yè)占有越來(lái)越多的比重。

近期國(guó)內(nèi)各機(jī)場(chǎng)在逐步取消裁撤貴賓廳，由此產(chǎn)生空余的商業(yè)面積，將面臨著重新利用的問(wèn)題，要么改做功能性用房，或者調(diào)整轉(zhuǎn)換為零售商業(yè)面積，如此一來(lái)，零售商業(yè)在整個(gè)航站樓商業(yè)中，占有的比重更大了。而筆者所接觸過(guò)的多個(gè)航站樓的零售商業(yè)設(shè)計(jì)，還集中于對(duì)最有價(jià)值商業(yè)地段的分析、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的組成和分布等方面?？v觀世界各地的機(jī)場(chǎng)，其零售商業(yè)構(gòu)成，不停的追逐甚至領(lǐng)先于城市中心商業(yè)街、商業(yè)城的發(fā)展步伐。在歐美等地區(qū)的機(jī)場(chǎng)，Pop-up模式的零售業(yè)，以其針對(duì)有消費(fèi)力的中產(chǎn)階級(jí)，完全符合機(jī)場(chǎng)常旅客人群的定位，受到了大力歡迎。國(guó)內(nèi)大部分航站樓商業(yè)結(jié)構(gòu)中，這方面還是空白。

Pop-up 店在海內(nèi)外零售行業(yè)，尤其在時(shí)尚界早已不是什么新鮮詞匯，它被界定為創(chuàng)意營(yíng)銷模式結(jié)合零售店面的新業(yè)態(tài)。而且，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到智能手機(jī)作為絕大多數(shù)人擁有方便快捷移動(dòng)終端的時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供Pop-up商品線上預(yù)告與預(yù)訂服務(wù)，甚至將潛在客戶，與終端零售商業(yè)聯(lián)系起來(lái)。Pop-up模式，給航站樓商業(yè)模式產(chǎn)生巨大的影響，并幫助推動(dòng)零售收入，為旅客提供獨(dú)特的體驗(yàn)。

Pop-up模式根據(jù)季節(jié)、時(shí)令、突發(fā)事件適時(shí)提供新的商業(yè)熱點(diǎn)。在倫敦西斯羅機(jī)場(chǎng)T5，Pop-up在復(fù)活節(jié)出售手工巧克力，在春季某一時(shí)段出售Laduree的限量產(chǎn)品，在夏天提供冷凍酸奶和Havaianas的最新潮品。采用限時(shí)銷售方式，意味著購(gòu)買者必須抓住時(shí)機(jī)，在經(jīng)過(guò)Pop-up商店時(shí)下手。買到中意新品的旅客，會(huì)因自己擁有別人所不能擁有的東西，而產(chǎn)生榮耀感和。這種充滿心理戰(zhàn)術(shù)的銷售模式，影響范圍擴(kuò)大化，提高其市場(chǎng)價(jià)值和增加社會(huì)關(guān)注度。

對(duì)于航站樓商業(yè)而言，Pop-up模式，有以下三個(gè)特征：

連鎖效應(yīng)

Pop-up式商業(yè)不僅僅引領(lǐng)潮流，對(duì)周邊商店也有同樣的影響。因?yàn)楹秸緲遣粌H增加銷售收益和針對(duì)Pop-up的廣告收益，還會(huì)帶動(dòng)周邊傳統(tǒng)商業(yè)同類型產(chǎn)品的銷售。

許多pop-up商業(yè)通常可以起到橋梁的作用，有助于加強(qiáng)航站樓商業(yè)環(huán)境之間的凝聚力，他們能夠作為相關(guān)類別產(chǎn)品的某一個(gè)系列或者組成部分，來(lái)和諧的展示，比如在化妝品柜臺(tái)旁邊Pop-up出美容體驗(yàn)，能夠在相關(guān)行業(yè)間搭建橋梁，比如Pop-up出某類型食品與飲料一起提供零售優(yōu)惠，或者在購(gòu)物空間內(nèi)創(chuàng)建社交空間。

Pop-up模式極大的改革了航站樓商業(yè)現(xiàn)狀，創(chuàng)造了意想不到的零售環(huán)境，這一創(chuàng)新為購(gòu)物旅客提升了有價(jià)值的體驗(yàn)?！霸陬櫩拖氲胶吞岢鲂枨笾耙徊阶龅剑?chuàng)造超出他們預(yù)期的非凡的購(gòu)物體驗(yàn)。Pop-up的目標(biāo)是制造令顧客驚喜的“哇”的神奇效果。

地域特色吸引力

Pop-up店對(duì)于新生品牌和成長(zhǎng)中的品牌，同樣具有開(kāi)拓性的效果。舊金山國(guó)際機(jī)場(chǎng)，計(jì)劃于2015年1月份在T3登機(jī)E區(qū)開(kāi)設(shè)兩家Pop-up零售店，將用來(lái)展示一些具有濃郁地域特色和個(gè)性化設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。無(wú)論在城市還是機(jī)場(chǎng)航站樓內(nèi)，采用Pop-up的商業(yè)模式，都能提升區(qū)域的獨(dú)特性和注入新鮮活力。據(jù)舊金山國(guó)際機(jī)場(chǎng)的商業(yè)開(kāi)發(fā)管理部副主任John Reeb表示：機(jī)場(chǎng)已經(jīng)計(jì)劃選取一些具有當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)特色產(chǎn)品的小企業(yè)合作，游客們?cè)谠煸L舊金山豐富多樣的社區(qū)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)體現(xiàn)社區(qū)文化、象征的產(chǎn)品，出現(xiàn)在機(jī)場(chǎng)的Pop-up店內(nèi)！同時(shí)，此舉能吸引來(lái)熟悉社區(qū)文化特征的居民，為了購(gòu)買本社區(qū)特色的商品，選擇專門經(jīng)過(guò)機(jī)場(chǎng)的Pop-up店購(gòu)買。在哥本哈根機(jī)場(chǎng)，通過(guò)Pop-up方式引入成長(zhǎng)中的新品牌是必不可少的，它像一個(gè)溫室一樣，培育新的零售方式、測(cè)試新品牌的市場(chǎng)接受度和銷售能力。

去年，丹麥的美食品牌Lakrids在哥本哈根機(jī)場(chǎng)Pop-up了三個(gè)月，測(cè)試這個(gè)產(chǎn)品在國(guó)際化商業(yè)環(huán)境中的潛力。最終取得了巨大的成功，三個(gè)月后，它從Pop-up店搬到了T2的一個(gè)固定商店。Pop-up模式讓機(jī)場(chǎng)得以了解旅客的需求和業(yè)務(wù)合作伙伴的能力，當(dāng)商家具備足夠的價(jià)值以后，再提供固定空間，此外，當(dāng)新品牌還沒(méi)有打入市場(chǎng)占有一席之地時(shí)，為之提供一條快速通向市場(chǎng)的途徑。

今年2月份，倫敦西斯羅機(jī)場(chǎng)T5開(kāi)設(shè)了以行李傳送帶為概念模型的Pop-up觀念。它允許團(tuán)隊(duì)完善其為顧客通過(guò)航站樓全程時(shí)，提供整體的服務(wù)。目前Cath Kidston已經(jīng)在T5取得了它的固定席位和開(kāi)設(shè)了打折店，結(jié)合他們產(chǎn)品線的需求，關(guān)于人員配備和產(chǎn)品供應(yīng)鏈的隨時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。

靈活的空間

當(dāng)然，在有限的Pop-up貨架使用期限內(nèi)，零售商或者品牌的賺錢能力有限，實(shí)質(zhì)上他們的價(jià)值往往在于品牌形象的塑造，不僅僅是銷售盈利，這就是為什么如此多的Pop-up商店帶來(lái)豐富的體驗(yàn)，傳播和品牌形象塑造，正是它的魅力所在。

然而，很多機(jī)場(chǎng)與他們的客戶緊密合作，在航站樓內(nèi)使用最小的成本和空間，同時(shí)短期內(nèi)的聚集人氣大量銷售，將相對(duì)的銷售利潤(rùn)提高到非?？捎^的地步。征用的空間，有的是使用靈活空間，例如Pop-up一段時(shí)間后更換成一次美術(shù)展；還有一些則訂立非正式的pop-up項(xiàng)目，例如倫敦西斯羅T5沒(méi)有固定的pop-up空間，但是有4～5個(gè)點(diǎn)，經(jīng)常不定期的出現(xiàn)pop-up。另外一種越來(lái)越流行的做法是，航站樓內(nèi)有專門的pop-up空間，它本身最終成為一個(gè)興趣點(diǎn)：常旅客們預(yù)測(cè)下一個(gè)pop-up目標(biāo)是什么。

固定的Pop-up平臺(tái)的方式，有助于確保成本最小化。在哥本哈根機(jī)場(chǎng)，已經(jīng)建立起一個(gè)即插即用型的解決方案，非常受pop-up歡迎。機(jī)場(chǎng)提供一個(gè)“現(xiàn)成布展”的位置，零售商們只需要提供相應(yīng)設(shè)備和產(chǎn)品。其它的一切，地板、墻體、照明、插座，都考慮到了。類似的，在舊金山機(jī)場(chǎng)，提供即裝型單位模塊，設(shè)置最小啟動(dòng)空間單位和最低啟動(dòng)租金，零售商能租用六個(gè)月或者單年。

越來(lái)越多的機(jī)場(chǎng)意識(shí)到，模仿中心商業(yè)街的pop-up趨勢(shì)，是一個(gè)機(jī)遇。一份北歐pop-up餐廳零售走勢(shì)的研究表明，旅客期待每一次購(gòu)買和服務(wù)的品質(zhì)都希望是上上之選。對(duì)于這些旅客來(lái)說(shuō)，pop-up的零售增加了新鮮度和相關(guān)性的購(gòu)物體驗(yàn)，不同于下一次造訪機(jī)場(chǎng)的出人意料的驚喜感受。這也是一個(gè)有效的公關(guān)和宣傳的方式，對(duì)于鞏固機(jī)場(chǎng)商業(yè)形象有長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。該機(jī)場(chǎng)還注意到從中心商業(yè)街學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)：如個(gè)人購(gòu)物、在線購(gòu)物和送貨上門。這些概念最近已經(jīng)開(kāi)始在西斯羅機(jī)場(chǎng)推行，這種變化在機(jī)場(chǎng)持續(xù)創(chuàng)新上非常關(guān)鍵。

篇10

百麗最近的2015/2016財(cái)年第一季度（2015年3至5月）財(cái)報(bào)顯示，百麗鞋履業(yè)務(wù)同店銷售額下降7.8%，門店凈減少167家，相當(dāng)于每?jī)商炀鸵P(guān)閉一家門店。

這并不是百麗第一份不盡人意的財(cái)報(bào)。去年，百麗鞋履業(yè)務(wù)的同店銷售額每一季度都在下滑。百麗國(guó)際的CEO盛百椒在一次公開(kāi)場(chǎng)合中表示，公司高速發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

之前，百麗一路向上的發(fā)展軌跡是由規(guī)模生產(chǎn)、零售網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和數(shù)十筆收購(gòu)堆砌而成的。它通過(guò)為香港客戶做OEM生產(chǎn)商起家，但很快便意識(shí)到掌握品牌和產(chǎn)品的零售流通環(huán)節(jié)能帶來(lái)高附加值。

1993年百麗進(jìn)軍內(nèi)地零售市場(chǎng)，1998年開(kāi)始陸續(xù)引入和收購(gòu)思加圖（Staccato）、真美詩(shī)（Joy&Peace）、天美意（Teenmix）等品牌。如今，它在鞋類業(yè)務(wù)上一共有13個(gè)自主經(jīng)營(yíng)品牌和7個(gè)品牌，這讓它在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、管理等方面形成規(guī)模效應(yīng)。

百貨商場(chǎng)和購(gòu)物中心在各地的興建也曾給百麗提供了機(jī)會(huì)。百麗將它手中的品牌盡可能地鋪滿了從一線到低線城市的各個(gè)商場(chǎng)中，在門店擴(kuò)張最迅速的2011年，它的新開(kāi)店速度達(dá)到了每天8家。

其最新財(cái)報(bào)顯示，百麗在國(guó)內(nèi)共有零售網(wǎng)點(diǎn)1.97萬(wàn)家，密集的門店和柜臺(tái)數(shù)量讓它能高頻率地出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

然而和其他零售商面臨的問(wèn)題一樣，消費(fèi)者不再那么鐘愛(ài)線下購(gòu)物了。百麗從單一的生產(chǎn)商發(fā)展成零售商和商，以此獲取產(chǎn)業(yè)鏈下游的附加值，如今電商的發(fā)展卻給了一些小生產(chǎn)商機(jī)會(huì)。它們能夠省去中間環(huán)節(jié)、以更低的價(jià)格直面消費(fèi)者，小批量的生產(chǎn)也讓它們能更快地跟隨時(shí)尚潮流，不斷推出新品和定制化產(chǎn)品。這分流走了一部分百麗的顧客，再加上物流、人工、租金成本上升，百麗原先的線下門店拓展策略不再是個(gè)劃算的商業(yè)模式了。

消費(fèi)者對(duì)“快時(shí)尚”理念的接受讓用戶逐漸疏遠(yuǎn)百麗這樣的鞋履“老牌”。百麗旗下品牌的鞋履單價(jià)多在300至800元之間，高于不少快時(shí)尚和新興品牌。而年輕一代的購(gòu)買者也正在養(yǎng)成新的消費(fèi)方式―花更多的錢買一雙鞋穿到底已經(jīng)過(guò)時(shí)了，他們更傾向于買幾雙價(jià)格便宜、不同款式的鞋，并且迅速更新。

當(dāng)然，百麗也在對(duì)它那已顯得笨重的商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整。它在2011年成立優(yōu)購(gòu)網(wǎng)售賣鞋履和服裝，公司2014年收入達(dá)到20億元，盈虧基本平衡。不過(guò)這個(gè)垂直電商網(wǎng)站的名氣仍十分有限，這讓它在今年與天貓合作，共同“深掘大數(shù)據(jù)價(jià)值”。天美意的一位負(fù)責(zé)人稱，該品牌今年會(huì)在天貓和淘寶眾籌平臺(tái)啟動(dòng)“潮品眾籌”。這個(gè)項(xiàng)目聲稱會(huì)讓顧客不再只是消費(fèi)者，而是眾籌鞋品的合伙人，獲得一定的投資回 報(bào)。