導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇薪酬績(jī)效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

這個(gè)投入產(chǎn)出比不解決，從人力資源的角度來(lái)講，其對(duì)信息部門所有的人力資源管理都變得沒(méi)有依據(jù)，諸如信息部門的編制制訂、IT專業(yè)人員的配置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的績(jī)效考核、以及員工的培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備，等等。這似乎是一道管理上的坎，這個(gè)坎不能跨越，諸如以上所提到的這些問(wèn)題都不能解決。

如何讓市場(chǎng)在企業(yè)信息部門的人力資源管理體制創(chuàng)新和改革中發(fā)揮決定性作用？有一個(gè)問(wèn)題值得重新思考，那就是，在社會(huì)化大生產(chǎn)的今天，各種分工越來(lái)越細(xì)、越來(lái)越專業(yè)化，作為一個(gè)以效益為最終目標(biāo)的企業(yè)，是否要在自己的產(chǎn)品生產(chǎn)上包羅萬(wàn)象？現(xiàn)實(shí)情況是，很多制造業(yè)都采取了部分零部件委托加工的做法，這尤以飛機(jī)和汽車制造業(yè)為典型，他們只是掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，而大部分零部件的生產(chǎn)都外包給專業(yè)的合作企業(yè)。這種做法，對(duì)于企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)同樣適用。據(jù)有關(guān)資料顯示，由于人力資源成本的原因，美國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)都是外包的，且他們采取的主要外包方式是，企業(yè)的IT技術(shù)人員只專注于公司的核心業(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究，而將非核心業(yè)務(wù)（代碼編寫(xiě)）外包給合作伙伴。

美國(guó)企業(yè)的這種做法很值得我們借鑒。這種做法的好處在于，它解決了企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上的人力資源配置問(wèn)題，讓市場(chǎng)在人力資源配置中起了決定性的作用。即，企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上，只需配置一支能夠?qū)Ｗ⒂诠竞诵臉I(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究、熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)的（市場(chǎng)上買不到的）研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以保證其應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)質(zhì)量和漸近式的持續(xù)優(yōu)化，而把代碼編寫(xiě)這種通用的計(jì)算機(jī)技術(shù)業(yè)務(wù)（市場(chǎng)上可以買到的），以招標(biāo)的方式交由專業(yè)化的合作伙伴去實(shí)施，以獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)。這樣，企業(yè)就不需要建立一支大而全的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。因此，這種做法不僅為企業(yè)配置了一支能夠始終貼近于企業(yè)核心業(yè)務(wù)、且更加業(yè)務(wù)化的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且還最大限度地降低了企業(yè)的人力資源成本。

這一做法的好處還在于，企業(yè)的人力資源主管們可以據(jù)此解決所有的人力資源管理問(wèn)題。如，信息部門的專業(yè)人員配置、編制制訂以及員工的定向培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備等；而且還能夠有充分的依據(jù)來(lái)設(shè)計(jì)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和員工的業(yè)績(jī)考核方案。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，核心業(yè)務(wù)的研究與代碼編寫(xiě)，在計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的價(jià)值權(quán)重比分別各占50%。有了這一權(quán)重比，在獲得代碼編寫(xiě)的市場(chǎng)價(jià)格后，我們就可以推算出研發(fā)人員在核心業(yè)務(wù)研究方面為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。其計(jì)算方法是：

代碼編寫(xiě)的市場(chǎng)價(jià)格/代碼編寫(xiě)的權(quán)重比×核心業(yè)務(wù)的權(quán)重比。

但是，如何更精準(zhǔn)和更精細(xì)反映出研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，也為了讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員間和人力資源主管們達(dá)成一種公認(rèn)的結(jié)果，我們有必要按照國(guó)家《軟件開(kāi)發(fā)規(guī)范》制訂的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)研發(fā)過(guò)程中的各道工序，用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的方法，進(jìn)行公開(kāi)、公平和公正的測(cè)評(píng)，以達(dá)成一種共識(shí)。

例如，假設(shè)軟件研發(fā)的各道工序分別為（N1、N2、N3……Nn）等項(xiàng)，我們用KPI的方法進(jìn)行測(cè)評(píng)，分別測(cè)出其每項(xiàng)工作的價(jià)值權(quán)重分別為（X1、X2、X3……Xn），假設(shè)第Nn項(xiàng)工作是外包的，其合同總價(jià)是Wn，那其他幾項(xiàng)工作的市場(chǎng)價(jià)值就可以推算出，它們分別是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。

篇2

［關(guān)鍵詞］員工敬業(yè)度；績(jī)效考核；企業(yè)文化

［中圖分類號(hào)］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來(lái),A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實(shí)力明顯增強(qiáng),管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來(lái)了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識(shí)更加顯性化,工作運(yùn)行要求制度化,熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問(wèn)題不斷削弱銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢(shì),本文從績(jī)效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績(jī)效考核之間的關(guān)系,通過(guò)找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對(duì)性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績(jī)效考核方案及保障措施。

1績(jī)效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論

對(duì)于員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點(diǎn)最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)推動(dòng)股票的增長(zhǎng)―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)―忠實(shí)客戶驅(qū)動(dòng)可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效評(píng)價(jià)三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的先進(jìn)理論和目前銀行績(jī)效考評(píng)的實(shí)際做法。傅罡從商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)的要素、程序、標(biāo)準(zhǔn)、分析工具、測(cè)試方法、績(jī)效考核步驟等各種評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用和比較以及我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。

2員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的關(guān)系研究

研究結(jié)果表明,薪酬、價(jià)值觀和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價(jià)值,員工對(duì)薪酬的滿意度越高,在工作中就會(huì)更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過(guò)日常工作所傳遞的企業(yè)價(jià)值觀,對(duì)員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是又一個(gè)對(duì)員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。

績(jī)效考核的目標(biāo)是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強(qiáng)企業(yè)組織的運(yùn)行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益?？?jī)效考核為企業(yè)實(shí)施有效管理提供基礎(chǔ),通過(guò)制定合理的薪酬分配和績(jī)效考核制度,便于管理者設(shè)計(jì)薪酬和進(jìn)行薪酬管理；運(yùn)用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進(jìn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績(jī)反饋,發(fā)揮導(dǎo)向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題,促進(jìn)其提升績(jī)效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力。

3銀行績(jī)效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析

近年來(lái),盡管A銀行在績(jī)效考核方面做了大量的工作,旨在通過(guò)績(jī)效考核制度改革進(jìn)一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實(shí)是,員工的敬業(yè)程度并沒(méi)有因績(jī)效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績(jī)效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績(jī)效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來(lái)看,A銀行績(jī)效考核主要需要解決的一些問(wèn)題包括：基于員工敬業(yè)度的績(jī)效考核觀念不強(qiáng)；績(jī)效兌現(xiàn)形式存在的不足；績(jī)效政策針對(duì)性不強(qiáng)；績(jī)效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業(yè)度提升的績(jī)效考核調(diào)整與設(shè)計(jì)

41績(jī)效考核方案改進(jìn)的原則和目標(biāo)

績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公平公開(kāi)、客觀公正、注重平衡、分類實(shí)施等多方面的原則,重點(diǎn)在績(jī)效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動(dòng)績(jī)效年薪相結(jié)合的模式；分類實(shí)施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標(biāo)體系,實(shí)行差異化績(jī)效考核。重點(diǎn)突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標(biāo)權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標(biāo),注重指標(biāo)考核對(duì)提升敬業(yè)度的實(shí)效。

績(jī)效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績(jī)效”的宗旨調(diào)整實(shí)施。通過(guò)績(jī)效考核調(diào)整了解員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎(jiǎng)勵(lì)提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。

42調(diào)整和設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容

一是完善指標(biāo)體系。針對(duì)目前考核的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績(jī)效考核、部門績(jī)效考核和員工績(jī)效考核三個(gè)層次。在考核指標(biāo)中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實(shí)行崗位績(jī)效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績(jī)效工資+行長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績(jī)效工資體現(xiàn)工資的激勵(lì)功能,主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、態(tài)度(重點(diǎn)是敬業(yè)度)等指標(biāo)。行長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標(biāo)由工作業(yè)績(jī)考核、個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)、工作(團(tuán)隊(duì))敬業(yè)度測(cè)評(píng)三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績(jī)考核主要考核目標(biāo)任務(wù)完成情況,個(gè)人綜合測(cè)評(píng)系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度表現(xiàn)測(cè)評(píng)由部門全體員工的個(gè)人敬業(yè)度表現(xiàn)測(cè)評(píng)得分平均值確定。四是豐富激勵(lì)形式。主要是改變以往單純的工資激勵(lì)方式,通過(guò)職務(wù)晉升、表彰激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等形式區(qū)別對(duì)待。

43績(jī)效考核流程與實(shí)施步驟

根據(jù)前期反映的績(jī)效溝通不足的問(wèn)題,與過(guò)去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對(duì)員工績(jī)效考核問(wèn)題的輔導(dǎo)支持環(huán)節(jié)。通過(guò)績(jī)效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠(chéng)合作,形成績(jī)效伙伴關(guān)系,員工績(jī)效會(huì)大幅度提高。

5基于員工敬業(yè)度提升的實(shí)施保障措施

實(shí)施A銀行績(jī)效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強(qiáng)對(duì)員工敬業(yè)度培育的意識(shí),配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績(jī)效考核和薪酬分配制度。二是樹(shù)立有效的績(jī)效管理意識(shí)。樹(shù)立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識(shí)。從體系設(shè)計(jì)上確?？?jī)效考核辦法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。三是加強(qiáng)完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機(jī)制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓(xùn)管理以及政策與財(cái)力等配套保障措施。

6結(jié)論

通過(guò)對(duì)A銀行績(jī)效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績(jī)效考核方案及保障措施。研究認(rèn)為,A銀行應(yīng)按照平衡績(jī)效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過(guò)完善指標(biāo)體系(主要是在績(jī)效考核項(xiàng)目指標(biāo)中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標(biāo)并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充考核內(nèi)容和豐富激勵(lì)形式等幾方面對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核方案進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì),通過(guò)合理科學(xué)的績(jī)效考核體系調(diào)動(dòng)員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績(jī)效能力,實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步發(fā)展。

當(dāng)然,由于筆者的知識(shí)水平有限,對(duì)薪酬管理理論的研究和認(rèn)識(shí)還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績(jī)效考核細(xì)節(jié)方案設(shè)計(jì)、如何平衡業(yè)績(jī)指標(biāo)和敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實(shí)踐中將加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究。

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［4］孫健員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)［M］.北京:企業(yè)管理出版社,2003

篇3

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);績(jī)效考核;薪酬福利

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核發(fā)展現(xiàn)狀

物流企業(yè)作為新興服務(wù)業(yè)，在內(nèi)蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內(nèi)蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長(zhǎng)超過(guò)30%，從業(yè)人員達(dá)到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計(jì)超過(guò)12 000 t，對(duì)內(nèi)蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿(mào)易做出巨大貢獻(xiàn)。

快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)超過(guò)53.7%，快遞業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)達(dá)到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國(guó)有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內(nèi)蒙古地區(qū)國(guó)有物流企業(yè)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)13%，除傳統(tǒng)國(guó)有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國(guó)有企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)格局。

然而物流企業(yè)員工績(jī)效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績(jī)效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學(xué)方式進(jìn)行績(jī)效考核，包括大部分國(guó)有企業(yè)在內(nèi)的物流企業(yè)只通過(guò)傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內(nèi)蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達(dá)到17%，大量復(fù)合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績(jī)效考核工作開(kāi)展的不完善制約了內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

2.1 績(jī)效考核目標(biāo)不明確

由于績(jī)效考核相關(guān)工作的開(kāi)展與物流企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)蒙古地區(qū)相對(duì)薄弱，內(nèi)蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核目的的認(rèn)識(shí)還停留在以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)提高員工工作積極性上，績(jī)效考核工作的開(kāi)展存在較大局限性，我國(guó)物流企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成了計(jì)件計(jì)費(fèi)的工作模式，對(duì)于其他權(quán)重指標(biāo)重視程度不高，造成績(jī)效考核對(duì)物流企業(yè)管理的促進(jìn)作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)于員工的激勵(lì)效果不夠明確，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的物流企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，考核目的的不明確造成內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工的目的，同時(shí)物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無(wú)法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學(xué)

除國(guó)龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績(jī)效考核方案落后，無(wú)法根據(jù)企業(yè)實(shí)際資源情況制定合理的績(jī)效考核方案，各個(gè)崗位的績(jī)效考核也沒(méi)有根據(jù)崗位運(yùn)行發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績(jī)效考核方案，而具體內(nèi)容、權(quán)重指標(biāo)設(shè)定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績(jī)效考核工作的開(kāi)展流于形式，落后的績(jī)效考核方案也會(huì)影響員工工作的積極性，由于權(quán)重指標(biāo)設(shè)置的不合理性，員工的工作無(wú)法得到有效認(rèn)同，部分權(quán)重指標(biāo)設(shè)置過(guò)高，中小企業(yè)的物流資源使員工無(wú)法達(dá)成指標(biāo)，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會(huì)盲目根據(jù)考核方案加強(qiáng)對(duì)員工的工作壓力，績(jī)效考核不但沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的絆腳石。

2.3 考核結(jié)果公示不足

現(xiàn)階段絕大部分內(nèi)蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展了績(jī)效考核工作，但是考核結(jié)果一般只通過(guò)薪酬福利的方式反饋給員工個(gè)人，結(jié)果的推算過(guò)程與最終結(jié)果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機(jī)密”文件，作為衡量員工工作的基礎(chǔ)信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績(jī)效考核模式，管理者沒(méi)有真正理解大型物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展的目的，以為只要通過(guò)“計(jì)件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實(shí)際需求，忽略了績(jī)效考核結(jié)果公開(kāi)反饋對(duì)于員工精神激勵(lì)的重要性，考核結(jié)果的公開(kāi)反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結(jié)果的缺失也無(wú)法在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內(nèi)容比較單一

現(xiàn)代績(jī)效考核模式要求內(nèi)蒙古物流企業(yè)的績(jī)效考核不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)指標(biāo)，傳統(tǒng)的“計(jì)件算錢”與“業(yè)務(wù)完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績(jī)效考核內(nèi)容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)更高的企業(yè)中，這也是內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動(dòng)明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對(duì)于文職工作人員如財(cái)務(wù)、商務(wù)的考核相對(duì)缺失，沒(méi)有準(zhǔn)確的權(quán)重指標(biāo)來(lái)衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績(jī)效考核主要是由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行，忽略了客戶評(píng)價(jià)等軟性指標(biāo)，造成員工在工作中對(duì)于上級(jí)的失誤決策不敢進(jìn)行反駁，降低物流企業(yè)的流轉(zhuǎn)效率，員工的工作積極性也無(wú)法得到保證。

3 完善內(nèi)蒙古物流企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議

3.1 結(jié)合物流戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)

針對(duì)現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績(jī)效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績(jī)效考核實(shí)施的主要目標(biāo)，中小物流企業(yè)員工績(jī)效考核應(yīng)該以提升物流企業(yè)綜合實(shí)力為主要目的，要求員工提升服務(wù)態(tài)度與業(yè)務(wù)能力，為物流企業(yè)做大做強(qiáng)打好基礎(chǔ);而大型物流企業(yè)則應(yīng)該以維持物流企業(yè)市場(chǎng)公信力與自身業(yè)務(wù)的拓展為主要激勵(lì)目的，明確績(jī)效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應(yīng)的績(jī)效考核方式，同時(shí)在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化針對(duì)性的進(jìn)行績(jī)效考核內(nèi)容、力度、方式的整改，可以說(shuō)績(jī)效考核目的是物流企業(yè)員工績(jī)效考核工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，同時(shí)物流企業(yè)內(nèi)員工也明確自身工作的主要目標(biāo)，績(jī)效考核工作的開(kāi)展與員工激勵(lì)的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對(duì)繁瑣，基層工作人員流動(dòng)性較大，明確的績(jī)效考核激勵(lì)目的在客觀上也能夠?yàn)閱T工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻(xiàn)，提高員工對(duì)物流企業(yè)的認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業(yè)考核模式

完善的績(jī)效考核模式能夠有效提升績(jī)效考核的效率，針對(duì)現(xiàn)階段內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核方式不夠合理，應(yīng)該結(jié)合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學(xué)的績(jī)效考核方式進(jìn)行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身的資源條件，找出適宜自身績(jī)效考核方式，考核方案的實(shí)施應(yīng)該循序漸進(jìn)，同時(shí)積極與員工進(jìn)行交流，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷等方式及時(shí)了解員工對(duì)于績(jī)效考核的直觀感受，再完善的績(jī)效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進(jìn)行績(jī)效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績(jī)效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)完善績(jī)效考核方案還需提升考核者的綜合實(shí)力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進(jìn)行考核，大型物流企業(yè)則通過(guò)人力資源部門進(jìn)行考核，這要求考核者充分學(xué)習(xí)績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)，能夠制定完善的考核計(jì)劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績(jī)效考核的過(guò)程中起到引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的有效開(kāi)展。

3.3 定期公開(kāi)物流業(yè)務(wù)考核結(jié)果

考核結(jié)果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績(jī)效以外，還能夠讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對(duì)于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進(jìn)心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內(nèi)蒙古物流企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視績(jī)效考核結(jié)果在物流企業(yè)內(nèi)的公示，而非傳統(tǒng)的“內(nèi)部信息”，隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核工作的不斷完善，績(jī)效考核內(nèi)容已由傳統(tǒng)的“記件、記運(yùn)輸里程”轉(zhuǎn)變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎(chǔ)上，信息的反饋能夠讓員工充分體會(huì)到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時(shí)考核結(jié)果反饋應(yīng)該與員工的晉升掛鉤，對(duì)于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結(jié)果反饋以后賦予其更高的職位，對(duì)于銷售人員應(yīng)該提高薪酬并制定額外銷售任務(wù)，在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也讓物流企業(yè)內(nèi)員工意識(shí)到通過(guò)積極工作除勞動(dòng)報(bào)酬以外還能提高在物流企業(yè)內(nèi)的職位，由此形成績(jī)效考核與激勵(lì)模式相互促進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展模式，同時(shí)考核結(jié)果的反饋也有利于管理層進(jìn)行留檔，為績(jī)效考核工作的完善打好信息基礎(chǔ)。

3.4 充實(shí)物流業(yè)務(wù)考核內(nèi)容

拓寬績(jī)效考核主體應(yīng)該從兩個(gè)方面進(jìn)行，首先，除對(duì)銷售與配送人員進(jìn)行考核以外，物流企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員、倉(cāng)儲(chǔ)工作人員都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核工作，提高員工的工作積極性，同時(shí)也形成整個(gè)物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過(guò)去事不關(guān)己的情況出現(xiàn)，同時(shí)各部門都納進(jìn)績(jī)效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過(guò)績(jī)效考核增加自身的薪酬福利，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對(duì)銷售與配送人員的績(jī)效考核也應(yīng)該由傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變成綜合考核，例如銷售人員的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應(yīng)該成為績(jī)效考核的內(nèi)容，避免工作人員過(guò)于關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

4 結(jié) 語(yǔ)

對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)績(jī)效考核體系的搭建都是一個(gè)長(zhǎng)久的過(guò)程，而隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)的做大做強(qiáng)，績(jī)效考核體系也必須隨之進(jìn)行完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過(guò)多種形式實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的改進(jìn)，提高員工的工作積極性，通過(guò)完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵(lì)員工參與企業(yè)培訓(xùn)，提高自身物流業(yè)務(wù)的掌握能力，推動(dòng)物流行業(yè)工作人員整體素質(zhì)不高情況的改善，實(shí)現(xiàn)整個(gè)內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李妮娜.基于財(cái)務(wù)視角的物流企業(yè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的方法談[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2015，（30）.

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關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 績(jī)效考核目的 績(jī)效改進(jìn)

一、績(jī)效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評(píng)薪定級(jí)的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績(jī)效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級(jí)，眾多企業(yè)高層都偏愛(ài)把薪酬和績(jī)效結(jié)合起來(lái)。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績(jī)效管理的主要目的應(yīng)是用來(lái)幫助員工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。 “把薪酬與績(jī)效結(jié)合”只應(yīng)該是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”當(dāng)作是績(jī)效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)高度關(guān)注。

2.評(píng)價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對(duì)員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過(guò)于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績(jī)效考核操作過(guò)程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績(jī)效高低的結(jié)果勝于績(jī)效的形成過(guò)程，熱衷于判斷、收集員工績(jī)效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對(duì)于員工為什么績(jī)效高和業(yè)績(jī)低下，則沒(méi)有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對(duì)問(wèn)題所在幫助員工改進(jìn)。

過(guò)多的關(guān)注如何評(píng)價(jià)員工，如何讓評(píng)價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來(lái)一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說(shuō)和說(shuō)服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來(lái)的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績(jī)效，進(jìn)而提升組織的績(jī)效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評(píng)價(jià)員工、以考核結(jié)果來(lái)給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽(tīng)從安排，工作按照自己的意圖來(lái)展開(kāi)，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開(kāi)一面，但是，對(duì)于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見(jiàn)過(guò)多的員工，哪怕最終的業(yè)績(jī)結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對(duì)于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽(tīng)之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看繼續(xù)這樣做下去要出問(wèn)題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級(jí)，事后也不做績(jī)效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評(píng)上最低等級(jí)，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來(lái)，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對(duì)的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽(tīng)從主管的思路和方式開(kāi)展工作，做個(gè)聽(tīng)話的員工勝過(guò)做個(gè)有思想的員工，無(wú)形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對(duì)服從中逐漸損耗。

二、績(jī)效考核目的定位偏差的影響

1.績(jī)效考核流于形式

正是由于以上績(jī)效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績(jī)效管理簡(jiǎn)化成了績(jī)效考核，最終績(jī)效管理不僅沒(méi)有帶來(lái)組織績(jī)效的提升，相反成為各級(jí)管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績(jī)效考核采用強(qiáng)制分布法來(lái)規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評(píng)張三,明年評(píng)李四,后年評(píng)王五的做法,背離了績(jī)效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過(guò)”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級(jí)和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃?jí)上不滿足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對(duì)每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開(kāi)展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績(jī)效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績(jī)效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過(guò)于關(guān)注績(jī)效考核的評(píng)價(jià)過(guò)程，不關(guān)心考核后績(jī)效的改進(jìn)，對(duì)于員工績(jī)效的高和低,主管只滿足于作出評(píng)價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績(jī)效考核的主要著眼點(diǎn)是通過(guò)考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績(jī)和組織績(jī)效，而且，這個(gè)改進(jìn)過(guò)程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問(wèn)題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來(lái)了再通知員工業(yè)績(jī)低下”。

因此，對(duì)于員工的績(jī)效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績(jī)效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績(jī)效出現(xiàn)了什么問(wèn)題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評(píng)價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無(wú)形中，員工績(jī)效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評(píng)價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績(jī)效的提升。

3.缺少績(jī)效溝通與反饋

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第一部分 人力資源工作計(jì)劃

一、人員招聘

(一)、思路分析

1、2016年是公司快速發(fā)展的一年，人力發(fā)展將迅速增加，并逐步到位。

2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節(jié)后人力流動(dòng)高峰期的機(jī)會(huì)，補(bǔ)充基層、中層，尤其是本行業(yè)優(yōu)秀人才，作為人力資源更替、補(bǔ)充和培養(yǎng)儲(chǔ)備。

3、實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和晉升，提拔和任用有上進(jìn)心、不斷學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)部員工。

(二)、目標(biāo)概述

公司目前屬于發(fā)展期，2016年總體目標(biāo)首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)建設(shè)。

(三)、具體實(shí)施方案

1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術(shù)熟練程度較高，已通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人工資目標(biāo)，推薦適合公司的優(yōu)秀人才共同發(fā)展，公司將給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

2、網(wǎng)絡(luò)招聘：繼續(xù)和前程無(wú)憂招聘網(wǎng)站合作。

3、海報(bào)招聘：主要面向基層人員招聘。

(四)、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)

1、招聘渠道拓展：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人。

2、調(diào)查了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)薪酬福利等情況。

3、做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作：與用人部門溝通，及時(shí)準(zhǔn)確了解需求;進(jìn)行招聘宣傳：制作招聘海報(bào)。

二、績(jī)效考核

(一)思路分析

績(jī)效考核有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是，考核指標(biāo)的科學(xué)性;二是，一種管理習(xí)慣的形成，養(yǎng)成行為習(xí)慣，關(guān)鍵在于堅(jiān)持和制度保障。

(二)目標(biāo)概述

績(jī)效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標(biāo)和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵(lì)員工，不斷改善工作方法和工作品質(zhì)，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，持續(xù)不斷地提高組織工作效率，培養(yǎng)員工工作的計(jì)劃性和責(zé)任心，及時(shí)查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)工作成果達(dá)成。

(三)具體實(shí)施方案

1、繼續(xù)完善績(jī)效考核配套制度及文件。

2、補(bǔ)充、修正已有崗位和新增崗位考核指標(biāo) 。

3、重點(diǎn)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)考核形式、考核項(xiàng)目、考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤，保證績(jī)效考核工作良性運(yùn)行。

4、推行過(guò)程是一個(gè)貫穿全年的持續(xù)工作，行政人事部完成此項(xiàng)工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是建立合理、公平、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

(四)實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)

1、績(jī)效考核工作牽涉到各部門、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績(jī)效考核與薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上，要從正面引導(dǎo)員工用積極地心態(tài)對(duì)待績(jī)效考核，達(dá)到通過(guò)績(jī)效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。

2、績(jī)效考核工作是一個(gè)溝通的工作，也是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程。在操作過(guò)程中注意縱向、橫向溝通，確?？?jī)效考核工作順利推行。

3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并不是行政人事部的單獨(dú)工作，在操作過(guò)程中，應(yīng)以部門負(fù)責(zé)人為主導(dǎo)，聽(tīng)取各方面人員的意見(jiàn)和建議，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法。

三、培訓(xùn)發(fā)展

(一)思路分析

1、目前，各企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)重視度不夠、力度不足，培訓(xùn)管理制度約束力不強(qiáng)。

(二)目標(biāo)概述

1、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是公司著眼于長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略必須進(jìn)行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度、凝聚力的方法之一。

2、通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，員工的工作技能、知識(shí)層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)具體實(shí)施方案

1、對(duì)現(xiàn)有核心員工，特別是管理人員進(jìn)行整體素質(zhì)測(cè)評(píng)，確定員工整體素質(zhì)情況，配合崗位素質(zhì)要求和工作職責(zé)，確定其待培訓(xùn)的方面。

2、重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容：管理知識(shí)、工作溝通、企業(yè)文化、工作技能、制度培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)等。

3、向員工講解內(nèi)部發(fā)展渠道：內(nèi)部職稱發(fā)展

行政級(jí)別發(fā)展：(普通職員、主管、經(jīng)理……)

個(gè)人薪酬發(fā)展：(根據(jù)級(jí)別制訂)

內(nèi)部橫向發(fā)展：(部門、崗位調(diào)整)

4、向員工描繪企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和員工事業(yè)前途，關(guān)心員工心理需求，根據(jù)員工特性制定適合的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這是穩(wěn)定員工的有效方式，當(dāng)心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩(wěn)定性都會(huì)提高。

四、薪酬福利、員工關(guān)系

1、薪酬福利

根據(jù)公司行業(yè)進(jìn)行薪資方案的評(píng)估，制訂適合企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，福利發(fā)放可采取多樣化形式。

篇6

關(guān)鍵詞：科研所 薪酬分配 制度創(chuàng)新 研究

一、薪酬分配制度現(xiàn)狀

1.2006年事業(yè)單位工資制度改革

2006年7月，該所與全國(guó)所有的事業(yè)單位一樣結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)13年的結(jié)構(gòu)工資制，根據(jù)國(guó)家整體部署，開(kāi)始實(shí)行崗位績(jī)效工資制。崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成，因績(jī)效工資部分國(guó)家一直未落實(shí)，現(xiàn)有薪酬實(shí)際由三部分組成。其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資，執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)。此次事業(yè)單位工資制度改革，建立了發(fā)揮事業(yè)單位特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績(jī)效和分級(jí)分類管理的收入分配制度，是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會(huì)的要求，也是深化事業(yè)單位改革的重要內(nèi)容，對(duì)于理順?lè)峙潢P(guān)系、規(guī)范分配秩序、構(gòu)建和諧的收入分配格局具有重要意義。

2.實(shí)行崗位津貼和績(jī)效補(bǔ)貼制度

2007年1月，該所建立和完善了崗位津貼和績(jī)效補(bǔ)貼制度，提高了工作人員的待遇，有利于吸引和穩(wěn)定高層次人才，有利于調(diào)動(dòng)工作人員的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)增強(qiáng)工作人員的責(zé)任感和使命感、促進(jìn)科研生產(chǎn)任務(wù)的完成起到了關(guān)鍵性的作用。該制度包括崗位津貼+基本績(jī)效補(bǔ)貼+補(bǔ)充績(jī)效補(bǔ)貼。

崗位津貼是根據(jù)崗位的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)難易程度設(shè)定的津貼，設(shè)置12個(gè)等次。基本績(jī)效補(bǔ)貼對(duì)應(yīng)于崗位津貼等級(jí)設(shè)置為36個(gè)檔次。補(bǔ)充績(jī)效補(bǔ)貼是根據(jù)工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定的補(bǔ)貼，按照公開(kāi)、公平、公正的原則，依據(jù)工作人員考核情況進(jìn)行發(fā)放，向做出突出貢獻(xiàn)的工作人員和骨干傾斜，合理拉開(kāi)差距。津貼補(bǔ)貼的確定和發(fā)放與工作人員的崗位責(zé)任、工作態(tài)度、工作量和業(yè)績(jī)結(jié)合，與考核結(jié)果掛鉤，實(shí)行分級(jí)管理和動(dòng)態(tài)管理。

3.改善職工福利

2007年以來(lái)，該所分配制度改革使職工收入得到較大幅度提高，相應(yīng)的職工福利也得到很大程度的改善。完善了醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金制度，調(diào)整有毒有害作業(yè)保健標(biāo)準(zhǔn)，部分單位還發(fā)放了交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等，為解決職工的后顧之憂、保障職工福利、穩(wěn)定職工情緒起到很大的作用。

現(xiàn)階段，該所職工收入已超過(guò)本地社會(huì)平均工資（四川省2010年社會(huì)平均工資26952元，其中科學(xué)研究、技術(shù)服務(wù)和地質(zhì)勘探業(yè)48851元），在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)穩(wěn)定職工隊(duì)伍起到很大作用。

二、現(xiàn)有薪酬分配制度有待創(chuàng)新

隨著科研所管理體制改革的不斷深化，現(xiàn)行的收入分配制度暴露的問(wèn)題也日漸凸現(xiàn)，如薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬項(xiàng)目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、分配過(guò)程中績(jī)效考核結(jié)果未被有效利用等。

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定收入比例過(guò)大

現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資比例較大，按工作業(yè)績(jī)考核分配的部分較少，導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)好的骨干工作積極性不高、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，業(yè)績(jī)一般的人員無(wú)危機(jī)意識(shí)、上進(jìn)心不強(qiáng)。考核對(duì)職工的激勵(lì)作用較小，急需改革創(chuàng)新薪酬制度，激發(fā)優(yōu)秀職工的創(chuàng)新潛力，鞭策落后職工努力上進(jìn)。以2010年該所人均收入為例，工作人員固定收入占總收入的81%，活工資收入只占19%。其中，真正通過(guò)考核發(fā)放的收入只有補(bǔ)充績(jī)效一項(xiàng)，占總收入的9%，另10%活工資收入雖然按要求拉開(kāi)檔次發(fā)放，但沒(méi)有規(guī)范的考核發(fā)放辦法。

2.薪酬項(xiàng)目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌，導(dǎo)致分配不平衡

現(xiàn)有工資項(xiàng)目和獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目較多，除了專職工作人員，職工根本搞不清楚，機(jī)關(guān)各部門都在發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，因缺乏統(tǒng)籌考慮導(dǎo)致分配的不平衡，薪酬的激勵(lì)作用被削弱，出現(xiàn)增收入不增積極性的現(xiàn)象。需清理工資項(xiàng)目，統(tǒng)籌規(guī)劃，使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3.缺乏工資增長(zhǎng)機(jī)制

該所工資水平對(duì)新參加工作的人員較有吸引力，但入所以后工資很少機(jī)會(huì)增長(zhǎng)，一般不晉升職務(wù)不會(huì)增加工資，直到工作滿5年晉升中級(jí)職務(wù)，工資可以增加1-2萬(wàn)。缺乏工資增長(zhǎng)機(jī)制的危害是，年輕科技人才的創(chuàng)新積極性受到影響，也缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

4.分配過(guò)程中績(jī)效考核結(jié)果未被充分利用

每年的年度考核，所、基層單位、小組層層制定考核辦法，而且年年交流、不斷創(chuàng)新，但考核結(jié)果最終運(yùn)用于分配的收入只占職工總收入的9%，這與考核工作花費(fèi)的成本極不相稱。應(yīng)通過(guò)資源整合增大通過(guò)績(jī)效考核發(fā)放的收入比例，充分發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用，調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、創(chuàng)新薪酬分配制度的設(shè)想

據(jù)研究，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由三部分構(gòu)成：基本工資用于保障員工基本生活需要，約占整體薪酬的30-40%；績(jī)效工資反映員工的工作狀況和績(jī)效貢獻(xiàn)，約占整體薪酬的50-60%，績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果密切掛鉤；三是合理安排一定的勞保福利，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，約占整體薪酬的10%。

分配制度創(chuàng)新需要考慮到職工的承受能力，以免造成職工情緒過(guò)度波動(dòng)，影響科研生產(chǎn)的順利進(jìn)行。該所應(yīng)從調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，減少固定收入，增大活工資比例入手。

創(chuàng)新型薪酬分配方案：首先重建崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消固定發(fā)放的基本績(jī)效補(bǔ)貼，增大績(jī)效補(bǔ)貼（原補(bǔ)充績(jī)效補(bǔ)貼）額度；其次，將科研生產(chǎn)任務(wù)獎(jiǎng)、質(zhì)量技安獎(jiǎng)、綜治文明獎(jiǎng)等各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)納入績(jī)效補(bǔ)貼發(fā)放；再次，將競(jìng)爭(zhēng)性收入納入績(jī)效補(bǔ)貼發(fā)放；另建立骨干津貼制度。通過(guò)以上調(diào)整，使通過(guò)業(yè)績(jī)考核發(fā)放的績(jī)效補(bǔ)貼由原來(lái)占全部收入的9%提高到30%，崗位績(jī)效總額由原來(lái)的38%達(dá)到53%，基本工資比例不動(dòng)，勞保、防暑降溫補(bǔ)貼等各種福利保留10%比例，另增加骨干津貼占4%。具體方案實(shí)施：

1.重建崗位津貼績(jī)效補(bǔ)貼制度

重新設(shè)立崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消原固定發(fā)放的基本績(jī)效補(bǔ)貼，減少固定收入比例，增大績(jī)效補(bǔ)貼額度。崗位津貼按月發(fā)放，績(jī)效補(bǔ)貼年終考核后一次性發(fā)放。

（1）崗位津貼方案

崗位津貼共設(shè)35個(gè)等級(jí)，級(jí)差100元。

第一，崗位津貼的確定思路。在完善崗位設(shè)置和績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，崗位津貼的確定以崗位設(shè)置為依據(jù)，與工作人員績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。專業(yè)技術(shù)、技能人員每個(gè)崗位根據(jù)人員數(shù)量設(shè)置3-9個(gè)檔次，根據(jù)個(gè)人上年（或近三年）量化考核分值確定具體享受的檔次，例：專技十級(jí)有13-15檔，年度考核總分為100分，考核結(jié)果為80分以下的執(zhí)行第13檔，80-90分的14檔，90分以上的執(zhí)行15檔。

第二，崗位津貼的動(dòng)態(tài)管理。優(yōu)秀的薪酬制度通過(guò)動(dòng)態(tài)、積極、合理地調(diào)整薪酬分配，使員工薪酬真正隨著崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動(dòng)效率、效益情況能增能減，以長(zhǎng)期有效地調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。崗位津貼的動(dòng)態(tài)管理主要包括：一是對(duì)崗位變動(dòng)人員的崗位津貼次月做出相應(yīng)調(diào)整；二是工作人員年度考核為優(yōu)秀的上浮兩檔，次年根據(jù)上年年度考核結(jié)果繼續(xù)浮動(dòng)或取消浮動(dòng)；三是當(dāng)年考核結(jié)果為基本合格的人員，崗位津貼降低一檔；四是連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果為基本合格的人員或當(dāng)年考核結(jié)果為不合格人員，重新調(diào)整崗位。

（2）績(jī)效補(bǔ)貼的分配嚴(yán)格依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果

科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，為薪酬制度運(yùn)行提供制度保障，勞動(dòng)者的最終收入決定于績(jī)效考核的結(jié)果。因此，建立健全科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，使考核數(shù)據(jù)化，是薪酬制度合理運(yùn)行的前提。通過(guò)績(jī)效考核，使員工收入最終與創(chuàng)造的效益掛鉤，反過(guò)來(lái)引導(dǎo)員工不斷提高績(jī)效。

所對(duì)單位的績(jī)效分配依據(jù)單位目標(biāo)管理考核結(jié)果，當(dāng)年目標(biāo)管理考核結(jié)果中，主體任務(wù)考核分?jǐn)?shù)未達(dá)到主體任務(wù)總分80%的單位，不發(fā)給績(jī)效補(bǔ)貼。

單位對(duì)工作人員的分配依據(jù)個(gè)人年度考核結(jié)果。制定與課題、工藝、管理、技能等不同類別人員相適應(yīng)的考核分配辦法，根據(jù)考核結(jié)果拉開(kāi)差距，不允許平均發(fā)放。

2.創(chuàng)新分配機(jī)制，設(shè)立骨干津貼

該所近年新招聘的工作人員大多數(shù)為綜合素質(zhì)較高的優(yōu)秀學(xué)生，入所后能夠進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位或成為技術(shù)負(fù)責(zé)人的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)默默無(wú)聞地戰(zhàn)斗在科研生產(chǎn)一線。為創(chuàng)新人才工作機(jī)制，吸引和留住骨干人才，為科研所事業(yè)做好人才保障；創(chuàng)新激勵(lì)與約束機(jī)制，探索知識(shí)、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配的實(shí)現(xiàn)形式；拓寬各類人才的職業(yè)上升通道，激勵(lì)職工鉆研技術(shù)、創(chuàng)新管理、崗位成才，促進(jìn)職工與單位共同成長(zhǎng)，建議設(shè)置骨干崗位，設(shè)立骨干津貼。

（1）骨干崗位的設(shè)置

設(shè)置范圍及比例：骨干崗位在在崗職工中未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技能人員中設(shè)置。優(yōu)中選優(yōu)，寧缺毋濫，不超過(guò)各類人員在崗人數(shù)的20%。

骨干崗位的條件要求：需制定詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，分專技、管理、技能三類人員分別明確條件要求、責(zé)任和義務(wù)。專業(yè)技術(shù)骨干要求中級(jí)職稱任職二年以上，管理骨干要求管理七級(jí)任職二年以上，技能骨干要求技師任職二年以上。

骨干崗位的聘任：為保持骨干隊(duì)伍的先進(jìn)性和創(chuàng)新性，骨干崗位一年一聘，次年仍被選拔上再續(xù)聘。選拔程序：本單位推薦所推薦委員會(huì)評(píng)審所辦公會(huì)審批公示聘任。

（2）骨干人才的待遇

第一，工資待遇。按月發(fā)給骨干津貼，骨干津貼可按本單位月平均工資的15%-20%設(shè)立，太低沒(méi)有激勵(lì)作用，太高會(huì)引起與領(lǐng)導(dǎo)干部待遇的不平衡。第二，領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)負(fù)責(zé)人等從骨干人才中選拔，使骨干人才群體成為匯聚精英的人才庫(kù)。第三，根據(jù)工作需要，優(yōu)先安排培訓(xùn)、考察、參加學(xué)術(shù)會(huì)議等。還可以根據(jù)單位情況發(fā)給購(gòu)書(shū)補(bǔ)貼、手機(jī)費(fèi)等福利。

（3）骨干人才的考核

骨干人才實(shí)行年度考核，年度考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”三種。對(duì)考核為“優(yōu)秀”、“稱職”的次年續(xù)聘，對(duì)考核為“不稱職”的次年解聘。

3.探索多種補(bǔ)充工資分配形式

隨著該所全方位改革的深入，一種薪酬制度已無(wú)法滿足多種人才機(jī)制的要求，需要以特殊工資分配制度作為現(xiàn)有崗位績(jī)效工資制的合理補(bǔ)充。如客座研究人員、技術(shù)開(kāi)發(fā)人員實(shí)行協(xié)議工資制，對(duì)經(jīng)營(yíng)投標(biāo)人員實(shí)行底薪+傭金制，對(duì)項(xiàng)目人員實(shí)行項(xiàng)目工薪制。在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)工資水平分布的自然合理，以確保科技創(chuàng)新人才引得進(jìn)、留得住。

本文設(shè)計(jì)的薪酬制度立足于某科研所實(shí)際，基本解決了薪酬結(jié)構(gòu)不合理、項(xiàng)目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、績(jī)效考核結(jié)果未被充分利用、工資缺乏增長(zhǎng)機(jī)制等問(wèn)題。我們只有關(guān)注職工的需求和期望，不斷創(chuàng)新、優(yōu)化調(diào)整薪酬策略，通過(guò)建立行之有效的薪酬制度及其它的補(bǔ)充促進(jìn)方法，最大程度地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，提高職工的薪酬滿意度，為實(shí)現(xiàn)科研所的發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的人力資源保障。

參考文獻(xiàn)：

篇7

【關(guān)鍵詞】知識(shí)密集型企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-0278（2013）07-058-03

一、知識(shí)密集型企業(yè)的人力資源管理特點(diǎn)

（一）知識(shí)型員工密集

知識(shí)密集型企業(yè)以知識(shí)型員工為主體構(gòu)成，主要依靠知識(shí)的不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新提升自身的素質(zhì)，包括高級(jí)管理人員、中低層管理人員、技術(shù)設(shè)計(jì)人員，高級(jí)營(yíng)銷人員等，前者是施行管理理念、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)員工和生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理決策，后者則需要掌握相當(dāng)程度的技術(shù)知識(shí)，才能夠?qū)ιa(chǎn)科研活動(dòng)進(jìn)行管理。

（二）管理結(jié)構(gòu)扁平化程度高

減少整個(gè)企業(yè)的縱向管理層次被稱為企業(yè)組織的扁平化。信息創(chuàng)立、處理的過(guò)程是企業(yè)組織的運(yùn)作實(shí)質(zhì)。德魯克認(rèn)為：“知識(shí)密集型企業(yè)自身最大的特點(diǎn)在于其知識(shí)技術(shù)的專業(yè)性較高，使組織的層次盡可能地少，組織線路盡可能地短是對(duì)于不同專業(yè)組織的一條基本規(guī)則。每增加一個(gè)層次，就會(huì)使得互相理解和保持共同方向更難一些。每增加一個(gè)層次就會(huì)增加目標(biāo)歪曲而注意力分散的幾率。”

二、知識(shí)密集型企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的具體要求

（一）薪酬激勵(lì)

當(dāng)前我國(guó)知識(shí)密集型企業(yè)最主要的激勵(lì)形式是薪酬激勵(lì)。據(jù)相關(guān)資料表明，因?yàn)槊?、英等發(fā)達(dá)國(guó)家的股市發(fā)展十分成熟，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)作用能夠在美、英等發(fā)達(dá)國(guó)家得到充分發(fā)揮，利用股權(quán)激勵(lì)具有一定效果；但是如果資本市場(chǎng)發(fā)展程度較低，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)以大股東和財(cái)團(tuán)為主，那么股權(quán)激勵(lì)的效果就比較差。但由于中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)育也尚不健全，目前我知識(shí)密集型企業(yè)現(xiàn)狀大部分只是在名義上獨(dú)立于其他機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用，因此股權(quán)激勵(lì)的效果不是很理想。因此企業(yè)應(yīng)用不是很成熟。大部分以基本薪酬+風(fēng)險(xiǎn)薪酬+績(jī)效薪酬的機(jī)制為主是我國(guó)知識(shí)密集型企業(yè)的薪酬激勵(lì)方式。

（二）客觀有效的績(jī)效考核管理機(jī)制

薪酬激勵(lì)和精神激勵(lì)是構(gòu)建客觀有效的績(jī)效管理機(jī)制的基本要素，是保障知識(shí)密集型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制有效性的基礎(chǔ)。顧名思義，績(jī)效考核是指企業(yè)管理人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

績(jī)效管理是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)而發(fā)展。傳統(tǒng)的績(jī)效考核通常與組織中的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、管理者的承諾和支持、組織文化等其他背景因素相脫離，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。但是作為一個(gè)知識(shí)密集型企業(yè)，企業(yè)管理最為重要和核心的管理內(nèi)容為人力資本的管理，所以，知識(shí)型員工渴望企業(yè)建立現(xiàn)代化的績(jī)效管理機(jī)制，將考核過(guò)程和內(nèi)容與其他因素相剝離的傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式已經(jīng)不適合當(dāng)前知識(shí)密集型企業(yè)人力資源的管理要求。績(jī)效管理是在目標(biāo)制定與如何達(dá)成目標(biāo)而形成共識(shí)的過(guò)程，促進(jìn)員工成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法是其具體內(nèi)容。

具體來(lái)說(shuō)通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于企業(yè)日常管理過(guò)程中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動(dòng)被稱為績(jī)效管理。通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程達(dá)到企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一組織所期望的利益和產(chǎn)出，并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和員工做出有利于達(dá)成目標(biāo)的行為，也就是通過(guò)不斷的交流溝通和規(guī)范化的管理循序漸進(jìn)提高組織績(jī)效、提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。只注重系統(tǒng)的單個(gè)構(gòu)件是不能發(fā)揮良好作用的，管理循環(huán)由績(jī)效管理的構(gòu)件構(gòu)成。從績(jī)效管理的作用可以看出，構(gòu)建一個(gè)客觀公平的績(jī)效管理機(jī)制需要計(jì)劃、評(píng)價(jià)和反饋構(gòu)件。這一循環(huán)管理程序有以下三個(gè)步驟：

1.績(jī)效方案。績(jī)效方案的制定決定員工績(jī)效考核的效果。績(jī)效方案，要系統(tǒng)性、規(guī)范性，績(jī)效是有多個(gè)因素組成的，有多種形式，德、能、勤、紀(jì)等等，所以考核方案要全面而系統(tǒng)，不能以偏概全。還要考慮實(shí)用性和操作性，績(jī)效管理的方案要明確，便于使用。

2.績(jī)效考核?？?jī)效考核就是人力資源管理人員和評(píng)估人員根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。在績(jī)效考核開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成的一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估過(guò)程與結(jié)果的客觀標(biāo)準(zhǔn)。用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話，收集能夠說(shuō)明員工績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)的全程比較客觀公平，判斷被評(píng)估者是否達(dá)到有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求需要這樣的依據(jù)。

3.績(jī)效反饋。談話或書(shū)信形式把績(jī)效評(píng)估的結(jié)果回饋到個(gè)人，管理者和員工通過(guò)溝通，分析弄清績(jī)效問(wèn)題的原因及解決問(wèn)題的途徑、提高績(jī)效過(guò)程的路徑被叫做績(jī)效反饋。

（三）非薪酬激勵(lì)

1.事業(yè)激勵(lì)。因?yàn)橹R(shí)密集型企業(yè)管理內(nèi)容專業(yè)性極高，所以為了能夠更好的勝任管理工作，特別是作為企業(yè)的中層管理人員必須掌握一定的專業(yè)知識(shí)，因而需要從技術(shù)人員當(dāng)中提拔優(yōu)秀者，培育他們掌握管理權(quán)，形成管理層次方式，這也是目前我國(guó)知識(shí)密集型企業(yè)在激勵(lì)結(jié)構(gòu)中極為需求的精神激勵(lì)的重要方式。因此，對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)的員工事業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是非常重要的。

2.知識(shí)激勵(lì)。知識(shí)激勵(lì)是對(duì)知識(shí)員工創(chuàng)新各種方式的培訓(xùn)或提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)新知識(shí)、開(kāi)拓眼界、提高綜合素質(zhì)、滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，采取學(xué)習(xí)激勵(lì)和知識(shí)激勵(lì)，完善當(dāng)前知識(shí)密集型企業(yè)激勵(lì)結(jié)構(gòu)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)與技術(shù)更新的速度在不斷加快，知識(shí)價(jià)值在不斷貶值和老化，由于知識(shí)員工的人力資本價(jià)值要通過(guò)工作實(shí)踐和不斷學(xué)習(xí)才能形成，才能保證技術(shù)與知識(shí)的領(lǐng)先地位，才能不落伍。

篇8

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院mba碩士研究生，上海 200093）

摘　要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)承擔(dān)著關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的重要事業(yè)，為了提升電企的管理質(zhì)量，需要構(gòu)建電力企業(yè)的人力資源績(jī)效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的有序運(yùn)營(yíng)。本文對(duì)于電力企業(yè)的人力資源績(jī)效考核進(jìn)行研究，為構(gòu)建適應(yīng)我國(guó)發(fā)展的電力企業(yè)人力資源績(jī)效考核提出建議，期望為相關(guān)研究提供參考。

關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè)；人力資源；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：C962文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2015）01-0172-01

人力資源上績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，電氣企業(yè)作為我國(guó)重要的企事業(yè)單位，其運(yùn)行管理與國(guó)計(jì)民生息息相關(guān)。電力企業(yè)受到我國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響較深，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸深入，電力企業(yè)也受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響，主要表現(xiàn)為電力生產(chǎn)關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)加劇，同時(shí)因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)為技術(shù)密集型企業(yè)，關(guān)鍵技術(shù)人才和管理人才對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業(yè)管理。但是當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源績(jī)效考核的構(gòu)建不夠完善，人力資源考核的激勵(lì)模式相對(duì)簡(jiǎn)單，相關(guān)的評(píng)價(jià)體系不完善，評(píng)價(jià)方法不科學(xué)，無(wú)法使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，無(wú)法有效的激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，因此影響了企業(yè)的運(yùn)行管理效率。為了提升電力企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，需要構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源績(jī)效考核體系。

一、設(shè)計(jì)考核體系，建立健全績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系是人力資源績(jī)效考核的基礎(chǔ)，當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設(shè)計(jì)中，需要對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行研究，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于體系的缺陷進(jìn)行分析，為完善人力資源績(jī)效考核體系提供依據(jù)。在人力資源績(jī)效考核體系的構(gòu)建中，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)以及績(jī)效指標(biāo)分析現(xiàn)有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經(jīng)過(guò)高層管理人員審閱后給出修正意見(jiàn)，由人力資源管理機(jī)構(gòu)以及其他部門機(jī)構(gòu)召開(kāi)會(huì)議匯總，細(xì)分績(jī)效考核體系到部門，指出績(jī)效考個(gè)體系的關(guān)鍵指標(biāo)，明確績(jī)效考核的責(zé)任人。在考核體系的運(yùn)行中，需要對(duì)考核體系的運(yùn)行情況進(jìn)行分析，采用動(dòng)態(tài)化管理的方式，對(duì)于人力資源績(jī)效考核中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，為優(yōu)化績(jī)效考核提供依據(jù)。

二、加強(qiáng)培訓(xùn)管理，提升對(duì)人力資源績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

員工的素質(zhì)是關(guān)系電力企業(yè)人力資源績(jī)效考核工作效果的關(guān)鍵因素，因此需要采取培訓(xùn)等方式，提升員工對(duì)于人力資源績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，提升員工的綜合素質(zhì)水平。電力企業(yè)人力資源績(jī)效考核是采用數(shù)學(xué)的方式，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行客觀描述和信息反饋的過(guò)程，績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)實(shí)際業(yè)績(jī)與企業(yè)對(duì)員工的期望進(jìn)行比較，從而對(duì)績(jī)效的高低進(jìn)行描述。培訓(xùn)是使員工能夠通過(guò)了解人力資源考核體系的評(píng)價(jià)，了解自身的不足，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，加快知識(shí)的更新與技能的完善，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)需要加強(qiáng)與同類企業(yè)的交流合作，吸收借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提升操作水平與管理效率，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理。

三、完善薪酬分配制度，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)管理機(jī)制

通過(guò)電力企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系，能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵(lì)，形成一個(gè)良性的循環(huán)。因此需要完善當(dāng)前的薪酬分配防范，創(chuàng)造一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)員工參與競(jìng)爭(zhēng)，獲得發(fā)展的意愿。薪酬分配的結(jié)果對(duì)于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設(shè)計(jì)中，需要制定職位評(píng)等分級(jí)原則，并且根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及市場(chǎng)化的影響，建立適應(yīng)企業(yè)的薪資構(gòu)架。將職位平等分級(jí)原則與薪資構(gòu)架準(zhǔn)則呈交高層管理人員審核，結(jié)合部門和員工意見(jiàn)，修正薪資體系，明確工資結(jié)構(gòu)水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構(gòu)建需要采取分類管理的原則，同時(shí)需要將員工發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益與其勞動(dòng)報(bào)酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現(xiàn)象發(fā)生。

四、構(gòu)建績(jī)效反饋流程，提升對(duì)績(jī)效評(píng)定的管理

績(jī)效考核的反饋是績(jī)效考核與激勵(lì)中重要的一環(huán)，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行反饋，能夠了解當(dāng)前的績(jī)效考核流程的評(píng)價(jià)質(zhì)量，從而為績(jī)效考核的秩序改進(jìn)提供動(dòng)力?？?jī)效評(píng)定是采取當(dāng)前的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合績(jī)效計(jì)劃、工作人員內(nèi)容開(kāi)展考核，通過(guò)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，了解被考核人的不足，從而對(duì)被考核人的發(fā)展提出建議與意見(jiàn)。對(duì)于考核結(jié)果，需要將相關(guān)的依據(jù)與考核流程記錄在案，對(duì)于考核結(jié)果存在意見(jiàn)糾紛的，應(yīng)該填寫(xiě)考核申訴表向有關(guān)部門提出，表達(dá)自己的意見(jiàn)與理由。根據(jù)考核評(píng)定結(jié)果、部門薪酬體系明確薪酬發(fā)放，對(duì)于員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。

總之，處于新的市場(chǎng)格局下的電力企業(yè)，為了提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理水平，走出傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營(yíng)模式，需要構(gòu)建符合企業(yè)需求的人力資源績(jī)效考核體系。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績(jī)效考核體系，能夠提升員工的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提供助力。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；團(tuán)隊(duì)；激勵(lì)

HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從屬于HX工程項(xiàng)目管理公司，主要從事河西地區(qū)青奧會(huì)政府工程的工程項(xiàng)目管理工作，HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員按照不同職能組成，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級(jí)以上職稱或?qū)I(yè)技術(shù)證書(shū)。隨著工程項(xiàng)目的增多和業(yè)務(wù)量的增多，團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)和配置也隨之調(diào)整，但是現(xiàn)有的激勵(lì)方式已逐漸顯出弊端，無(wú)法適應(yīng)新的工作變化的要求，對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整，設(shè)計(jì)新的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案成為亟待解決的問(wèn)題。

1.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)存在的問(wèn)題及分析

1.1薪酬

（1）薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)不合理

通過(guò)薪酬調(diào)查，HX工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬對(duì)比同等規(guī)模企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一般要比市場(chǎng)50P分位低約25%，也就是說(shuō)，目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的付出和企業(yè)得到的利潤(rùn)相比，薪酬明顯偏低，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言，難言公平。同時(shí)，基本年薪和績(jī)效年薪的比例，目前是各50%計(jì)發(fā)，依據(jù)雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績(jī)效年薪可看作是激勵(lì)因素，績(jī)效年薪與當(dāng)年考核掛鉤，對(duì)應(yīng)相應(yīng)績(jī)效系數(shù)，評(píng)級(jí)越高，績(jī)效年薪也隨之增加，激勵(lì)作用明顯。按照收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)配比，管理人員的變動(dòng)收入比例應(yīng)該大于固定收入，而且基本年薪作為企業(yè)固定成本，對(duì)個(gè)人激勵(lì)作用偏弱，因此，激勵(lì)效果并不顯著。

（2）缺乏團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃

目前的薪酬結(jié)構(gòu)里面并沒(méi)有團(tuán)隊(duì)薪酬的制度性規(guī)定，主觀隨意性較大，而要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵(lì)，增加團(tuán)隊(duì)合作和互信，團(tuán)隊(duì)薪酬是必不可少的，工程項(xiàng)目管理企業(yè)的團(tuán)隊(duì)薪酬通常為年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金。目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬與績(jī)效的相關(guān)度較低，薪酬沒(méi)有體現(xiàn)出企業(yè)貢獻(xiàn)度，而通過(guò)團(tuán)隊(duì)薪酬的解決，可以使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的利益緊密聯(lián)系在一起，個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)也就得到了統(tǒng)一，在有效激勵(lì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了共贏。

1.2 考核

（1）績(jī)效考核缺乏定量指標(biāo)

目前采用的是德、能、勤、績(jī)考核，基本以個(gè)人半年總結(jié)和年度總結(jié)報(bào)告文字?jǐn)⑹鰹闇?zhǔn)，除銷售指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)外，大部分為定性文字?jǐn)⑹?，而且，員工并沒(méi)有參與到指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，指標(biāo)也沒(méi)有相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制，考核人員也多憑印象評(píng)級(jí)，主觀成分過(guò)重，隨意性較大。這樣的績(jī)效考核并沒(méi)有為員工的晉升、調(diào)動(dòng)、加薪提供的一種手段，失去了績(jī)效考核的本來(lái)意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團(tuán)隊(duì)成員并不清楚自己的問(wèn)題所在和需要改進(jìn)的方向，考核起不到應(yīng)有的作用。

（2）團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系不完備

團(tuán)隊(duì)績(jī)效只是團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效的累加，項(xiàng)目責(zé)任書(shū)往往成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自己的總結(jié)參照。團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核同公司的任務(wù)指標(biāo)和個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)沒(méi)有建立起聯(lián)系，指標(biāo)的設(shè)計(jì)往往只關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)考核主體之間缺乏關(guān)聯(lián)，且沒(méi)有得到相應(yīng)分解和細(xì)化，團(tuán)隊(duì)考核主要看施工量和回籠資金，同時(shí)憑領(lǐng)導(dǎo)印象，只是自上而下的評(píng)價(jià)，沒(méi)有從財(cái)務(wù)、客戶、組織和學(xué)習(xí)四個(gè)維度進(jìn)行，沒(méi)有指標(biāo)的量化，離正確的績(jī)效指標(biāo)層層分解還有較大差距。

1.3 培訓(xùn)

培訓(xùn)效率低下。目前采用的是網(wǎng)上課堂為主的培訓(xùn)，網(wǎng)上課堂的好處是培訓(xùn)時(shí)間靈活、課件選擇豐富，不過(guò)關(guān)于培訓(xùn)的要求只是規(guī)定了累積學(xué)時(shí)，并沒(méi)有根據(jù)崗位和個(gè)人需求進(jìn)行課程解決和規(guī)范，并且沒(méi)有后續(xù)跟蹤環(huán)節(jié)，缺乏針對(duì)性的輔導(dǎo)和交流學(xué)習(xí)的措施，對(duì)授課的質(zhì)量難以保證。出于成本角度，培訓(xùn)只局限于常用和應(yīng)急的需求，沒(méi)有與個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相匹配。同時(shí)，對(duì)于資格證書(shū)和在職學(xué)習(xí)的鼓勵(lì)只是停留在口頭，并無(wú)實(shí)質(zhì)性的措施，對(duì)員工學(xué)習(xí)積極性沒(méi)有有效激勵(lì)。

1.4 授權(quán)

團(tuán)隊(duì)缺乏自。團(tuán)隊(duì)目前組織架構(gòu)以職能制為主，屬經(jīng)理型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這種架構(gòu)的最大劣勢(shì)就是缺乏自，換句話說(shuō)，就是每件事都必須在請(qǐng)示匯報(bào)過(guò)以后方可執(zhí)行，考慮到HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)辦公，信息的傳遞主要通過(guò)公司OA系統(tǒng)、郵件或電話溝通，而且有些事項(xiàng)須書(shū)面確認(rèn)，一來(lái)一回也就影響了辦事的效率，也影響了團(tuán)隊(duì)工作的積極性。

1.5 企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理念、等方面的集合，是企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力，對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)起著無(wú)形的激勵(lì)作用，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，員工的工作積極性和創(chuàng)造性可以得到有效的激發(fā)。但是，企業(yè)文化不是靠幾句口號(hào)喊出來(lái)的，也不是爛熟于胸就有的，企業(yè)文化是在員工、團(tuán)隊(duì)、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)部的，企業(yè)文化的形成最關(guān)鍵的就是需要制度的維護(hù)和落實(shí)。HX項(xiàng)目管理公司有著自己的企業(yè)文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，卻難以感覺(jué)到它的存在。

2.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)

2.1 設(shè)計(jì)的思路

由個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織三個(gè)層面，從薪酬、考核和培訓(xùn)三個(gè)方面入手，提出可行設(shè)計(jì)方案，建立具備應(yīng)用價(jià)值和可操作性的HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案，從而調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)凝聚力和合作意愿，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，達(dá)成組織績(jī)效。

2.2 設(shè)計(jì)的內(nèi)容

囿于篇幅所限，本文著重探討團(tuán)隊(duì)層面的激勵(lì)，即從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)，著眼于薪酬、考核、培訓(xùn)，進(jìn)行激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)。

2.2.1薪酬

（1）績(jī)效年薪

要體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，則需要引入團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核等級(jí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核等級(jí)和個(gè)人考核等級(jí)，確定最終的考核系數(shù)（詳見(jiàn)團(tuán)隊(duì)考核）。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)考核等級(jí)越高，個(gè)人考核系數(shù)也隨之上升，而等級(jí)之間的差額即可理解為團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金，起到了激勵(lì)作用。

（2）項(xiàng)目獎(jiǎng)金

項(xiàng)目獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人掛鉤，把項(xiàng)目獎(jiǎng)金考核標(biāo)準(zhǔn)明確，制度化，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的激勵(lì)和效率的提升起到積極作用。項(xiàng)目獎(jiǎng)金產(chǎn)生的前提是項(xiàng)目有利潤(rùn)，結(jié)合HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和工程項(xiàng)目實(shí)際情況，作如下解決：

項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目超額凈利潤(rùn)*項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)*項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)

其中：

項(xiàng)目超額利潤(rùn)=項(xiàng)目實(shí)際凈利潤(rùn)-項(xiàng)目預(yù)期凈利潤(rùn)（由經(jīng)理辦公會(huì)于項(xiàng)目開(kāi)始前決定）

項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)由經(jīng)理辦公會(huì)研究決定（通常在10%以內(nèi)）

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)由團(tuán)隊(duì)考核確定

這樣的設(shè)計(jì)，一是項(xiàng)目必須有凈利潤(rùn)且是超額凈利潤(rùn)，二是通過(guò)預(yù)期凈利潤(rùn)和項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)可以有效控制成本，三是團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作，同時(shí)由于是超額利潤(rùn)的獎(jiǎng)勵(lì)，在公司內(nèi)部也不會(huì)引起不滿，較為公平。

2.2.2考核

（1）團(tuán)隊(duì)考核

團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)需要清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績(jī)考核指標(biāo)，引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，引申出KPI考核指標(biāo)，結(jié)合360度考核進(jìn)行設(shè)計(jì)。由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源部和團(tuán)隊(duì)自評(píng)，對(duì)應(yīng)KPI目標(biāo)值，根據(jù)權(quán)重打出得分，然后再根據(jù)考評(píng)主體權(quán)重計(jì)算出最后得分，根據(jù)得分情況對(duì)應(yīng)考核等級(jí)或考核系數(shù)，結(jié)合考評(píng)的權(quán)重計(jì)算出得分，考核分?jǐn)?shù)由上半年得分和年終得分加權(quán)計(jì)算得出。

考核分?jǐn)?shù)=上半年得分*40%+年終得分*60%

然后對(duì)應(yīng)得出團(tuán)隊(duì)績(jī)效等級(jí)，等級(jí)分為定量和定性指標(biāo)。定性指標(biāo)和個(gè)人績(jī)效結(jié)合，用于計(jì)算績(jī)效年薪。定量指標(biāo)則用于計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

2.2.3培訓(xùn)

（1）培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)

培訓(xùn)工作的開(kāi)展需要清晰的流程，培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該包括需求分析、計(jì)劃的制定、計(jì)劃的實(shí)施以及效果評(píng)估幾個(gè)環(huán)節(jié)，總之，培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)以解決員工的實(shí)際學(xué)習(xí)需求為導(dǎo)向，旨在加強(qiáng)員工的參與和調(diào)動(dòng)其學(xué)習(xí)熱情，以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

（2）培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)

培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)就是將培訓(xùn)目標(biāo)落實(shí)，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定培訓(xùn)的課程、形式、時(shí)間、教材等等。和福利計(jì)劃類似，HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)課程也分為專業(yè)課程和通用課程，團(tuán)隊(duì)成員可以根據(jù)自己的需要自行選擇，滿足不同學(xué)習(xí)需求。

2.2.4授權(quán)

組織架構(gòu)的重設(shè)。相比較原有組織架構(gòu)，調(diào)整后的結(jié)構(gòu)引入了矩陣制的特點(diǎn)，其帶來(lái)最大的變化就是HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得了授權(quán)，自得到大大的提升。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以在授權(quán)允許的范圍內(nèi)做出日常經(jīng)營(yíng)，報(bào)備總經(jīng)理即可，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)起到監(jiān)督的作用，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的級(jí)別上移，獲得了極大的操作平臺(tái)，激勵(lì)效果明顯。

2.2.5 學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)

首先，通過(guò)學(xué)習(xí)本公司企業(yè)文化，制定共同追求的發(fā)展目標(biāo)，從思想和行為上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員與企業(yè)之間的高度認(rèn)同，通過(guò)價(jià)值觀的統(tǒng)一激發(fā)員工主動(dòng)提升人生價(jià)值的責(zé)任意識(shí)，形成積極、團(tuán)結(jié)、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展整體，為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)統(tǒng)一思想。

其次，根據(jù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀和資金實(shí)力，對(duì)成員進(jìn)行有針對(duì)性、實(shí)效性的管理培訓(xùn)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立完善的“自主學(xué)習(xí)機(jī)制”，提倡和鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)。使得在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的中后期階段能夠形成自主學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣，并使之成為習(xí)慣而得以延續(xù)。

第三，提倡“無(wú)邊界行為”學(xué)習(xí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間雖然專業(yè)、職能不同，但之間的相互了解和學(xué)習(xí)必不可少，通過(guò)了解和熟識(shí)各個(gè)崗位的職能和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有利于團(tuán)隊(duì)成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)問(wèn)題提出建設(shè)性的處理方案。

篇10

在科學(xué)技術(shù)日益進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)水平不斷提高的當(dāng)下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。而企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地需要實(shí)力更強(qiáng)，企業(yè)的強(qiáng)大需要人才，人才會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。人才的選擇是企業(yè)人力資源管理部門的工作，而企業(yè)人力資源管理部門工作的重中之重是人力資源的薪酬管理工作。企業(yè)工作人員最關(guān)心的問(wèn)題是薪資和福利待遇，如果企業(yè)薪酬和績(jī)效管理制度不合理，就會(huì)影響工作人員的工作積極性，降低工作效率，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。主要研究電網(wǎng)企業(yè)中薪酬及績(jī)效管理存在的不足進(jìn)行具體分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：

電網(wǎng)企業(yè)；薪酬管理；績(jī)效管理；對(duì)策分析

科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，但隨著發(fā)展的日益深入，社會(huì)與集體需要更合理、更靈活的方式管理，不僅是管理社會(huì)，更是管理社會(huì)中的每一位社會(huì)工作者?？?jī)效管理是企業(yè)人力資源管理當(dāng)中的關(guān)鍵部分，做好績(jī)效管理工作有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為了企業(yè)更好的發(fā)展，我們應(yīng)該探尋創(chuàng)新的路徑加強(qiáng)薪酬和績(jī)效管理。筆者將分別從：電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績(jī)效管理存在的問(wèn)題、促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績(jī)效管理的有效對(duì)策，兩個(gè)方面來(lái)闡述。

1電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1.1薪酬管理體系不合理

企業(yè)落后的薪酬管理制度導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不合理，而薪酬管理體制與企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃也不相一致.如今很多電網(wǎng)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)多勞多得發(fā)放，依據(jù)每一位員工的工作年限、學(xué)歷、公司職務(wù)及相應(yīng)的績(jī)效進(jìn)行考核，但學(xué)歷是員工以往的勞動(dòng)成果，并沒(méi)有在實(shí)際具體的工作中表現(xiàn)，由此可以看出，績(jī)效的考察并沒(méi)有具體的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工間因?qū)W歷的高低拉大收入的差距，增加員工的負(fù)能量，不利于開(kāi)展工作，不利于企業(yè)快速的發(fā)展[1]。而企業(yè)的員工也沒(méi)有具體了解公司一定時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，導(dǎo)致員工盲目的工作，使得企業(yè)的發(fā)展更緩慢。

1.2欠缺科學(xué)完善管理體系

電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理體系是十分復(fù)雜的，其中包括績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效結(jié)果分析、績(jī)效目標(biāo)提升等過(guò)程，績(jī)效考核只是績(jī)效管理體系中的一部分。而在當(dāng)前的績(jī)效管理當(dāng)中，許多企業(yè)都把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，將績(jī)效考核的結(jié)果作為績(jī)效管理效果的體現(xiàn)。這種以偏概全的方式只關(guān)注績(jī)效考核的結(jié)果，卻忽略了績(jī)效考核的過(guò)程，所以無(wú)法從績(jī)效考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，無(wú)法針對(duì)問(wèn)題采取改進(jìn)措施，從而使得績(jī)效考核失去了原有的意義。在對(duì)企業(yè)普通員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，由于項(xiàng)目繁多，所以考核評(píng)估的難度太大，績(jī)效考核人員在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，大多選擇了一些可量化的指標(biāo)，而對(duì)于一些不可量化的指標(biāo)則不予考慮，這樣就大大降低了績(jī)效考核的公平性。在某些時(shí)候，不可量化的工作也可能對(duì)某項(xiàng)任務(wù)起到了決定性的作用，而績(jī)效考核人員卻忽略了這部分的績(jī)效考核，使得被考核人員的績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果偏低，與實(shí)際情況不相符合。另一方面，對(duì)于企業(yè)管理人員的考核指標(biāo)過(guò)少，而且大多都是趨于形式，使得績(jī)效考核的作用得不到發(fā)揮，嚴(yán)重影響績(jī)效考核的公平、公正。

2促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)薪酬和績(jī)效管理的有效對(duì)策

2.1重新制定薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)

薪酬管理事實(shí)上是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要完善薪酬管理體系，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部員工的崗位分配、不同崗位對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性、員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)情況等均應(yīng)該成為薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，在確定了薪酬分配方式之后，企業(yè)仍需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)薪酬的制度管理。在同一個(gè)崗位中，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況將崗位的等級(jí)劃分仔細(xì)[2]。由于績(jī)效指標(biāo)是與員工的薪酬直接掛鉤的，企業(yè)必須要明確績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠明確指導(dǎo)薪酬的組成。崗位的等級(jí)劃分需要以工作的難易程度為依據(jù)，有利于促進(jìn)薪酬分配的公正性與公平性，提高工作人員的工作積極性。

2.2建立完善的績(jī)效管理體系

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)技術(shù)的依賴程度越來(lái)越高。而電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理中所涉及到的降低能耗、優(yōu)化供電服務(wù)、提高輸電的可靠程度等問(wèn)題都需要技術(shù)作為支持。電力行業(yè)當(dāng)中任何一個(gè)企業(yè)都是需要以技術(shù)發(fā)展作為基礎(chǔ)的，如果沒(méi)有可靠的技術(shù)作為支持，那么企業(yè)將無(wú)法在行業(yè)中立足。隨著電網(wǎng)企業(yè)對(duì)技術(shù)的要求逐漸提高，所以技術(shù)應(yīng)用的難度也不斷增加，這就需要電網(wǎng)企業(yè)積極引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)，著力解決績(jī)效管理的問(wèn)題。此外，為了有效提高績(jī)效管理的科學(xué)性，電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理人員必須要預(yù)先對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容進(jìn)行研究與分析，在經(jīng)過(guò)討論之后，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理體系當(dāng)中應(yīng)該包括績(jī)效管理責(zé)任的劃分、績(jī)效管理的檢查機(jī)制、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、績(jī)效管理的具體方案等內(nèi)容，在績(jī)效管理過(guò)程中，要從這幾方面找出管理過(guò)程中的問(wèn)題，并進(jìn)行分析，努力完善績(jī)效管理體系，為電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)

在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，一定要結(jié)合實(shí)際情況，針對(duì)不同崗位設(shè)定不同的績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的選定還需要同時(shí)考慮到企業(yè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)久利益，對(duì)于可量化的指標(biāo)盡量量化，而對(duì)于不可量化的指標(biāo)則進(jìn)行定性處理。同時(shí)，在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要參考被考核者的具體情況，所定的指標(biāo)要符合實(shí)際，不能過(guò)高，也不能過(guò)低，標(biāo)準(zhǔn)定得太高，員工無(wú)論如何努力也難以達(dá)到，會(huì)嚴(yán)重降低員工的工作積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)定得太低，員工很容易就能滿足要求，相對(duì)員工現(xiàn)有的工作能力來(lái)說(shuō)沒(méi)有挑戰(zhàn)性，所以無(wú)法起到激勵(lì)員工的作用，而且容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生驕傲情緒，不利于員工的長(zhǎng)期發(fā)展。在設(shè)定績(jī)效考核之前，需要先明確績(jī)效考核的具體內(nèi)容，所展示的內(nèi)容要能反映企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各崗位具體的工作內(nèi)容，將個(gè)人績(jī)效與集體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行綜合評(píng)估[3]。然后，分別為企業(yè)的各個(gè)崗位建立科學(xué)的工作標(biāo)準(zhǔn)體系，并構(gòu)建相應(yīng)的指標(biāo)模型，綜合兩者對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，提高績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性。

3結(jié)束語(yǔ)

薪酬和績(jī)效管理是電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵部分，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升有著重要作用，所以電網(wǎng)企業(yè)必須要重視起薪酬和績(jī)效管理工作，選用符合實(shí)際要求的管理方式，從日常工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題，并針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，提高電網(wǎng)企業(yè)管理水平，為電網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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