導(dǎo)語：如何才能寫好一篇經(jīng)營預(yù)算計劃書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算;經(jīng)營計劃書;預(yù)算管理

1公司全面預(yù)算與經(jīng)營計劃書概述

1.1主要內(nèi)容概述

全面預(yù)算管理是指公司根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)采取一定的方式對公司包括投資、籌資、經(jīng)營等活動開展預(yù)算目標(biāo)編制、過程管控以及激勵約束機(jī)制、評價反饋等，以此來實現(xiàn)公司各項資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。經(jīng)營計劃書是指公司根據(jù)制定的經(jīng)營目標(biāo)，將公司各項經(jīng)營活動以及所需的資源投入進(jìn)行統(tǒng)籌安排，制訂詳盡的計劃，形成公司的經(jīng)營計劃體系。

1.2全面預(yù)算和經(jīng)營計劃書之間的關(guān)系

(1)兩者之間的不同點。一是兩者的側(cè)重點和表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃書主要是側(cè)重制定公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和整體方案，以指導(dǎo)公司未來的發(fā)展方向;而全面預(yù)算管理的側(cè)重點是用可量化的指標(biāo)將公司經(jīng)營計劃具體化和細(xì)分化，以幫助公司提高收益率。二是兩者的編制存在差異。首先，兩者的編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃任務(wù)書是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)等編制，而全面預(yù)算編制是以經(jīng)營計劃為依據(jù);其次，兩者的編制流程不同。經(jīng)營計劃書是自上而下、自下而上編制，但全面預(yù)算是自下而上、自上而下編制;最后，兩者編制的方法不同。經(jīng)營計劃書主要是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，采用例如SWOT分析法，而全面預(yù)算是采取零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算法等。三是兩者的分類不同。經(jīng)營計劃有很多種分類標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)類別可以分為人力資源計劃、采購計劃等，根據(jù)期限分為長期、中期和短期，根據(jù)廣度分為戰(zhàn)略計劃、業(yè)務(wù)計劃和工作作業(yè)計劃;而全面預(yù)算主要是分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。四是具體程度不同。經(jīng)營計劃是公司的一個指路燈，比較綜合、宏觀，而預(yù)算是更為具體、細(xì)化的指標(biāo)體系。(2)兩者之間的關(guān)聯(lián)。全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃兩者最終目標(biāo)都是服務(wù)于公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，幫助公司更好地開展經(jīng)營管理，兩者之間雖然不能畫等號，但存在著很大的關(guān)聯(lián)性。經(jīng)營計劃書是公司開展全面預(yù)算管理的前提，全面預(yù)算是對公司經(jīng)營計劃的再細(xì)化，也就是說全面預(yù)算管理的開展是以公司的經(jīng)營計劃為標(biāo)準(zhǔn)和前提，公司先制訂經(jīng)營計劃書，后開始編制全面預(yù)算并進(jìn)行預(yù)算管理;全面預(yù)算是對經(jīng)營計劃書的承接，將公司的各種戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳呦蟮目蓤?zhí)行的指標(biāo)計劃，為公司經(jīng)營計劃書目標(biāo)實現(xiàn)提供保障。全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃兩者相互配合、相互銜接，共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2公司全面預(yù)算與經(jīng)營計劃書管理中的重點事項及優(yōu)化措施

2.1正確認(rèn)識全面預(yù)算與經(jīng)營計劃書之間的關(guān)系

要發(fā)揮全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃書對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的重要價值，首要條件公司必須正確認(rèn)識全面預(yù)算和經(jīng)營計劃的重要性以及兩者之間的關(guān)系。一方面，公司必須充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃書對于公司的重要意義，在此基礎(chǔ)上才能重視這兩項工作的開展，確保工作的質(zhì)量，以更好地服務(wù)于公司的發(fā)展規(guī)劃。同時公司還必須認(rèn)識到全面預(yù)算和經(jīng)營計劃書這兩項工作是企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具，并不是計劃預(yù)算完成就萬事大吉了，不能純粹為了形成經(jīng)營計劃書或是下達(dá)預(yù)算而工作，最終需要的是通過這些工作給公司帶來價值。另一方面，公司要認(rèn)識到全面預(yù)算和經(jīng)營計劃書之間的關(guān)聯(lián)，不能將兩者混為一談，經(jīng)營計劃書代替不了精細(xì)的預(yù)算，全面預(yù)算也無法完全體現(xiàn)經(jīng)營計劃的內(nèi)容。因此，公司必須清晰掌握它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，在確保各自工作做到極致的同時還要關(guān)注它們之間的關(guān)聯(lián)性，兩者之間相互依存，不能將它們完全割離，而是需要將它們相互融合、相互銜接，充分發(fā)揮協(xié)同效用，共同促進(jìn)公司良好發(fā)展。

2.2充分調(diào)研，確保預(yù)算和計劃的可執(zhí)行性

預(yù)算和經(jīng)營計劃書都是對公司經(jīng)營目標(biāo)的反映，要實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理和發(fā)展的指導(dǎo)促進(jìn)作用，制訂的預(yù)算和經(jīng)營計劃必須具有可執(zhí)行性才有意義。因此，公司在制訂經(jīng)營計劃書以及分配各項預(yù)算計劃時，首先要進(jìn)行充分的事前調(diào)研分析，只有在掌握大量內(nèi)外部信息以及市場動態(tài)的基礎(chǔ)上，編制出的經(jīng)營計劃才更符合公司的實際情況，指引正確的發(fā)展方向，下達(dá)的預(yù)算也才更契合實際，具有可執(zhí)行性。其次，公司制訂或下發(fā)的計劃和預(yù)算要符合實際情況，不能假大空。如果制訂的計劃和預(yù)算脫離實際，不僅無法發(fā)揮作用，還會因為其缺乏可執(zhí)行性打擊員工的積極性，甚至?xí)鸬椒醋饔?。最后，公司的?jīng)營計劃和全面預(yù)算之間要保持一致性，全面預(yù)算應(yīng)該承接經(jīng)營計劃，確保兩者之間的匹配度，通過層層傳遞、細(xì)化分解，實現(xiàn)公司既定目標(biāo)。

2.3抓好過程管控，做好動態(tài)調(diào)整

整個市場環(huán)境是不斷變化的，因此公司經(jīng)營所面臨的各類因素也是不斷變化的，而公司的經(jīng)營計劃和全面預(yù)算是公司根據(jù)各類影響因素綜合分析后制定的，因此它們也不應(yīng)該是一成不變的，公司需要做好動態(tài)管理和調(diào)整。一方面，公司應(yīng)該監(jiān)控經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果分析計劃或預(yù)算中可能存在的不足之處，也可以及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中是否偏離了預(yù)期目標(biāo)，然后深層次的挖掘出現(xiàn)問題背后的原因，及時修整，確保經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的可執(zhí)行性。另一方面，公司應(yīng)該做好經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的動態(tài)調(diào)整。計劃預(yù)算的調(diào)整一方面是由于外部影響因素的變化，還有可能是因為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的變化，公司應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變，及時根據(jù)具體情況做好動態(tài)調(diào)整工作，使得經(jīng)營計劃和全面預(yù)算符合公司戰(zhàn)略，才能真正起到對公司經(jīng)營管理的推動作用。

2.4強(qiáng)化監(jiān)督，落實計劃預(yù)算的執(zhí)行

很多公司存在重編制輕執(zhí)行的問題，或者是在經(jīng)營計劃和全面預(yù)算編制制定后就等同于完工了，這樣則失去了它們的價值。雖說計劃和預(yù)算編制工作非常重要，但是如果對于實際執(zhí)行情況不管不顧，方案中的事項沒有落實到位，則再完善的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案都成為了廢紙。因此，公司應(yīng)該加強(qiáng)對執(zhí)行過程的監(jiān)督，提高經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力。一是公司應(yīng)該加強(qiáng)對于預(yù)算和計劃執(zhí)行的內(nèi)部控制監(jiān)督。通過內(nèi)部控制體系的不斷完善，切實加強(qiáng)對各工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制，讓所有工作在制度規(guī)定下開展，保證執(zhí)行效果。二是公司應(yīng)對執(zhí)行過程做好分析。在預(yù)算和經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中，公司需要跟進(jìn)工作開展情況，并做好執(zhí)行過程分析，包括執(zhí)行偏差的原因分析，通過深入的分析查找出需要改進(jìn)的事項，并積極探討解決問題的方法，及時糾偏，保證預(yù)算計劃順利進(jìn)行。

2.5做好配套的考核評價機(jī)制

公司應(yīng)該做好對應(yīng)的績效考評機(jī)制，督促全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃高效進(jìn)行。公司可以根據(jù)預(yù)算管理和經(jīng)營計劃工作設(shè)置相關(guān)的考核評價指標(biāo)，有定量的和定性的，綜合評價工作執(zhí)行效果。并設(shè)置專門的考評崗位和人員，保證他們的獨立性，以確?？荚u結(jié)果的公正性。同時，需要將考評結(jié)果及時反饋給有關(guān)人員，幫助其分析工作中存在的不足，讓其了解自己工作中存在的差距，以便在今后的工作中加以改正和完善，共同促進(jìn)預(yù)算管理和經(jīng)營計劃工作更有效地運行。

篇2

財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理結(jié)構(gòu)體系的重要分支，在預(yù)算管理結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要的作用，屬于核心組成內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算屬于系統(tǒng)性的財務(wù)規(guī)劃，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營、資本以及財務(wù)這三大內(nèi)容的預(yù)算，其中經(jīng)營預(yù)算涉及的對象是企業(yè)內(nèi)部收支以及利潤，對這些內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算計劃；資本預(yù)算涉及的對象以資本投資為主要內(nèi)容的投資規(guī)劃方案，主要對這些方案開展相應(yīng)的規(guī)劃和評價活動；財務(wù)預(yù)算主要以前兩項預(yù)算工作為前提，針對現(xiàn)金的流量情況給予預(yù)測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產(chǎn)負(fù)債表。

二、企業(yè)運營過程中關(guān)于財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用探究

（一）財務(wù)預(yù)算的現(xiàn)狀簡析

現(xiàn)代化企業(yè)對財務(wù)管理的認(rèn)識已經(jīng)上升到新的層面，能夠正確認(rèn)識其對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要意義。想要實現(xiàn)財務(wù)管理水平的提升則必須做好作為組成財務(wù)管理結(jié)構(gòu)體系中最基礎(chǔ)的工作——預(yù)算管理。開展預(yù)算管理必須以企業(yè)本身的實際發(fā)展?fàn)顩r為出發(fā)點，將企業(yè)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)方向，有效對內(nèi)部各大部門的生產(chǎn)與經(jīng)營工作進(jìn)行指導(dǎo)，企業(yè)在內(nèi)部開展財務(wù)預(yù)算工作涉及利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。想要不斷提高內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理的質(zhì)量與水平，必須找出適合本企業(yè)發(fā)展的財務(wù)方向，確定管理目標(biāo)，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的弊端

企業(yè)在推進(jìn)財務(wù)預(yù)算管理體系的建設(shè)仍停留在探索階段，管理環(huán)節(jié)仍存在多種弊端，預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性不高。預(yù)算耗時長，預(yù)算成效低等問題成為目前國內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理重要的難題，主要體現(xiàn)在如下幾大方面:

1.企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層未能準(zhǔn)確認(rèn)識財務(wù)預(yù)算對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性

未能給予足夠的重視，使得財務(wù)預(yù)算管理在整個企業(yè)內(nèi)部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環(huán)節(jié)處理好。

2.管理體系不成熟。

由于關(guān)于財務(wù)預(yù)算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應(yīng)的管控制度與評價標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行時未能有專門的審核制度進(jìn)行評審。

3.預(yù)算缺乏成效。

在財務(wù)預(yù)算的初步方案設(shè)計并執(zhí)行后，負(fù)責(zé)實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預(yù)算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應(yīng)的權(quán)力對資金進(jìn)行處理和配置，二是在實施環(huán)節(jié)，一旦資金大于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)他們無權(quán)力實施控制，只可遵從上級部門的統(tǒng)一安排；三是預(yù)算管控的制度不夠嚴(yán)密，執(zhí)行人員缺乏強(qiáng)烈的預(yù)算觀念，未能根據(jù)實際情況準(zhǔn)確分配資金，對預(yù)算方案認(rèn)識不夠深入，使得難以充分將企業(yè)財務(wù)預(yù)算發(fā)揮至最大。

4.財務(wù)預(yù)算涉及的內(nèi)容不廣、不全。

部分企業(yè)制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算過程中，通常只注重日常營業(yè)的收支方面，較少涉及應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及現(xiàn)金流量的評估等方面。

5.預(yù)算實施成效低。

主要體現(xiàn)在有些企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算時未能嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算方案對內(nèi)部的日常經(jīng)濟(jì)活動開展相應(yīng)的管控措施，使得大于預(yù)算的現(xiàn)象時常發(fā)生，預(yù)算考核制度未能嚴(yán)格執(zhí)行，獎罰制度未能得到嚴(yán)格執(zhí)行。

三、企業(yè)運營中優(yōu)化財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的對策

（一）構(gòu)建完整的組織體系，推進(jìn)預(yù)算管理體系的完善

企業(yè)應(yīng)以自身實際為出發(fā)點，設(shè)置公司預(yù)算管理委員會，并根據(jù)相關(guān)制度要求展開編制預(yù)算計劃書、審核與管控計劃執(zhí)行的全部過程，為優(yōu)化預(yù)算管理奠定堅實的組織基礎(chǔ)。通過推進(jìn)預(yù)算管理體系的完善，確立財務(wù)管理在日常管理中的基礎(chǔ)與主導(dǎo)地位，嚴(yán)格監(jiān)督財務(wù)組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執(zhí)行監(jiān)督職能與評價職能，然后根據(jù)財務(wù)的預(yù)算計劃以及執(zhí)行的效果進(jìn)行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現(xiàn)預(yù)算項目的整體效益。

（二）凝聚全體人員的力量

財務(wù)預(yù)算的管理環(huán)節(jié)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面、各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔(dān)的。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最熟悉情況的。所以開展預(yù)算管理時應(yīng)積極凝聚內(nèi)部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預(yù)算編制工作，并嚴(yán)格按照自身崗位的工作內(nèi)容和相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)給予高效執(zhí)行。假如某項目涉及的資金數(shù)額較大，屬于重大經(jīng)濟(jì)事務(wù)的應(yīng)需在內(nèi)部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)中應(yīng)構(gòu)建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發(fā)點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學(xué)預(yù)算決策。此外，還應(yīng)對各大部門的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，實現(xiàn)權(quán)利與職責(zé)的聯(lián)系與制衡，有效地對預(yù)算環(huán)節(jié)給予相應(yīng)的管理，協(xié)調(diào)和密切內(nèi)部員工和企業(yè)雙方的關(guān)系，不斷強(qiáng)化員工的責(zé)任意識與歸屬感。

（三）實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的全過程管理

實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的全面管理不僅需要企業(yè)內(nèi)部全體人員的參與，還需要對預(yù)算的全過程進(jìn)行高效管理。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產(chǎn)階段還是管理階段，都需要對使用的資金進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算，保障企業(yè)開展生產(chǎn)或是經(jīng)營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導(dǎo)致生產(chǎn)停滯或經(jīng)營不暢等問題，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益受損。

（四）按照規(guī)范科學(xué)的編制方法，有效設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)主要是企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分后所得，設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)年度內(nèi)總體目標(biāo)為核心指標(biāo)以指導(dǎo)設(shè)置方向。開展預(yù)算編制活動應(yīng)以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關(guān)鍵性的重要指標(biāo)，切忌指標(biāo)空泛無中心，首先需關(guān)注剛性的企業(yè)項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應(yīng)注重對現(xiàn)金預(yù)算的管理與控制，協(xié)調(diào)應(yīng)收與應(yīng)付賬款的預(yù)算平衡，綜合外界因素對內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理造成的影響，協(xié)調(diào)好動態(tài)預(yù)算和年度總預(yù)算間的關(guān)系。

（五）構(gòu)建預(yù)算專門的控制體系，實行推行預(yù)算評價

根據(jù)不同季度預(yù)算規(guī)劃與實施情況，通過對開展的情況進(jìn)行相應(yīng)的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應(yīng)的解決辦法；構(gòu)建預(yù)警機(jī)制，針對超額預(yù)算情況進(jìn)行及時的預(yù)警報告，針對超額的項目需上呈至總經(jīng)理，交由相應(yīng)的集體管理者進(jìn)行審批。

（六）引入績效管理，構(gòu)建全面的考核與獎懲機(jī)制與績效管理相結(jié)合

預(yù)算管理屬于一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及的經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)容繁雜廣泛，需要企業(yè)全體人員的力量才能高效執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，這就依靠于嚴(yán)密的預(yù)算評價制度體系。設(shè)計績效體系時應(yīng)遵照制約性與聯(lián)系性、合作促進(jìn)的原則，將自身崗位的績效指標(biāo)同企業(yè)年度總體目標(biāo)相互聯(lián)系，以增強(qiáng)各大崗位人員執(zhí)行預(yù)算要求的能動性，實現(xiàn)對高效化的預(yù)算管理。

四、結(jié)束語