導語：如何才能寫好一篇經營模式和盈利模式的區(qū)別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、職業(yè)籃球俱樂部的相關概念研究

（一）職業(yè)profession，一般是指作為主要的謀生手段。職業(yè)體育是指運動員作為勞動力受到俱樂部業(yè)主的雇傭，付出勞動，獲得工資等收益。從此定義可以看出職業(yè)體育是指參與者以體育作為主要的謀生手段[']。張林認為職業(yè)體育就是：在商品經濟充分發(fā)展和體育市場不斷擴大的條件下，自覺運用價值規(guī)律，利用高水平競技運動的商品價值和文化價值，參與社會商品活動和社會文化活動，使競技運動員獲得優(yōu)厚報酬，并為社會提供體育和文化服務的一種活動。業(yè)余體育指運動員或者運動隊參加體育比賽是沒有工資報酬的由此可知業(yè)余體育指進行比賽或參與體育是因為他自己樂于參加這樣的活動，而并非是為了獲得報酬。

（二）職業(yè)籃球：職業(yè)籃球的性質首先是職業(yè)性的，參加者把籃球作為一種事業(yè)、追求和謀生的主要手段。它是以職業(yè)籃球俱樂部作為載體而存在的。

（三）俱樂部：俱樂部（又稱會所；英文：Club）單從字面上理解就是人們聚集在一起進行娛樂活動的組織團體或者其場所，嚴格解釋是具有某種相同興趣的人進行社會交際、文化娛樂等活動的團體和場所。

（四）職業(yè)體育俱樂部：是職業(yè)體育的基本組織形式。職業(yè)體育俱樂部是一種經營高水平運動競賽、開發(fā)訓練競賽及其附屬產品、追求利潤最大化的特殊經濟組織，既然是一種經濟組組那它必然是以市場為導向，以滿足觀眾需求，取得最佳經濟效益來保持俱樂部的生命力。

（五）簡言之，職業(yè)籃球俱樂部是一種以市場為導向，在現(xiàn)在企業(yè)制度的規(guī)范下，建立起來的以經營高水平運動競賽，開發(fā)相應競賽產品及其附屬產品，并最求利潤最大化的特殊的企業(yè)化組織。

（六）職業(yè)籃球俱樂部：是職業(yè)籃球的基本組成單位，是在一定的法律壞境和社會環(huán)境的約束下，向公眾提供籃球競賽及相關產品的企業(yè)化組織，是一個自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人實體。

二、經營模式相關概念

（一）經營：在《辭?！防锝洜I指籌劃經辦、管理。在《現(xiàn)代漢語字典》經營有兩個意思一是指籌劃并管理，另外一個意思是計劃與組織。通過以上理解我們認為經營：是根據(jù)企業(yè)的資源狀況和所處的市場競爭環(huán)境對企業(yè)長期發(fā)展進行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署、制定企業(yè)的遠景目標和方針的戰(zhàn)略層次活動。

（二）模式：《現(xiàn)代漢語詞典》對“模式”的解釋是：“某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式”。但目前學術界在使用模式一詞時，對其涵義的理解和認識仍然是有分歧的。一種觀點認為模式屬于方法范疇，其中有的認為模式就是方法，有的認為模式是多種方法的綜合。另一種觀點認為模式與方法既有聯(lián)系又有區(qū)別，各種方法在具體時間、地點和條件下表現(xiàn)為不同的空間結構和時間序列，從而形成不同的模式。從自然科學的角度看，模式研究法的目的是對研究對象進行觀察、實驗、模擬和理論分析，進而獲取對研究對象更深刻、更本質的認識。

（三）經營模式主要是指職業(yè)籃球俱樂部在市場經濟規(guī)律的指引下，為了實現(xiàn)自身的生存、發(fā)展和達到自己的戰(zhàn)略目標所進行的一系列的經營活動方式，主要包括：戰(zhàn)略目標、盈利模式、管理體制、戰(zhàn)略資源。

（四）戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得的主要成果的期望值，戰(zhàn)略目標的設定，同時也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認的企業(yè)經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經營領域展開戰(zhàn)略經營活動所要達到的水平的具體規(guī)定

（五）盈利模式是指企業(yè)賺取利潤的方式。

我國競技體育是從計劃經濟發(fā)展起來的，起初是由國家包辦，采用舉國體制，缺乏職業(yè)體育產生與發(fā)展的土壤和空間。1992年國家體委公布了《關于深化體育改革的決定》提出了體育改革的總目標，建立與社會主義市場經濟相適應的，符合現(xiàn)代體育運動規(guī)律、國家調控、依托社會、有自我發(fā)展活力的體育體制和良性循環(huán)機制，形成國家辦與社會辦相結合、集中與分散相結合的有中國特色的社會主義體育新體制。1993年足球率先作為體育改革的突破口，在多個城市體委與企業(yè)聯(lián)合建立了職業(yè)足球俱樂部，并頒布了相應的章程和若干規(guī)定。1994年職業(yè)足球俱樂部正式開始運作。1995年，中國籃協(xié)借鑒足球改革的成功經驗，建立了全國男籃甲級聯(lián)賽，成立了中國職業(yè)籃球俱樂部，開始了籃球的職業(yè)化進程。1996-1997年男籃甲A聯(lián)賽有12支俱樂部參賽，1998-1999年籃協(xié)借鑒NBA的賽制和經營經驗，受到了越來越多的觀眾的喜愛。并頒布了相關的文件，規(guī)范了職業(yè)籃球俱樂部的發(fā)展。2006-2006年籃管中心依照《中華人民共和國公司法》要求參加CBA聯(lián)賽的各俱樂部必須是企業(yè)法人，參賽的俱樂部必須為某某俱樂部有限責任公司或某某俱樂部股份有限公司。通過對中國職業(yè)籃球俱樂部的經營管理人員調查，得出當前中國職業(yè)籃球俱樂部的經營現(xiàn)狀，以及存在的問題，根據(jù)問題構建適合中國職業(yè)籃球俱樂部的經營模式，使俱樂部按職業(yè)化方向持續(xù)發(fā)展，達到預期戰(zhàn)略目標。

三、本研究的現(xiàn)實意義

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一、產業(yè)地產概述與特征

產業(yè)地產是將房地產開發(fā)和產業(yè)經營結合起來的房地產開發(fā)模式，其以新型工業(yè)化和新經濟為背景，依托于產業(yè)，以地產為載體，面對的主要開發(fā)對象為經濟園區(qū)、生態(tài)寫字樓、高新技術產業(yè)的研發(fā)用房以及工業(yè)樓宇等，實現(xiàn)了社會與自然資源的充分融合，屬于集約化經營、綜合開發(fā)的多功能產業(yè)形態(tài)，是產業(yè)與房產的綜合。產業(yè)地產區(qū)別于一般的房產開發(fā)明顯的標志為產業(yè)地產注重產業(yè)發(fā)展，在規(guī)劃與研究方面具有較高的專業(yè)要求。當前產業(yè)地產開發(fā)的專業(yè)化發(fā)展是未來產業(yè)地產發(fā)展的主要方向。

二、產業(yè)地產推動經濟的發(fā)展

產業(yè)地產對經濟發(fā)展具有積極的推動作用，主要從企業(yè)加速孵化功能、產業(yè)集聚功能、輻射滲透功能、融合功能以及示范功能中體現(xiàn)出來。下面對其逐一進行探討。

（一）企業(yè)加速孵化功能

產業(yè)地產將其他環(huán)境以及合理地產條件提供給企業(yè)，利用各種合理的扶持手段，不斷促進企業(yè)的發(fā)展壯大。產業(yè)地產在企業(yè)發(fā)展中不僅提供所需的硬件環(huán)境。例如一些基礎設施等，而且還提供諸如支持型的法規(guī)政策、完善的社會服務以及高密度的智力資源等軟件條件。不難看出產業(yè)地產具有孵化器的功能，加速企業(yè)與城市產品的孵化。

（二）產業(yè)集聚功能

產業(yè)地產優(yōu)于其他發(fā)展模式，其能匯聚分布在不同社會組織的多種資源，進而協(xié)同發(fā)揮作用。而且將不同組織聚集在一起，能營造出良好的競爭氣氛，保證不同組織間相互配合，實現(xiàn)資源更好的優(yōu)化整合。例如，北京以海淀區(qū)的中關村、MAX空港企業(yè)園為典型代表的優(yōu)質產業(yè)園區(qū)，抓住了發(fā)展機遇得以迅速的發(fā)展。

（三）輻射滲透功能

所謂的輻射滲透功能指產業(yè)地產區(qū)域影響、擴散和滲透未形成產業(yè)規(guī)模的部門或毗鄰區(qū)域。同時，促進社會、科技、經濟發(fā)展方面也包含在內。張江高科作為我國高科技產業(yè)園區(qū)的龍頭起到了良好的帶頭作用，為其他產業(yè)地產樹立了良好的榜樣。張江高科的經營理念為“打造自主創(chuàng)新園區(qū)，運營藍籌股”，制定并處于實施階段的產業(yè)互動階越式發(fā)展戰(zhàn)略，借助多樣靈活的投融資形式，張江高科完成了園區(qū)內一百多家企業(yè)的參股目標，由之前單純的產業(yè)地產開發(fā)商轉變成了高科技產業(yè)投資商。除此之外，產業(yè)地產在教育實驗、地方科技等事業(yè)發(fā)展上發(fā)揮了較大的促進作用，推動了文化事業(yè)、交通運輸業(yè)以及地方商業(yè)的發(fā)展，使勞動就業(yè)機會大大增加。

（四）融合功能

產業(yè)地產的融合表示在實現(xiàn)經濟與科技融合方面體現(xiàn)的能力以及發(fā)揮的作用。主要從以下兩個方面加以體現(xiàn)：一方面產業(yè)地產融合了資金與技術，即產業(yè)地產以產業(yè)技術高新企業(yè)具備的高質量且豐富的技術資源為依托，可吸收很多風險資本；另一方面，結合轉化與成果。產業(yè)地產增加了相同產業(yè)不同企業(yè)間的交流，為成果的轉化創(chuàng)造了良好條件。另外，在產業(yè)地產領域一些中介組織與政府相關部門，促進企業(yè)家與成功擁有者間的溝通，并將一些便利條件提供給雙方，又進一步促進了成果的轉化。

（五）示范功能

產業(yè)地產在組織結構、技術工藝以及技術產品等方面上的創(chuàng)新，推動并影響著其他經濟組織及區(qū)域外的企業(yè)，發(fā)揮了較好的示范功能，具體表現(xiàn)在以下兩點：其一，產業(yè)地產形成之后，無論是技術成果利用還是技術產品開發(fā)均取得較大成功，在短時間內引起全國或區(qū)域性效仿與學習，有助于技術進步與經濟發(fā)展；其二，產業(yè)地產在改革企業(yè)管理體制、運行機制等方面，可為產業(yè)地產以外的企業(yè)提供樣板。

三、保證項目商業(yè)盈利模式與開發(fā)模式制定的科學性

產業(yè)地產具有較大投資規(guī)模以及較長的開發(fā)周期，涵蓋較多個子項目且涉及很多行業(yè)，并具有較高的專業(yè)化開發(fā)程度，運作項目面臨較大難度。所以，需要統(tǒng)籌安排商業(yè)盈利模式以及項目開發(fā)模式。對于產業(yè)地產項目應充分做好以下工作：

（一）開發(fā)模式

產業(yè)地產項目共包含兩種開發(fā)模式：和政府進行協(xié)商進行土地一級開發(fā)；開發(fā)商統(tǒng)籌安排項目開發(fā)節(jié)奏及進度，下面逐一進行探討。

1、土地一級開發(fā)的模式

產業(yè)地產項目多處在市郊，土地無市政基礎設施，因此開發(fā)商需要實施一級開發(fā)，待土地一級開發(fā)結束后，開發(fā)商和地方政府之間的報酬結算分為以下幾類：其一，對工程進行總承包。政府委托開發(fā)商實施道路基礎設施建設、拆遷以及征地等工作。待招拍掛之后政府將相應利潤支付給開發(fā)商；其二，利潤分成方式。即開發(fā)商完成土地一級開發(fā)，招拍掛后，充分分析開發(fā)成本、拍賣地價等因素，和政府進行協(xié)商進行利潤分成；其三，土地補償方式。當開發(fā)商完成土地一級開發(fā)后，政府不支付現(xiàn)金，而是給予開發(fā)商一定面積的土地，作為其土地開發(fā)的補償。

2、項目開發(fā)進度及節(jié)奏的統(tǒng)籌安排

開發(fā)商統(tǒng)籌安排項目開發(fā)進度及節(jié)奏時，需要認真分析市場需求、資金狀況以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面內容，對項目的開發(fā)建設進行合理分期，尤其在不同建設時期，確定科學、合理的開發(fā)順序。

（二）經營模式

產業(yè)地產經營模式與普通商業(yè)地產比較相近，包括租賃結合、產權出租以及產權出售模式，其中在產權出售模式中，開發(fā)商在短時間內可實現(xiàn)現(xiàn)金流的回籠，避免資金流動出現(xiàn)較大壓力；產權出租模式中經營權可被完整的保存，可享受物業(yè)后期的升值，而租售模式處于上述兩種模式之間。產業(yè)地產究竟選擇何種經營模式，需充分考慮資金狀況、市場情況、產品特點以及企業(yè)的經營戰(zhàn)略等多方面內容。

（三）盈利模式

產業(yè)地產的盈利模式可從開發(fā)與經營策略兩個方面進行理解。在開發(fā)方面，很多產業(yè)地產項目會牽扯一級～三級的聯(lián)動開發(fā)，在不同級別的開發(fā)過程中開發(fā)商均能從中獲得較大利潤。具體來講利潤主要從以下方面產生：項目后期經營管理獲得的利潤；土地轉讓或一級開發(fā)獲得的利潤以及城市基礎設施建設的利潤。針對上述不同的利潤來源，開發(fā)商需結合具體情況，確定最佳的盈利模式。

從經營角度出發(fā)確定盈利模式，供由以下方式可供選擇：方式一，針對分期建設的項目，前期物業(yè)提供優(yōu)惠的合作條件以及較低的租金與銷售價格。采用該種模式利潤點較低，甚至根本不賺錢，這樣做的目的在于提升品牌知名度與影響力，為后期賺的更多的利潤打下堅實的基礎；方式二，建設同期項目時，低價租賃或銷售部分物業(yè)，將利潤增長點轉移到其他物業(yè)上；方式三，給予重點或主力商戶一定的優(yōu)惠，借助主力店的號召力，高價租賃或出售附近的商鋪，以獲得較大利潤；方式四，商家入駐初期無利潤，利潤的獲得主要依靠后期，或者利潤的獲得憑借提供的附加服務，而不是通過租金盈利。

參考文獻：

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[4]曾齡魚.商業(yè)地產公司開發(fā)運營模式研究[D].天津大學，2012

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我們有一定的優(yōu)勢，但必須看到困惑也是顯而易見的，一是我們的空間有限，要思考如何在有限的空間里集約化經營。同時，成本費用居高不下，尤其剛性費用難以縮減，以致費用率很高，從而導致毛利率降低，單位面積產出下降，客戶活躍度下降。二是客流下降。過去幾年，我們致力于商品、服務、環(huán)境、安全、便捷五大商業(yè)元素的協(xié)調改進，但是我們的努力并沒有帶來更多新的客流，延續(xù)老路并不能帶來更多的客流，但是也不能推倒重來。購物中心有百貨店不具備的許多優(yōu)勢，但它也并不一定是完美的組合，在管理經驗上遠達不到我們，我們也要學習它的長處。面對這樣的情境我提出了“新百貨思維”主張。

當前，我們把業(yè)態(tài)看得很重要，必須看到消費者的消費偏好發(fā)生很大變化，從價格偏好、品牌偏好開始轉變到業(yè)態(tài)偏好。典型的例子是藍色港灣，它的業(yè)態(tài)組合非常好，聚客力非常強，優(yōu)質的業(yè)態(tài)組合帶來了銷售的提高，大悅城、星光天地都是業(yè)態(tài)優(yōu)勢強于品牌優(yōu)勢，這也就是我們思考業(yè)態(tài)優(yōu)勢的原因。當代開業(yè)的時候，有一句口號叫“逛當代買雙安”，現(xiàn)在已經沒有這個說法了，現(xiàn)在大家已經去逛體量大、業(yè)態(tài)豐富的商場。節(jié)假日奧特萊斯、Shopping Mall人滿為患。購物目的明確、指向性強的消費者去百貨店購物，當人們休息了，需要打發(fā)時光的時候，大家就愿意去Shopping Mall、奧特萊斯這樣的購物中心購物休閑。客流量下降的一個重要原因就是購物目的不明確的消費者不來百貨店了。非購物行為以外的餐飲、娛樂等把消費者吸引走了，因此我們如何利用現(xiàn)有的空間把業(yè)態(tài)搞豐富是我們必須要解決的問題，這也是“新百貨思維”需要思考的地方。

我把“新百貨思維”詮釋為在傳統(tǒng)百貨無法滿足顧客需求，聚客能力持續(xù)下降，生命力受到威脅時，突破百貨店的固有模式，以一種創(chuàng)新性的思維對百貨店進行一場變革，對百貨店的各種經營要素、經營資源進行創(chuàng)造性的組合和變革，從品類特色、業(yè)態(tài)組合、盈利模式等方面進行動態(tài)的變革，以期達到不斷適應目標顧客消費特色和消費習慣的不斷變化，持續(xù)提升盈利能力，延長百貨店的生命周期。

新百貨和傳統(tǒng)百貨有著明顯的區(qū)別，一是傳統(tǒng)百貨是集合型的經營策略，更強調經營品種的全、齊、多，從經營上看是偏粗放的、簡單的經營策略。新百貨是一種集約型的經營策略，更注重特色和獨有，強調精、特、獨，尤其是針對競爭對手，我們要形成自己獨有的東西。二是在客層選擇上，傳統(tǒng)百貨比較寬泛，在競爭激烈的情況下，要找準定位，找準的過程是一個取舍的過程，舍棄一些客人，吸引更多的消費者。新百貨在關注消費者物質滿足的同時，更多的是兼顧消費者的體驗，強調精神的愉悅和滿足。三是在資源配置上，傳統(tǒng)百貨是資源均衡配置，但太單一。新百貨對資源進行綜合平衡，關注特色的平衡以及與競爭對手的錯位經營，滿足特色化、差異化的經營目標。四是在經營模式上，傳統(tǒng)百貨主要是聯(lián)營模式，新百貨不拘泥于聯(lián)營模式，經營模式最大限度地服從服務于定位的需要。我們不一定單純追求高銷售額，關鍵看這個銷售額能不能帶來客流，帶來好的回報。五是在營銷上，傳統(tǒng)百貨價格競爭是主要競爭手段，新百貨注重影響力的傳播效果，依靠整合各種資源提高影響力、聚客力。

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關鍵詞：商業(yè)銀行 盈利模式 轉型

1、商業(yè)銀行盈利模式現(xiàn)狀

長期以來，我國銀行業(yè)主要推行存貸款利差的盈利模式。對中國商業(yè)銀行而言，目前的非利息收入或中間業(yè)務收入，多數(shù)是在支付結算、銀行卡業(yè)務中發(fā)生的手續(xù)費。反觀國際銀行，已經脫離了傳統(tǒng)的結算手續(xù)費或銀行卡傭金收入，轉而延伸到共同基金、保險和投資銀行業(yè)務領域。所以，商業(yè)銀行未來非利息收入的來源，將會轉變到金融創(chuàng)新、共同基金、保險等其他業(yè)務領域。

2、轉型的必要性和緊迫性

2.1、資本約束的強化

資本監(jiān)管一直是銀行業(yè)監(jiān)管的核心內容?！栋腿麪枀f(xié)議Ⅲ》體現(xiàn)了對銀行業(yè)宏觀審慎監(jiān)管和微觀審慎監(jiān)管結合的精神。宏觀審慎監(jiān)管方面，不僅強調了資本留存緩沖和逆周期緩沖資本的重要性，而且明確了系統(tǒng)重要性銀行的額外資本要求。該標準已經于2012年1月1日開始執(zhí)行，并要求系統(tǒng)重要性銀行和非系統(tǒng)重要性銀行應分別于2013年底與2016年底前達到新資本監(jiān)管標準。

2.2、同業(yè)競爭的加劇

傳統(tǒng)的產業(yè)組織理論認為，行業(yè)市場結構主要包括完全壟斷、寡頭競爭、壟斷競爭與完全競爭四種類型，其市場競爭程度依次增強。銀行業(yè)市場結構指銀行業(yè)中銀行的數(shù)量、規(guī)模和份額的關系以及由此決定的競爭形式的總和，集中體現(xiàn)了銀行體系的競爭和壟斷程度。一般而言，行業(yè)市場集中度與其競爭程度具有負相關關系。

隨著外資銀行的不斷進入以及我國銀行業(yè)的多維視角下我國商業(yè)銀行盈利模式轉型思考改革，使得我國銀行業(yè)同業(yè)競爭程度明顯增加。從2003―2010年，中國銀行業(yè)市場集中度不斷降低。同業(yè)競爭的加劇必然促使我國銀行業(yè)必須改變現(xiàn)有依賴利差收入為主的盈利模式，使其收入來源多元化。

2.3、利率市場化推進

自從1996年6月1日放開銀行間同業(yè)拆借利率以來，我國利率市場化改革逐步推進。目前，我國已經基本實現(xiàn)了貨幣市場利率市場化、債券市場利率市場化及外幣存貸款利率市場化，接著將進一步推進人民幣存貸款利率市場化的改革?！笆濉币?guī)劃亦明確指出要穩(wěn)步推進利率市場化改革。周小川也指出目前我國進一步推進利率市場化的條件已基本具備?？傮w來看，“十二五”期間我國利率市場化改革將加速推進，從而必將影響到商業(yè)銀行的盈利水平。

3、商業(yè)銀行轉型策略

我國商業(yè)銀行在經營中一直習慣依賴于存貸款業(yè)務，但在面臨我國信貸政策收緊、《巴塞爾協(xié)議III》實施臨近和利率市場化改革的環(huán)境下，商業(yè)銀行轉型已經日益緊迫。我國銀行傳統(tǒng)經營模式和利潤增長方式已經受到種種挑戰(zhàn)，因此積極推動商業(yè)銀行的綜合化經營，必然成為銀行業(yè)轉型的重要選擇和方向。

3.1、不斷深化資產管理業(yè)務范圍和內涵

雖然我國資本市場開放程度及銀行相關制度建設進程尚滯后于國際資本市場，難以在短期內推出相關金融衍生產品，但金融產品創(chuàng)新必須及時跟進，保持與國際金融市場發(fā)展的同步水平。商業(yè)銀行發(fā)展資產管理業(yè)務只有立足于機構投資者的需求，同時擺脫目前對銀行資產管理條條框框的約束，才能拓寬思路開拓產品創(chuàng)新領域，尤其是在資產管理業(yè)務中探索證券（債券）資產借貸等衍生業(yè)務可行性。在產業(yè)基金的資產管理業(yè)務中，我國商業(yè)銀行應重點探索和總結產業(yè)基金投資項目管理與一般證券資產管理上的區(qū)別，以及相關的特殊要求；在信托資產的資產管理業(yè)務中，我國商業(yè)銀行應將重點放在合格信托合作伙伴的選擇上，同時理順資產管理業(yè)務理財與銀行自有資產管理業(yè)務間的關系；在銀行私募基金的資產管理業(yè)務中，我國商業(yè)銀行應嚴格監(jiān)管市場準入與退出，同時慎重選擇私募基金投資管理人和基金經理；在證券（債券）借貸業(yè)務中，我國商業(yè)銀行應密切關注相關融資融券業(yè)務的信息和規(guī)定，探索作為金融中介機構進行證券（債券）借入與借出業(yè)務申請、交易撮合、借入方抵押擔保監(jiān)管、結算、盯市、到期證券（債券）返還等業(yè)務的可行性。

3.2、資產管理技術系統(tǒng)必須切合客戶需求的實際

在我國，雖然很多商業(yè)銀行擁有全功能銀行系統(tǒng)，但實際上這只是銀行交易系統(tǒng)，而不是客戶服務管理系統(tǒng)。因此，我國商業(yè)銀行開展資產管理業(yè)務尚需設計更實用的客戶關系管理系統(tǒng)。對不同類型的客戶群要有不同的服務模式：對有特殊業(yè)務需求的銀行高端客戶，可以采用點對點服務IT技術聯(lián)接模式；對大眾化客戶，我國銀行可借鑒紐約梅隆銀行WEB服務模式。我國商業(yè)銀行應大力推廣網(wǎng)上銀行服務，推動銀行資產管理業(yè)務處理的標準化與高效化。

3.3、在資產管理業(yè)務引入受托人模式

我國商業(yè)銀行要盡早引入受托人制度，學習紐約梅隆銀行的經驗改善資產管理治理結構。我國商業(yè)銀行在資產管理業(yè)務中引入受托人模式，有利于促進對現(xiàn)有業(yè)務治理結構的改善。同時我國商業(yè)銀行也可參照企業(yè)年金業(yè)務模式建立受托人制度，幫助資產委托人設計選擇、更換投資管理人或資產管理人的條件與機制，建立業(yè)績評定標準，依托受托人的系統(tǒng)監(jiān)控其投資行為，并對其投資業(yè)績進行定期評價。我國商業(yè)銀行要對委托資產的風險管理，保護資產委托人的權益。商業(yè)銀行作為資產管理人，應積極建立日常的資產管理風險監(jiān)控系統(tǒng)。銀行要制定風險防范與預警措施，提高對委托資產應急處理的水平，增強抗風險能力。銀行要根據(jù)國家政策法規(guī)與金融市場情況，及時跟蹤潛在風險，并根據(jù)風險程度變化適時調整，將風險降低到最低點。銀行要適當提取管理資產的風險準備金，以防在極端情況發(fā)生時可抵償資產的損失。

3.4、健全考核機制

當前存在的“息轉費”現(xiàn)象不僅給銀行提供了收入結構調節(jié)的空間，造成收入結構不真實，還變相降低了信貸準入門檻，逃避信貸規(guī)模的總量調控，可能引發(fā)聲譽風險。因此，建議各銀行在充分考慮產品的市場成熟程度、市場占有率和產品的競爭力等因素的基礎上，選擇合適的考核指標，合理調整利潤、中間業(yè)務收入等指標考核權重，從而形成與業(yè)務發(fā)展、客戶需求相適應的中間業(yè)務考核指標體系。同時，強化內控制度建設，加強同業(yè)規(guī)范引導，加大監(jiān)督檢查力度。

參考文獻：

[1]周小川.大型商業(yè)銀行改革的回顧與展望.中國金融，2012（6）.

篇5

[關鍵詞]7-Eleven；商業(yè)模式；供應鏈管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商業(yè)模式

7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現(xiàn)實國情進行商業(yè)模式革新，迅速確立零售霸主地位。

商業(yè)模式是指企業(yè)組織管理企業(yè)各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創(chuàng)新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發(fā)展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業(yè)，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。

由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環(huán)境等商業(yè)元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統(tǒng)支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業(yè)模式。

11 顧客導向

新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據(jù)主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數(shù)量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統(tǒng)的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點，商業(yè)系統(tǒng)的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據(jù)市場獲得收益的源泉。

12 致力于產品開發(fā)與提供友好服務

作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。

與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優(yōu)質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業(yè)外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業(yè)務范圍不斷拓延。

13 高效低成本的供應鏈管理模式

受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數(shù)據(jù)分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現(xiàn)離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規(guī)模優(yōu)勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創(chuàng)新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現(xiàn)供應鏈相關環(huán)節(jié)的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。

2 SEJ商業(yè)模式的戰(zhàn)略支持

21 SEJ的經營原則

SEJ堅信顧客滿意是企業(yè)利潤的源泉。這一原則反映在企業(yè)運營的各層次戰(zhàn)略中。Suzuki 認為庫存是零售業(yè)中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環(huán)節(jié)成本。

為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。

22 連鎖經營戰(zhàn)略

SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規(guī)模優(yōu)勢。企業(yè)形象識別系統(tǒng)完善統(tǒng)一，易于識別并形成顧客忠誠度；統(tǒng)一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規(guī)范系統(tǒng)的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。

為進一步占據(jù)市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰(zhàn)略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規(guī)范的管理、IT系統(tǒng)支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。

23 供應鏈管理

信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業(yè)模式創(chuàng)新成功的關鍵。

首先，獨創(chuàng)組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統(tǒng)，隨著科學技術的發(fā)展，SEJ改進了組合配送系統(tǒng)。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發(fā)送至各門店。

其次，信息系統(tǒng)的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現(xiàn)了衛(wèi)星通信、獨立連接；店鋪信息系統(tǒng)使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現(xiàn)了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。

再次，電子商務提升服務質量。互聯(lián)網(wǎng)時代，SEJ積極發(fā)展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業(yè)務主要包括金融服務、網(wǎng)絡營銷、公共社區(qū)服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業(yè)模式的運行提供了信息支持。

最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業(yè)務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環(huán)節(jié)構建競爭優(yōu)勢，而將物流中心、全信息系統(tǒng)等供應鏈服務進行外包，降低研發(fā)管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商業(yè)模式評析

一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統(tǒng)一管理提升了管理效率；統(tǒng)一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區(qū)別于普通便利店的差異化優(yōu)勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統(tǒng)，降低了運營成本，確保持續(xù)收益。

另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優(yōu)勢。多數(shù)連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。

4 結 論

SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發(fā)展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統(tǒng)一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業(yè)界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業(yè)應根據(jù)中國消費環(huán)境合理借鑒SEJ的商業(yè)模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。

參考文獻：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業(yè)經濟，2013（4）：59-61

篇6

目前，保險業(yè)正面臨著“產銷分離”的重大變革，保險中介市場因此迅速發(fā)展。本文就目前保險中介行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析，并闡明了其存在的基本問題，旨在全面促進我國保險中介行業(yè)的發(fā)展，走出一條適合我國保險中介行業(yè)發(fā)展的特色道路。

【關鍵詞】

保險中介；贏利模式；專業(yè)化；融資渠道

隨著社會經濟的進一步發(fā)展，金融市場越來越繁榮，而保險逐漸成為其不可或缺的重要組成部分，保險業(yè)在保障人們正常生產生活中起著關鍵作用。對于如何全面促進我國保險中介行業(yè)的進一步發(fā)展，走出一條適合我國保險中介行業(yè)發(fā)展的特色道路。這值得所有保險中介人員去思考。

1 我國保險中介行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實狀況

保險中介作為一種中介服務活動的組織機構或個人，它主要存在于投保人與保險經營機構之間或者保險經營機構之間，主要承擔損失鑒定與理算、價值衡量與評估、風險管理與安排、保險業(yè)務咨詢與招攬等工作，而且還要從服務項目中抽取一定的手續(xù)費或者傭金。

最近幾年，我國保險中介市場處于穩(wěn)健增長態(tài)勢，已經初步建立起完善的中介市場體系，對于推動保險業(yè)發(fā)展有著顯著作用。但是，我國保險中介市場仍處于發(fā)展的初級階段，粗放型發(fā)展模式的弊端日益顯露。

1.1近年來，我國中介機構取得了快速發(fā)展，但是新增機構速度和保險收入的上升幅度不一致

而且保險中介機構大都比較松散，注冊資金嚴重不足，企業(yè)的規(guī)模十分有限。

1.2保險業(yè)受自身因素影響，規(guī)模普遍較小，極有可能被市場淘汰

2012年6月，相關部門頒布了《進一步規(guī)范保險市場中介市場準入的通知》，規(guī)定將注冊資本低于200萬元的小型保險中介機構推出市場，要加快中介機構重組與兼并的步伐。2009年《保險專業(yè)機構監(jiān)管規(guī)定》指出，200萬元為保險專業(yè)公司的最低注冊資本；經營區(qū)域不僅在注冊所在省、直轄市、自治區(qū)的保險專業(yè)公司的最低注冊資本為人民幣1000萬元；保險專業(yè)公司許可證的有效年限為3年，保險公司在向中國保監(jiān)會申請延續(xù)時必須至少提前30個工作日，此類違規(guī)中小保險中介公司可增資的最后期限為2012年9月30日。例如，假如一家保險中介公司當初只有50萬元的注冊資金，那么他們必須在9月30日前湊夠200萬元注冊資金，否則將難以通過年審，最終只能吊銷營業(yè)牌照，由此可見，重組或退市是這類公司的不二選擇。

2 保險中介行業(yè)發(fā)展過程中存在的問題

2.1濫開發(fā)票，屢次協(xié)助保險公司套利

2012年上半年，各地區(qū)保監(jiān)局檢查了保險中介公司業(yè)務，其中違法套取現(xiàn)金金額多達5600萬元，保監(jiān)局對涉嫌的47名負責人和24個保險機構給予了行政處罰的決議，5家保險中介機構因此撤銷了營銷執(zhí)照。在保監(jiān)局對保險中介業(yè)務進行大規(guī)模檢查的時候，河南保監(jiān)局依法查明陽光產險濮陽中支公司以虛掛業(yè)務的形式非法套取現(xiàn)金131.93萬元，而廣西保監(jiān)局在對大地產險柳州和南寧兩家中支公司進行調查時發(fā)現(xiàn)他們共牟利168.2萬元。

2.2盈利模式陳舊、單一，企業(yè)利潤低，經營壓力大

現(xiàn)在，費差是我國保險中介公司盈利的主要來源，但是單一的費差來源加劇了保險中介盈利模式的難度；同時，區(qū)域性中介組織是我國目前中介機構的主要形式，而議價則主要依靠與保險公司的分支機構交涉來實現(xiàn)，保險中介要進一步提升自己的議價能力和水平，中介機構獲得的利潤也會因為議價能力的不強而大打折扣。目前，保險中介融資的渠道尚未放寬，保險中介機構發(fā)展緩慢。同時，盡管目前有一些大型保險公司存在，他們能夠以規(guī)模化經營的方式降低經營成本，保險公司議價能力也有了顯著提升，但是仍然無法從根本上轉變大型保險公司的主導地位，定價權依舊牢牢掌握在大型保險公司手上。

2.3擴張程序不規(guī)范，部分保險公司為了擴大經營，不惜以傳銷的模式來完成

某些保險公司為了增加員工數(shù)量，往往采用與傳銷類似的形式，大力鼓勵員工發(fā)現(xiàn)新，而新的必須繳納相當一部分入職金，介紹人能從中分取一部分利潤，其余的全部由保險公司所得。例如，只要員工發(fā)展了一位新的人，那么公司就會要求新人交2000元的入職金，介紹人從中抽取500元，剩余全部歸老板。保險中介會將一部分卡單交給新人，但是僅限于簡單的意外險卡，價格便宜，他們的主要經濟來源是發(fā)展新人收取傭金。2012年12月22日，保監(jiān)會宣布環(huán)球愿景保險聯(lián)盟涉嫌傳銷，命令相關保險公司中止與其的合作協(xié)議，一部分保險機構與保險中介機構結合起來，共同組建了環(huán)球愿景保險聯(lián)盟。環(huán)球愿景保險聯(lián)盟內部呈現(xiàn)金字塔結構，中介機構內部有著明顯的隸屬關系，上級機構計酬的依據(jù)是下級機構的銷售業(yè)績，為了鼓勵員工還會發(fā)放一部分激勵費用。這種經營模式的特點是復式計酬，有傳銷嫌疑，違背了相關法律規(guī)范。

3 推進保險中介行業(yè)發(fā)展的若干建議

3.1提高市場準入門檻，逐漸形成集團化、規(guī)范化的保險中介機構

縱觀國家出臺的各項政策法規(guī)，保險中介機構將逐漸消除專業(yè)和兼職的區(qū)別，提高市場準入門檻，消除地域限制，保證保險中介在全國范圍內的正常經營?，F(xiàn)在，保險中介的準入門檻極低，除了大型保險中介機構以外，一般中介公司的注冊資本都不足5000萬元，這嚴重阻礙了中介公司的進一步發(fā)展。保險中介要獲得長遠發(fā)展，就要不斷加大資金儲備，建立后援服務平臺，做好風險控制和轉移工作，加強制度建設和信息化中心建設。目前，大部分中小中介公司受資金限制，無法繼續(xù)擴大投資規(guī)模，他們將主要精力集中在開拓簡單業(yè)務上，專業(yè)化核心能力建設難以顧及，也就無法實現(xiàn)規(guī)模化和資源化經營了。所以，從2009年開始監(jiān)管部門開始進行工作整治，以期通過重組和兼并實現(xiàn)保險中介機構的集團化和規(guī)?；洜I。

3.2實現(xiàn)保險中介機構的優(yōu)化升級，產銷分離

保險中介企業(yè)一般是中小企業(yè)，管理模式粗放，利潤低，嚴重擾亂了中介市場的正常經營秩序，無法發(fā)揮中介機構的應有作用。首先，保險公司將大量精力集中在物力、財力以及人力資源投資上，忽視了對客戶服務、資金以及風險預測等業(yè)務的開發(fā)；其次，保險中介的規(guī)模一般較小，面臨著嚴峻的市場競爭形勢，難以充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，最終導致保險中介機構只是簡單重復保險公司的傳統(tǒng)業(yè)務。保險中介機構要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)產業(yè)結構的優(yōu)化升級。就一般保險公司而言，保險中介具有管理方便、業(yè)務費用低、服務質量高以及社會展業(yè)面寬等突出優(yōu)勢，能切實降低保險企業(yè)的管理成本和經營成本，增強保險企業(yè)的核心競爭力；除此之外，保險中介要加強與市場的聯(lián)系，及時調查和反饋市場保險需求以及產品評價、理賠服務等，及時掌握市場最新動態(tài)，及時改進經營策略，而且中介企業(yè)有著獨特的靈活性，要充分利用自身優(yōu)勢，加快改革創(chuàng)新步伐，激發(fā)員工的主動性和積極性，促進保險中介機構的長期穩(wěn)定發(fā)展。

3.3不斷提高從業(yè)人員專業(yè)素養(yǎng)，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

保險中介在近幾年的發(fā)展過程中，不斷模仿傳統(tǒng)保險公司經營業(yè)務和模式，只注重機構的鋪設和疊加，對于提高銷售人員素質不重視，限制了從業(yè)人員整體素質的提升，難以適應不斷變化的市場需求。保險交易作為一項經濟行為，它有著較強的技術性，所以要求從業(yè)人員具有一定的專業(yè)知識，熟練掌握事故估損、險種搭配以及費率選擇等各項工作，提高自身理論修養(yǎng)，熟悉保險法律法規(guī)、保險條款以及保險理論知識等。現(xiàn)在，保險中介機構的經營模式和業(yè)務較為單一，從業(yè)人員只需要反復重復“拉保單”等傳統(tǒng)業(yè)務，無法為客戶提供專業(yè)的保險服務，難以體現(xiàn)分工優(yōu)勢。

3.4有效解決中介機構發(fā)展資金不足的難題，放寬中介融資限制

保險中介機構要實現(xiàn)專業(yè)化經營，就必須建立健全制度和機構建設，提高風險控制和轉移能力，設置專業(yè)化的信息中心，做好后援服務平臺建設，加大資金投入。目前，大部分中小型中介公司的盈利模式較為單一，發(fā)展資金嚴重欠缺，經營壓力大，難以在市場轉型過程中向著專業(yè)化方向發(fā)展，所以拓寬中介機構融資渠道是目前改善保險中介機構經營現(xiàn)狀的唯一有效辦法。泛華保險服務集團登陸納斯達克是這一方面的一個很好范例，但是它不能有效緩解保險中介機構面臨的困境，拓寬中介機構融資渠道是目前保險中介機構發(fā)展的唯一有效途徑。

3.5加大監(jiān)管力度，進一步完善法律規(guī)范，同時加強職業(yè)道德建設

首先，要不斷健全并完善保險中介機構的監(jiān)管程序，制定出切實可行的行業(yè)規(guī)范，堅決打擊和查處違法犯罪行為，保障保險中介業(yè)務的規(guī)?；?、規(guī)范化和職業(yè)化經營。其次，加強中介機構的職業(yè)道德建設，樹立中介企業(yè)良好的信譽觀和價值觀，建立起符合行業(yè)規(guī)范的道德準則，建立起以雙方共同利益為基礎的溝通渠道，時刻以客戶利益為活動原則，爭取更多的市場和客戶。

4 總結

在保險產業(yè)“產銷分離”的時代趨勢下，保險中介機構將面臨著巨大的發(fā)展機遇，但是面臨的挑戰(zhàn)也是不容小覷的。保險中介企業(yè)要獲得長遠發(fā)展，就必須進一步拓寬融資渠道，改變傳統(tǒng)的粗放型經營模式，改善素質不高、大進大出的問題，不斷強化專業(yè)化經營理念，加強員工職業(yè)素質培訓，充分發(fā)揮保險中介的優(yōu)勢，走出一條適合我國保險中介業(yè)務發(fā)展的新型道路，全面推進“產銷分離”的步伐，提高保險中介行業(yè)經營水平。

【參考文獻】

[1]劉沛君.論保險中介市場的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J].商場現(xiàn)代化，2012，（22）：159-160.

[2]劉才德.論我國保險中介市場的培育和發(fā)展[D].西南財經大學，2003.

篇7

翁心剛 (2004-5-13 10:10:18)

   隨著中國經濟的快速發(fā)展和經濟全球化步伐的加快，商品貿易規(guī)模迅速擴大，物資空間移動的廣度和深度也隨之擴展，因而對于物流活動的效率、物流的快速反應能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同時，物流需求的個性化、多樣化和高度化，要求物流服務企業(yè)必須不斷改進和優(yōu)化企業(yè)的經營模式，有針對性地開發(fā)新型物流服務，以適應物流市場的變化，提高企業(yè)的競爭力。

    現(xiàn)代物流企業(yè)是指以現(xiàn)代物流理念為指導，采用現(xiàn)代物流的組織方式和現(xiàn)代物流技術，為客戶提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的綜合服務型物流企業(yè)?，F(xiàn)代物流企業(yè)在經營理念、運作模式、服務內容、信息化程度、物流技術、企業(yè)制度等方面都有較高的要求，以反應快速化、服務系列化、作業(yè)規(guī)范化、目標系統(tǒng)化、手段現(xiàn)代化、組織網(wǎng)絡化的顯著特征區(qū)別于傳統(tǒng)物流企業(yè)。

    現(xiàn)代物流企業(yè)的經營模式是物流企業(yè)在生產經營中應用物流功能要素進行生產經營并獲得收益的業(yè)務運作方式。經營模式是企業(yè)盈利的基礎，只有具備了一個成功的經營模式，企業(yè)才可能獲得盈利。物流經營模式是物流企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，物流企業(yè)經營模式的研究，對于傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉變尋找新的思路具有重要意義。

    一、中國物流企業(yè)經營現(xiàn)狀

    隨著我國物流業(yè)的快速發(fā)展，物流市場出現(xiàn)了多種類型的物流企業(yè)，傳統(tǒng)運輸、倉儲、貨代企業(yè)開始向物流領域拓展，新興物流企業(yè)大量涌現(xiàn)。國外物流企業(yè)也看好中國的物流市場，加快在中國市場的拓展速度。物流業(yè)形成了多種類型物流企業(yè)共同發(fā)展的格局。但與物流業(yè)發(fā)達的國家相比，我國物流業(yè)仍處在發(fā)展初期，物流企業(yè)發(fā)展還很不成熟，主要體現(xiàn)在現(xiàn)代物流理念淡薄，經營觀念落后，缺乏現(xiàn)代物流服務模式的開拓創(chuàng)新。

    據(jù)有關機構統(tǒng)計，近年來，我國新增物流企業(yè)的數(shù)量每年以16%—25%的速度增長，目前全國已有70萬家與物流有關的企業(yè)和機構，但從網(wǎng)絡、功能、管理、服務、業(yè)績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業(yè)卻寥寥無幾。據(jù)中國物流采購聯(lián)合會和美智管理顧問公司所做的第三次物流市場調查報告顯示：中國的第三方物流企業(yè)規(guī)模較小，在調查的50多家企業(yè)中沒有一家擁有超過2%的市場份額。究其原因，就在于我國的物流企業(yè)的功能單一，增值服務薄弱，缺乏滿足客戶的個性化物流需求的能力。現(xiàn)代物流的本質是服務，物流企業(yè)的目標就是要滿足貨主企業(yè)向其客戶提供物流服務的需要，因此無論是在服務能力上，還是在服務質量上都要以貨主滿意為目標。隨著工商企業(yè)物流理念的成熟，他們在要求提供運輸、倉儲等一般外，還希望物流企業(yè)提供物流網(wǎng)絡設計、庫存管理、訂貨管理、流通加工、定單處理、信息服務等一系列的增值服務。然而，國內只有極少數(shù)企業(yè)可以提供此類物流增值服務。調查數(shù)據(jù)表明，國內第三方物流企業(yè)收益的85%來自基礎，諸如運輸管理和倉儲管理等，增值服務及物流信息服務等的收益只占15%。

    從表面上看，物流企業(yè)存在的問題主要體現(xiàn)在服務內容單一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通過進一步分析不難發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象的原因是物流企業(yè)缺乏對現(xiàn)代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經營模式。

    二、先進物流企業(yè)的經營模式分析

    以中遠物流、中外運物流、招商局物流為代表的一批中國先進物流企業(yè)，積極適應市場需求變化和應對國外企業(yè)的沖擊，結合自身優(yōu)勢，在開展現(xiàn)代物流服務的過程中探索出了很多具有代表性的經營模式。筆者走訪調研了數(shù)十家先進的物流企業(yè)，掌握大量企業(yè)經營運作方面的第一手資料，在此基礎上總結了八種具有借鑒意義的模式。

    1．物流服務延伸模式

    所謂物流服務延伸模式，是指在現(xiàn)有物流服務的基礎上，通過向兩端延伸，向客戶提供更加完善和全面的物流服務，從而提高物流服務的附加價值，滿足客戶高層次物流需求的經營模式。如，倉儲企業(yè)利用掌握的貨源，通過購買部分車輛或者整合社會車輛從事配送服務；運輸企業(yè)在完成貨物的線路運輸之后，根據(jù)客戶的要求從事貨物的臨時保管和配送。這種模式對于從事單一功能物流服務的傳統(tǒng)物流企業(yè)來說，不僅可以拓展物流服務的范圍，而且達到提高物流服務層次的目的。

    2．行業(yè)物流服務模式

    行業(yè)物流服務模式是通過運用現(xiàn)代技術手段和專業(yè)化的經營管理方式，在擁有豐富目標行業(yè)經驗和對客戶需求深度理解的基礎上，在某一行業(yè)領域內，提供全程或部分專業(yè)化物流服務的模式。這種經營模式主要特點是將物流服務的對象分為幾個特定的行業(yè)領域，然后對這個行業(yè)進行深入細致的研究，掌握該行業(yè)的物流運作特性，提供具有特色的專業(yè)服務。行業(yè)物流服務模式集企業(yè)的經營理念、業(yè)務、管理、人才、資金等各方面優(yōu)勢于一體，是企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。

    商業(yè)運作方式決定著物流服務方式，只有深入掌握了目標行業(yè)或項目的具體特征，才能提供專業(yè)化的物流服務。實際上，行業(yè)物流服務模式體現(xiàn)了細分物流市場的特征。物流企業(yè)必須不斷研究目標市場行業(yè)的物流特點和發(fā)展趨勢，成為這些行業(yè)的物流服務專家。在全球，也只有極少數(shù)企業(yè)能進行所有種類物流服務的現(xiàn)代物流企業(yè)。絕大多數(shù)物流企業(yè)都可采用目標集聚戰(zhàn)略，進行準確的市場定位，各有側重地展開各具特色的物流服務。

    在國內，行業(yè)物流服務是近年來我國物流市場發(fā)展的一個趨勢，服裝、家電、醫(yī)藥、書籍、日用品、汽車、電子產品等行業(yè)或領域紛紛釋放物流需求，極大的豐富了物流市場。

    3．項目物流服務模式

    項目物流是指為具體的項目提供全程物流服務的模式。這類需求主要集中在我國一些重大的基礎設施建設項目和綜合性的展會、運動會中，如三峽水電站、秦山核電站、國家體育館等基建項目以及奧運會、展覽會等大宗商品的運輸物流服務，實施這種模式的物流企業(yè)必須具備豐富的物流運作經驗和強大的企業(yè)實力?！爸型膺\物流”在項目物流方面取得了不菲的成績，長期以來，中外運在國內外建設起完善的業(yè)務經營網(wǎng)絡，在為國內各大外貿公司提供全面運輸管理服務的同時，為國家重點工程項目的生產物資實行國際多式聯(lián)運，同時為我國大型國際展覽會、博覽會和運動會承擔物品運輸任務，取得了一定的成功經驗。

    4．定制式物流服務模式

    定制物流服務是指將物流服務具體到某個客戶，為該客戶提供從原材料采購到產成品銷售過程中各個環(huán)節(jié)的全程物流服務模式，涉及到儲存、運輸、加工、包裝、配送、咨詢等全部業(yè)務，甚至還包括訂單管理、庫存管理、供應商協(xié)調等在內的其他服務。現(xiàn)代物流服務強調與客戶建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，采用定制式服務模式不僅能保證物流企業(yè)有穩(wěn)定的業(yè)務，而且能節(jié)省企業(yè)的運作成本。物流企業(yè)可以根據(jù)客戶的實際情況，為其確定最合適的物流運作方案，以最低的成本提供高效的服務。

    北京星網(wǎng)物流中心是由“金鷹公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合資公司）專門為諾基亞公司興建的物流設施，它坐落在諾基亞星網(wǎng)工業(yè)園內，將園區(qū)內諾基亞的區(qū)域供應商和制造廠商緊密的連接在一起，通過“金鷹公司”提供的無縫隙供應鏈解決方案，降低整個園區(qū)內企業(yè)的供應鏈成本，實現(xiàn)低成本運營目標。

    5．物流咨詢服務模式

    物流咨詢服務模式是指利用專業(yè)人才優(yōu)勢，深入到企業(yè)內部，為其提供市場調查分析，物流系統(tǒng)規(guī)劃、成本控制、企業(yè)流程再造等相關服務的經營模式。企業(yè)在為客戶提供物流咨詢服務的同時，幫助企業(yè)整合業(yè)務流程與供應鏈上下游關系，進而提供全套的物流解決方案。企業(yè)通過物流咨詢帶動其他物流服務的銷售，區(qū)別于一般倉儲、運輸企業(yè)的簡單化服務，有助于增強企業(yè)的競爭力。

    在具體的業(yè)務運作中，可以采用大客戶經理負責制來實施物流咨詢服務。大客戶經理要針對每個客戶的不同特點，成立獨立的項目組，組織行業(yè)專家、大客戶代表、作業(yè)管理部門、項目經理等人員，從始至終負責整個項目的銷售、方案設計與服務實施，保證項目的實施效果，提高客戶滿意度。實踐證明，這種站在客戶角度考慮問題，與客戶結成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，相互合作、共同發(fā)展的業(yè)務運作模式具有良好的發(fā)展前景。

    6．物流管理輸出模式

    物流管理輸出模式是指物流企業(yè)在拓展國內企業(yè)市場時，強調自己為客戶企業(yè)提供物流管理與運作的技術指導，由物流企業(yè)接管客戶企業(yè)的物流設施或者成立合資公司承擔物流具體運作任務的服務模式。采用管理輸出方式時，可有效減少客戶企業(yè)內部物流運作與管理人員的抵制，使雙方更好的開展合作。采用物流管理輸出模式時，可以利用客戶企業(yè)原有設備、網(wǎng)絡和人員，大幅減少投資，并迅速獲取運作能力，加快相應市場需求的速度。在運作時，可以有兩種方式

    （1）系統(tǒng)接管客戶物流資產：如果客戶在某地區(qū)已有車輛、設施、員工等物流資產，而物流企業(yè)在該地區(qū)又需要建立物流系統(tǒng)，則可以全盤買進客戶的物流資產，接管并擁有客戶的物流系統(tǒng)甚至接受客戶的員工。接管后，物流系統(tǒng)可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務，通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。

    （2）與客戶合資成立物流公司：物流企業(yè)與客戶共建合資物流公司的方式，既使客戶保留物流設施的部分產權，并在物流作業(yè)中保持參與，以加強對物流過程的有效控制；又注入了專業(yè)物流公司的資本和技能，使物流企業(yè)在物流服務市場競爭中處于有利地位。

    招商局物流集團與青島啤酒股份有限公司的合作便是物流管理輸出模式的一個成功案例，招商局物流集團通過對青啤發(fā)展現(xiàn)狀和其他多方信息的分析，結合青啤自身擁有大量物流設施、設備與人員的實際情況，提出與青啤成立合資物流公司，購買或租賃青啤原有物流設施、設備，并接收青啤原有運作和管理人員。這種模式確保了招商局物流能夠將其較為先進的現(xiàn)代物流理念、員工分配制度、操作流程的再造方法，漸進地、完整地灌輸?shù)胶腺Y公司的物流管理中。合資公司開始運作的三周時間內，青啤原有車輛利用率就提高了60%，每年僅公路運輸就將為青啤節(jié)省物流成本近700萬元。

    7．物流連鎖經營模式

    物流連鎖經營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營方式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同的規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應費用的物流經營形式。物流連鎖經營借鑒了成功的商業(yè)模式，可以迅速的擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)匯集資金、人才、客戶資源的目標，同時在連鎖企業(yè)內部，可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術建立信息化的管理系統(tǒng)，更大程度的整合物流資源，用以支持管理和業(yè)務操作，為客戶提供全程的物流服務。

    錦程國際物流集團從2000年開始物流連鎖經營的嘗試，將商業(yè)中加盟連鎖的經營理念引入到物流業(yè)，創(chuàng)造出了以現(xiàn)代網(wǎng)絡技術為支持，以加盟連鎖的形式進行物理網(wǎng)絡擴張的經營模式，使公司迅速匯集了資金、人才和客戶資源，擴大了企業(yè)規(guī)模。

    8．物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式

    物流聯(lián)盟模式是指物流企業(yè)為了達到比單獨從事物流服務更好的效果，相互之間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系的經營模式。國內物流企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)的自身力量薄弱，難以與大型跨國物流企業(yè)競爭，因此，中小型物流企業(yè)的發(fā)展方向是相互之間的橫向或縱向聯(lián)盟。這種自發(fā)的資源整合方式，經過有效的重組聯(lián)合，依靠各自的優(yōu)勢，可以在短時間內形成一種合力和核心競爭力。同時在企業(yè)規(guī)模和信息化建設兩個方面進行提高，形成規(guī)模優(yōu)勢和信息網(wǎng)絡化，實現(xiàn)供應鏈全過程的有機結合，從而使企業(yè)在物流服務領域實現(xiàn)質的突破，形成一個高層次、完善的物流網(wǎng)絡體系。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施過程中，可以將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加價值低的功能虛擬化。虛擬經營能夠在組織上突破有形的界限，實現(xiàn)企業(yè)的精簡高效，從而提高企業(yè)的競爭能力和生存能力。

    廣州海元物流公司就是中小型物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功典范，它是由31家優(yōu)秀的專線運輸公司資產重組后建立的現(xiàn)代化物流企業(yè)，在全國擁有376個分公司，并且建立了海元物流信息系統(tǒng)，推出了京廣物流帶、廣滬物流帶、廣渝物流帶等服務區(qū)域?！昂ＴＪ健笔侵行⌒推髽I(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展過程中創(chuàng)造的一種新模式，為中小型物流企業(yè)做大做強提供了借鑒。

    三、對物流企業(yè)經營模式的幾點思考

    1．經營模式是物流企業(yè)成功的關鍵

    在物流市場被普遍看作是具有良好發(fā)展前景的市場以后，進入物流行業(yè)的企業(yè)數(shù)量逐年增多，行業(yè)內部的競爭日趨激烈，而且競爭已經由單純的價格競爭開始走向服務質量和服務層次的競爭。此外，我國加入WTO以后，已經陸續(xù)開放了部分物流市場，一些跨國物流企業(yè)，如馬士基、UPS等相繼進入中國，國內的物流企業(yè)面臨著來自跨國物流公司和國外物流資本的挑戰(zhàn)。今后的五至十年，將是我國物流企業(yè)發(fā)展的關鍵時期，物流行業(yè)將重新洗牌。通過企業(yè)之間的競爭將導致相當一部分企業(yè)由于缺乏創(chuàng)新而被淘汰出局；那些經得起市場考驗的企業(yè)則會打牢市場根基，確立自身在市場中的地位。通過企業(yè)整合、重組，將會在各個地區(qū)產生若干家大型的現(xiàn)代物流企業(yè)。其中，有的將會成為具有全國性物流網(wǎng)絡，能夠提供綜合物流服務的第三方物流企業(yè)。

    前面所述的幾種經營模式，便是那些具備勇于開拓創(chuàng)新精神和敏銳市場洞察力的企業(yè)成功經驗的總結。這說明，經營模式已經成為影響企業(yè)經營成敗的重要因素，成功的經營模式是企業(yè)獲得盈利的基礎，同時也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。傳統(tǒng)儲運企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉變，目標就是尋求一種新的盈利模式，只有找到了適合于企業(yè)的經營模式，傳統(tǒng)儲運企業(yè)才真正完成了轉變。

    2．經營模式是現(xiàn)代物流服務理念的體現(xiàn)

    隨著社會經濟快速發(fā)展，顧客需求呈現(xiàn)多樣化和復雜化的趨勢，企業(yè)對于物流服務的準時性、及時性、全面性的要求越來越高。這就要求物流企業(yè)針對客戶的經營特點提供個性化的服務。因此，在提供服務時，要仔細分析客戶的需求，了解客戶的經營規(guī)律，以便提供精確的物流服務。經營模式體現(xiàn)了物流企業(yè)的現(xiàn)代物流服務理念，企業(yè)在為顧客提供物流服務的過程中，必須站在客戶的立場上思考物流合理化問題。

    行業(yè)物流服務模式和項目物流服務模式將物流服務具體到每個行業(yè)或具體項目，物流服務是建立在對目標行業(yè)或項目深入研究基礎之上的，由于掌握了行業(yè)的運作特性和客戶的具體要求，因此，可以提供高質量的物流服務。物流連鎖經營模式和物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式體現(xiàn)了物流企業(yè)間橫向聯(lián)合或縱向聯(lián)合的經營思想，通過行業(yè)內部的整合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。不同的經營模式反映了不同的競爭策略和企業(yè)各自的特點，以及資源優(yōu)勢。但是，無論采用哪種經營模式，目的都是為了提升企業(yè)的市場競爭力，最大限度的滿足顧客需求。

    3．經營模式的選擇要結合物流企業(yè)實際

篇8

現(xiàn)代物流企業(yè)是指以現(xiàn)代物流理念為指導，采用現(xiàn)代物流的組織方式和現(xiàn)代物流技術，為客戶提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的綜合服務型物流企業(yè)?，F(xiàn)代物流企業(yè)在經營理念、運作模式、服務內容、信息化程度、物流技術、企業(yè)制度等方面都有較高的要求，以反應快速化、服務系列化、作業(yè)規(guī)范化、目標系統(tǒng)化、手段現(xiàn)代化、組織網(wǎng)絡化的顯著特征區(qū)別于傳統(tǒng)物流企業(yè)。

現(xiàn)代物流企業(yè)的經營模式是物流企業(yè)在生產經營中應用物流功能要素進行生產經營并獲得收益的業(yè)務運作方式。經營模式是企業(yè)盈利的基礎，只有具備了一個成功的經營模式，企業(yè)才可能獲得盈利。物流經營模式是物流企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，物流企業(yè)經營模式的研究，對于傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉變尋找新的思路具有重要意義。

一、中國物流企業(yè)經營現(xiàn)狀

隨著我國物流業(yè)的快速發(fā)展，物流市場出現(xiàn)了多種類型的物流企業(yè)，傳統(tǒng)運輸、倉儲、貨代企業(yè)開始向物流領域拓展，新興物流企業(yè)大量涌現(xiàn)。國外物流企業(yè)也看好中國的物流市場，加快在中國市場的拓展速度。物流業(yè)形成了多種類型物流企業(yè)共同發(fā)展的格局。但與物流業(yè)發(fā)達的國家相比，我國物流業(yè)仍處在發(fā)展初期，物流企業(yè)發(fā)展還很不成熟，主要體現(xiàn)在現(xiàn)代物流理念淡薄，經營觀念落后，缺乏現(xiàn)代物流服務模式的開拓創(chuàng)新。

據(jù)有關機構統(tǒng)計，近年來，我國新增物流企業(yè)的數(shù)量每年以16%—25%的速度增長，目前全國已有70萬家與物流有關的企業(yè)和機構，但從網(wǎng)絡、功能、管理、服務、業(yè)績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業(yè)卻寥寥無幾。據(jù)中國物流采購聯(lián)合會和美智管理顧問公司所做的第三次物流市場調查報告顯示：中國的第三方物流企業(yè)規(guī)模較小，在調查的50多家企業(yè)中沒有一家擁有超過2%的市場份額。究其原因，就在于我國的物流企業(yè)的功能單一，增值服務薄弱，缺乏滿足客戶的個性化物流需求的能力。現(xiàn)代物流的本質是服務，物流企業(yè)的目標就是要滿足貨主企業(yè)向其客戶提供物流服務的需要，因此無論是在服務能力上，還是在服務質量上都要以貨主滿意為目標。隨著工商企業(yè)物流理念的成熟，他們在要求提供運輸、倉儲等一般外，還希望物流企業(yè)提供物流網(wǎng)絡設計、庫存管理、訂貨管理、流通加工、定單處理、信息服務等一系列的增值服務。然而，國內只有極少數(shù)企業(yè)可以提供此類物流增值服務。調查數(shù)據(jù)表明，國內第三方物流企業(yè)收益的85%來自基礎，諸如運輸管理和倉儲管理等，增值服務及物流信息服務等的收益只占15%。

從表面上看，物流企業(yè)存在的問題主要體現(xiàn)在服務內容單一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通過進一步分析不難發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象的原因是物流企業(yè)缺乏對現(xiàn)代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經營模式。

二、先進物流企業(yè)的經營模式分析

以中遠物流、中外運物流、招商局物流為代表的一批中國先進物流企業(yè)，積極適應市場需求變化和應對國外企業(yè)的沖擊，結合自身優(yōu)勢，在開展現(xiàn)代物流服務的過程中探索出了很多具有代表性的經營模式。筆者走訪調研了數(shù)十家先進的物流企業(yè)，掌握大量企業(yè)經營運作方面的第一手資料，在此基礎上總結了八種具有借鑒意義的模式。

1．物流服務延伸模式

所謂物流服務延伸模式，是指在現(xiàn)有物流服務的基礎上，通過向兩端延伸，向客戶提供更加完善和全面的物流服務，從而提高物流服務的附加價值，滿足客戶高層次物流需求的經營模式。如，倉儲企業(yè)利用掌握的貨源，通過購買部分車輛或者整合社會車輛從事配送服務；運輸企業(yè)在完成貨物的線路運輸之后，根據(jù)客戶的要求從事貨物的臨時保管和配送。這種模式對于從事單一功能物流服務的傳統(tǒng)物流企業(yè)來說，不僅可以拓展物流服務的范圍，而且達到提高物流服務層次的目的。

2．行業(yè)物流服務模式

行業(yè)物流服務模式是通過運用現(xiàn)代技術手段和專業(yè)化的經營管理方式，在擁有豐富目標行業(yè)經驗和對客戶需求深度理解的基礎上，在某一行業(yè)領域內，提供全程或部分專業(yè)化物流服務的模式。這種經營模式主要特點是將物流服務的對象分為幾個特定的行業(yè)領域，然后對這個行業(yè)進行深入細致的研究，掌握該行業(yè)的物流運作特性，提供具有特色的專業(yè)服務。行業(yè)物流服務模式集企業(yè)的經營理念、業(yè)務、管理、人才、資金等各方面優(yōu)勢于一體，是企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。

商業(yè)運作方式決定著物流服務方式，只有深入掌握了目標行業(yè)或項目的具體特征，才能提供專業(yè)化的物流服務。實際上，行業(yè)物流服務模式體現(xiàn)了細分物流市場的特征。物流企業(yè)必須不斷研究目標市場行業(yè)的物流特點和發(fā)展趨勢，成為這些行業(yè)的物流服務專家。在全球，也只有極少數(shù)企業(yè)能進行所有種類物流服務的現(xiàn)代物流企業(yè)。絕大多數(shù)物流企業(yè)都可采用目標集聚戰(zhàn)略，進行準確的市場定位，各有側重地展開各具特色的物流服務。

在國內，行業(yè)物流服務是近年來我國物流市場發(fā)展的一個趨勢，服裝、家電、醫(yī)藥、書籍、日用品、汽車、電子產品等行業(yè)或領域紛紛釋放物流需求，極大的豐富了物流市場。

3．項目物流服務模式

項目物流是指為具體的項目提供全程物流服務的模式。這類需求主要集中在我國一些重大的基礎設施建設項目和綜合性的展會、運動會中，如三峽水電站、秦山核電站、國家體育館等基建項目以及奧運會、展覽會等大宗商品的運輸物流服務，實施這種模式的物流企業(yè)必須具備豐富的物流運作經驗和強大的企業(yè)實力?！爸型膺\物流”在項目物流方面取得了不菲的成績，長期以來，中外運在國內外建設起完善的業(yè)務經營網(wǎng)絡，在為國內各大外貿公司提供全面運輸管理服務的同時，為國家重點工程項目的生產物資實行國際多式聯(lián)運，同時為我國大型國際展覽會、博覽會和運動會承擔物品運輸任務，取得了一定的成功經驗。

4．定制式物流服務模式

定制物流服務是指將物流服務具體到某個客戶，為該客戶提供從原材料采購到產成品銷售過程中各個環(huán)節(jié)的全程物流服務模式，涉及到儲存、運輸、加工、包裝、配送、咨詢等全部業(yè)務，甚至還包括訂單管理、庫存管理、供應商協(xié)調等在內的其他服務?，F(xiàn)代物流服務強調與客戶建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，采用定制式服務模式不僅能保證物流企業(yè)有穩(wěn)定的業(yè)務，而且能節(jié)省企業(yè)的運作成本。

物流企業(yè)可以根據(jù)客戶的實際情況，為其確定最合適的物流運作方案，以最低的成本提供高效的服務。

北京星網(wǎng)物流中心是由“金鷹公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合資公司）專門為諾基亞公司興建的物流設施，它坐落在諾基亞星網(wǎng)工業(yè)園內，將園區(qū)內諾基亞的區(qū)域供應商和制造廠商緊密的連接在一起，通過“金鷹公司”提供的無縫隙供應鏈解決方案，降低整個園區(qū)內企業(yè)的供應鏈成本，實現(xiàn)低成本運營目標。

5．物流咨詢服務模式

物流咨詢服務模式是指利用專業(yè)人才優(yōu)勢，深入到企業(yè)內部，為其提供市場調查分析，物流系統(tǒng)規(guī)劃、成本控制、企業(yè)流程再造等相關服務的經營模式。企業(yè)在為客戶提供物流咨詢服務的同時，幫助企業(yè)整合業(yè)務流程與供應鏈上下游關系，進而提供全套的物流解決方案。企業(yè)通過物流咨詢帶動其他物流服務的銷售，區(qū)別于一般倉儲、運輸企業(yè)的簡單化服務，有助于增強企業(yè)的競爭力。

在具體的業(yè)務運作中，可以采用大客戶經理負責制來實施物流咨詢服務。大客戶經理要針對每個客戶的不同特點，成立獨立的項目組，組織行業(yè)專家、大客戶代表、作業(yè)管理部門、項目經理等人員，從始至終負責整個項目的銷售、方案設計與服務實施，保證項目的實施效果，提高客戶滿意度。實踐證明，這種站在客戶角度考慮問題，與客戶結成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，相互合作、共同發(fā)展的業(yè)務運作模式具有良好的發(fā)展前景。

6．物流管理輸出模式

物流管理輸出模式是指物流企業(yè)在拓展國內企業(yè)市場時，強調自己為客戶企業(yè)提供物流管理與運作的技術指導，由物流企業(yè)接管客戶企業(yè)的物流設施或者成立合資公司承擔物流具體運作任務的服務模式。采用管理輸出方式時，可有效減少客戶企業(yè)內部物流運作與管理人員的抵制，使雙方更好的開展合作。采用物流管理輸出模式時，可以利用客戶企業(yè)原有設備、網(wǎng)絡和人員，大幅減少投資，并迅速獲取運作能力，加快相應市場需求的速度。在運作時，可以有兩種方式

（1）系統(tǒng)接管客戶物流資產：如果客戶在某地區(qū)已有車輛、設施、員工等物流資產，而物流企業(yè)在該地區(qū)又需要建立物流系統(tǒng)，則可以全盤買進客戶的物流資產，接管并擁有客戶的物流系統(tǒng)甚至接受客戶的員工。接管后，物流系統(tǒng)可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務，通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。

（2）與客戶合資成立物流公司：物流企業(yè)與客戶共建合資物流公司的方式，既使客戶保留物流設施的部分產權，并在物流作業(yè)中保持參與，以加強對物流過程的有效控制；又注入了專業(yè)物流公司的資本和技能，使物流企業(yè)在物流服務市場競爭中處于有利地位。

招商局物流集團與青島啤酒股份有限公司的合作便是物流管理輸出模式的一個成功案例，招商局物流集團通過對青啤發(fā)展現(xiàn)狀和其他多方信息的分析，結合青啤自身擁有大量物流設施、設備與人員的實際情況，提出與青啤成立合資物流公司，購買或租賃青啤原有物流設施、設備，并接收青啤原有運作和管理人員。這種模式確保了招商局物流能夠將其較為先進的現(xiàn)代物流理念、員工分配制度、操作流程的再造方法，漸進地、完整地灌輸?shù)胶腺Y公司的物流管理中。合資公司開始運作的三周時間內，青啤原有車輛利用率就提高了60%，每年僅公路運輸就將為青啤節(jié)省物流成本近700萬元。

7．物流連鎖經營模式

物流連鎖經營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營方式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同的規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應費用的物流經營形式。物流連鎖經營借鑒了成功的商業(yè)模式，可以迅速的擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)匯集資金、人才、客戶資源的目標，同時在連鎖企業(yè)內部，可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術建立信息化的管理系統(tǒng)，更大程度的整合物流資源，用以支持管理和業(yè)務操作，為客戶提供全程的物流服務。

錦程國際物流集團從2000年開始物流連鎖經營的嘗試，將商業(yè)中加盟連鎖的經營理念引入到物流業(yè)，創(chuàng)造出了以現(xiàn)代網(wǎng)絡技術為支持，以加盟連鎖的形式進行物理網(wǎng)絡擴張的經營模式，使公司迅速匯集了資金、人才和客戶資源，擴大了企業(yè)規(guī)模。

8．物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式

物流聯(lián)盟模式是指物流企業(yè)為了達到比單獨從事物流服務更好的效果，相互之間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系的經營模式。國內物流企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)的自身力量薄弱，難以與大型跨國物流企業(yè)競爭，因此，中小型物流企業(yè)的發(fā)展方向是相互之間的橫向或縱向聯(lián)盟。這種自發(fā)的資源整合方式，經過有效的重組聯(lián)合，依靠各自的優(yōu)勢，可以在短時間內形成一種合力和核心競爭力。同時在企業(yè)規(guī)模和信息化建設兩個方面進行提高，形成規(guī)模優(yōu)勢和信息網(wǎng)絡化，實現(xiàn)供應鏈全過程的有機結合，從而使企業(yè)在物流服務領域實現(xiàn)質的突破，形成一個高層次、完善的物流網(wǎng)絡體系。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施過程中，可以將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加價值低的功能虛擬化。虛擬經營能夠在組織上突破有形的界限，實現(xiàn)企業(yè)的精簡高效，從而提高企業(yè)的競爭能力和生存能力。

廣州海元物流公司就是中小型物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功典范，它是由31家優(yōu)秀的專線運輸公司資產重組后建立的現(xiàn)代化物流企業(yè)，在全國擁有376個分公司，并且建立了海元物流信息系統(tǒng)，推出了京廣物流帶、廣滬物流帶、廣渝物流帶等服務區(qū)域?！昂ＴＪ健笔侵行⌒推髽I(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展過程中創(chuàng)造的一種新模式，為中小型物流企業(yè)做大做強提供了借鑒。

三、對物流企業(yè)經營模式的幾點思考

1．經營模式是物流企業(yè)成功的關鍵

在物流市場被普遍看作是具有良好發(fā)展前景的市場以后，進入物流行業(yè)的企業(yè)數(shù)量逐年增多，行業(yè)內部的競爭日趨激烈，而且競爭已經由單純的價格競爭開始走向服務質量和服務層次的競爭。此外，我國加入WTO以后，已經陸續(xù)開放了部分物流市場，一些跨國物流企業(yè)，如馬士基、UPS等相繼進入中國，國內的物流企業(yè)面臨著來自跨國物流公司和國外物流資本的挑戰(zhàn)。今后的五至十年，將是我國物流企業(yè)發(fā)展的關鍵時期，物流行業(yè)將重新洗牌。通過企業(yè)之間的競爭將導致相當一部分企業(yè)由于缺乏創(chuàng)新而被淘汰出局；那些經得起市場考驗的企業(yè)則會打牢市場根基，確立自身在市場中的地位。通過企業(yè)整合、重組，將會在各個地區(qū)產生若干家大型的現(xiàn)代物流企業(yè)。其中，有的將會成為具有全國性物流網(wǎng)絡，能夠提供綜合物流服務的第三方物流企業(yè)。

前面所述的幾種經營模式，便是那些具備勇于開拓創(chuàng)新精神和敏銳市場洞察力的企業(yè)成功經驗的總結。這說明，經營模式已經成為影響企業(yè)經營成敗的重要因素，成功的經營模式是企業(yè)獲得盈利的基礎，同時也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。傳統(tǒng)儲運企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉變，目標就是尋求一種新的盈利模式，只有找到了適合于企業(yè)的經營模式，傳統(tǒng)儲運企業(yè)才真正完成了轉變。

2．經營模式是現(xiàn)代物流服務理念的體現(xiàn)

隨著社會經濟快速發(fā)展，顧客需求呈現(xiàn)多樣化和復雜化的趨勢，企業(yè)對于物流服務的準時性、及時性、全面性的要求越來越高。這就要求物流企業(yè)針對客戶的經營特點提供個性化的服務。因此，在提供服務時，要仔細分析客戶的需求，了解客戶的經營規(guī)律，以便提供精確的物流服務。

經營模式體現(xiàn)了物流企業(yè)的現(xiàn)代物流服務理念，企業(yè)在為顧客提供物流服務的過程中，必須站在客戶的立場上思考物流合理化問題。

行業(yè)物流服務模式和項目物流服務模式將物流服務具體到每個行業(yè)或具體項目，物流服務是建立在對目標行業(yè)或項目深入研究基礎之上的，由于掌握了行業(yè)的運作特性和客戶的具體要求，因此，可以提供高質量的物流服務。物流連鎖經營模式和物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式體現(xiàn)了物流企業(yè)間橫向聯(lián)合或縱向聯(lián)合的經營思想，通過行業(yè)內部的整合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。不同的經營模式反映了不同的競爭策略和企業(yè)各自的特點，以及資源優(yōu)勢。但是，無論采用哪種經營模式，目的都是為了提升企業(yè)的市場競爭力，最大限度的滿足顧客需求。

篇9

[關鍵詞]ccId　數(shù)字復合出版　產業(yè)調整

[分類號]G255，75

1　前言

1.1　內數(shù)字出版業(yè)呈現(xiàn)的新特點

進入“十一五”以來，國內數(shù)字出版業(yè)主要呈現(xiàn)出以下新特點：①產業(yè)不斷融合，出版物生命周期延長；②數(shù)字出版模式不斷涌現(xiàn)，手機出版勢頭迅猛；③數(shù)字移動終端技術不斷創(chuàng)新，用戶的移動閱讀習慣正在養(yǎng)成；④從“內容為王”到“產品為王”；⑤數(shù)字內容在線支付需求日趨上升，促使產業(yè)盈利模式初見端倪。

1.2　國內數(shù)字出版業(yè)的發(fā)展中的問題

目前我國的數(shù)字出版雖然相比傳統(tǒng)出版有了很大的進步，但相對來說還處于探索階段，沒有完全形成自己的模式。首先，國內數(shù)字出版具有散、小、多的特點：其次，如何制定我國數(shù)字出版的統(tǒng)一標準制式、實現(xiàn)數(shù)字出版標準化也是亟待解決的問題之一；再次，由數(shù)字出版帶來的更多關于版權保護方面的問題日益突山；第四，我國數(shù)字出版業(yè)的盈利模式初見端倪，但產業(yè)盈利格局尚不明確，利益分配存在難以調解的問題。

國內出版行業(yè)在面臨著各種尷尬和問題的同時，也希望借此機遇打破僵局，由此，數(shù)字復合出版應運而生了。

2　數(shù)字復合出版

數(shù)字復合出版指內容的全媒體出版，它包括對一份內容用多種符號(多種文字、語言、圖形、影像)復合表達、用多種媒體復合表達(視覺、聽覺)、用多種傳播載體復合表達(紙、光盤、磁盤、集成電路)、用多種傳媒形態(tài)(報紙、期刊、音像制品)復合表達、用多種顯示終端和制作技術復合表達等多個方面，也包括傳統(tǒng)出版全流程數(shù)字化并生成各種傳統(tǒng)出版載體需要的形式和格式，還延伸到內容數(shù)字化后的“結構化加工、數(shù)據(jù)庫存儲、有線或無線網(wǎng)上傳播、手持終端讀取”這類新的出版服務方式。后者的突破打破了單作品傳播格局，可把作品分解后再聚類傳播，實現(xiàn)按需服務。

數(shù)字復合出版模式是出版業(yè)的新概念，考察數(shù)字復合出版的模式和流程，中文內容唯一標識符(CCId)在其中具有重要地位，將對數(shù)字出版格局的變化產生重大影響。在數(shù)字復合出版式模式下，數(shù)據(jù)錄X／內容加工、遠程編審、內容管理、標識注冊、內容呈現(xiàn)、版權保護、多渠道等過程，均需COld貫穿始終。這種出版業(yè)的服務新概念也會導致現(xiàn)存出版?zhèn)鞑ジ窬值淖兓厝谎苌霭葱璺盏某霭嫘聵I(yè)態(tài)。

3　CCId對于國內出版業(yè)的影響

在數(shù)字復合出版的新戰(zhàn)略下，數(shù)字內容唯一標識符將貫穿于數(shù)字復合出版整個流程，出版企業(yè)數(shù)字內容生產方式、運營模式、管理方式等發(fā)生了革命性的變化。面對這些變化，傳統(tǒng)出版產業(yè)如何以CCId為線索，從經營模式、內部管理模式、盈利模式等多方面人手。完成自身的整合，彰顯自身的核心價值，是每個出版業(yè)從業(yè)者需要思考的內容。

3.1出版機構經營模式的改變

數(shù)字出版正在成為出版業(yè)的主流發(fā)展趨勢，各傳統(tǒng)出版社也都在積極思考如何利用自身資源優(yōu)勢來發(fā)展數(shù)字出版。傳統(tǒng)出版業(yè)要想成為數(shù)字出版中的主體。就必須堅守數(shù)字出版產業(yè)鏈中以內容為主導地位的思路。傳統(tǒng)出版產業(yè)鏈與數(shù)字出版產業(yè)鏈的最主要的區(qū)別在于數(shù)字出版需要依靠技術支持和網(wǎng)絡化的傳播渠道，對于大多數(shù)出版社來說，很難花費大量經費用于技術支持；而其最大的優(yōu)勢就在于豐富的內容資源?？偟膩碚f，目前數(shù)字出版的經營有以下3種方式：

3.1.1傳統(tǒng)出版社直接轉型主導

就是說傳統(tǒng)出版社直接轉型進入數(shù)字出版領域，通過對內容資源數(shù)字化處理并對其進行深度加工、分類管理，建立統(tǒng)一的數(shù)字化內容資源數(shù)據(jù)庫；對整個出版流程進行改造，包括數(shù)字化內容的生產加工及其包裝、銷售，形成一系列完整的數(shù)字出版產業(yè)鏈。此方式的優(yōu)點在于一步到位，算得上是“一勞永逸”，但轉型過程需要消耗巨大的人力、物力以及財力，中小型出版社往往不易做到，大型出版社也需要謹慎操作和不斷改進才能實現(xiàn)。

3.1.2傳統(tǒng)出版社與相關技術商合作此種方式就是利用傳統(tǒng)出版社高質量的數(shù)字內容資源和相關網(wǎng)絡服務商熟練的數(shù)字網(wǎng)絡技術共同進行數(shù)字出版，看起來是屬于強強聯(lián)合，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補和資源共享。但是在經營中往往涉及到利益分配問題，各方利益難以得到保障。

3.1.3其他行業(yè)直接進入即負責數(shù)字出版的公司沒有專業(yè)出版的背景，只是認為此領域有利可圖而參與。這些公司大都有技術優(yōu)勢，它們利用技術上的優(yōu)勢降低了出版的成本。簡化了出版流程，但是缺乏對出版市場秩序的認識以及豐富的內容資源，使得其只能在外界載體和技術上尋找突破，致使內容資源短缺且質量不高，使得數(shù)字出版無法形成長期韻良性循環(huán)。

綜上三種經營方式。無論以哪一種方式單獨進行都會困人一個僵局，并且任―種方式都需要數(shù)字唯一標識符系統(tǒng)的標準和規(guī)范才有可能實現(xiàn)。最理想的模式就是各大中小型出版社之間進行合并，并與相關技術商之間進行。再重組。形成躊媒體、跨行業(yè)的“再集團化”的出版集團。而這其中必須有數(shù)字唯一標識符對數(shù)字出版產業(yè)鏈的運行起到一種標準規(guī)范以及保障的作用。在數(shù)字復合出版模式下。數(shù)字學術資漂內容特別是新的網(wǎng)絡環(huán)境下的多維網(wǎng)絡論文，數(shù)字復合資源等學術資源的普及將改變學術內容的出版、傳播格局。而這其中。中文內容標識符CCId將是這一改變中的臆形主線。同樣。數(shù)字唯一標識符的建立對促進傳統(tǒng)出版產業(yè)向數(shù)字出版產業(yè)轉型有著十分重要的意義。

3.2　出版機構盈利模式的改變

國內數(shù)字出版業(yè)贏利模式被歸納為五種商業(yè)模式。內容提供商對自有內容資源的保護日趨重視。使得很多內容難以進行數(shù)字發(fā)行；技術提供商則在自主研發(fā)新的數(shù)字出版技術和閱讀技術上下足功夫，大有形成技術壟斷的局面；而電信運營商方面也在想方設法地不斷提高自己的利潤比例。產業(yè)鏈的不完整及其專業(yè)化分工不足，是目前國內數(shù)字出版贏利微薄的主要原因。要建立一條完整的數(shù)字出版產業(yè)鏈。其關鍵就在于對各環(huán)節(jié)利益的分配。由于涉及利益分配的錆售數(shù)據(jù)不透明，存在不合理、不透明的分成比例和分成模式，缺乏具有公信力的第三方監(jiān)控，很多作者對于是否授權網(wǎng)絡出版抱懷疑態(tài)度。同時。由于數(shù)字出版管理模式、防偽、保密、版權保護等問題尚未得到徹底解決，在一定程度上導致了數(shù)字出版產業(yè)鏈斷裂。

數(shù)字內容唯一標識符的建立恰恰是解決這一問題最有效的方法。利用其工作機制使標識符成為數(shù)字內

容的一部分，并始終與該數(shù)字對象共存，同時在注冊中心數(shù)據(jù)庫進行登記和永久保存，通過解析機制，實現(xiàn)標識符與源數(shù)據(jù)的鏈接，不僅可解決數(shù)字資源的版權保護、防偽等問題，同時CCId的監(jiān)臂機構可以對此過程進行第三方監(jiān)控，使數(shù)字出版過程中的任何行為都變得透明。解決了數(shù)字出版的利益分配問題，就保障了數(shù)字出版的良性發(fā)展，對于數(shù)字出版盈利模式的建立也起到一定的促進作用。未來的數(shù)字出版應該有五種基本模式，即版權贏利模式，用戶創(chuàng)造內容模式、專業(yè)服務模式、增值服務贏利模式和聯(lián)合經營贏利模式。在CCId的協(xié)助下可以使得盈利模式變得更加成熟，而數(shù)字出版的贏利模式是否成熟，決定著出版單位在數(shù)字化的道路上能走多遠。

3.3出版機構內部管理的改變

傳統(tǒng)出版產業(yè)鏈向數(shù)字出版產業(yè)鏈的轉變決定了出版過程內部人員與管理也發(fā)生了巨大的改變。數(shù)字出版的傳播模式是以多載體形態(tài)和內容。根據(jù)記者需要來進行組合。這就要求出版社之間及其出版內部管理都需要進行相應的改變。

3.3.1出版社之問互聯(lián)網(wǎng)信息服務時代，服務是需要知識共享、聚合的。因此，出版社之間加強規(guī)范建設、對規(guī)范知識的提取，注重出版信息共享與利用是必需的”。如此必然會出現(xiàn)大量的數(shù)據(jù)交換。這就需要一個統(tǒng)一的標準來規(guī)范數(shù)據(jù)的格式。同時。為了在出版機構間傳送過程中確保數(shù)據(jù)內容的正確及版本一致性，CCId對數(shù)據(jù)保護有著很好的作用。

3.3.2

內客管理數(shù)字復合出版中要求可以同一內容多渠道發(fā)行。同一內容多載體出版、同一內容不同時間、地點印刷等。另外，多人協(xié)作編輯也是數(shù)字內容上的一種動態(tài)管理，要求多人在單一的數(shù)據(jù)源上同時進行編輯，并且每次更新都會有相應的記錄。這樣當出現(xiàn)異議時，就能夠第一時間找到相關人員。而CCId的動態(tài)維護特性就能夠很好地對這一問題提供解決方案。

在當前數(shù)字復合出版大潮下，如何保持出版業(yè)的主體地位，值得每一個出版人深思。復合出版模式將傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版融于一體，如何以CCId為紐帶，重建傳統(tǒng)出版社的主體地位。如何體現(xiàn)其。內容為王”的核心價值，值得思考。

4　基于CCId的數(shù)字出版產業(yè)調整策略

按照數(shù)字復合出版系統(tǒng)工程的總體方針。應當最終形成一系列數(shù)字復合出版標準規(guī)范。開發(fā)一批具有自主知識產權的技術產品。如果能基于CCId建立復合出版模式出版內容注冊平臺，建成一個高效的政府對于出版業(yè)的監(jiān)管平臺，則可以提供政府對出版監(jiān)管的新的手段。

以CCId為主線。實施如下策略，來形成覆蓋各個出版領域的數(shù)字復合出版基地，促進現(xiàn)有出版行業(yè)的轉型，整合形成跨媒體數(shù)字出版示范企業(yè)。

4.1　變以出版機構為唯一的圓頭為出版機構與作者并重

出版機構講求創(chuàng)新選題。追求產品內容的獨特與唯一，然而“先授權，再使用”是數(shù)字出版無法逾越的障礙。因此可建立基于CCId的注冊機制，當作者與出版機構簽定授權協(xié)議后，由出版機構根據(jù)協(xié)議內容注冊元數(shù)據(jù)，包括權益問題，是否OA或OA的時限等。同樣，作者對自己的作品也可進行注冊，注冊內容同樣包括上述內容，并且包含是否允許多家出版機構出版經營該作品。比如：手機版內容由誰經營?印刷版又由哪家出版?等等。從而保護創(chuàng)作積極性，拓寬出版社作品入選渠道，增加對同類或相似作品的比較與鑒別。長遠下去，利于知識的創(chuàng)新，提升出版物的質量，利于國家從出版大國向出版強國發(fā)展。

4.2　整合過程中基于CCId實現(xiàn)規(guī)?；c多元化并　重

國家加大了出版企業(yè)規(guī)?；洜I的政策支持力度，目前已經正式批準建立上海張江、重慶北部新區(qū)、杭州國家數(shù)字出版產業(yè)基地，建設由內容原創(chuàng)、版權交易、終端服務3個核心部分組成統(tǒng)一平臺，并將動漫出版業(yè)、數(shù)字化創(chuàng)意內容產業(yè)、策劃服務業(yè)作為基地第一階段主要發(fā)展項目。整合過程中，以CCId為主線，實現(xiàn)“一次制作，多元”，提高了采編效率，降低行業(yè)運行成本，開辟出版新業(yè)態(tài)，實現(xiàn)國內數(shù)字出版業(yè)的產業(yè)整合，形成規(guī)?；洜I，打造未來的“出版航母”。在規(guī)?；耐瑫r，還應注意避免形成新的壟斷。壟斷形成的一統(tǒng)天下的出版格局能為企業(yè)帶來暴利，但不利于整個行業(yè)的健康發(fā)展，且會影響對知識的創(chuàng)新與科技的進步。因此國內在數(shù)字出版業(yè)產業(yè)調整時，應考慮到同一行業(yè)或同一類型的出版集團要有相應數(shù)量的多元化企業(yè)。才能形成良性競爭。未來多元化企業(yè)的經營模式及現(xiàn)存的國內數(shù)字網(wǎng)絡集成平臺的狀況，使得必然存在同一數(shù)字內容的多個復本并存現(xiàn)象。這種情形下，CCId必然承擔重要的角色：對于網(wǎng)絡支付、信息監(jiān)管、第三方評價將起到基礎支撐作用，因此在數(shù)字唯一標識符的催化下，以中文內容唯一標識符為支撐，借助市場手段，以資本為紐帶，以產權制度改革為突破口，各出版社之間及相關產業(yè)之間進行聯(lián)合或重組、并購，走向規(guī)模化與多元化并重的出版業(yè)整合之路。促進國內出版業(yè)健康發(fā)展。

4，3

團隊審稿與在線評論催生的“先發(fā)表，后評議”的出版模式

數(shù)字復合出版系統(tǒng)工程將規(guī)范全行業(yè)的數(shù)字出版流程，同時統(tǒng)一平臺為作者與讀者的在線勾通建立橋梁。實現(xiàn)知識的聚類、共享與重用。一方面，可提高專家審稿遠程在線操作的效率，并使審稿專家團隊實現(xiàn)共享，大大增強審稿的針對性，有效提升審稿效率與質量。另一方面，新技術平臺起點高，能夠實現(xiàn)讀者的評論信息結構化，在國內統(tǒng)一平臺上方便地共享，并能將相似觀點的讀者評論聚類，方便讀者之間的交流。加速知識的傳播?！爸袊萍颊撐脑诰€”的專家審稿、讀者評論內容挖掘模式為“先發(fā)表，后評議”的出版模式做了有益的嘗試。在這種模式下，充分考慮同一行業(yè)或同一類型的出版集團的審稿專家的共享，對同行或讀者在線評議的數(shù)據(jù)挖掘與聚類共享，可以：①以CCId為前提，有效避免“一稿多投”現(xiàn)象；②審稿專家意見的共享可以有效地降低出版機構的審稿成本；③同行或讀者在線評議數(shù)據(jù)挖掘與聚類共享，能夠使出版機構較好地預測某一數(shù)字內容的用戶關注度及可能產生的社會效益或經濟效益，降低出版機構的風險；④專家審稿意見能加深作者對問題的認識，長期來講有利于促進知識的創(chuàng)新；⑤專家審稿的半公開，同行或讀者的公開在線評議能有效提升作者對于作品質量的責任感，這可能也是當前提升國內作品國際聲譽的有效途徑。

國內在數(shù)字出版業(yè)產業(yè)調整時，以CCId為基礎。推進“先發(fā)表，后評議”的出版模式。在該出版模式下，每一個作品在網(wǎng)絡發(fā)表時分配CCId碼，審核修改后正式出版時仍用該碼，這樣作品的不同版本間均可以呈現(xiàn)，便于讀者、作者、出版者間形成知識溝通的網(wǎng)絡平臺，才能保持形成良性競爭，促進產業(yè)鏈中各方的良性發(fā)展。

4.4　基于CCId的版權保護與在線支付平臺的監(jiān)管，促進B2C商業(yè)模式的繁榮

“先授權，再使用”是數(shù)字出版無法逾越的障礙。版權保護及在線支付的缺失，使得內容供應商談B2C

色變。基于CCId機制，版權保護與在線支付平臺的建設與監(jiān)管成為必然的方案。在數(shù)字復合出版中出版社從作者處獲得授權，或是作者在注冊時進行的授權，打通了版權通道。而在知識的傳播、網(wǎng)絡支付過程中(或稱為信息交換)包含了許多權利的轉移，包括知識產權的轉移、互聯(lián)網(wǎng)的授權、DRM授權的轉移等。著作權法里有規(guī)定，未經著作權人同意不可以濫用技術保護。因此，無論是被應用到復合出版中的數(shù)字圖書館的相關技術還是部分數(shù)字圖書館的功能，均要符合法律規(guī)定。這就要求充分發(fā)揮CCId的紐帶作用，在注冊CCId時，就要進行版權認定，即只有擁有版權的個人或機構才能進行注冊，注冊后，版權保護中CCId與DRM結合，保護注冊后的作品權利人應用的權益。同理，在線支付平臺中，CCld對于與數(shù)字內容的在線交易中的權利轉移能提供可行的解決方案。

基于CCId的版權保護與在線支付平臺的建設與監(jiān)管，無論對于數(shù)字內容的超級分發(fā)者還是對于最終使用者，對網(wǎng)絡上的合法的數(shù)字內容分發(fā)鏈條上采用B2B、B2C等多種商業(yè)模式的情形中參與者、使用者的付費機制得到保障，并能夠成為監(jiān)管部門執(zhí)行監(jiān)管的依據(jù)。這樣使現(xiàn)行的數(shù)字內容B2B交易方式得到拓展，使B2C成為可能，并逐漸繁榮。

4.5　基于CCId的數(shù)字內容細顆粒加工，拓展其他的利潤模式

數(shù)字復合出版系統(tǒng)工程將規(guī)范全行業(yè)的數(shù)字出版流程，實現(xiàn)“知識標引、多重應用”。知識標引使得基于復合出版中細顆粒的數(shù)據(jù)加工，未來規(guī)?；某霭嫔鐚⒊蔀橹R提供者，出版社、圖書館和讀者都可以組合選擇各種部件，創(chuàng)作者、服務者和生產者均能得到更細質、優(yōu)化的服務。內容資源足出版產業(yè)的源頭話水，對其進行儲備和再利用，則更能顯示出內容產業(yè)的獨特優(yōu)勢。在整合、管理、應用數(shù)字內容資源后。通過對出版者進行相關軟件培訓，建立和實現(xiàn)書、報、刊等傳統(tǒng)內容與網(wǎng)絡版、手機版等新媒體的互動性，可以發(fā)展成為該類圖書出版、教學軟件開發(fā)、教學流程管理、在線考試測評為一體的大型教學信息服務供應商。通過數(shù)字內容的細顆粒加工，使原有的內容具備某領域的專項功能，產出某種附加值的產品。在這方面，圣智學習、培生教育已成為國內相關企業(yè)可參考的模式。

5　結語

篇10

2008年金融危機后，中國企業(yè)紛紛赴美收購酒店，其中，2010年3月，錦江國際集團聯(lián)手德爾集團（Thayer Lodging Group）以近2億美元收購美國州際酒店（Interstate Hotels & Resorts，OTCBB:IHRI）；深圳新世界集團于2010年3月、2011年1月相繼收購洛杉磯萬豪酒店（MarriottHotel）和環(huán)球影城的喜來登環(huán)球酒店（Sheraton Universal Hotel）；2011年3月，上海僑園集團以320萬美元收購洛杉磯市郊羅斯密（Rosemead）的榮泰酒店（Glendon Hotel）。

這些被收購的標的中，不乏“萬豪”、“喜來登”等高端品牌旗下酒店，中國企業(yè)真是趁低價撿到便宜了嗎？研究在管客房規(guī)模居全球榜首的英國洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group，簡稱“洲際”，LON：IHG，NYSE：IHG）的運作，卻可以看到，近年來，出售酒店資產一直是其運營的主旋律。與之相應的，是伴隨中國經濟的起飛，世界頂級酒店集團開始加速在中國一線城市布局，但其采取的，往往是與地產商合作的輸出品牌與管理的運營模式。在海外酒店集團中日趨流行的輕資產戰(zhàn)略，與中國企業(yè)收購酒店自有產權的傳統(tǒng)式擴張，形成了鮮明對比。研究洲際的擴張模式，無疑可以為中國酒店業(yè)提供借鑒。

截然不同的洲際

通常情形下，酒店業(yè)被定義為資本密集型行業(yè)，其資產投入高，回報周期長，在成熟市場，發(fā)展商對新建酒店并不熱心。比如酒店林立的香港，一般五星級酒店每平方英尺的建筑費用達4000-5000元，三星級酒店亦要3000元，而回報期至少為10年；加之容易受季節(jié)性因素影響，運營風險大，2008-2009年，香港未批出一塊酒店地皮。但是，洲際卻呈現(xiàn)出截然不同的財務特征。

若以管理酒店客房的數(shù)量來排名，洲際可謂常勝冠軍。在2003-2010年間，洲際旗下各酒店品牌管理的客房總量一直穩(wěn)步上揚。數(shù)據(jù)顯示，2003年底，其旗下酒店為3500家，客房數(shù)為53.5萬間；截至2010年末，其旗下酒店則攀升至4437家，客房數(shù)量達到64.71萬間。值得注意的是，管理資產規(guī)模逐步擴容的同時，洲際的表內總資產卻連年縮水，從2002年末的80億英鎊減少至2010年末的17.8億英鎊，股東權益更是減少至2010年的1.87億英鎊。其漸趨骨感的資產走向，與市場份額、管理酒店數(shù)量的不降反升貌似背離。

更引人矚目的，是財報上靚麗的經營業(yè)績。從2011年第一季度的財報看，其資產回報率繼續(xù)保持行業(yè)前列，資產收益率（ROA）達10.1%，凈資產報酬率（ROE）高達110.3%，即股東投入的1美元權益資產可帶來1.1美元的凈利潤回報。與競爭對手作比，能更直觀地體會到其資產收益率之高。來自巴倫周刊（BARRONS）的數(shù)據(jù)顯示，2011年第一財季，喜達屋酒店及度假村國際集團（Starwood Hotel & Resorts Worldwide，NYSE:HOT）的ROA與ROE分別為3.74%、14.44%，這意味著，洲際的ROA是喜達屋的3倍，ROE更是后者的7.638倍。

與凈資產收益率相呼應的，是其漸行漸高的營運利潤率和EBITDA率（息稅折舊及攤銷前利潤率）。對比世界排名居前的酒店管理集團2010財年數(shù)據(jù)，洲際的營運利潤率為28.19%，而喜達屋、萬豪（Marriott International，NYSE: MAR）、凱悅（Hyatt Hotels，NYSE:H）則分別為11.83%、6.04%、2.81%（表1）。同時，在體現(xiàn)酒店業(yè)經營能力的主要業(yè)績考核指標RevPAR（每間可銷售房收入）上，洲際2010年也實現(xiàn)了6.2%的同比增長。

在傳統(tǒng)的酒店業(yè)，洲際何以實現(xiàn)超高的回報？分析近年的財報可以發(fā)現(xiàn)，其凈資產收益率與在管酒店規(guī)模的同向上升，源自“輕資產結構＋經營模式改變”的相互配合。這種組合拳的打法擯棄了酒店業(yè)常見的重資產路線，而是劍走輕靈，以特許經營和委托管理模式為主打，使其得以較少的資本投入，高杠桿地整合各地市場中分散的酒店產業(yè)資本，驅動集團管理規(guī)模的攀升，以收入分成為主的盈利模式也降低了收入增長的不確定性。同時，透過金字塔式的品牌策略，并針對成熟市場和新興市場采取不同的擴張方式，使不同品牌取得與當?shù)谿DP增幅相適應的發(fā)展速度。

輕資產運營，

用更少的錢開更多的酒店

洲際從傳統(tǒng)酒店經營模式向輕資產戰(zhàn)略的轉型，始自2003年4月從母公司英國巴斯集團（BASS）獨立之后（詳見附文）。從酒店建設到管理人員配備，集團不再籠統(tǒng)地親力親為，而是從投資酒店自有產權向運營管理轉移，盡量“用更少的錢開更多的酒店”，謀求以收費模式為核心的穩(wěn)定盈利途徑，最終提高股東回報。

去地產化

2002年9月30日，洲際的總資產高達90.54億英鎊，其中固定資產為80.32億英鎊，股東權益為53.35億英鎊，業(yè)益比率為58.92%。到了2010年，其總資產已下降到17.8億英鎊，股東權益更是縮水至1.87億英鎊，業(yè)益比率下降到10.48%（圖1）。

這些數(shù)據(jù)背后，是圍繞輕資產模式，洲際集團跳出了傳統(tǒng)酒店業(yè)“地產性居重”的窠臼，于2002年開始有計劃地分批出售旗下自建或租賃型的酒店資產。洲際去地產化的主因在于重塑資產結構，提高資本報酬率。這一點在其2003年的財報中揭示無疑，洲際稱將“致力于優(yōu)化資本使用效率，只持有那些具有戰(zhàn)略價值或能帶來超級回報的資產”。

其自有酒店資產的剝離從集團內分布區(qū)域較為集中的高端品牌Staybridge Suits開始，這是一家全部提供套房的連鎖酒店。2002、2003年間，洲際共出售了20家酒店，其中包括16間Staybridge以及1間位于倫敦高檔社區(qū)梅費爾（Mayfair）的“洲際”（InterContinental）品牌酒店，由此獲得了首批2.5億英鎊的回款。

在資產剝離戰(zhàn)略開始實施時，最初列入出售名單的酒店資產的賬面價值約為8-10億英鎊，但隨著輕資產策略的效果顯現(xiàn)及持續(xù)實施，出售的酒店資產所涉品牌及地區(qū)逐步擴大。2005年，隨著3年增加5-6萬間酒店客房的擴容計劃出爐，洲際對資本開支所需動用的現(xiàn)金流有了更高的要求，因此，又有賬面凈價值約6億英鎊的酒店資產進入了后續(xù)的出售名單。到這一年末，洲際出售酒店資產的收益達到23億英鎊。

統(tǒng)計顯示，2002-2008年間，通過逐步減持，洲際總共變賣了150多處酒店物業(yè)，剝離的酒店資產賬面價值近30億英鎊。在其資產組合中，主要保留了旗艦子品牌洲際在香港、紐約、巴黎、倫敦等戰(zhàn)略核心城市的數(shù)家酒店產權，以期能最大程度地控制其質量及運營，維護品牌組合中最高端品牌的形象，從而保持集團的整體聲譽（表2）。從2007年洲際旗下各品牌的情況看，“洲際”品牌自有或租賃經營的比例最高，149間酒店中有8間自營，此外，只有“假日”（Holiday Inn）有6家自營店，其他品牌均只有0-2家自營店。

在酒店業(yè)務去地產化的同時，與酒店相關性較弱的業(yè)務也遭到剝離。洲際原本持有英國第二大軟飲料生產商碧域（Britvic）47.5%的股權，盡管該項業(yè)務一直回報良好，但2005年，洲際依然出售了這部分股權并獲得3.71億英鎊收益，以進一步專注于酒店業(yè)務。

盡管洲際集團在最初推行輕資產戰(zhàn)略時曾經擔心，由于其資產剝離計劃規(guī)模龐大，收購方所需資金額巨大，可能會導致戰(zhàn)略實施較為復雜，并耗費一定時間，但是后來的事實證明，這一計劃進行得非常順利。其原因有二。

一方面，2003-2007年間，歐美經濟正處于順風順水的黃金時期，作為中長期投資回報率較為可觀的投資標的，旅游業(yè)的興旺也帶來了當時全球性的酒店資產并購熱潮。彭博的數(shù)據(jù)顯示，2004年酒店業(yè)發(fā)生了132起大大小小的合并案，總金額高達324億美元；2005年又再度成交了153起總價值237億美元的酒店資產交易。在酒店資產成為資本市場熱門題材之下，洲際的資產出售又是分步進行，控制了脫手的節(jié)奏和速度，而且，其酒店資產的地理位置也大多不錯，盡管批量出售，卻未影響其成交價格。從洲際連年財報中透露的計劃出售資產的賬面價值，及在現(xiàn)金流量表中最終獲得的資產出讓凈流入的數(shù)據(jù)對比看，這些資產售出后，扣除稅費等的凈收益數(shù)年來加總為30.88億英鎊，略微高過其預估的出售資產賬面價值，并未因為大規(guī)模清倉就賤價處理（表3）。

另一原因，則是此時酒店業(yè)的經營投資理念逐漸分化，其部分同行如萬豪仍“擁地產自重”，奉行“收購酒店資產以擴張”的思維定式，而洲際、喜達屋所在的“空方陣營”則力圖大規(guī)模出售資產，專注品牌管理服務業(yè)務。你情我愿之下，也就不難理解，洲際所售酒店資產的收購方，大多數(shù)竟然是其主要的競爭對手，如2006年，洲際酒店向競爭對手―美國的萬豪酒店集團出售物業(yè)，萬豪此前一年還以41億美元收購了喜達屋的38家酒店，這些也為它們日后的不同發(fā)展道路留下了伏筆。

另一種類型的踴躍接盤者則是地產公司或地產基金，對于它們而言，酒店這種地產業(yè)態(tài)即使短期內的經營產出效率不明顯，但長期資產增值的前景可期，因此也存在強勁的接盤動力，如黑石2005年以30億美元收購了La Quinta酒店，之后于2007年以260億美元私有化了希爾頓。而洲際酒店集團則于2005年3月將位于英國的73家酒店，包括4間皇冠酒店（Crown Plaza）、68間假日酒店和一間快捷假日酒店（Holiday Inn Express），共計12841間客房打包出售，由新加坡政府產業(yè)投資公司（GIC Real Estate）、美國雷曼兄弟產業(yè)伙伴集團和真星集團聯(lián)手以10億英鎊收購。更妙的是，通常情況下，在出售完酒店資產后，洲際還保留了這些酒店長達數(shù)十年的管理合約。

通過去地產化的輕資產戰(zhàn)略，并剝離非核心的飲料業(yè)務，洲際的資產結構發(fā)生了重大的轉變，其盈利根基也隨之改變。當占用沉淀資本最多、最沉重的地產性資產被處理后，洲際便不再沉迷于收割冗長的全產業(yè)鏈收益，而是集中于品牌營銷及酒店管理這兩端的輕資本環(huán)節(jié)，從而形成新的創(chuàng)收模式和擴張思路。

轉型低資本投入的運營模式

通過系列的資產剝離計劃，洲際集團除了保留自身資本在“洲際”品牌的部分配置外，對于其他酒店品牌如皇冠、假日、快捷假日、Candlewood Suites等，則著力打造以低資本投入為主的“特許經營”或“委托管理”的經營模式。在這兩種模式下，洲際集團不再涉及酒店物業(yè)資產的投入，酒店所有權屬于第三方業(yè)主，洲際僅提供品牌、管理輸出及市場營銷。

在委托管理模式中，洲際集團除輸出品牌外，只需要派遣總經理等高級別的少數(shù)員工，以輸出管理；而特許經營模式中，洲際的職責更簡化為僅負責品牌建設及渠道營銷，而且，業(yè)主方若打算與其簽署管理或授權合約，須先預繳納25萬美元的前期準備管理費（用于洲際在酒店簽約至開業(yè)前為業(yè)主提供酒店設計、技術支持及開業(yè)支持等）。相比之下，在自有或租賃物業(yè)模式中，洲際集團需要包辦從品牌、渠道、員工到物業(yè)的所有環(huán)節(jié)，更關鍵的是，需要真金白銀的大量投入（表4）。

兩相比較，洲際經營模式的傾向性發(fā)生了變化，自有或租賃型酒店資產連年縮水，而委托管理及特許經營下的酒店及客房數(shù)量則逐漸膨脹，后兩者也貢獻了洲際酒店營收中的絕大部分。對比2004及2010年的酒店類別構成及相應的收入比例，可以清晰地看出，低資本投入的經營模式已成為洲際主流：2004年，自有或租賃型酒店的客房數(shù)量占比為7.2%，對酒店的經營利潤尚可貢獻1/3強；到了2010年，以客房數(shù)衡量，其占比跌至不足1%，在洲際不同品牌管理下的64.7萬間酒店客房中，只有5130間客房是其自有或租賃物業(yè)管理的，且集中于高端的“洲際”品牌，而這種模式下的酒店對集團經營利潤的貢獻也下降到1/8；反之，到2010年，委托管理及特許經營的客房數(shù)量占比已超過99%，對酒店業(yè)務經營利潤的貢獻也從六成上升到87%（圖2）。

若與同行做橫向比較，選取人力資源的維度，其資本的低投入體現(xiàn)得更加淋漓盡致。洲際旗下管理多達4437家酒店，自身員工數(shù)卻僅為7858名，平均每店配備不到兩名；管理規(guī)模及客房數(shù)量均不及洲際的喜達屋與萬豪，員工數(shù)卻分別達到了14.5萬、12.9萬名（表1）。

洲際之所以轉向輕資產戰(zhàn)略，突出特許經營及委托管理的模式，在于較為前瞻性地看清了酒店業(yè)的發(fā)展趨勢―全球一體化潮流下，商務旅行及跨境旅游業(yè)的繁榮發(fā)展，使得品牌酒店集中度不斷提高，市場份額向前十大跨國酒店管理集團靠攏的趨勢非常明顯。在越成熟的市場，品牌酒店所獲得的市場份額就越高，據(jù)洲際的統(tǒng)計，在占據(jù)了全球25%酒店市場份額的美國，其品牌酒店房間占比為69%，而在亞太地區(qū)，這一比例僅為29%，這也意味著新興市場還有極大的開拓空間（圖3）。在自身資本有限而市場無限的情形下，以低資本投入模式發(fā)展壯大，是最節(jié)省資本開支、也最快捷圈地的方式。

而背倚旗下層次相對清晰的成熟品牌，洲際集團能夠“挾品牌以聚諸侯”，整合區(qū)域性市場中分散而籍籍無名的酒店產業(yè)資本，再通過強大的品牌號召力和分銷體系、旗下優(yōu)悅會（Priority Club Rewards）會員網(wǎng)絡，提升所管理酒店的定價權與入住率，以此與第三方業(yè)主達成雙贏，并實現(xiàn)輕資產模式下的順利拓張。

與其他酒店集團相比，洲際對委托管理和特許經營的業(yè)務類型更加依賴，既為節(jié)省單店的資本開支以更快圈地，也有改善營業(yè)利潤率的考慮。以洲際美洲2009、2010年度在不同商業(yè)模式下創(chuàng)造的收入及經營利潤為例，能明顯看到，貢獻了最高收入和最高利潤的特許經營模式，經營利潤率均穩(wěn)定在83%以上，而自有或租賃型物業(yè)的酒店則徘徊在5-6%左右，反差十分強烈。同時，資本開支的節(jié)省效果也很明顯，分析2002-2008年間的現(xiàn)金流量表可見，洲際資本開支自2002年的5.13億英鎊降至2008年的0.75億英鎊（表5、圖4）。

在特許經營模式下，洲際負責品牌建設及營銷渠道，按酒店客房收入的百分比穩(wěn)定抽傭，而從酒店物業(yè)到員工配備等硬性投入均由第三方業(yè)主承擔。這樣一種費用制盈利模式（fee-based model），盡管在單個酒店上所獲收入有限，卻無需耗用自身太多資本，基本是依靠分散的第三方業(yè)主投資拉動酒店規(guī)模增長，洲際可獲得易預測的收入和較高比例的現(xiàn)金凈流入，在經濟危機之時，對洲際的收入及利潤影響又相對較低，平滑了收入波動過大的風險。

其2008年的經營業(yè)績顯示，在全球卷入金融危機，商務旅行及跨境旅游均遭重挫時，洲際的RevPAR依然增長了0.9%，而旗下在管酒店的總收入也增長了7%至191億美元，集團獲得的經營性收入增長5%至18.54億美元，經營性利潤則增長了13%至5.35億美元。即授權或委托洲際管理其酒店的業(yè)主第三方與洲際同時實現(xiàn)收入的增長，且洲際自身的利潤增幅跑贏收入增幅。

股東回報顯著提高

洲際資產結構的重塑與經營模式的傾斜，最終提高了股東回報。通過減持酒店資產及剝離飲料業(yè)務，洲際共獲得34億英鎊的現(xiàn)金收益。對于這筆龐大的套現(xiàn)資金，洲際或直接或間接對投資者作了回饋。一方面，是直接降低股本，改善每股分紅。自2003年起，洲際實施了歷時數(shù)年的大規(guī)模股票回購計劃，并成立了專門的回購基金（Return of Funds），累積投入27.5億英鎊，以降低股本，并多次發(fā)放特殊紅利。洲際普通股股東的每股分紅自2003財年的24.2美分至今上漲了近一倍，在2010年度達到48美分（表6）。

直接反饋之外，另一個提高股東回報的思路，則是提高資金在運營中的使用效率。其套現(xiàn)資本更多地向特許經營模式傾斜，以輕松撬動各地的產業(yè)資本，實現(xiàn)市場份額的增長，同時營造出更高的利潤率。從財報看，洲際的收入和利潤雖然在2005年資產剝離達到高峰后經歷了一個下探的過程，但隨著新模式的成效漸顯，其經營性利潤率從2003年的13.1%爬升至2010年的28.19%（圖5）。

逆市反超驗證模式可靠度

2008年底經濟危機的到來，可以視作對洲際新經營模式的一次非常規(guī)式閱兵，這種分踞產業(yè)鏈兩端、去除地產化底座、整合第三方分散產業(yè)資本拉動自身規(guī)模增長，股東權益占資產比例不斷降低，高度依賴特許經營模式，最終形成高ROE的模式，能否經受住風暴侵襲？資本市場上用腳投票的投資者們給出了答案。

從洲際股票的走勢可以發(fā)現(xiàn)，2004-2007年間，洲際的模式尚未得到廣泛認可，盡管其整體走勢強于大盤（富時100指數(shù)），卻一直在旅游及休閑行業(yè)指數(shù)之下盤恒（圖6）。2007-2009年間，受金融危機影響，投資者對酒店業(yè)擔憂加劇，洲際股價同樣加速下探，但已接近行業(yè)指數(shù)，表明投資者對洲際模式與行業(yè)普遍模式孰優(yōu)孰劣逐漸產生分歧，洲際也由此得以在市場一片低迷的2008年5月成功融資。

到了危機深化的2008年10月，酒店業(yè)經營狀況急速惡化―全球酒店RevPAR當月錄得4.5%的下跌，各大酒店集團陷入現(xiàn)金緊張的困境中，紛紛以減少培訓計劃、裁員整頓來削減開支度過寒冬。一片肅殺氛圍中，現(xiàn)金流豐厚的洲際再次逆向操作，在此月度創(chuàng)下單月開業(yè)50家酒店的紀錄，幾乎一天兩家，在業(yè)界引起震動。

剛剛于2011年6月30日辭職的洲際CEO高蓄來（Andrew Cosslett）當時接受采訪表示：“當我們的競爭對手還在試圖維持RevPAR增長之時，我們已經把精力放在盡快擴張酒店網(wǎng)絡與客房數(shù)量上。而成果是，我們已提前半年達成三年增長目標，即新增5-6萬間客房。當我們的對手由于缺乏資金難以擴張時，我們的酒店客房數(shù)已經大步超越了對手；當經濟好轉時，彼此力量對比將發(fā)生巨變?！?/p>

高蓄來之言沒有落空。2009年上半年開始，洲際逆市擴張的效應逐漸顯現(xiàn)，盡管當年其財報中的營業(yè)利潤為負，投資者卻毫不猶豫地肯定了洲際在危機中的做法，認可其模式有助于企業(yè)更快復蘇，洲際股票開始大幅跑贏行業(yè)指數(shù)，更獲得了遠超過大盤指數(shù)的超額收益。

品牌力量成就擴張藍圖

在洲際的經營中，輕資產結構只是解決了如何獲得擴張資本的問題，特許經營模式則指出了如何擴張以實現(xiàn)資金的最優(yōu)配置，盡管這一模式構思精妙，但其要真正實現(xiàn)，使得洲際從全產業(yè)鏈獲利轉型為大規(guī)模依靠品牌運營及渠道營銷兩端獲利，關鍵仍有賴于全球各市場中的第三方酒店業(yè)主。只有業(yè)主們認同洲際旗下品牌的價值并愿意接受其品牌輸出，洲際的輕資產結構與特許經營模式這“任督二脈”才能打通，依靠品牌溢價、預定系統(tǒng)、管理分成的盈利模式才可持續(xù)。

品牌建設及渠道營銷上，洲際的核心競爭力體現(xiàn)為：強大的分層次品牌組合，5600萬優(yōu)悅會會員構成酒店業(yè)內規(guī)模最龐大的忠誠客戶群體，注重依賴自身的網(wǎng)站及電話營銷。

一直以來，洲際的戰(zhàn)略愿景均是建設最強大的酒店運營體系，并聚焦在最能發(fā)揮規(guī)模效應的市場。其旗下?lián)碛嗅槍Σ煌蛻粜枨蟮?大品牌組合：洲際、皇冠假日（Crowne Plaza）、 假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、Hotel Indigo、 Staybridge和 Candlewood Suites，

其中，假日酒店在全球各地均擁有高辨識度，優(yōu)悅會會員的數(shù)量增長也一直非常平穩(wěn)，目前已達5600萬（表7）。2010年通過IHG的預定系統(tǒng)，或是優(yōu)悅會會員給洲際帶來了房間總收入的68%。

既然擯棄了以持有物業(yè)為主的模式，洲際的營收及利潤增長不可避免地倚重于酒店和客房數(shù)量的擴張。而為實現(xiàn)更多的酒店開業(yè)，洲際給出了兩種解決思路：首先，充實品牌陣營，收購之外，在成熟市場培育孵化新的酒店品牌，其定位既要區(qū)別于現(xiàn)有品牌，還需要有對應的需求支撐；其次，擴大版圖，努力開拓新興市場（圖7）。

而在不同市場，洲際旗下品牌進入的方式也不盡相同。在美國等成熟市場，洲際擁有7個品牌，并以此為基地，孵化新品牌；而在中國等新興市場，高蓄來坦言，要以最高端的洲際及皇冠假日為先鋒，奠定高端形象，再輻射至金字塔中層的品牌。在全球化與新興市場經濟一路高走的背景下，這一品牌策略使洲際傳承了英國勢力擴張的基因，打造出了一個名副其實的“日不落酒店帝國”。

歐美基地孵化細分子品牌

洲際的總部在倫敦，不過，其最大市場卻在旅游及酒店業(yè)最為發(fā)達的美國。在歐美市場，其品牌布局呈橄欖型，高端的洲際品牌與低端的經濟型酒店為數(shù)較少，發(fā)展最為成熟、客房數(shù)量最多的，則是對應著龐大中產需求的假日酒店。而在貧富較為懸殊的新興市場，其則以“旗艦店＋經濟型酒店”的啞鈴模式發(fā)展。除了享有盛名單一酒店數(shù)量最多的Holiday Inn, 最能代表洲際在成熟市場擴張策略的，是英迪格酒店（Hotel Indigo）。

按酒店性質劃分，英迪格屬精品酒店，其設計有別于一般酒店的規(guī)?；瘡椭疲鞔蛸u點在于“設計獨特、創(chuàng)意前衛(wèi)、環(huán)境私密、奢華而性價比高”，在裝修中，往往會引入當?shù)刂囆g家的作品及風格，以突出一地一店的獨有特色，從而獲取較高的溢價水平。同時，英迪格酒店多由已有建筑翻新而來，成本相對較低。在洲際內部的定位上，英迪格酒店的房費持平于皇冠假日，但目標客戶則針對希望有不同體驗的新一代消費者。

近年，精品酒店數(shù)量的增加，是對傳統(tǒng)酒店業(yè)態(tài)略顯疲態(tài)下的一種應對之策。其耳目一新的特色裝修，對于熱衷獲取新奇感的旅客來說頗具吸引力。2003年，美國精品酒店客房數(shù)占整個行業(yè)的1%，收入?yún)s占3%，67.1%的入住率也高于65.9%的平均水平。五星級酒店的投資收回需10-15年，而投資在1-3億元間的精品酒店，則能在6-8年內收回投資。

要打響這類連鎖型精品酒店的品牌，第一家的開張地至關重要。如能一炮而紅，以洲際強大的后臺系統(tǒng)及復制能力，即有可能將其推廣到更多的地方。選在美國這樣成熟的市場開店，是因為當?shù)鼐频晗M總量大，需求多元化，從業(yè)務80%集中在美國本土市場的希爾頓躋身全球十大酒店品牌，足以窺見美國市場之豐饒。美國酒店業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，其近3年的客房數(shù)量超過450萬間，即使在金融危機之中，入住率約60%，而市場規(guī)模平均約為1300億美元（表8）。土壤夠肥沃，丟下去的種子才容易存活，盡管這一市場競爭激烈，但是英迪格酒店的發(fā)展速度比別的子品牌都快，其2010年的在建酒店為62家，已有酒店為38家，若將擴張速度定義為該品牌在建酒店數(shù)量/已有酒店數(shù)量，則Indigo的擴張速度達1.6倍，遠遠高于其他品牌的增速（表9）。

在美國孵化成功的品牌，洲際會再向其他區(qū)域引進，以降低風險，英迪格之外，洲際還成功在英國拓展了原本僅限于美國發(fā)展的Staybridge Suites；2008年9月，洲際在美國拓展分時度假細分市場的Holiday Inn Club Vacations，目前已開到6家。而發(fā)展勢頭最猛的英迪格酒店，已順利落戶上海，并于2010年12月開業(yè)。

品牌溢價撬動新興市場

將定位不同細分市場的酒店品牌在較為成熟的美國市場試點，并獲得強大的品牌號召力之后，洲際會將其推向新興市場。其擴張的秘笈是，以品牌為支撐點，憑借強大的預定系統(tǒng)與全球營銷渠道，占據(jù)微笑曲線的兩端；同時充分整合本土化資源，輕松撬動新興市場的利潤杠桿。在新興市場，洲際會盡可能“利用本土產業(yè)資本、招聘本土員工”，以減少投入，比如，其中國區(qū)總部的高層管理人員中，有70%以上都是華人。

開拓新興市場，最重要的工作是定位。對新興市場準確的研判，使得洲際不僅客房數(shù)在世界排名第一，在中國乃至亞太地區(qū)，同樣是行業(yè)的集團冠軍。從財報中可以看出，其對亞太區(qū)三個主要市場的定義頗有深意：中國，booming（爆發(fā)式增長）；日本，ongoing recovery（正在恢復中）；印度，continuing growth（持續(xù)增長）。這無疑可以視為洲際在亞太區(qū)后續(xù)擴張的指揮棒。其背后的邏輯也符合了盛富資本黃立沖等人的研究，即酒店業(yè)的發(fā)展與各家的GDP增速相關性極高。

新興市場中，洲際視中國為最優(yōu)先市場（top priority），并給出了理由―快速增長的經濟，交通設施的大規(guī)模建設，境內外旅游的興旺。這也的確符合中國的發(fā)展形勢。

在新興市場，洲際會根據(jù)GDP增速、旅游市場的增長速度、存量市場等綜合因素，框定新開業(yè)酒店的規(guī)模及速度。據(jù)財報披露，2010年，其20%的新開酒店位于中國；而全球酒店數(shù)據(jù)分析公司STR Global的數(shù)據(jù)顯示，洲際目前擁有大中華區(qū)品牌酒店15%的市場份額和在建品牌酒店28%的市場份額。優(yōu)勢的市場份額與洲際勇于嘗鮮新興市場相關。

早在1984年，假日酒店就率先進駐北京，而萬豪直到2000年才在北京開出第一家酒店，2004年，洲際率先開出簡體中文網(wǎng)站，此舉幫助網(wǎng)上訂房的比例從3%增加至8%，直接促進了中國區(qū)的客房銷售增長。

為了加快擴張步伐，洲際在中國的酒店均采取與大地產商或大型酒店集團簽約合作的模式，業(yè)主方會按照洲際各不同品牌的標準興建酒店，并委托其管理，洲際投資極少。僅2006 年，成都國際會展集團就一口氣將旗下位于成都和九寨溝風景區(qū)的6家酒店（2家洲際、3家假日和1家快捷假日）共計 4500 間客房交由洲際管理。最近的新聞則是2011年與保利集團簽署了6家新酒店的戰(zhàn)略合約，其中2家在廣州，1家在南昌，另3家分布在佛山、陽江、順德三地（表10）。

業(yè)主方踴躍與洲際合作，當然是看重其品牌溢價能力。據(jù)報道，在未冠名洲際之前，九寨天堂普通標準間的價格為1380元人民幣，但若按照洲際300美元的均價水平計算，這一價格需上漲近一倍。

不過近年來，隨著國際酒店品牌的大規(guī)模涌入，尤其是奧運會和世博會的熱浪之后，中國酒店供應激增、拼價兇狠，后遺癥是形勢不妙的入住率和RevPAR。大量業(yè)主大喊很受傷的同時，所需繳納管理費用卻一分不少。華美酒店顧問有限公司的趙煥焱分析稱，海外飯店的投資回報率達15%，但中國僅為8-9%，而管理公司固定的抽傭比例為4-5%。同樣的回報率之下，開發(fā)商們從買地到建設的高投入與酒店管理公司的低投入，似乎形成了鮮明的對比。不過，地產商大興高級酒店項目，也有部分醉翁之意不在酒，趙煥焱指出，“避稅、囤地、帶動周邊商業(yè)及住宅項目升值”才是他們的真實意圖。

輕資產與質量控制之間的

蹺蹺板

在新興市場的開拓上，雅高、喜達屋、希爾頓等酒店集團均遜色于洲際。這既同進入市場的時點有關，也關乎擴張模式的選擇。在酒店同業(yè)中，與洲際規(guī)模接近但經營模式顯著不同的是法國的雅高，后者在2010年底管理4229家酒店、50.省略。

洲際酒店集團前世溯源

1777年，英國巴斯（BASS）集團成立，以飲料和啤酒生產為主要業(yè)務。1988年，巴斯進入酒店業(yè)，收購了假日酒店集團（Holiday Inns），并在兩年后，收購了北美假日（North American Holiday Inn business）。此后的1991、1994、1997年，巴斯集團依次推出了三個延伸型的新品牌：假日快捷、皇冠假日及Staybridge Suites，其中，假日快捷針對經濟型酒店市場，皇冠假日往高端市場滲透，Staybridge Suites則針對高端的家庭式酒店市場。