導(dǎo)語：如何才能寫好一篇招聘選拔，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、招聘的內(nèi)在含義

所謂招聘，是指通過各種信息，“把具有應(yīng)聘技巧、能力和其他特征的應(yīng)聘者吸引到企業(yè)空缺崗位的過程?！盵1]招聘信息是招聘的重要標(biāo)志之一，招聘信息是為了吸引有資格的應(yīng)聘者參加招聘。在招聘信息的指導(dǎo)下，應(yīng)聘者一般都是有興趣且具備資格的人。招聘是一項(xiàng)管理功能，和其他人力資源管理職能是有聯(lián)系的。人力資源計(jì)劃明確招聘的人數(shù)和要求，工作分析則是關(guān)于特殊人員的，同時(shí)給招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企業(yè)的薪酬高低以及福利好壞對(duì)招聘工作的難易程度也有影響，也就是說招聘的結(jié)果好壞和報(bào)酬和福利是相關(guān)的。當(dāng)然，招聘的結(jié)果和選擇也是有著密切的聯(lián)系的，招聘人員和應(yīng)聘者的選擇是相互的，他們都是雇傭過程的組成部分。不同的是，應(yīng)聘者是選擇的基礎(chǔ)，而招聘是選擇和雇傭合適的應(yīng)聘者。

二、目前企業(yè)招聘存在的問題

招聘是企業(yè)用來選拔人才的方法之一，是伴隨著人類雇傭關(guān)系的出現(xiàn)而一同出現(xiàn)的。在經(jīng)歷了時(shí)間的考驗(yàn)和積累后，現(xiàn)在的招聘機(jī)制已經(jīng)相對(duì)成熟和完善了。當(dāng)然，目前在實(shí)際的企業(yè)招聘過程中，還是會(huì)有問題的出現(xiàn)。筆者根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，將這些問題分為下面這三類。

1、招聘人員沒有經(jīng)過組織培訓(xùn)

在一定程度上，招聘人員在招聘時(shí)的表現(xiàn)可以代表招聘公司整體的形象。而應(yīng)聘者對(duì)于公司的第一印象無疑是從招聘人員的身上取得的。第一印象的好壞能夠直接影響到他們對(duì)公司的評(píng)價(jià)。但現(xiàn)在的情況是大部分企業(yè)都不重視對(duì)招聘人員的培訓(xùn)，甚至只是臨時(shí)找來兼職的工作人員。這些招聘人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)就上崗，對(duì)于招聘會(huì)場的布置，招聘廣告以及其他相關(guān)準(zhǔn)備工作也很可能做不好，難以給應(yīng)聘者留下一個(gè)良好的印象。而且這些未經(jīng)過培訓(xùn)的招聘人員也不知道怎么從眾多的應(yīng)聘者中選拔出合適的人員，最后招聘到的也許就是一些能力不夠高的員工。

2、沒有合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)

部分企業(yè)在制定招聘標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，由于一些原因，制定出的標(biāo)準(zhǔn)非常僵化，不靈活。有的企業(yè)也不管招聘的職位是什么，一味的要求應(yīng)聘者要有這個(gè)證那個(gè)證和多少年以上的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于學(xué)歷的要求非常高。這樣的企業(yè)普遍陷入了招聘的誤區(qū)，覺得只要有高學(xué)歷和豐富的工作經(jīng)歷的人就是人才。企業(yè)在招聘時(shí)要克服這種錯(cuò)誤的招聘心理，要知道人才與工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低是沒有必然聯(lián)系的。應(yīng)該重點(diǎn)考察應(yīng)聘者能否有效利用時(shí)間。

3、“招聘成本預(yù)算和效率度量考核的缺乏”[2]

一些企業(yè)在招聘時(shí)，投入大量的資金來完成相關(guān)的準(zhǔn)備工作，沒有進(jìn)行合理的招聘成本預(yù)算。事實(shí)上，招聘投入與招聘結(jié)果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合適的員工。想要招聘到合適的員工，一定要有好的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有效考核員工的工作，并有效的管理員工。

三、人力資源招聘與選拔中的詳細(xì)措施

1、合理規(guī)劃企業(yè)人力資源

企業(yè)要明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而明確企業(yè)的人力資源規(guī)劃。然后據(jù)此分析并得出企業(yè)人力資源的需求變化，合理組織人力資源。在規(guī)劃時(shí)，有幾個(gè)問題想要注意。首先，明確人力資源規(guī)劃的所有影響因素，像經(jīng)濟(jì)、科技、政治這些，再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，得出初步報(bào)告。其次，執(zhí)行規(guī)劃時(shí)，要先分析出人力的凈需求量和凈過剩量，對(duì)于短期需求，用加班或兼職的方法來解決，長期需求才開展招聘工作。

2、結(jié)合人才市場制定工作崗位

制定好了規(guī)劃，知道了需要招聘的數(shù)量和對(duì)象后，就需要制定招聘的標(biāo)準(zhǔn)，要結(jié)合人才市場的情況有針對(duì)性的制定工作崗位。首先，了解人才市場的供求情況，初步查清應(yīng)聘者的情況，對(duì)需要招聘的崗位明確所需的招聘條件，并依此制定招聘標(biāo)準(zhǔn)。其次，實(shí)際的面試過程中，招聘人員要先對(duì)應(yīng)聘者有初步的了解，像學(xué)歷、專業(yè)等，有了了解后再量化分析應(yīng)聘者自身?xiàng)l件的，參照招聘標(biāo)準(zhǔn)，討論后

決定是否招聘。另外，制定好的標(biāo)準(zhǔn)要及時(shí)更新，不能總是一樣的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該與經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況相適應(yīng)，這樣企業(yè)崗位的工作性質(zhì)才能適用于企業(yè)發(fā)展。

3、合理制定薪酬策略

在制定薪酬策略時(shí)除了要考慮企業(yè)自身情況，還要結(jié)合社會(huì)平均水平?！捌髽I(yè)外部競爭環(huán)境對(duì)于企業(yè)薪酬的制定有重要的參考意義?！盵3]參考外部能幫助企業(yè)避免因薪酬問題而導(dǎo)致人才流失。企業(yè)要在了解社會(huì)同種行業(yè)平均水平的情況下，結(jié)合企業(yè)本身，得出最合適的薪資策略。考慮企業(yè)內(nèi)部情況和員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小來制定薪酬策略能提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，也能盡量減少矛盾的產(chǎn)生。

篇2

一、人與組織匹配

1.人與組織匹配的含義

與人與組織匹配(P-O Fit)相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念是人與崗位匹配(P-J Fit)。傳統(tǒng)的招聘模式主要集中于人與崗位匹配(P-J Fit),它的含義是個(gè)體應(yīng)該與所承擔(dān)的任務(wù)相適應(yīng)而不是與所在的組織相適應(yīng),強(qiáng)調(diào)的是勝任力, 涵蓋個(gè)人的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等多個(gè)方面,而較少關(guān)心個(gè)人與組織的整體互動(dòng)。P-J匹配只是匹配理論中較為表面的一種匹配,并沒有反映出匹配的長久性和穩(wěn)定性。

由于P-J Fit的不足,P-O Fit逐漸成為人力資源管理實(shí)踐的焦點(diǎn),它指的是個(gè)人與組織環(huán)境的適應(yīng)性,解釋為個(gè)人和組織環(huán)境之間具有共同的基本特質(zhì)(和/或者)二者之間能夠滿足。它能使企業(yè)選拔到穩(wěn)定和具有組織適應(yīng)性的員工,員工則可以靈活地在同一組織的不同工作之間流動(dòng)。P-O Fit可以分為一致性匹配和互補(bǔ)性匹配。一致性匹配的涵義為個(gè)體的基本特征(個(gè)性、價(jià)值觀、目標(biāo)及態(tài)度)與組織的基本特征(文化或氛圍、價(jià)值觀、目標(biāo)及規(guī)范)之間的一致性程度?；パa(bǔ)性匹配的涵義為組織(個(gè)體)的需求被個(gè)體(組織)的供給所滿足。

2.人與組織匹配模型與招聘

基于人與組織匹配的招聘模式將人員選拔過程放在人與組織充分互動(dòng)的框架里,它強(qiáng)調(diào)在人員錄用過程中要達(dá)到一致性匹配和互補(bǔ)性匹配。在這兩種匹配中,一致性匹配是基礎(chǔ),也是保證招聘效果的關(guān)鍵。在實(shí)現(xiàn)一致性匹配的前提下,可以把人與組織的匹配類型用圖1表示出來。其中象限A是最理想的狀態(tài),一致性匹配、組織為個(gè)體提供的資源和個(gè)體為組織提供的知識(shí)能力都達(dá)到了比較適合的水平,個(gè)體的基本特征與組織的基本特征之間的一致性程度高,組織(個(gè)體)的需求被個(gè)體(組織)的供給所滿足。象限D(zhuǎn)僅僅實(shí)現(xiàn)了一致性匹配,組織供給的資源和機(jī)會(huì)不足,個(gè)體提供的資源(時(shí)間、努力、承諾、經(jīng)驗(yàn))和綜合技能也不足。這種情況不能產(chǎn)生積極的績效結(jié)果,需要組織和個(gè)體雙方增加供給。象限B中個(gè)體具有與組織相和諧的特征和工作所需要的資源技能,但是企業(yè)沒有滿足個(gè)體的需求。這種情況下需要企業(yè)在資源、機(jī)會(huì)方面加大支持力度,以避免員工的流失和工作滿意度的降低。象限C中員工不具備工作所需要的知識(shí)技能,這種情況下,工作效率很低,績效得不到保證。個(gè)體應(yīng)該加強(qiáng)勝任工作的能力,同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該提供輔幫助,實(shí)現(xiàn)員工的勝任,或者幫助員工在企業(yè)內(nèi)流動(dòng),實(shí)現(xiàn)人與崗位的匹配。

人與組織的匹配圖給招聘工作提供了指導(dǎo)原則,企業(yè)最優(yōu)選擇是選拔A象限的雙匹配人才,B、C象限里屬于單匹配人才,為次優(yōu)選擇,D象限要實(shí)現(xiàn)高績效難度最大,為劣選擇。

二、基于人與組織匹配的招聘活動(dòng)

人與組織匹配要求招聘到的個(gè)體與組織能實(shí)現(xiàn)一致性匹配和互補(bǔ)性匹配,基于這個(gè)要求,我們從招聘選拔前期、招聘選拔過程和招聘選拔后期三個(gè)階段探索相應(yīng)的招聘策略。

1.招聘選拔前期

在招聘選拔的前期,面試官應(yīng)該對(duì)組織特征和期望的個(gè)體特征有準(zhǔn)確的把握。首先,面試官要進(jìn)行組織和工作分析。組織分析是為了了解組織的特征,以實(shí)現(xiàn)一致性匹配,具體來說,在組織分析中要分析組織的價(jià)值觀、長期和短期目標(biāo)、組織氛圍(領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人際環(huán)境等)、組織的戰(zhàn)略等。工作分析是為了了解特定工作要求的勝任力,以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)性匹配中的員工對(duì)組織的需求滿足。

其次,面試官要根據(jù)組織和工作分析的結(jié)果得出期望的個(gè)體特征,決定個(gè)體特征的有三個(gè)因素:(1)個(gè)體特征要與組織的價(jià)值觀、目標(biāo)、政策相匹配;(2)要滿足工作崗位的要求,實(shí)現(xiàn)P-J Fit;(3)個(gè)體特征要與組織能提供的資源和機(jī)會(huì)匹配,水平既不要過高,也不能過低,強(qiáng)調(diào)適度匹配。最后得出的期望的個(gè)體特征包括價(jià)值觀、個(gè)性、目標(biāo),還包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等?？梢杂帽剿刭|(zhì)模型表示。冰山上面部分是個(gè)體的知識(shí)和技能,下面部分是個(gè)體的價(jià)值觀、目標(biāo)等深層次的個(gè)性特征。

最后,使個(gè)體對(duì)組織特征有客觀真實(shí)的認(rèn)識(shí)。組織可以采取一系列的途徑和方式來展現(xiàn)和宣傳比較客觀的、對(duì)求職者很重要的組織特征的信息。

2.招聘選拔過程

招聘選拔過程是面試官和求職者互動(dòng)博弈的過程。也是實(shí)現(xiàn)人與組織匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在正式選拔之前,是簡歷篩選環(huán)節(jié)。面試官在篩選簡歷的過程中,通過對(duì)個(gè)體以往經(jīng)歷的了解,關(guān)注人與工作的匹配,尋找達(dá)到工作勝任力要求的個(gè)體。

簡歷篩選后一般是面試過程,面試是組織選擇個(gè)體的最主要方式,是組織用來建立人與組織匹配的一種重要途徑,在面試過程中,組織以面試官為代表,與個(gè)體進(jìn)行互動(dòng),使得雙方對(duì)匹配度有初步的判斷。研究證實(shí),結(jié)構(gòu)化面試是評(píng)估個(gè)體與組織是否匹配的最有效方式之一。但是面試官知覺到的人與組織的匹配和真實(shí)的人與組織的匹配是有一定差距的,而選擇有經(jīng)驗(yàn)的、客觀中立的面試官可以縮減知覺到的人與組織匹配與真實(shí)的人與組織匹配間的距離。同時(shí),知覺匹配很容易受到知覺偏見的影響,如第一印象、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、刻板效應(yīng)以及應(yīng)聘者的印象管理等。解決這個(gè)問題,可以采用人格測驗(yàn)、強(qiáng)迫選擇量表、真實(shí)工作預(yù)演等測評(píng)手段來評(píng)估求職者與組織的匹配情況,減少面試人員的主觀影響。

3.招聘選拔后期

選拔錄用到與組織匹配的個(gè)體后,還要不斷提高員工特征與組織特征的一致性和相容性,動(dòng)態(tài)地促進(jìn)人與組織匹配。在員工進(jìn)入組織的早期,首先要進(jìn)行組織社會(huì)化,使個(gè)體從“組織外部人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織內(nèi)部人”。個(gè)體通過學(xué)習(xí)組織文化、適應(yīng)組織氛圍、認(rèn)同組織目標(biāo),調(diào)整自己的動(dòng)機(jī)、態(tài)度,完成社會(huì)化過程。同時(shí),組織社會(huì)化之后還需要人力資源管理的其他實(shí)踐活動(dòng)的持續(xù)進(jìn)行,以保持、增加人與組織的匹配,如通過引導(dǎo)和培訓(xùn)向個(gè)體傳達(dá)組織的期望,使得個(gè)體動(dòng)態(tài)調(diào)整,實(shí)現(xiàn)人與組織的再匹配。

三、需要注意的問題

1.技術(shù)的挑戰(zhàn)

良好的P-O Fit的前提假設(shè)是面試官對(duì)應(yīng)聘者的特征進(jìn)行了正確的評(píng)估。這需要兩個(gè)保障,首先是面試官對(duì)組織特征良好的把握,其次是先進(jìn)的甄選技術(shù)。而由于甄選技術(shù)的效度不高,使得技術(shù)保障成了P-O Fit的首要挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的招聘模式通過工作分析得到個(gè)體所需的勝任力,而基于P-O Fit的招聘過程主要評(píng)估個(gè)體與組織特征的匹配性。相比較而言,勝任力評(píng)估技術(shù)要比個(gè)體特征評(píng)估技術(shù)成熟得多。甄選過程中運(yùn)用的測量工具主要集中在個(gè)體的智力、知識(shí)水平、人格特質(zhì)等方面,而關(guān)于價(jià)值觀等深層次的個(gè)體特質(zhì)的測量工具非常少見。甄選技術(shù)的不成熟影響了招聘的效果,達(dá)不到良好的P-O Fit。所以組織要根據(jù)自身價(jià)值觀編制心理測量量表,以科學(xué)評(píng)估個(gè)體與組織的匹配程度,同時(shí),企業(yè)要綜合運(yùn)用多種技術(shù)以提高評(píng)估的效度。

2.動(dòng)態(tài)匹配

P-O Fit涉及到的一致性匹配和互補(bǔ)性匹配都是在不斷變化、不斷調(diào)整的。組織可以通過招聘過程選拔到目前狀態(tài)下匹配的個(gè)體,但是要達(dá)到良好的匹配,還需要關(guān)注后期動(dòng)態(tài)中的匹配。

一方面在一致性匹配中,組織和個(gè)體的特征都是不斷變化的。比如,當(dāng)組織價(jià)值觀發(fā)生變化的時(shí)候,組織中的個(gè)體價(jià)值觀也要與之適應(yīng)。或者由于社會(huì)價(jià)值觀導(dǎo)致個(gè)體價(jià)值觀的變化,組織也要做出相應(yīng)的調(diào)整。

另一方面在互補(bǔ)性匹配中,N-S Fit和D-A Fit也是處于變化中的。由于社會(huì)的進(jìn)步、技術(shù)的發(fā)展和人的需求的日益多樣性,個(gè)體所要求的資源和機(jī)會(huì)層次越來越高,組織發(fā)展所需要的知識(shí)技能也更加多元化,組織和個(gè)體都要適應(yīng)對(duì)方的變化。

為了實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)匹配,組織要采取一系列配套措施。比如,建立制度保障,定期對(duì)P-O Fit情況進(jìn)行評(píng)估和檢查并進(jìn)行改進(jìn);實(shí)施組織社會(huì)化策略;通過培訓(xùn)、績效和薪酬管理等人力資源管理具體工作進(jìn)行組織與個(gè)體匹配的溝通等等。

篇3

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；酒店企業(yè)；服務(wù)力；勞動(dòng)密集型

論文摘要：酒店企業(yè)“金字塔”式的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)市場競爭的要求，本文基于酒店企業(yè)服務(wù)力提升的視角探尋了人力資源管理的主要策略，以期能夠?yàn)榫频耆肆Y源管理模式的改革提供全新的思路和方法。

20世紀(jì)80年代以后，人力資源管理逐漸替代了傳統(tǒng)的人事管理，在企業(yè)管理中的地位日益突出。相比較而言，我國企業(yè)人力資源管理水平無論是在理論層面還是在實(shí)踐層面均較為落后，特別是酒店這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)。傳統(tǒng)的“金字塔”式管理模式已經(jīng)不能夠滿足酒店企業(yè)市場競爭的要求。在此背景下，本文基于酒店企業(yè)服務(wù)力提升的視角探尋了人力資源管理的主要策略。

一、服務(wù)力概述

所謂服務(wù)力是指企業(yè)部門及部門員工對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)能力，其中包含利潤創(chuàng)造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。管理學(xué)理論認(rèn)為企業(yè)運(yùn)營的基本能力包括3種，即決策力、執(zhí)行力和服務(wù)力。對(duì)于酒店企業(yè)來講，服務(wù)力的強(qiáng)弱主要取決于基層員工。由于服務(wù)力是影響顧客滿意度和忠誠度的重要因素，因此其已經(jīng)成為酒店企業(yè)核心競爭能力的主要來源。酒店類企業(yè)的服務(wù)力主要體現(xiàn)在一線的服務(wù)部門、團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)體對(duì)酒店績效的貢獻(xiàn)程度，是酒店競爭力的重要構(gòu)成。在整個(gè)過程中，各個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)有效地合作來保障一線服務(wù)部門的服務(wù)力，基層員工的有效合作來保障各個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)力。以服務(wù)力為主線的人力資源管理就是將服務(wù)力的理念融入到企業(yè)的人力資源管理工作之中，按照酒店服務(wù)力發(fā)展的現(xiàn)狀和前景來協(xié)調(diào)人力資源管理的模式、方法和技巧，以此來保證高水平的人力資源管理成為酒店核心競爭能力提升的關(guān)鍵點(diǎn)，而酒店人力資源管理水平提升的重要目標(biāo)即為加強(qiáng)部門員工的服務(wù)力。

二、基于服務(wù)力視角的酒店人力資源管理策略

酒店人力資源管理的整個(gè)流程基本包括：招聘選拔—員工培訓(xùn)—員工管理—留住員工，具體來看：

1、招聘選拔

招聘選拔員工是酒店人力資源管理的第一步，其直接會(huì)對(duì)酒店的日常運(yùn)營和長期發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如果酒店招聘、選拔高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，必然會(huì)對(duì)其快速、健康、高效的發(fā)展產(chǎn)生推動(dòng)作用，因此，“選對(duì)人”是酒店服務(wù)力提升的基礎(chǔ)。在此階段，結(jié)合服務(wù)力的人力資源管理策略具體包括下述三方面：第一，招聘前準(zhǔn)備。酒店的運(yùn)營、發(fā)展需要不同類型的服務(wù)人員、技術(shù)人員及管理人員，因此酒店在組織招聘工作之前應(yīng)統(tǒng)籌各崗位需求，制定科學(xué)合理的人力資源計(jì)劃、崗位說明等，根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)采取不同的招聘、選拔形式；第二，招聘選拔重視一線員工的服務(wù)力，具體包括服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能。當(dāng)前，隨著高等學(xué)校酒店管理、旅游管理等專業(yè)教育的普及，很多學(xué)生已經(jīng)具備一定水平的服務(wù)意識(shí)，所以酒店如果能夠與師資力量強(qiáng)、教學(xué)效果好的旅游專業(yè)學(xué)校建立合作關(guān)系，接收一定量的實(shí)習(xí)生或者應(yīng)屆畢業(yè)生，會(huì)對(duì)酒店一線員工服務(wù)力的提升大有益處；第三，招聘選拔過程中，更重要的是看應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿εc個(gè)性。當(dāng)前雖然學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、智力等是限定人選的客觀條件，但也并非這些條件就能確保應(yīng)聘者適合酒店所設(shè)置的崗位。不同的工作性質(zhì)對(duì)應(yīng)聘者個(gè)性要求不同，所以招聘人員在考核員工的時(shí)候可以采用壓力面試等形式，盡量全面地了解應(yīng)聘者。此外，通過招聘面試了解應(yīng)聘者的工作動(dòng)機(jī)是否與酒店企業(yè)文化相吻合，也是人力資源管理者規(guī)避高流動(dòng)性的重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)。

2、員工培訓(xùn)

支撐酒店企業(yè)發(fā)展的三大主要資源有信息、物質(zhì)、人力，其中人力資源是企業(yè)最具開發(fā)潛力的資源，而人力資源潛能的開發(fā)又有賴于系統(tǒng)的培訓(xùn)。針對(duì)酒店企業(yè)員工的培訓(xùn)，不僅能夠提升員工個(gè)體的自身價(jià)值和綜合素質(zhì)，而且能夠在很大程度上提升員工的服務(wù)力水平，而對(duì)于酒店企業(yè)來講，培訓(xùn)能夠降低損耗和勞動(dòng)成本，提高員工工作效率，提升各服務(wù)部門對(duì)酒店的貢獻(xiàn)率，進(jìn)而整體上增強(qiáng)酒店服務(wù)力水平。當(dāng)前，人才培訓(xùn)還未形成一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的體系，組織的大部分培訓(xùn)都忽略了員工的主體性。其主要原因在于：一是酒店培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有限，尤其是當(dāng)前酒店業(yè)競爭激烈，盈利空間縮小，培訓(xùn)效果難以在短時(shí)間轉(zhuǎn)化為業(yè)績；二是員工流動(dòng)性較強(qiáng)，酒店管理者不愿意在員工培訓(xùn)方面放太多精力。但是，從服務(wù)力的角度考慮，酒店員工培訓(xùn)應(yīng)該首先從高層管理人員做起，革新其對(duì)員工培訓(xùn)的傳統(tǒng)觀念，使其意識(shí)到員工培訓(xùn)是酒店服務(wù)力提升的一個(gè)重要保障，是酒店應(yīng)該長期堅(jiān)持的戰(zhàn)略性的工作。

3、員工管理

員工管理主要涉及到酒店如何“用人”，這一環(huán)節(jié)涉及的內(nèi)容較多，包括績效考核機(jī)制、薪酬待遇機(jī)制、晉升機(jī)制、監(jiān)督反饋機(jī)制等等，是一個(gè)相互制約、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)集合。其中，晉升機(jī)制保障酒店服務(wù)力的持續(xù)性，考核機(jī)制主要是驗(yàn)證當(dāng)前酒店的服務(wù)力是否滿足了業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，薪酬待遇機(jī)制是酒店服務(wù)力提升的動(dòng)力和激勵(lì)，監(jiān)督反饋機(jī)制則是保證服務(wù)力穩(wěn)定發(fā)揮的有效手段。當(dāng)前，大部分酒店企業(yè)尚未構(gòu)建一套成型的、科學(xué)的員工績效考核機(jī)制和薪酬待遇機(jī)制，關(guān)鍵問題是績效考核指標(biāo)難以量化，可操作性較低，很難給員工以公平感，導(dǎo)致用人方面出現(xiàn)“黑箱”問題。在服務(wù)力視角下，酒店人力資源管理的上述各種用人機(jī)制的設(shè)計(jì)和構(gòu)建均應(yīng)該以酒店績效為基本依據(jù)，即以各個(gè)服務(wù)部門、服務(wù)部門的員工對(duì)酒店整體績效的貢獻(xiàn)程度作為其考核、晉升和激勵(lì)的量化標(biāo)準(zhǔn)。

4、留住員工

留住員工是當(dāng)前酒店行業(yè)所面臨的一個(gè)重大問題，因?yàn)榫频晷袠I(yè)相對(duì)于其他行業(yè)，員工流動(dòng)率極高，這也反映了酒店行業(yè)在員工福利保障、薪酬管理、價(jià)值支撐等人力資源管理方面仍存在很大的問題。員工是酒店服務(wù)的提供者，顧客是酒店服務(wù)的體驗(yàn)者，整個(gè)消費(fèi)過程中，員工發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此只有員工對(duì)酒店管理有較強(qiáng)的滿意度，才能努力使客戶滿意。曾獲得“美國企業(yè)最高質(zhì)量獎(jiǎng)”的里茲·卡爾頓酒店顛覆了以往“顧客就是上帝”的觀念，提出“我們是為紳士和女士提供服務(wù)的紳士和女士”的經(jīng)營理念，指出酒店員工與客戶是處在平等位置的，不是凡人與上帝、仆人與主人的關(guān)系，而是主人與客人的關(guān)系。該酒店經(jīng)營管理的另一個(gè)核心理念是出錯(cuò)率是導(dǎo)致酒店走向衰退的關(guān)鍵問題，而出錯(cuò)率增加體現(xiàn)了員工工作不愉快，導(dǎo)致其抱怨引發(fā)客戶抱怨。員工對(duì)工作滿意度的感知涉及到招聘選拔、培訓(xùn)、管理、工作氛圍、工作環(huán)境等各個(gè)方面。此外，酒店要想留住人才，就要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工在企業(yè)中得到歸屬感，感知到自身價(jià)值，從而積極主動(dòng)地提升自身服務(wù)力，即使對(duì)酒店管理中存在的部分問題也能夠通過溝通加以解決，而不致于跳槽。

三、高效人力資源管理下的酒店服務(wù)力良性循環(huán)

在高效的人力資源管理下，通過招聘選拔，可以掌握員工的工作能力和發(fā)展?jié)摿?；通過員工培訓(xùn)，能夠激發(fā)員工潛能，提升其綜合素質(zhì)，然后依照不同崗位的需求，將合適的人選安排到合適的崗位上，同時(shí)對(duì)員工的實(shí)際工作能力、工作績效組織科學(xué)、客觀的考核，根據(jù)考核結(jié)果，相應(yīng)地給予薪酬、福利等方面的激勵(lì)，對(duì)于可用的人才給予福利、價(jià)值支撐、職業(yè)規(guī)劃等方面的特別照顧，以為酒店服務(wù)力的整體提升儲(chǔ)備一級(jí)人才。當(dāng)酒店高一級(jí)的職位出現(xiàn)空缺時(shí)，酒店人力資源管理負(fù)責(zé)人便可以由儲(chǔ)備人才中選用合適的人員，通過更高一級(jí)的培訓(xùn)后，讓其擔(dān)任更高一層的管理職位，并相應(yīng)地提升其福利待遇，作為提升酒店服務(wù)力的二級(jí)儲(chǔ)備人才。通過上述不斷的循環(huán)，能夠?qū)崿F(xiàn)酒店服務(wù)力水平的階段性、層次性提升。

雖然服務(wù)力屬于動(dòng)態(tài)性生產(chǎn)能力，但是酒店服務(wù)力在特定時(shí)間內(nèi)基本是不變的，但是長期來看，酒店服務(wù)力運(yùn)行方式是螺旋式的。酒店企業(yè)服務(wù)力與其經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展前景具有直接性關(guān)系，所以服務(wù)力變化體現(xiàn)在循環(huán)方式上也是螺旋式的惡性或者良性循環(huán)。后者主要是酒店借助一系列的改革來不斷提升自身服務(wù)力，使其呈現(xiàn)螺旋式增長的趨勢，而前者則主要是酒店經(jīng)營中所面臨的各種問題得不到有效的解決，低層級(jí)員工對(duì)酒店、對(duì)工作牢騷滿腹，滿意度下降，酒店整體服務(wù)力呈現(xiàn)螺旋式下降的趨勢。因此，基于整體角度，酒店企業(yè)保持不同階段管理水平的逐步優(yōu)化，尤其是人力資源管理工作，使酒店服務(wù)力呈現(xiàn)良性循環(huán)的發(fā)展趨勢，為酒店在激烈的市場競爭中贏得核心競爭能力。

四、結(jié)語

綜上所述，服務(wù)力是當(dāng)前服務(wù)企業(yè)提升管理水平的新視角。如何針對(duì)服務(wù)力與企業(yè)利潤、員工績效考核、顧客忠誠度等三個(gè)方面的關(guān)系構(gòu)建能夠量化的服務(wù)力測量體系是管理學(xué)的新課題。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理的核心問題，由于酒店人力資源管理尤其是員工績效考核與酒店服務(wù)力之間欠缺一種明確的、能夠量化的聯(lián)系，導(dǎo)致管理者很難依照酒店服務(wù)力發(fā)展的現(xiàn)狀來調(diào)整具體的員工管理模式與方法，使得人力資源管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。上文基于服務(wù)力的視角詳細(xì)探究了酒店人力資源管理問題，在闡述服務(wù)力對(duì)酒店企業(yè)發(fā)展重要性基礎(chǔ)上，循著人力資源管理整體流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力資源管理下的酒店服務(wù)力良性循環(huán)發(fā)展模式。

注釋：

［1］ 王華.桂林市星級(jí)酒店員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析[J].桂林旅游高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2005，(04):41-44.

［2］ 馮俊.論服務(wù)企業(yè)服務(wù)力測評(píng)指標(biāo)體系的建立[J].企業(yè)活力，2006，(04):38-39.

篇4

【關(guān)鍵詞】人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)；招聘管理

前言

人力資源管理中將人視為組織內(nèi)部最重要的資產(chǎn)，并肯定人自身是愿意并能夠不斷成長和發(fā)展的，所以企業(yè)人力資源管理為保證企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中有充足的人才供應(yīng)，對(duì)企業(yè)招聘管理工作予以足夠的重視，而且隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，企業(yè)逐漸將招聘管理從戰(zhàn)術(shù)管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，可見對(duì)基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘管理展開研究是企業(yè)順應(yīng)時(shí)展的必然選擇。

一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和招聘管理分析

（一）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略即企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境和人力資源開發(fā)管理發(fā)展的雙層需要，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)為依據(jù)制定人力資源目標(biāo)，并通過人力資源管理的職能實(shí)現(xiàn)人力資源管理和企業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)的過程。其被視為企業(yè)人力資源活動(dòng)方面綱領(lǐng)性、長遠(yuǎn)性的決策和方略，可見企業(yè)人力資源戰(zhàn)略具有全局性、穩(wěn)定性、階段性、長期性的特征，隨著人才在企業(yè)競爭中的作用逐漸突出，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略越來越受到重視。

（二）招聘管理

招聘管理是通過各種可行的手段和媒介向目標(biāo)公眾企業(yè)招聘信息，并結(jié)合相對(duì)穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招募、聘用企業(yè)所需人才的全過程，其是企業(yè)人力資源管理工作的重要構(gòu)成，現(xiàn)階段企業(yè)招聘管理工作主要由計(jì)劃、組織、實(shí)施、優(yōu)化等環(huán)節(jié)組成，其作為企業(yè)獲取內(nèi)、外界人力資源的首要環(huán)節(jié)，其實(shí)施情況直接關(guān)系到企業(yè)人員結(jié)構(gòu)和人力資源整體競爭實(shí)力，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展至關(guān)重要。

二、基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘管理分析

人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成，而招聘選拔作為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，其必須在組織指導(dǎo)下服務(wù)，并逐步推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘管理實(shí)質(zhì)上是企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略作用下人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃下的管理，由理念體系、策略方法和流程、結(jié)果控制及反饋三大平衡支柱構(gòu)成，而每個(gè)支柱都有其相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。例如理念體系包含招聘的意義、目標(biāo)、原則；策略方法和流程包括招聘策略、渠道拓展、選拔方法流程和實(shí)施；結(jié)果控制及反饋包括招聘評(píng)價(jià)、滿意度指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展等，以人力資源戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的企業(yè)招聘管理是保證所有結(jié)構(gòu)都不脫離企業(yè)核心價(jià)值觀而存在的有效途徑。

（一）現(xiàn)階段企業(yè)招聘管理中常見的問題

首先，現(xiàn)階段大部分企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的過程中會(huì)對(duì)求職者提出學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面的問題，而實(shí)際崗位只涉及簡單重復(fù)性的工作，人才并不能得到有效地利用，造成人才的浪費(fèi)；另外，企業(yè)在招聘的過程中為達(dá)到招聘目的，通常會(huì)給求職者較高的期望，但并不對(duì)薪酬福利等進(jìn)行明確的說明，這會(huì)使初入企業(yè)的員工在實(shí)際與期望難以平衡的情況下形成較大的心理落差，加大企業(yè)人力資源流動(dòng)程度；除此之外，企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)產(chǎn)生中上層職位空缺時(shí)，大部分招聘管理人員會(huì)考慮外部招聘而忽視企業(yè)內(nèi)部招聘，這樣不僅不利于節(jié)約招聘成本，而且浪費(fèi)了通過內(nèi)部招聘調(diào)動(dòng)員工積極性的機(jī)會(huì)，而且企業(yè)內(nèi)部員工相比新進(jìn)外來員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)更深入，崗位培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等會(huì)相對(duì)縮減，而且有利于企業(yè)整體形成積極向上的氛圍?，F(xiàn)階段企業(yè)在招聘管理方面出現(xiàn)以上問題，主要是企業(yè)將招聘管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相脫離。

（二）基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘理念體系

1.基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘理念

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以為企業(yè)招聘和選拔提供有效的外部保障，招聘理念體系是企業(yè)招聘管理工作開展的主要支柱，其不僅對(duì)招聘方法、流程等起到?jīng)Q定作用，而且對(duì)招聘目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況也起到重要的影響，基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘理念體系應(yīng)將企業(yè)的核心管理思想和企業(yè)文化落實(shí)于企業(yè)選撥過程中，實(shí)現(xiàn)以企業(yè)招聘理念為指導(dǎo)開展工作，所以其要求企業(yè)招聘理念要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為導(dǎo)向，將其作為企業(yè)招聘的重要標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，在招聘的過程中逼近要了解求職人員經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等可直接獲取的信息，更應(yīng)重視求職者品質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等潛在的條件，以此保證企業(yè)獲取與其價(jià)值觀高度一致的員工，提升整體競爭優(yōu)勢。另外，企業(yè)招聘體系要具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用，其需要報(bào)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、面臨額挑戰(zhàn)以及人力資源部門在企業(yè)中的職能相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)招聘的前瞻性，其需要通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等，對(duì)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、能力、數(shù)量等進(jìn)行預(yù)測并制定切實(shí)可行的人才招聘計(jì)劃，使企業(yè)招聘的人才不僅能夠滿足崗位的需求，而且自身潛力要滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，在招聘的過程中要利用多元化的手段和方法，突破傳統(tǒng)面試和筆試的單一手段，將更加科學(xué)的測評(píng)手段應(yīng)用到招聘中。除此之外，應(yīng)強(qiáng)調(diào)招聘與其他人力資源管理工作的緊密結(jié)合，例如招聘人員對(duì)企業(yè)整體薪酬構(gòu)建有較全面的了解，可以結(jié)合求職者的能力和薪酬期望提供合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此縮減企業(yè)員工的流動(dòng)，使招聘工作不在限制于傳統(tǒng)的行政組織工作中，管理意義更加突出，企業(yè)招聘方案應(yīng)結(jié)合不同階段企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行實(shí)時(shí)的變化，例如企業(yè)在導(dǎo)入階段，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略要求，在制定方案方面保證核心崗位成本領(lǐng)先，以此保證其崗位員工的穩(wěn)定性。

2.基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘目標(biāo)及意義

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，以人力資源戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的企業(yè)招聘目標(biāo)不在限制于保證企業(yè)所有崗位的人才供應(yīng)，其更加強(qiáng)調(diào)在完成替補(bǔ)職位空缺的招聘任務(wù)的同時(shí)，不斷提升任務(wù)高質(zhì)量完成的效率，為企業(yè)提供能夠提升其核心競爭力的人才，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供人力資源保證，而且在注重企業(yè)人力資源需求的同時(shí)，認(rèn)識(shí)到員工職業(yè)生涯發(fā)展，激發(fā)企業(yè)潛能的重要作用，在招聘目標(biāo)中增加了提升企業(yè)凝聚力和向心力的新目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏?？梢娀谌肆Y源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘其不僅可以使企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求得到較好的滿足，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，使企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性得到一定的保證，而且通過遵紀(jì)守法、公平公正、因崗擇人、人崗相宜、注重效率、發(fā)展?jié)摿Α⑨槍?duì)性和計(jì)劃性相結(jié)合的招聘可以達(dá)到樹立企業(yè)良好外部形象的目的。

（三）基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘策略和流程

1.基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘策略

首先，在知識(shí)信息時(shí)代，就業(yè)壓力不斷加大，所以求職者對(duì)崗位能否有利于其職業(yè)發(fā)展的重視程度不斷提升，所以企業(yè)在招聘的過程中逐漸認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)、發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃在招聘策略中的作用；其次，由于薪酬福利待遇是對(duì)求職者最具吸引力的因素，所以現(xiàn)代企業(yè)在招聘的過程中強(qiáng)調(diào)建立對(duì)外具有競爭力、對(duì)內(nèi)公平公證的薪酬體制；再次，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)的聲譽(yù)、內(nèi)部文化等對(duì)求職者的重要影響，所以在招聘策略中越來越注重企業(yè)文化；另外，企業(yè)結(jié)合其持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，招聘策略中越來越注重員工工作與生活之間的平衡。

2.基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘流程

基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘管理更加強(qiáng)調(diào)前瞻性和科學(xué)性，所以其在實(shí)施招聘選拔前，要結(jié)合招聘選拔決策制定招聘策略和計(jì)劃、確定招聘渠道，并在是時(shí)候進(jìn)行錄用和評(píng)估，招聘選拔決策是招聘管理的主要依據(jù)，其包括招聘的類型、招聘人數(shù)和預(yù)算、招募范圍、招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘實(shí)施策略等方面的內(nèi)容，招聘選拔決策直接關(guān)系到企業(yè)招聘管理的實(shí)際效果。制定招聘策略和計(jì)劃包括明確招聘需求，確定招聘崗位特征進(jìn)行工作分析、制定招聘計(jì)劃、確定招聘渠道四方面的內(nèi)容，現(xiàn)階段企業(yè)招聘渠道主要包括內(nèi)部和外部招聘兩種，內(nèi)部招聘有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)的整體氛圍，縮減招聘成本，但使企業(yè)內(nèi)部的競爭性增加，不利于員工關(guān)系發(fā)展，而外部招聘有利于企業(yè)注入新鮮“血液”，引入先進(jìn)的思想和理念，但穩(wěn)定性、適應(yīng)期等方面存在不足，現(xiàn)階段內(nèi)外招聘的渠道主要通過員工推薦、招聘會(huì)、招聘廣告、獵頭公司、職介中心和校園招聘實(shí)現(xiàn)，但每種渠道都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)招聘要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行選擇。企業(yè)在招聘后要進(jìn)行人才的甄選，現(xiàn)階段企業(yè)常用的招聘甄選方法包括篩選簡歷、電話面試、篩選應(yīng)聘申請(qǐng)表、進(jìn)行筆試、實(shí)際操作檢測、進(jìn)行面試、綜合測評(píng)技術(shù)、評(píng)價(jià)中心測評(píng)等，具體方法的選擇要結(jié)合實(shí)際情況。

（四）基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘結(jié)果控制及反饋

招聘結(jié)果控制及反饋直接關(guān)系到企業(yè)招聘工作能否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)在達(dá)到招聘質(zhì)量的前提下全面的完成招聘目標(biāo)，使人力資源得到合理配置的同時(shí)縮減企業(yè)的招聘成本，基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘結(jié)果控制及反饋的指標(biāo)主要包括招聘成果類、招聘過程類和招聘成果類三種，招聘成果類通常是對(duì)招聘完成比、招聘周期、招聘人數(shù)通過試用期的比率三方面進(jìn)行控制反饋；招聘過程類主要是對(duì)應(yīng)聘、可供面試人數(shù)、初試、復(fù)試、成功錄用人數(shù)進(jìn)行控制反饋；招聘成果類主要是針對(duì)直接成本和間接成本進(jìn)行控制反饋，前者如招聘所消耗的廣告費(fèi)、差旅費(fèi)、獵頭費(fèi)等，后者如時(shí)間成本等。企業(yè)招聘結(jié)果控制及反饋的落實(shí)，強(qiáng)化了招聘管理的戰(zhàn)略性意義。

三、結(jié)合實(shí)例分析分析基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘管理

（一）案例企業(yè)SWOT介紹

某公司是從事潮汐能技術(shù)設(shè)計(jì)和開發(fā)以及潮汐能設(shè)備的生產(chǎn)的綜合性跨國企業(yè)，以創(chuàng)造力、增值、忠誠、正直為核心價(jià)值觀，通過其SWOT分析，發(fā)現(xiàn)其外部機(jī)會(huì)方面市場需求廣闊，市場占有份額呈上升趨勢，而且受到國家政策的支持，國家相關(guān)方面人力資源儲(chǔ)備充足；行業(yè)威脅和挑戰(zhàn)方面，國外行業(yè)對(duì)手逐漸成熟，國家宏觀調(diào)控對(duì)其造成沖擊，客戶對(duì)產(chǎn)品和售后要求越來越高，生產(chǎn)成本和風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加；內(nèi)部優(yōu)勢方面，吸收經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中保持領(lǐng)先，附加值較高，掌握核心零部件的生產(chǎn)技術(shù)，用人理念比較先進(jìn)；在內(nèi)部弱點(diǎn)分析方面，對(duì)市場認(rèn)識(shí)不全面、生產(chǎn)效率不高、組織架構(gòu)控制分散、核心人才流失嚴(yán)重、銷售與采購、生產(chǎn)、售后相脫節(jié)。

（二）案例企業(yè)基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘管理分析

潮汐能行業(yè)的行業(yè)特征決定，其對(duì)轉(zhuǎn)向高知識(shí)技能水平的人才依賴性強(qiáng)，而我國現(xiàn)階段高校設(shè)置相關(guān)專業(yè)額度較好，后備人才嚴(yán)重匱乏，而且隨著潮汐能行業(yè)中企業(yè)之間對(duì)專業(yè)技術(shù)和管理人才的競爭逐漸激烈，案例企業(yè)吸引人才的難度將逐漸增大。案例企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r決定，其在導(dǎo)入階段人力資源戰(zhàn)略框架為，需要建設(shè)具備技術(shù)能力的管理團(tuán)隊(duì)，需要吸引各級(jí)滿足生產(chǎn)要求的人才，需要通過培訓(xùn)提升基層員工的技術(shù)操作水平；在上升階段要建立并外疝人力資源管理制度，要制定科學(xué)合理的員工培養(yǎng)、發(fā)展、保留計(jì)劃，要提升員工的敬業(yè)度，要落實(shí)人力資源成本考核和控制。案例企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略決定企業(yè)招聘策略為，首先建立經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)能力強(qiáng)的招聘隊(duì)伍；其次綜合分析市場相關(guān)人才供給情況以及案例企業(yè)的SWOT情況，制定人才吸引框架；再次與業(yè)務(wù)部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面的溝通，進(jìn)行工作崗位分析。為了在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到招聘的目的，提升企業(yè)在市場上的知名度，選擇獵頭公司、報(bào)紙招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、招聘會(huì)、校園招聘和內(nèi)部勞務(wù)派遣六種招聘渠道，在招聘方法上選擇以面試為主的綜合性考核方法，結(jié)合不同的崗位融入相關(guān)的面試方法，如運(yùn)營部門主管招聘在進(jìn)行涉及邏輯思維和分析能力等方面的筆試后，進(jìn)行了應(yīng)為筆試和口語面試；并針對(duì)招聘的方法對(duì)甄選結(jié)果進(jìn)行測評(píng)，通過招聘評(píng)價(jià)和反饋發(fā)現(xiàn)，案例企業(yè)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了招聘計(jì)劃，招聘完成比達(dá)到100%，外聘人員通過試用期的比率達(dá)到95%。

四、結(jié)論

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，并將直接關(guān)系到企業(yè)人才供給情況的招聘管理工作提升到戰(zhàn)略性的地位，實(shí)踐證明，企業(yè)對(duì)基于人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)招聘管理能夠產(chǎn)生全面的認(rèn)識(shí)，并在實(shí)踐中認(rèn)真落實(shí)能夠提升企業(yè)的整體競爭力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；人力資源；信息化管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 023

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）06- 0037- 02

隨著信息科技的發(fā)展，現(xiàn)階段我國社會(huì)已處于信息時(shí)代，市場的競爭也越來越激烈，醫(yī)療市場也不例外。信息化不僅給醫(yī)療市場帶來了機(jī)遇，同時(shí)也讓醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展面臨著一定的沖擊。醫(yī)院需要在管理方面加強(qiáng)，尤其是在人力資源管理方面，需要采用新的理念和體制，彌補(bǔ)傳統(tǒng)人力資源管理的不足，以符合信息化管理的需要。

1 醫(yī)院人力資源管理信息化現(xiàn)狀

醫(yī)院與其他機(jī)構(gòu)相比具有一定的特殊性，總體來說其在管理方面存在著一定的缺陷，尤其是在管理模式方面顯得非常落后，不夠靈活，尤其是在人力資源管理方面過于簡單，很多醫(yī)院只是簡單地采用一個(gè)數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行管理[1]。這種管理方式不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，也無法讓各部門之間有充分的交流與溝通，不利于醫(yī)院的人力資源管理。不僅如此，很多醫(yī)院在人力資源管理方面甚至是手工作業(yè)，相關(guān)通知的傳達(dá)也通過人工完成，這在信息時(shí)代顯得非常落后，也很容易出現(xiàn)信息失真的情況，不利于醫(yī)院人力資源管理，需要加強(qiáng)人力資源信息化體系的構(gòu)建，提高信息化管理水平。

2 醫(yī)院人力資源信息化管理的必要性分析

就醫(yī)院的性質(zhì)來說，其是屬于技術(shù)密集型機(jī)構(gòu)，其非常重要的一項(xiàng)資源與優(yōu)勢就是人才。要提高醫(yī)院的實(shí)力，不斷推動(dòng)醫(yī)院的發(fā)展，就必須要強(qiáng)大醫(yī)院的人才隊(duì)伍，提高醫(yī)院人力資源管理的信息化水平。近年來，全國大部分醫(yī)院都正在不斷擴(kuò)大規(guī)模，人才資源成為醫(yī)院之間競爭的首要因素，傳統(tǒng)的人事管理已不適用醫(yī)院的發(fā)展，人力資源管理模式必須多元化，這就提高了管理的難度[2]。在這種形勢下，人力資源信息化體系的構(gòu)建就顯得非常重要。面對(duì)復(fù)雜多樣的信息，醫(yī)院要采用合適的制度，來挖掘和利用這些有用的信息，促進(jìn)醫(yī)院的現(xiàn)代化發(fā)展。醫(yī)院要對(duì)全體員工的勞動(dòng)合同和人事檔案進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)對(duì)人才的招聘、培訓(xùn)以及激勵(lì)方面都有比較復(fù)雜的制度與規(guī)定，及時(shí)匯總各種信息，才能對(duì)人才的各種動(dòng)態(tài)有實(shí)時(shí)的了解，為人才強(qiáng)院提供強(qiáng)大的信息支撐。要深入改革醫(yī)院的人力資源管理，必須掌握高效的管理工具，信息化技術(shù)給人力資源管理帶來了巨大的發(fā)展空間，要盡可能發(fā)揮出醫(yī)院人力資源的價(jià)值，提高醫(yī)院的實(shí)力，構(gòu)建完整的信息化管理體系極其重要。

3 醫(yī)院人力資源信息化管理體系的構(gòu)建

要提高醫(yī)院人力資源信息管理水平，首先要對(duì)人力資源管理的各項(xiàng)工作內(nèi)容有所了解。一般來說，人力資源管理包括人才的招聘、人才的培訓(xùn)、人員考核以及員工的薪酬福利等等，采用傳統(tǒng)的方式來統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)具有一定的困難，同時(shí)工作也顯得過于復(fù)雜繁瑣。構(gòu)建醫(yī)院人力資源信息化管理體系能夠快速對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析。要構(gòu)建人力資源信息化管理體系，可以從以下幾方面著手。

3.1 組織管理

這方面的內(nèi)容主要是對(duì)人力資源管理的工作進(jìn)行分析，并據(jù)此進(jìn)行管理規(guī)劃。工作人員可以先對(duì)醫(yī)院的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，包括醫(yī)院各個(gè)部門的職工的個(gè)人情況，為下一步的工作提供有用數(shù)據(jù)。通過對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的整理與分析，比較人才隊(duì)伍各方面的情況，包括員工的學(xué)歷、薪資水平以及人力成本等等，為制訂具體的管理規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。借助人力資源信息化管理體系還能夠方便各個(gè)方面數(shù)據(jù)的輸入，并將此作為預(yù)測工作的依據(jù)。除此之外，還需要對(duì)各個(gè)不同崗位的實(shí)際需求進(jìn)行分析與整理，以確保安排合適的工作人員，制定具體的工作標(biāo)準(zhǔn)。

3.2 招聘選拔

這部分內(nèi)容是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，而這一環(huán)節(jié)的工作主要分為制訂計(jì)劃、分析招聘結(jié)果以及建立備選人才庫等幾個(gè)步驟。在這一模塊中，要根據(jù)實(shí)際需要建立不同功能的模板，包括錄入簡歷、錄入通知以及統(tǒng)計(jì)面試成績。在制訂計(jì)劃的時(shí)候，需要對(duì)其進(jìn)行審批之后才能作為招聘選拔的依據(jù)。招聘選拔要具備對(duì)簡歷自動(dòng)篩選的功能，以減少工作人員的手工工作量，同時(shí)對(duì)下一步的面試情況和結(jié)果也進(jìn)行分析與管理。建立備選人才庫需要根據(jù)之前工作的實(shí)際情況來開展，以方便醫(yī)院在日后的實(shí)際工作中能夠更加便捷地找到所需人才。

3.3 培訓(xùn)發(fā)展

這部分的內(nèi)容主要是指對(duì)員工的再教育以及培訓(xùn)等等，具體來說包括醫(yī)院職工在國內(nèi)外的進(jìn)修，要進(jìn)行備案或者是審批；要完成醫(yī)院安排的各項(xiàng)培訓(xùn)；與培訓(xùn)合格的人員簽訂協(xié)議，并對(duì)具體的培訓(xùn)進(jìn)展情況進(jìn)行整體分析，了解培訓(xùn)工作開展的效果與成本[3]。這些工作主要依靠報(bào)表來記錄，包括培訓(xùn)計(jì)劃、需求調(diào)查表以及其他方面的培訓(xùn)評(píng)估登記表等等，通過這些報(bào)表能夠有效記錄培訓(xùn)的全過程，為培訓(xùn)工作的評(píng)估提供詳細(xì)參考。

3.4 薪酬管理

薪酬管理是人力資源管理當(dāng)中非常重要的一部分內(nèi)容，具體的薪酬制度可以根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況來制定，以采取不同的薪酬計(jì)算公式。一般來說，薪酬大多包括崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資以及其他方面的內(nèi)容，工資發(fā)放制度也可以根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況來確定。大型綜合醫(yī)院具有人員多層次、崗位多種類、性質(zhì)公益化、制度政策導(dǎo)向等特點(diǎn)，這些方面的特點(diǎn)使得醫(yī)院更需要借助人力資源信息化管理體系來完成工作，以減少實(shí)際工作中的失誤。

4 結(jié) 論

總而言之，要對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理工作進(jìn)行改革，就必須提高人力資源管理信息化水平，不僅要實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化管理，同時(shí)要在各個(gè)人力資源管理階段都制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。要適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，就必須要構(gòu)建醫(yī)院人力資源信息化管理體系，以強(qiáng)大醫(yī)院的人力資源隊(duì)伍，提高醫(yī)院的整體實(shí)力，推動(dòng)醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

[1]夏旭.無線網(wǎng)絡(luò)在醫(yī)院信息化中的應(yīng)用優(yōu)勢及不足的探討[J].信息與電腦：理論版，2011（6）：12-15.

篇6

關(guān)鍵詞 素質(zhì)模型 人力資源管理

一、前言

人力資源是企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)及經(jīng)濟(jì)管理中的重要資源，一直被認(rèn)為是企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展，以及提高市場競爭力的主要因素；但是對(duì)于人力資源的管理，不僅是一項(xiàng)的復(fù)雜且繁瑣的過程，同時(shí)也一直是企業(yè)研究和完善的重點(diǎn)。而利用素質(zhì)模型，對(duì)于其工作能力進(jìn)行決策，可以使工作績效的描述更加的有說服力，同時(shí)對(duì)于招聘選拔、績效管理、人才儲(chǔ)備建設(shè)、職業(yè)發(fā)展等方面具有重要的意義，對(duì)此本文就其作用展開詳細(xì)的討論，為企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的人才建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

二、素質(zhì)模型分析

（一）素質(zhì)

對(duì)于素質(zhì)的定義，有很多不同的解釋方法，有人認(rèn)為素質(zhì)應(yīng)被定義為，個(gè)人完成社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)應(yīng)當(dāng)具備的能力，也有人定義其是個(gè)人生理上原有的特征，像個(gè)人的才干和道德等；同時(shí)也有人認(rèn)為其是事物本來性質(zhì)的意思；而我更認(rèn)可素質(zhì)是個(gè)人先天生理特征的基礎(chǔ)上，受到社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的影響，從而形成的相對(duì)穩(wěn)定的心理素養(yǎng)和職業(yè)能力。但是無論哪種定義觀點(diǎn)，對(duì)于人力資源管理來說，素質(zhì)與個(gè)人工作績效有直接的關(guān)系。

（二）素質(zhì)模型

1973年，美國心理學(xué)家麥克利蘭博士，在《美國心理學(xué)家》雜志發(fā)表的文章中提及，利用智力對(duì)于人綜合能力、素養(yǎng)的評(píng)價(jià)是非常不合理。同時(shí)利用人格、智力等因素對(duì)于工作業(yè)績進(jìn)行決定，其效果并不是很理想，對(duì)此其經(jīng)過大量資料分析、理論假設(shè)、主觀判斷等，將真正能夠影響工作業(yè)績的行為因素、個(gè)人條件等經(jīng)過研究提煉并形成了21項(xiàng)通用素質(zhì)要項(xiàng)，這也是素質(zhì)模型運(yùn)行的開端。素質(zhì)模型，主要是指個(gè)人在完成工作任務(wù)，或是工作績效目標(biāo)時(shí)，所具備多種素質(zhì)因素的總稱，主要分為能力素質(zhì)模型和勝任素質(zhì)模型等，但是這些行為，必須是容易觀察到和衡量的；其次素質(zhì)模型，對(duì)于工作人員的工作績效，以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展有一定的影響。其中主要的表現(xiàn)形式包括知識(shí)和技能、行為習(xí)慣和個(gè)人特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等幾方面，其中個(gè)人的知識(shí)和技能，是動(dòng)態(tài)存在的，是可以通過系統(tǒng)培訓(xùn)提升的，對(duì)此用來衡量工作績效的高低是非常模糊的；其中行為習(xí)慣，是可以通過觀察和評(píng)估的，與工作績效的提高成正比。其中個(gè)人特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀，是不可被觀察的，只能通過行為習(xí)慣進(jìn)行體現(xiàn)，與高績效有直接的關(guān)系。企業(yè)可以通過素質(zhì)模型的建設(shè)，將企業(yè)核心的能力，以發(fā)展戰(zhàn)略和文化作為導(dǎo)向，使其科學(xué)的轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資源完成高績效所具備的素質(zhì)，并有效的貫穿于人力資源管理過程中。

三、素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的作用分析

（一）人員招聘選拔

個(gè)人的素質(zhì)，與工作任務(wù)完成的要求越接近，員工更能將工作任務(wù)完成得更好，即高績效；同時(shí)企業(yè)在招聘的過程中，按照目前企業(yè)職位空缺的素質(zhì)要求進(jìn)行招聘，更能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對(duì)此在招聘的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際的需求進(jìn)行人才的招聘；按照企業(yè)實(shí)際崗位，對(duì)于應(yīng)聘者的素質(zhì)需求為基礎(chǔ)，對(duì)于人才的素質(zhì)進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)的選拔，更能對(duì)于工作任務(wù)創(chuàng)作出更高的績效。對(duì)此也可以說明人才的招聘選拔，是素質(zhì)模型應(yīng)用首要階段，也是非常關(guān)鍵的流程；與此同時(shí)，素質(zhì)模型的提出，也為合適的人才招聘和選拔奠定了基礎(chǔ)。

（二）人員培訓(xùn)

對(duì)于工作人員的培訓(xùn)，首先要根據(jù)素質(zhì)模型的提出，對(duì)于當(dāng)前員工的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，然后總結(jié)出培訓(xùn)的需求和實(shí)施的關(guān)鍵，在具有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)，可以更好地保證培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)的內(nèi)容主要為勝任工作所具備的知識(shí)、技能等，而此類課程的設(shè)計(jì)和展開，素質(zhì)模型在其中起到了非常關(guān)鍵的作用，使其員工在培訓(xùn)的過程中，可以真正地學(xué)到實(shí)用的知識(shí)技能等，為高績效的工作表現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

（三）人職匹配方面

合理的人職匹配，對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營，以及有效地提高企業(yè)的市場競爭力是非常關(guān)鍵的；當(dāng)崗位素質(zhì)需求，與員工個(gè)人素質(zhì)不相匹配時(shí)，不利于員工的優(yōu)秀工作表現(xiàn)，保證不了高績效，不僅對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有一定的影響，同時(shí)對(duì)于員工個(gè)人日后的發(fā)展帶來影響，在無形中增加了員工的身心壓力；對(duì)此人職匹配是非常重要的。同時(shí)在員工崗位定位的同時(shí)，也要時(shí)常進(jìn)行調(diào)整，使其不僅在自身的崗位上高績效，同時(shí)在集體工作中，也能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，為企業(yè)的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)，這也說明參照職位素質(zhì)模型的提出和應(yīng)用，為人員配置提供了有效的依據(jù)。

（四）績效和薪資管理

行為習(xí)慣與高績效是正相關(guān)系，對(duì)此很多企業(yè)的人力資源管理，也將其員工的素質(zhì)和行為習(xí)慣，納入到績效考核中；素質(zhì)模型的應(yīng)用，為企業(yè)員工素質(zhì)的績效和薪資管理提供了依據(jù)。尤其是一些特殊的崗位，衡量業(yè)績指標(biāo)時(shí)，并不能明確的進(jìn)行量化，對(duì)此采用素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行量化，更能明確其崗位職責(zé)的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)人力資源人性化的管理。同時(shí)績效管理體系包括以下三點(diǎn)；績效的目標(biāo)，應(yīng)該是建立在相互信任、認(rèn)可的基礎(chǔ)上，經(jīng)過管理溝通實(shí)現(xiàn)績效承若。第二、管理者應(yīng)當(dāng)給員工更多的指導(dǎo)，提升其自，實(shí)現(xiàn)員工的發(fā)展期望目標(biāo)。第三、不單單局限于績效成績，更應(yīng)注重工作群體的全面發(fā)展。

（五）員工職業(yè)發(fā)展

高績效直接關(guān)系到員工日后的發(fā)展，同是基于素質(zhì)模型的建立，將指定的人才放置在合適的位置上，不僅有利于員工優(yōu)勢的發(fā)揮，更能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)素質(zhì)模型的建立，也為員工的晉級(jí)提供了依據(jù)，保證推薦的人才滿足晉級(jí)職位的素質(zhì)和能力需求，使其組織更加的優(yōu)秀和強(qiáng)大，使其企業(yè)的人才儲(chǔ)備培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)，為企業(yè)的人力資源管理制度的完善提供了依據(jù)。

（六）戰(zhàn)略性人才規(guī)劃

素質(zhì)模型的構(gòu)建，可以大大提升企業(yè)對(duì)用人的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)人才的界定；對(duì)此企業(yè)首要的是加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及戰(zhàn)略實(shí)施過程中人才技能需求等方面的分析；其次利用素質(zhì)模型對(duì)已有的員工進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)當(dāng)前的人才情況加以研究。明確企業(yè)人才現(xiàn)狀之后，展開針對(duì)性的人才招聘、人才開發(fā)等人資資源規(guī)劃，從而更好地保證企業(yè)人力資源管理的針對(duì)性和科學(xué)性。

四、結(jié)語

通過對(duì)于素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中作用的分析，發(fā)現(xiàn)目前我國大多數(shù)的企業(yè)，仍存在很多的弊端，忽視素質(zhì)模型的提出和應(yīng)用，導(dǎo)致在人才招聘的環(huán)節(jié)，并不能準(zhǔn)確的招聘到符合崗位素質(zhì)需求，以及創(chuàng)造高績效的人才；在培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，并不能保證培訓(xùn)的關(guān)鍵，也不能保證員工知識(shí)技能的完全掌握等問題的出現(xiàn)；對(duì)此企業(yè)加強(qiáng)對(duì)于崗位職責(zé)的素質(zhì)信息整理，指定招聘專門的符合崗位素質(zhì)需求的人才，并根據(jù)現(xiàn)有職位員工的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，制定培訓(xùn)規(guī)劃；然后根據(jù)素質(zhì)模型的建立，加強(qiáng)員工的績效和薪資管理，以及員工職業(yè)發(fā)展管理，人資資源規(guī)劃等。

（作者單位為海南師范大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

[1] 王文豹.淺談能力素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的基本應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者，2010（02）：173-174.

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中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2013年2月7日

隨著全球化競爭和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源管理日益成為企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取和維系的關(guān)鍵要素。但是，目前我國中小企業(yè)人力資源管理中還存在許多不足，企業(yè)要想在日益激烈的市場中取勝，必須對(duì)這些問題給予重視。

一、中小企業(yè)人力資源管理中的問題

1、缺乏完善的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是整個(gè)人力資源管理的選、用、育、留四大職能的起點(diǎn)。通過人力資源規(guī)劃，可以有效解決定崗定編問題，保證企業(yè)中長期內(nèi)各個(gè)崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充，并依據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)人員。而我國中小企業(yè)目前大都缺少與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，企業(yè)沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；企業(yè)人員素質(zhì)不高，發(fā)展缺少動(dòng)力。企業(yè)經(jīng)常是走一步，看一步，致使招聘、培訓(xùn)工作做的相當(dāng)被動(dòng)。當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，才開始招聘；當(dāng)員工能力不足時(shí)，才考慮培訓(xùn)。由于人力資源管理缺乏規(guī)劃性，將直接導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理不能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有效結(jié)合，企業(yè)的人力資源管理水平嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。

2、招聘程序不規(guī)范。中小企業(yè)的人員招聘大都沒有完整的招聘程序，存在著沒有招聘計(jì)劃、招聘方法單一、缺少招聘評(píng)估環(huán)節(jié)等問題。由于缺乏規(guī)范的招聘計(jì)劃，在招聘時(shí)往往是“現(xiàn)用現(xiàn)招”，這就無法保證空缺崗位能得以及時(shí)的補(bǔ)充。企業(yè)在招聘選拔時(shí)，往往只是采用單一的面試法，這根本不能考察應(yīng)聘人員的綜合素質(zhì)和各方面的實(shí)際技能。招聘專員在招聘選拔過程中經(jīng)常憑借自己的經(jīng)驗(yàn)辦事，只重“眼緣”而不注重應(yīng)聘者的綜合能力及其對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同度，從而導(dǎo)致招來了人才不能與崗位匹配，不能與企業(yè)文化相融合。招聘工作的評(píng)估環(huán)節(jié)更是被許多企業(yè)所忽視，人員錄用完了，招聘工作也就隨之結(jié)束了。事實(shí)上，招聘工作的評(píng)估工作是非常重要的，它是提高招聘工作的有效手段。通過對(duì)本期招聘成本和招聘質(zhì)量的分析，總結(jié)招聘工作的經(jīng)驗(yàn)和不足，為今后招聘工作的提高提供借鑒。

3、缺少健全的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)員工培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)性。許多企業(yè)還把培訓(xùn)看作是企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資，他們喜歡招聘到有經(jīng)驗(yàn)直接就能工作的員工，新員工往往直接上崗，缺少崗前培訓(xùn)。而對(duì)于在崗的員工，也只是等到他們能力不足時(shí)，才進(jìn)行培訓(xùn)。甚至有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)，對(duì)培訓(xùn)資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓(xùn)上花錢。培訓(xùn)工作往往具有被動(dòng)性和臨時(shí)性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。

4、薪酬管理體系不科學(xué)。相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)內(nèi)部尚未建立起明確系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)體系，薪酬結(jié)構(gòu)單一，調(diào)整較隨意，談判工資制的員工比例不斷上升，崗位價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)。員工薪酬與業(yè)績水平銜接不合理，沒有與績效評(píng)價(jià)相銜接，績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法缺乏公平性和公開性，嚴(yán)重挫傷了員工積極性，造成人員穩(wěn)定性差，頻繁流動(dòng)。薪酬福利是體現(xiàn)人才價(jià)值的最直接的指標(biāo)。對(duì)于中小企業(yè)來說，應(yīng)在掌握當(dāng)前人力資源的市場價(jià)格的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，建立有效的、具有競爭力的薪資福利制度，這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也有利于留住人才。

5、忽視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和源泉所在。但許多中小企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化只是一種形式，對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒有實(shí)際意義，沒有企業(yè)文化照樣可以賺錢。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，是促進(jìn)企業(yè)不同人員進(jìn)行交流的重要紐帶。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以不斷增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)本身的認(rèn)同感和責(zé)任感，提升員工的凝聚力。有效的企業(yè)文化不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，更能為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。

二、中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題原因分析

追溯中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題，其根本原因不外乎兩個(gè)：一個(gè)是思想認(rèn)識(shí)上的不足；另一個(gè)就是人力資源管理專業(yè)知識(shí)的不足。

1、企業(yè)對(duì)人力資源管理工作重視不足。大多數(shù)中小企業(yè)缺乏正確的管理觀念。受傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，沒有從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，因此不能將人力資源目標(biāo)納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。企業(yè)將人視為成本，而不是投資，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)的人才開發(fā)只是停留在表面，不能挖掘員工潛能以及調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視和不支持人力資源管理工作，缺少“以人為本”的觀念，他們把工作目標(biāo)更多地集中在生產(chǎn)和銷售上而不愿意把有限的資源浪費(fèi)在所謂的“人事”上。

2、缺少專業(yè)的人力資源管理人才。相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)人力資源管理部門建制不齊，一些企業(yè)的人力資源管理工作是由綜合辦公室來完成的，還有一些企業(yè)雖設(shè)立了人力資源部，卻也是與其他部門“兩套班子，一套人馬”，往往是一個(gè)經(jīng)理既是人力資源部經(jīng)理又是其他部的經(jīng)理，他的手下也只有一人是從事人力資源工作的。整體從事人力資源管理工作的人員專業(yè)知識(shí)不足，這就不能保證人力資源管理工作的科學(xué)性和有效性。人力資源管理工作看似簡單，實(shí)際上是有很強(qiáng)的專業(yè)性的。人力資源管理工作包括很多內(nèi)容，而且這些內(nèi)容之間也是互相支撐的，一步做不好，就會(huì)直接影響到其他的各個(gè)部分，最終影響到整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，只有提高人力資源管理人員的專業(yè)性，才能為人力資源管理工作的有效開展提供基礎(chǔ)性的保障。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍鋒，人力資源管理概論[M]，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

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人力資源相關(guān)活動(dòng)的成本與收益有些是可以計(jì)算的，比如招聘成本、選擇成本、解聘成本、培訓(xùn)成本等，所有這些活動(dòng)與企事業(yè)效益之間的關(guān)系是可以直接發(fā)現(xiàn)的，由于人力資源管理政策與活動(dòng)所產(chǎn)生的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、礦工跳槽等也能夠加以量化，也就是說，人力資源管理對(duì)企業(yè)效益的間接作用可以計(jì)算的。但是，有一個(gè)長期存在的問題就是人們不能真正計(jì)算出人力資源管理的作用，以至于不少人認(rèn)為人力資源管理部門的附加值是神秘的，沒有一個(gè)是真實(shí)的。事實(shí)上人力資源管理對(duì)企事業(yè)單位的作用是明顯的。由下圖可以發(fā)現(xiàn)：

可見，人力資源管理目標(biāo)的確定是根據(jù)企事業(yè)總體目標(biāo)來確定的，人力資源管理部門在根據(jù)目標(biāo)確定企事業(yè)人力資源管理的活動(dòng)與政策，通過人力資源管理效益實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位效益的提高。

隨著時(shí)間變化，一個(gè)企業(yè)會(huì)形成穩(wěn)定的運(yùn)作模式，并對(duì)企業(yè)的市場行為產(chǎn)生影響。企業(yè)的運(yùn)作模式是企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理與高層管理人員指導(dǎo)員工行為的價(jià)值觀與行為相互作用決定的。人力資源管理者可以運(yùn)用這些模式診斷組織目前所處的狀態(tài)并采取相應(yīng)的變革措施來提高組織競爭力。不同組織運(yùn)作模式，相應(yīng)的形成了企事業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理模式，與人力資源管理與環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略與管理者價(jià)值觀、行為的匹配形式。通常按照時(shí)間順序，人力資源系統(tǒng)運(yùn)行過程大致分為招聘前、中與后三階段，不同階段對(duì)企業(yè)效益的影響方式與力度不同。人力資源管理對(duì)企事業(yè)單位的具體作用機(jī)制如下圖：

由上圖可見，招聘前的人力資源規(guī)劃、工作分析與工作設(shè)計(jì)對(duì)個(gè)體與組織的作用過程，主要是間接的通過隨后的人力資源管理與開發(fā)實(shí)現(xiàn)的。但在整個(gè)人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行中，招聘前的工作是一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，其質(zhì)量直接影響后續(xù)各個(gè)環(huán)節(jié)的功能發(fā)揮。該文原載于中國社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第535期2014年第03期-----轉(zhuǎn)載須注名來源從過程角度看，工作分析與工作設(shè)計(jì)是人力資源管理與開發(fā)活動(dòng)的起點(diǎn)，也是其他人力資源管理與開發(fā)活動(dòng)的基礎(chǔ)。在這個(gè)過程中，首先是結(jié)合已經(jīng)確定的組織戰(zhàn)略與目標(biāo)，對(duì)組織中各個(gè)職務(wù)崗位任務(wù)與性質(zhì)做出定義，完整確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列工作信息的手機(jī)、分析與綜合。最后形成兩份文件——工作描述與任職者說明。前者是表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職業(yè)與環(huán)境等，后者是工作規(guī)范，用來表達(dá)任職者所需要的技能學(xué)歷、訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn)等資格要求?？梢?，工作分析在人力資源管理與整個(gè)企事業(yè)單位管理中的基礎(chǔ)性作用。工作設(shè)計(jì)是按照企事業(yè)單位內(nèi)外環(huán)境的變動(dòng)、組織目標(biāo)的調(diào)整與人力資源管理實(shí)踐中的信息反饋而對(duì)工作作出的重新定義，以便各項(xiàng)活動(dòng)的開始更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

事實(shí)上，工作分析與設(shè)計(jì)不僅僅是間接影響組織效益與企事業(yè)績效，其性質(zhì)與質(zhì)量直接決定組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工作分析與設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)性工作，該工作結(jié)果的功能作用直接體現(xiàn)為有利于人員的選擇，人力資源規(guī)劃的科學(xué)性，是招聘選拔的依據(jù)，能夠有利于公平合理的報(bào)酬實(shí)現(xiàn)和勞動(dòng)工作的順利開展。

按照人力資源管理流程，招聘環(huán)節(jié)是按照人力資源規(guī)劃和企事業(yè)需求，尋找或吸引求職者來填補(bǔ)空缺。有效的招聘方式就是讓企事業(yè)單位獲取寶貴資源，幫助企事業(yè)利用有效的人力資源成功進(jìn)行競爭，最大限度獲取效益。為此，員工招聘要達(dá)到五個(gè)目的：獲得成本效益，吸收合格候選人，幫助企事業(yè)確保那些被招聘的人留在單位，幫助企業(yè)遵守非歧視性法律，幫助企業(yè)創(chuàng)造一只文化上更加多樣化的勞動(dòng)力隊(duì)伍。以招聘選拔為轉(zhuǎn)折，員工進(jìn)入企業(yè)后，首先接受培訓(xùn)開發(fā)，以適應(yīng)崗位需要及組織文化，培養(yǎng)相應(yīng)的技能，并接受單位價(jià)值觀。這是對(duì)新工作人員必須進(jìn)行的，也是人力資源管理的經(jīng)常性工作。培訓(xùn)著眼于當(dāng)前工作需要，而開發(fā)是對(duì)未來工作的準(zhǔn)備。新員工培訓(xùn)包括單位行為規(guī)范、價(jià)值觀、期望、崗位技能等。這些與企事業(yè)單位效益有著直接顯著影響。

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【關(guān)鍵詞】蘿卜招聘；國有企業(yè)；對(duì)策

所謂“蘿卜招聘”，即一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，為蘿卜量身定做一個(gè)坑。蘿卜的概念很好的描述了國有企業(yè)招聘的整個(gè)過程，招聘部門為個(gè)別有關(guān)系的應(yīng)聘者定制專屬的招聘標(biāo)準(zhǔn)，再按照正常的招聘程序?qū)⑦@些早已經(jīng)確定的招聘者順理成章的招聘進(jìn)來。這種招聘壓根沒有把企業(yè)、事業(yè)單位選拔當(dāng)成是一種社會(huì)公共資源，而是一種可以通過內(nèi)部操作、權(quán)力交易而達(dá)成私人意愿的一種個(gè)人資源。例如，福建屏南縣的財(cái)政局所列出的公務(wù)員招聘標(biāo)準(zhǔn)為，普通高校全日制應(yīng)屆本科畢業(yè)生，獲得外國學(xué)士學(xué)位，國際會(huì)計(jì)專業(yè)，屏南戶籍，女，25周歲以下。結(jié)果符合招聘條件的只有一人，此人為該縣某位局長的親戚。

我們必須認(rèn)識(shí)到招聘的重要意義，作為管理的一個(gè)重要的職能，招聘這一環(huán)節(jié)直接影響了員工的品質(zhì)，這跟日后工作的效果和質(zhì)量是分不開的，招聘是補(bǔ)充企業(yè)員工的主要渠道，是一個(gè)企業(yè)增加新鮮血液，興旺發(fā)達(dá)的重要指標(biāo)之一，它對(duì)任何一個(gè)單位和企業(yè)都發(fā)揮著不可估量的作用。

一、“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)觀念根深蒂固

改革開放前，大多數(shù)國有企業(yè)都有“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)，很多子女在畢業(yè)后進(jìn)入父母所工作的單位，他們也把繼承父母的崗位看成是一種驕傲，因?yàn)檫@就意味著自己變成了體制內(nèi)的人。雖然改革開放后國有企業(yè)進(jìn)行了深入的改革，但很多有權(quán)利的父母還是通過自己的關(guān)系網(wǎng)和權(quán)力將自己的子女、親戚招聘進(jìn)部門，在這一點(diǎn)上，完全忽略了“招聘”的意義所在。

二、“名校崇拜”理念陳舊、用人標(biāo)準(zhǔn)不合理

絕大多數(shù)國有企業(yè)在招聘人才的時(shí)候都犯有“名校崇拜”，十分注重人才的畢業(yè)院校、學(xué)歷和專業(yè)，他們認(rèn)為招聘到名校畢業(yè)、高學(xué)歷的人就好像挖掘到了寶藏，可以為企業(yè)帶去效益和效率，殊不知，優(yōu)秀的人才任何企業(yè)都愿意留用，都為他們開了綠燈，這樣更容易造成這些名校人才瞻前顧后、去留不定，反而不能一心一意的投入到工作創(chuàng)收當(dāng)中，同時(shí)，名校人才自身就有優(yōu)越感，對(duì)自己的前程期待值較高，這樣很容易對(duì)工作產(chǎn)生不滿，一旦落差出現(xiàn)，他們會(huì)選擇提供更好待遇的單位。

三、招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理，程序不嚴(yán)謹(jǐn)

招聘標(biāo)準(zhǔn)的制定，招聘手段的選擇，招聘過程的嚴(yán)謹(jǐn)性，在一定程度上直接決定了招聘結(jié)果的有效性和公正性。然而，大多數(shù)國有企業(yè)的招聘，既沒有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有嚴(yán)格的招聘程序，大多數(shù)的選擇只是面試官的主觀選擇，而沒有科學(xué)的測試和甄選過程。在這樣不完善的招聘制度下，想招聘到真正符合和是企業(yè)發(fā)展的人才猶如大海撈針一般。國有企業(yè)想要招聘到真正的優(yōu)秀人才，避免“蘿卜招聘”等問題的出現(xiàn)，一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)可操作的招聘標(biāo)準(zhǔn)和程序是必不可少的。

針對(duì)以上問題，提出改革對(duì)策建議如下：

樹立正確的用人概念，重視人才“德行”建設(shè)。企業(yè)應(yīng)該樹立“寸有所長，尺有所短”的觀念，國有企業(yè)自身內(nèi)部有著不同的部門和分工，必然需要不同的人才，每一個(gè)方面的人才都有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)和方式，不應(yīng)該用一把尺子衡量人才。另外，在判斷人才時(shí)候，除了專長、能力外，還應(yīng)該看其內(nèi)在“德行”，可以理解為他是否愿意為企業(yè)效力，是否忠誠于單位和工作，具有事業(yè)心和責(zé)任感。同時(shí)，招聘進(jìn)來的人才，也要重視他能力和德行的培養(yǎng)和建設(shè)，招人、用人和留人是一系列企業(yè)所要在意的過程。

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關(guān)鍵詞:勝任力;模型;人力資源;管理

中圖分類號(hào):C962文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

關(guān)于勝任力的研究,最早可追溯到管理科學(xué)之父泰勒對(duì)科學(xué)管理的研究,當(dāng)時(shí)稱之為“管理勝任力運(yùn)動(dòng)”[1]。1973年,美國心理學(xué)教授戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)發(fā)表了“測量勝任力而不是智力”一文[2],掀起了勝任力研究熱潮,被譽(yù)為勝任力研究之父。而勝任力理論在中國的發(fā)展則始于上世紀(jì)90年代末期,其重點(diǎn)大多是一些驗(yàn)證性研究,以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探索性研究,而將勝任力模型與醫(yī)院的招聘與選拔管理相結(jié)合,建立招聘與選拔模型的研究還不多。為此,本文在總結(jié)相關(guān)研究的基礎(chǔ)上,就基于勝任力的醫(yī)院人才招聘與選拔模型構(gòu)建作一介紹。

1現(xiàn)有醫(yī)療行業(yè)招聘現(xiàn)狀及問題

加強(qiáng)人才引進(jìn)、培訓(xùn)、使用等環(huán)節(jié)的管理,保證人才使用效率的最大化,促進(jìn)醫(yī)院人才建設(shè),已成為促進(jìn)醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展面臨的重要問題。醫(yī)院人力資源管理以招聘和選拔為起點(diǎn),招聘和選拔工作質(zhì)量如何,直接影響著醫(yī)院?？平ㄔO(shè)、醫(yī)療水平提高、文化風(fēng)氣優(yōu)化、醫(yī)院精神提升。然而,現(xiàn)有醫(yī)院的招聘現(xiàn)狀從總體上來看,缺乏完整的招聘體系,直接影響了人才招聘與選拔的質(zhì)量,進(jìn)而影響醫(yī)院人力資源的開發(fā)與管理,致使醫(yī)院發(fā)展后勁大打折扣。

醫(yī)院是一個(gè)知識(shí)密集型的單位,對(duì)招聘對(duì)象綜合素質(zhì)要求較高。而現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院的招聘程序、手段等與一般的企業(yè)沒有太大的區(qū)別,沒有建立一套針對(duì)高素質(zhì)人才的測評(píng)體系?，F(xiàn)行的招聘用傳統(tǒng)的量化方法,憑經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷,以理論考核、簡單的面試專家打分進(jìn)行篩選,并未發(fā)現(xiàn)對(duì)本醫(yī)院真正適合的、有深厚潛力可挖的人才。傳統(tǒng)的人力資源招聘與選拔只囊括了顯性知識(shí),如醫(yī)學(xué)專業(yè)知識(shí)、醫(yī)學(xué)專業(yè)技能、外語水平、電腦應(yīng)用能力、溝通能力等方面,而隱性知識(shí)如事業(yè)心、責(zé)任感、開拓精神、競爭意識(shí)等未列入招聘考核內(nèi)容。

同時(shí),組織招聘和具體參加招聘的人員沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的培訓(xùn),沒有專業(yè)的招聘技巧與方法。另外,有些招聘人員的綜合素質(zhì)也不能勝任招聘要求,招聘者不能把醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略、醫(yī)院文化、服務(wù)理念傳遞給應(yīng)聘者,難以展示醫(yī)院特殊之處和對(duì)應(yīng)聘者的特別吸引之力;同時(shí)也難以摸清應(yīng)聘者的價(jià)值取向、競爭意識(shí)、求知欲望等潛在的隱性的個(gè)性特征。因此,如何建立適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的科學(xué)合理的人才招聘與選拔模型是擺在醫(yī)院人力資源管理者面前的一個(gè)全新課題。

2醫(yī)院人才的勝任力

2·1勝任力及其模型的內(nèi)涵

勝任力可定義為“能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個(gè)人潛在的、深層次的特征”。它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能,任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的,并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個(gè)體特征[3]。

勝任力模型(CompetencyModel)則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需具備的勝作任力的總和[4],勝任力模型可以區(qū)分并找出導(dǎo)致業(yè)績差異的關(guān)鍵因素,依據(jù)這些關(guān)鍵因素建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),以此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、選拔應(yīng)聘者,并由此發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、安排與醫(yī)院崗位相適應(yīng)的評(píng)估和面試方式,那么基于勝任力模型的招聘及選拔就能夠最大限度地發(fā)現(xiàn)人員潛在特質(zhì),提高人崗匹配度,從而提高招聘與選拔的有效性和效率。在人力資源管理領(lǐng)域,勝任力已發(fā)展為一個(gè)核心概念,基于勝任力的人力資源管理理論認(rèn)為,專業(yè)知識(shí)與技能只是員工能勝任工作的基本素質(zhì),在工作情境中真正能區(qū)分績效優(yōu)異者與低劣者的因素,則是一個(gè)人的“自我概念”、“個(gè)性”、“動(dòng)機(jī)”、“價(jià)值觀”等深層次特質(zhì)。因此,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天,針對(duì)知識(shí)密集型的醫(yī)院來說,充分實(shí)現(xiàn)新聘人員的內(nèi)在素質(zhì)(價(jià)值觀、個(gè)性需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等)與崗位的匹配顯得非常必要。

2·2醫(yī)院人才勝任力

醫(yī)院既是一個(gè)知識(shí)密集型的單位,又是一個(gè)特殊的服務(wù)行業(yè),工作人員綜合素質(zhì)相對(duì)較高,其勝任力與一般企業(yè)有較大的差距。因此,醫(yī)院構(gòu)建勝任力模型必然要充分認(rèn)識(shí)到醫(yī)院勝任力的特殊性。概括來講醫(yī)院人才勝任力是指醫(yī)院專業(yè)人才出色完成醫(yī)療崗位所需要的知識(shí)、技能、能力和動(dòng)機(jī)的組合,具體到每個(gè)醫(yī)院來講其勝力的內(nèi)涵又有不同,必須結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、文化價(jià)值觀、服務(wù)理念等方面結(jié)合起來考慮,找出最適合自己醫(yī)院的勝任力特征?？偟膩碚f醫(yī)院人才勝任力包括五大類:(1)成就特征:事業(yè)心、主動(dòng)性、競爭意識(shí);(2)服務(wù)特征:人際洞察力、服務(wù)意識(shí)、自我犧牲精神、奉獻(xiàn)精神;(3)影響特征:個(gè)人影響力、人際交往能力;(4)認(rèn)識(shí)特征:技術(shù)專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息技術(shù);(5)個(gè)人特征:自信、自我控制、靈活性。

3基于勝任力的醫(yī)院人才招聘及選拔模型的建立步驟

3·1組建建模小組

為確保順利開發(fā)勝任力模型,必須組建醫(yī)院專家建模小組,小組成員應(yīng)包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室領(lǐng)導(dǎo)、外部勝任力模型專家顧問以及醫(yī)院人力資源部門人員。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)主要起領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)建模項(xiàng)目組與醫(yī)院其它部門的工作,保證項(xiàng)目組的各項(xiàng)工作順利展開;科室領(lǐng)導(dǎo)是勝任模型的直接使用者和管理維護(hù)者,保證建模的針對(duì)性和專業(yè)性全面接合;外部勝任力專家顧問的參與,主要在方法、技術(shù)和工具上給予支持,保證開發(fā)的勝任力模型更具備權(quán)威性、科學(xué)性和可操作性;醫(yī)院人力資源部門人員具體協(xié)調(diào)、保障建模項(xiàng)目組的各項(xiàng)工作,同時(shí)應(yīng)加大建模工作的宣傳,減少建模后推行勝任力管理的阻力。

3·2劃分崗位類別

根據(jù)醫(yī)院的人力資源規(guī)劃,通過專家建模小組討論,對(duì)組織需求崗位類別進(jìn)行科學(xué)的劃分。大體上分為管理崗位、醫(yī)療崗位、護(hù)理崗位、檢驗(yàn)等輔診科崗位。由于開發(fā)勝任力模型的成本很高,一般應(yīng)以醫(yī)療、護(hù)理崗位為優(yōu)先考慮對(duì)象,但不能一刀切,還必須從醫(yī)院的實(shí)際出發(fā),充分考慮醫(yī)院發(fā)展規(guī)模、發(fā)展優(yōu)(劣)勢、組織架構(gòu)、文化理念、政策制度,以優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),提高人才質(zhì)量,提升發(fā)展后勁,增加醫(yī)院效益為基點(diǎn),最終確定模型開發(fā)的目標(biāo)層級(jí)。

3·3確定招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)

招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)簡單地說,就是能夠鑒別出優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定,或鑒別出符合醫(yī)院特定崗位要求的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定。確定招聘與選拔標(biāo)準(zhǔn),一般采取工作分析法和專家小組討論法。工作分析是指根據(jù)工作的內(nèi)容,分析其執(zhí)行時(shí)所需要的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)及其所負(fù)責(zé)任的程度進(jìn)而確定工作所需要的資格條件的系統(tǒng)過程。它為應(yīng)聘者提供了真實(shí)可靠的需求崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求;為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù),提高了選拔的信度和效度,降低了選拔成本。專家小組討論法,則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理者和研究人員組成小組,專家通過對(duì)能出色完成工作的各種素質(zhì)與能力進(jìn)行討論,最終確定醫(yī)院招聘選拔標(biāo)準(zhǔn)。小組成員需要掌握基本素質(zhì)和能力要素的定義以及行為特征,以免得出的素質(zhì)與能力不全面或不準(zhǔn)確,甚至于把重要的基本素質(zhì)與能力要素遺漏。

3·4訪談樣本、獲取勝任力模型數(shù)據(jù)

根據(jù)制訂的招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn),在全院范圍內(nèi)針對(duì)不同崗位,抽選相同數(shù)目的優(yōu)秀績效樣本員工和普通績效樣本員工,采取行為事件訪談法(BEI)、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法和專家小組討論法進(jìn)行訪談和調(diào)查,通過分析和比較得出各個(gè)崗位勝任力要素的初步描述。

3·5勝任力模型數(shù)據(jù)整理、統(tǒng)計(jì)分析,提煉勝任力要素

首先,將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報(bào)告,然后對(duì)訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行分析,并對(duì)訪談主題進(jìn)行編碼,記錄各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次;編碼后將得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,對(duì)優(yōu)秀組和普通組在勝任力出現(xiàn)的頻次和等級(jí)差別,運(yùn)用SPSS或統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)和T檢驗(yàn),找出兩組的共性與差異性特征;最后將差異顯著的勝任力因子提取出來,并對(duì)提取出的勝任力因子進(jìn)行命名。在進(jìn)行勝任力因子等級(jí)評(píng)價(jià)確定時(shí),首先對(duì)行為事件進(jìn)行分層,將處于同一層級(jí)的行為事件進(jìn)行歸納總結(jié),描述成等級(jí)評(píng)價(jià),然后將相應(yīng)的行為事件附在等級(jí)評(píng)價(jià)下面作為行為描述,形成一個(gè)完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任力因子,以構(gòu)成一類勝任力模型以此類推構(gòu)建完整的勝任力模型。

3·6檢驗(yàn)并確定勝任力模型

在構(gòu)建勝任力模型的過程中,非常重要的一步就是為保證模型的準(zhǔn)確性,必須對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)。勝任力模型的檢驗(yàn)方法一般有以下三種方法:一是重新選取優(yōu)秀績效員工與普通績效員工兩組樣本作為第二準(zhǔn)則再進(jìn)行行為事件訪談,分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和普通組;二是編制量表,選取較大規(guī)模的樣本進(jìn)行測試,對(duì)量表進(jìn)行因素分析,考察量表的結(jié)構(gòu)是否與原有模型吻合;三是采用評(píng)價(jià)中心方法,對(duì)作為第二準(zhǔn)則樣本的優(yōu)秀績效組和普通績效組進(jìn)行評(píng)價(jià),考察兩組是否在這些勝任力要素上有明顯差別。在這三種方法當(dāng)中,由于編制量表的信度和效度較高,大部分專家組都采用編制量表的檢驗(yàn)方法。

圖1基于勝任力的醫(yī)院人才招聘與選拔模型的建立步驟、方法

4基于勝任力模型的人才招聘和選拔首先,經(jīng)過人力資源招聘專家委員按醫(yī)院崗位任職資格和必要條件進(jìn)行初步的刪選,為面試人員提供具體有面試資格的人員名單。繼而,面試小組人員事先在此模型的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)相應(yīng)的面試,對(duì)應(yīng)聘用人員進(jìn)行面試取得模型分析所需的相關(guān)數(shù)據(jù)。面試完畢后,面試人員根據(jù)面試所獲得的數(shù)據(jù)輸入根據(jù)該模型建立的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行分析,統(tǒng)計(jì)軟件便可輸出所有應(yīng)聘人員勝任力大小的表格。最后,根據(jù)醫(yī)院招聘和選拔人員需求按一定的差額復(fù)試比率錄取排序靠前的應(yīng)聘人員。此模型的建立需要結(jié)合醫(yī)院人力資源管理和統(tǒng)計(jì)學(xué),通過定性和定量的分析方法為醫(yī)院提供較為科學(xué)的分析工具,最終為醫(yī)院選用優(yōu)秀人才提供有效的解決方案。

5小結(jié)

勝任力是從一定的工作情景中表現(xiàn)出來的,在不同的職位、行業(yè)、文化環(huán)境中的勝任力是不同的,這就要求我們將勝任力模型置于醫(yī)院人力資源管理中的時(shí)候,一定要與醫(yī)院實(shí)際結(jié)合,將“人———崗位———醫(yī)院”匹配的框架中去構(gòu)建和運(yùn)用。同時(shí),建立了一個(gè)正確的模型并不代表可以一勞永逸了,而需要不斷地檢驗(yàn)它,確認(rèn)它。只有根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展不斷地對(duì)勝任力模型進(jìn)行調(diào)整、修正和完善,并有效地加以代緒波等:基于勝任力的醫(yī)院人才招聘與選拔模型構(gòu)建利用,才能真正實(shí)現(xiàn)其管理價(jià)值。由于醫(yī)院人才培養(yǎng)的周期長、投入大,醫(yī)院管理者更需要那些能夠自我激勵(lì)、對(duì)組織忠誠的人,這就需要我們構(gòu)建基于勝任力招聘和選拔模型來選人用人,使醫(yī)院中的員工不僅是崗位上適合于組織,而且在知識(shí)、技能、能力、性格、態(tài)度、價(jià)值觀、興趣等各個(gè)方面都適合于組織。

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