1分包工程的全面質(zhì)量控制

在項目施工過程中，必須將分承包方納入項目質(zhì)量管理體系中，項目組的質(zhì)量管理體系組織結(jié)構直接深入分、承包方隊伍。項目組對分包隊伍負責的分項施工過程要作為施工過程控制的重點監(jiān)控點，涉及到特殊、關鍵過程的施工應嚴格按照特殊、關鍵過程的相關程序、工藝要求進行控制，堅持執(zhí)行技術交底制度，對施工過程存在的質(zhì)量問題及隱患及時提出問題、制定糾正、預防措施并嚴格落實。項目組應當要求分承包方設專人（質(zhì)量監(jiān)督）對過程進行質(zhì)量監(jiān)督，同時應針對質(zhì)量控制采取的控制方法和措施進行驗證，定期向項目組質(zhì)量管理人員匯報階段性的工作成果。這樣，檢查→制定糾正、預防措施→實施→驗證→再檢查→再制定糾正、預防措施→再實施→再驗證，形成良性循環(huán)，使項目施工質(zhì)量呈螺旋上升趨勢[2]。

2管理思路

根據(jù)項目中分包質(zhì)量管理中易出現(xiàn)的問題以及結(jié)合在本人參與過的多個項目的質(zhì)量管理工作的經(jīng)驗，對分承包方的質(zhì)量管理過程總結(jié)出以下管理思路：

2.1要強化質(zhì)量管理體系運行意識

正確看待傳統(tǒng)管理和新管理體系的差異，從工作上正確處理習慣做法和新體系要求之間的矛盾，不能把質(zhì)量管理體系運行作為負擔，而要把質(zhì)量管理體系融入日常工作中。

為加強建筑市場管理，規(guī)范勞務發(fā)包承包行為，杜絕勞務作業(yè)分包隊伍無資質(zhì)承接工程，預防和制止拖欠勞動者工資，維護廣大外來務工者的根本利益，集中解決影響社會穩(wěn)定的突出問題，促進社會和諧發(fā)展，我局嚴格執(zhí)行《市區(qū)建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件，現(xiàn)將年第三季度開展勞務管理的有關情況通報如下：

一、勞務合同備案、每月報送勞務信息報表情況

根據(jù)建〔〕26號文件規(guī)定，勞務分包合同簽訂后的7個工作日內(nèi)及勞務作業(yè)開工前由勞務發(fā)包人將勞務分包合同、勞務分包企業(yè)資質(zhì)證書、《市建筑勞務分包合同備案表》、勞務分包企業(yè)守法經(jīng)營承諾書報送區(qū)建設局備案。分包合同內(nèi)容發(fā)生重大變更的，應當自合同變更后7個工作日內(nèi)，將勞務分包合同送窗口重新報備。勞務分包企業(yè)應在每月5日前向區(qū)建設局報送上一月勞務發(fā)包人撥付勞務分包價款記錄（附銀行進賬單）、本企業(yè)各施工項目的工資發(fā)放記錄和各班組長的基本信息材料。目前，多數(shù)企業(yè)能夠認真執(zhí)行文件規(guī)定，但仍有一些企業(yè)存在以下問題：

勞務合同未備案，每月報送信息不及時、不完整。第三季度我區(qū)在建項目68個，共有32家勞務單位承接勞務分包業(yè)務。50個項目的勞務單位在規(guī)定時間內(nèi)向我局遞交上一月勞務信息資料，5個項目超時遞交，4個項目的勞務單位經(jīng)我局多次催促后至今都未遞交勞務資料。在及時遞交的50個項目的勞務資料中也還有10個項目的勞務資料存在不完整及數(shù)據(jù)有誤現(xiàn)象，銀行進賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現(xiàn)象較為突出。

二、開展勞務管理檢查情況

我局于10月12日至10月18日開展第三季度在建工程建筑勞務檢查，本季度檢查啟動差異化監(jiān)管，對未按時報送報表、報表存在弄虛作假、工人投訴拖欠工資的項目重點抽查，檢查了15個在建工程項目，涉及建設單位13家、施工單位14家、監(jiān)理單位11家、勞務單位14家，發(fā)出督促限期整改通知書14份。

摘要：目前全球經(jīng)濟增長速度放緩，國內(nèi)基礎建設需求趨于飽和，未來建筑行業(yè)競爭更加激烈，如何在市場競爭中保持穩(wěn)定和健康的發(fā)展是建筑行業(yè)面臨的重要課題。因此對于建筑施工企業(yè)來說，施工成本的控制與過程管理是相當重要的，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，同時也直接影響到企業(yè)的盈利情況。本文從五個方面來分析在建筑工程中施工成本的管理措施。

關鍵詞：建筑工程;施工成本;管理

1、工程項目投標階段預算

工程項目的招投標是根據(jù)招標文件的要求，最大限度滿足招標文件要求的情況下以企業(yè)自身的實力參與報價來選擇最佳的施工總承包單位的過程。在招投標時要注意兩點：一是投標報價，二是成本分析。準確的成本分析是提出合理的、具有競爭優(yōu)勢的投標報價的基礎和前提，在標前成本分析的過程中要充分掌握投標工程中圖紙與招標工程清單的項目特征描述的區(qū)別以及施工要求與計量支付內(nèi)容，準確計算工程量，充分考慮施工因素增加費用的分攤和估算，準確預測并把握投標工程中對成本的影響和對措施費用的合理分配，在此基礎上，根據(jù)投標工程的特點、施工條件以及工期、質(zhì)量要求，結(jié)合目前企業(yè)所擁有的各種條件和資金狀況等一系列的因素，運用恰當?shù)耐稑瞬呗院图记桑贫ǔ龊侠淼?、具有競爭力的投標報價。對于招標的成本分析有以下幾點：首先，要對招標文件和設計圖紙有全面的了解，按照相關要求和標準規(guī)范，準確核實各分部、分項工程量；利用投標策略編制投標預算，應當較準確地表示出真實的材料使用量，使標價范圍更加有效；對于施工方案，要考慮多方面的因素，在保證施工質(zhì)量，施工效率等的前提下對比選出最佳的施工方案和技術，保證經(jīng)濟性。

2、對建設單位的資金考核

在簽訂建設施工合同之前，施工企業(yè)要對建設單位的資金狀況進行詳盡的了解和分析。建設資金將導致施工企業(yè)存在以下問題：1、材料、勞務單價偏高，建設單位沒有足夠的資金保證按照施工進度支付工程款，當施工企業(yè)無力墊付資金時材料供應商和勞務分包方就會把資金成本進行轉(zhuǎn)嫁提高材料、勞務單價施工成本就會虧損。2、建設單位資金長期無法保證工程進度就會時斷時續(xù)工期延長相應現(xiàn)場管理費、租賃費等不必要發(fā)生的可控成本。3、建設單位的實物抵賬往往是抵出價格低而抵進來的價格高，甚至存在無法抵出的情況這些都會降低企業(yè)總體利潤。

1．施工項目目標控制的共性問題

（1）施工項目目標控制，是指為實現(xiàn)項目目標管理而實施的收集數(shù)據(jù)與計劃目標對比分析采取措施糾正偏差等活動，包括項目進度控制項目質(zhì)量控制項目安全控制和項目成本控制。

（2）項目控制的責任主體是項目經(jīng)理，因此應組織以項目經(jīng)理為首的目標控制體系，且應有項目經(jīng)理和相關的專業(yè)人員組成各目標控制分體系，集體履行目標控制的責任。

（3）項目目標控制應遵循P-D-C-A循環(huán)法則，進行事前控制事中控制和事后控制的全過程控制活動，以實現(xiàn)目標控制的持續(xù)改進。因此目標控制應按程序依次操作。

（4）項目目標控制的基本方法是“目標管理方法”（MBO）其本質(zhì)是“以目標知道行動”。因此要確定控制總目標，然后自上而下進行目標分解，落實責任，指定措施，按照措施控制實現(xiàn)目標的活動，從而自下而上地實現(xiàn)項目目標管理責任書中的責任目標。

（5）目標和控制措施是在項目實施規(guī)劃的基礎上確定的。項目管理實施規(guī)劃以項目管理目標責任書中制定的目標為依據(jù)編制。

合同管理

建設工程合同，又稱建設工程承包合同，是指承包人進行工程建設、發(fā)包人支付價款的合同。依據(jù)不同的發(fā)包模式有不同的表現(xiàn)形式。如，采用項目總承包發(fā)包的，有交鑰匙合同2（Turnkey合同），設計-采購-施工合同（EPC合同）和設計-施工合同(DB合同)等。若采用設計、招標和施工相分離的發(fā)包模式（DBB模式）的，有勘察合同、設計合同、施工合同和監(jiān)理合同等。在工程建設中，合同的主要作用有：（1）合同管理貫穿于工程項目建設管理的全過程；（2）合同確定了工程建設和管理的目標；（3）合同給出了工程建設過程中甲乙雙方的活動準則；（4）合同是工程建設過程中雙方解決糾紛的依據(jù)；（5）合同是協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各建設參與方行動的重要手段。

成本管理

總體上可以分成項目成本預測、目標成本、成本控制、成本核算、成本分析與考核。但是目前工程項目成本管理的現(xiàn)狀，大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多的缺陷和漏洞。這就要求我們在項目經(jīng)營管理中要著重加強成本管理，在成本控制上體現(xiàn)精益化。

結(jié)算管理

項目要以項目經(jīng)理為首，牽頭搞項目索賠補償策劃，并及時成立索賠補償小組，以經(jīng)營管理人員牽頭組織日常資料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟蹤索賠補償，階段性過程解決，不能留到最后解決，留到最后解決難度會增加很大，甚至解決不了。項目部的經(jīng)營人員，要認真研究推敲補償單價構成和合同條款解釋。對于業(yè)主工程款拖延不結(jié)或緩結(jié)、不及時簽證、不及時處理補償和索賠的項目，項目部要搞策劃與業(yè)主理性博弈，促使業(yè)主及時結(jié)算，減少虧損，資金盡快回收。

1工程概況

葛洲壩集團第二工程有限公司承擔的大廣北高速公路路基施工第三合同段全長14．78km，主要工程量為大中型橋梁18座，涵洞通道56座，互通1處，停車區(qū)1處，天橋5座及沿線路基防護和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362萬m3，砼澆筑10．76萬m3，鋼筋制安1．7萬t，涵洞通道2．06km，項目合同工期18個月，合同造價為2．14億元。

2工程合同概況

該施工段主合同是在國內(nèi)招標示范文本基礎上根據(jù)工程的情況修改的，分協(xié)議書、專用條款、通用條款三部分。對合同內(nèi)項目采用工程量清單計價，合同清單中沒有變更增加項目，采用清單計價的方式。主合同的特點是:1)工程發(fā)生了設計變更，需簽訂補充協(xié)議，合同額由2．14億元調(diào)整為3．39億元。2)進度款付款的比例僅為80%，直至工程結(jié)算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷責任期滿。中期進度款的支付比例較低，在施工高峰期對施工單位造成的很大資金壓力。3)對樁號K30+560～K38+701．11范圍內(nèi)的路基土石方、橋梁等專業(yè)工程，由分包方承擔施工任務，與二公司簽訂分包合同確定雙方關系，分包合同與主合同的工程量清單、合同責任以及付款條件一一對應，二公司統(tǒng)一管理該部分分項工程。4)該工程是葛洲壩集團第二工程有限公司與分包方合作經(jīng)營、施工的項目。合作經(jīng)營、組織施工的方式，是傳統(tǒng)國有大型施工企業(yè)利用自身在專業(yè)技術、資質(zhì)資格、設備設施、管理能力、經(jīng)驗、資金、信譽等方面的優(yōu)勢，結(jié)合分包單位的有利條件，整合和拓展社會資源、優(yōu)化管理、擴張業(yè)務的一種新的經(jīng)營模式。該種“管理型項目”模式與傳統(tǒng)的“自營型項目”模式是有所區(qū)別的。

3合同的實踐

管理型項目，主要表現(xiàn)為承包人自行組建項目管理機構并派駐管理人員，對項目實施有效的管理，主要設備和材料也基本上由承包人提供，項目的具體施工，則通過施工分包的形式完成。常見的項目施工模式包括“有效管理+勞務分包模式”，或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務分包”模式，而決不是“失效管理+切塊分包模式”，或者“轉(zhuǎn)包模式”(“提點子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包)。二公司在對分包合同管理過程中，根據(jù)工程和合同的特點在反索賠、合同支付控制、履約管理以及減少合同風險等方面做了以下的應對措施。3．1選擇合法、規(guī)范的分包方式。近兩年，“提點子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象在建筑業(yè)市場上不同程度的存在，并呈增長態(tài)勢，此類項目大多由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，這些分包方大部分沒有自己隊伍，需再進行轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同法規(guī)定，切塊提點分包合同與整體轉(zhuǎn)包合同屬于無效合同，無效合同自始沒有法律效力，對當事人雙方均沒有約束力，更因為現(xiàn)今的法律賦予了實際施工人在工程合格的前提下全額獲取工程價款的權利，分包商在無力履行施工義務時，可以隨時選擇終止施工并要求辦理結(jié)算，因此導致的損失及對業(yè)主的違約責任可能會落于總承包商的頭上。鑒于此，二公司大廣北項目部在分包方式選擇上采用的是勞務分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為，并且在項目實施過程中做到人員落實、設備落實、規(guī)范管理，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控。3．2加大公開選擇分包方的力度。分包隊伍的選擇，對項目的成敗起重要作用。關于分包方選擇，二公司大廣北項目部對單項金額在500萬元以上的分包項目，由公司統(tǒng)一組織招標，統(tǒng)一分包單價水平;對500萬元以下的項目，由項目部邀請公司合格勞務組織名冊中的合作方自行組織招標，招標結(jié)果報公司批準，嚴把分包方選擇關，選擇有相應資質(zhì)和實力的分包企業(yè)，杜絕與“包工頭”簽訂分包合同。這樣營造了公平、規(guī)范、健康、有序的競爭環(huán)境;促進了分包隊伍的管理和工程質(zhì)量的提高，增強了項目履約能力。3．3規(guī)范分包合同管理。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂方面:一是強制推行分包合同范本，禁止不簽合同或先干后簽合同，有效降低了合同風險;二是嚴格執(zhí)行分包合同簽訂程序和審批制度，誰審批，誰負責;三是嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。在結(jié)算和支付方面:項目部及時規(guī)范辦理分包方的結(jié)算，建立相關的各類臺賬并及時更新;分包方的領料及公攤費用及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，避免超付工程款;以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)，留足保證金，以防范分包方在當?shù)乜赡苓z留債務產(chǎn)生的風險;將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度;理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通;加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保民工工資發(fā)放。3．4加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。二公司大廣北項目部在分包合同簽訂后，立即組織分包合同交底，使有關部門和人員熟悉合同內(nèi)容，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施:1)進度控制:分包工程施工計劃細化到月、周、日，并有相應的節(jié)點考核獎罰，加強整體協(xié)調(diào)，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調(diào)整，確保目標工期，防止拖期風險。2)質(zhì)量控制:結(jié)構主材和大宗施工用材由項目部統(tǒng)一供應，加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患;加強質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢、作業(yè)工區(qū)復檢、項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量缺陷，防止分包方偷工減料，降低質(zhì)量等級。3)安全控制:與分包方簽訂安全環(huán)保責任書，在明確責任目標的同時，采取經(jīng)濟手段來保證安全管理制度的落實，要求分包方配備有資質(zhì)的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。4)成本控制:項目部十分關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生;對分包方的成本進行摸底和分析，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風險，及時給予指導幫助。3．5構建和諧雙贏的協(xié)作關系。構建和諧雙贏的協(xié)作關系，要轉(zhuǎn)變分包管理觀念，將分包管理納入項目整體管理體系，加強監(jiān)管;同時要講服務，加強指導。一是提高認識，做好服務。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范圍內(nèi)，及時幫助分包方解決施工中的實際困難，協(xié)助分包方協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關系，減少分包方的窩工、返工，提高施工效率。二是加強對分包方的指導和培訓。要針對目前分包方整體技能不高、管理粗放、履約能力不強的現(xiàn)狀，加強對分包方作業(yè)技能、管理方法、安全意識等方面的培訓，幫助解決施工中的技術難題，從技術、質(zhì)量、安全、成本方面指導幫助分包隊伍不斷提升管理水平。三是注意融合和引導。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一員。

以鋼結(jié)構、電梯、消防、給排水、空調(diào)、通風、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結(jié)構（還有消防、空調(diào)、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業(yè)是一個集專業(yè)設計、構件（產(chǎn)品）加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑（或機電安裝）工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內(nèi)部圍繞每個工程項目是由營銷、設計、加工制造、供應，工程制造、供應，工程管理五大系統(tǒng)去實現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

根據(jù)工程的不同狀況組建項目部，關鍵是要配好項目經(jīng)理

一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當一個小工程只配項目經(jīng)理時，他作為一個工程項目的第一責任人，是項目好壞的關鍵，他的綜合能力，特別是組織領導能力更為重要，而這組織領導工作能力高低的體現(xiàn)關鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實現(xiàn)工程項目目標是至關重要的，同時也決定了一個工程項目的結(jié)果。

項目部的建設要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：

一是技術技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領，作為管理者沒在相應的技術技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。

不知不覺間，來到已經(jīng)有3年時間了，在工作中，經(jīng)歷了很多酸甜苦辣，認識了很多良師益友，獲得了很多經(jīng)驗教訓，感謝領導給了我成長的空間、勇氣和信心。年對于修船發(fā)展是不平凡的一年，由于公司經(jīng)營發(fā)展的需要，順應公司制度的變革，在公司領導的大力推動與支持下，修船成功由項目組轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部，修船人工作的重心及理念也發(fā)生了改變，由原有的純粹施工變化為經(jīng)營帶動生產(chǎn)，為未來獨立經(jīng)營核算奠定基礎。在利用公司現(xiàn)有條件的前提，充分結(jié)合周邊同行業(yè)的優(yōu)勢，取長補短互利雙贏。一年的時間里，通過自身的不懈努力，在負責范圍的工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足?；仡欉^去的一年，現(xiàn)將工作總結(jié)如下：

一、主要工作

事業(yè)部的成立，本職工作也發(fā)生了改變，經(jīng)營理念增強，認真學習公司經(jīng)營發(fā)展目標，順應管理模式的改變，為今后修船事業(yè)擴大乃至獨立經(jīng)營核算奠定基礎，本人在原有負責修船項目：施工安排；施工隊選擇、分配；施工進度跟蹤；工程項目完工單編制、完工單審核、完工單簽訂；項目人工工時的統(tǒng)計、材料費的統(tǒng)計、動能消耗的統(tǒng)算、成本利潤分析；完工工程報價、完工報價的交流、洽談、確認；完工確認價格公司審核確認、完工項目合同編制、審核、簽訂、跟蹤、入檔；單項目船舶修理檔案的建立；船舶修理費用甲方付款計劃跟蹤、船舶修理費開票、收取、入賬的基礎上。增加了對外：與甲方工作聯(lián)系，業(yè)務承攬交流溝通，工程項目投標文件獲悉；投標項目分解；施工材料資源、價格施工人員的咨詢；投標項目現(xiàn)場勘驗、報價、報價審核、分包材料費用測算、利潤評估、投標項目報價公司審核、投標文件編制、遞送、投標項目跟蹤、投標文件整理存檔；中標項目立項、價格交流洽談；預簽合同編制、審核、簽訂、存檔；預簽費用跟蹤收??；項目施工安排、策劃。對內(nèi)：呈報合格分包商的招標、招標文件編制、審核、實施、跟蹤、招標后價格對比、洽談、呈報；入圍分包商項目分配、施工組織、輔助各項目經(jīng)理商務工作；商務文件的處理；施工中設備租賃、租賃設備調(diào)配、安排、記錄、確認、結(jié)算；施工材料申購、審核、跟蹤、到貨材料登記入賬、入庫、保管、分配；施工后勤保障工作（工人加班飯、夜班車、生產(chǎn)急需物資調(diào)配、動能配備等保障）；設備租賃及分包商費用完工工作量審核、確認、費用核算、測算、層報、審核跟蹤，完工結(jié)算審批單編制、成本登記、統(tǒng)算、結(jié)算批復后的落實；各分包單位稅票開票、掛賬；資金計劃編制、呈報；分包結(jié)算支付申請、分包結(jié)算批準資金支付；分包結(jié)算文件建檔、存檔。每月工作量編制、呈報；分包商資質(zhì)評審；月度到賬資金、承接項目進度編制、呈報；月度新簽合同數(shù)量、金額編制呈報，經(jīng)營工作每周周報等等。

二、主要業(yè)績

在各級領導的正確指導、幫助、支持下，通過自己不懈的努力及對工作無比熱情的態(tài)度，積極推動修船事業(yè)部各項工作進展，完善管理制度，加強各部門工作交流溝通，讓大家充分了解認識修船及修船的特殊性，為事業(yè)部的正常發(fā)展添磚加瓦，本人積極的工作態(tài)度得到公司各級領導及業(yè)主的肯定好評，授予公司“第三季度優(yōu)秀員工”稱號，不僅是對我工作的肯定也是對修船全體人員為事業(yè)部健康成長付出艱辛工作的肯定。

先后參與組織“船適時養(yǎng)護”“船適時養(yǎng)護”“船大修特檢”“船大修特檢”“輪大修特檢”“希望之路尾浮箱改造”工程報價投標及施工組織安排、后勤生產(chǎn)保障、完工結(jié)算、分包結(jié)算等一系列商務工作；即將進行的“輪耙臂改造”“輪改造”“船大修”“耙平器備件制作”及其局挖泥船舶海上搶修、局泥泵試驗基地的工程報價、項目投標、工程組織安排、分包費用測算、成本核算等商務生產(chǎn)工作及具備合作意向但資源限制擱淺項目“船廠內(nèi)大修”“船塢修”“輪修理”工程報價投標、施工組織安排。

【摘要】基于公路工程BOT+EPC工程總承包項目與傳統(tǒng)施工承包項目在組織模式與資源整合上的不同特點，從EPC總承包人的角度介紹項目實施階段設計與施工相關的技術管理工作內(nèi)容、管理措施與注意事項，提出加強項目設計與施工環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)性的管理措施。

【關鍵詞】BOT+EPC；總承包；技術管理

1引言

“技術是為制造產(chǎn)品或提供服務、實現(xiàn)目標所采用的工藝、技能、方法和過程的集成”。項目技術管理是對項目技術工作進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等活動[1]?！癇OT+EPC”工程總承包是近年來國內(nèi)高速公路領域快速發(fā)展的一種新的建設管理模式，在國內(nèi)，EPC總承包人通常也是項目投資人。自該模式在我國實施以來，相關企業(yè)不斷探索與完善有關管理體系，國家也出臺了相關管理規(guī)范[2]。規(guī)范從總承包項目組織、策劃、設計、采購、施工、試運行階段，對項目風險、進度、質(zhì)量、費用、資源、安全、信息、合同等分別做了規(guī)定，但對技術管理卻極少提及。多年來，各總承包企業(yè)大多套用傳統(tǒng)施工業(yè)務的技術管理模式與方法，缺乏對設計與施工過程的組織集成，難以促進設計與施工的緊密結(jié)合、達到為項目建設增值的目的，在新型的“BOT+EPC”總承包管理模式下有較大局限性。

2勘察設計管理

在設計階段，施工分包方尚未進場，主要管理對象為勘察設計單位。鑒于國內(nèi)EPC總承包商專業(yè)設計水平普遍不高，目前多數(shù)“BOT+EPC”總承包項目設計任務由業(yè)主另行發(fā)包，少數(shù)由總承包商分包給專業(yè)設計單位。對于由總承包商自行分包的設計管理，可直接進行計劃、組織、指揮與控制。而對于由業(yè)主單獨發(fā)包的設計管理，總承包商對設計管理的直接任務主要集中在協(xié)調(diào)與計劃上。必要時可借助其同時為項目投資人的雙重身份，間接地對設計工作進行組織、指揮與控制?？偝邪綉莆盏谝皇挚辈熨Y料，為初步設計階段后期的設計優(yōu)化工作提供可靠依據(jù)?？辈煸O計期間重點開展以下工作：1組織技術人員踏勘現(xiàn)場，詳細掌握現(xiàn)場建設條件及初步設計方案；2及時收集勘察過程資料，分析地質(zhì)情況，評估其對設計方案的影響；3核實取土場地質(zhì)勘察資料，對擬定的取土場進行鉆探，核實土質(zhì)可用性與可取數(shù)量；4核實各工點特別是橋梁、深路塹的鉆探孔數(shù)量與深度是否符合規(guī)范要求，與現(xiàn)場地形地貌是否相符；5詳細記錄初勘、詳勘專家評審意見，監(jiān)督勘察單位逐項、合規(guī)落實到位；6及時獲取初步設計方案等資料，從有利于實現(xiàn)項目管理目標出發(fā)，分析、評估初步設計方案的經(jīng)濟合理性與可施工性，為實現(xiàn)項目增值打下堅實基礎。

分包工程施工階段的造價管理

分包工程施工階段是做好整體造價管理工作的關鍵環(huán)節(jié)。在施工階段造價管理中必須做到以下幾點：1.建立有效的成本管理體系和內(nèi)控制度分包施工企業(yè)應建立和完善一套責權明確的成本管理體系與內(nèi)控制度，并采取級別負責制，層層抓落實，逐級簽訂目標責任保證書，對于合同評審、材料物資管理等諸多方面，有針對性的采取多種措施和方法加以嚴格控制，全面激發(fā)不同部門人員的積極性，以達到節(jié)約資金的目的。2.科學編制和優(yōu)化施工組織設計分析和研究設計、施工圖紙與技術資料，編制不同的施工方案，并嚴格比較不同施工方案的經(jīng)濟合理性，擇優(yōu)選擇經(jīng)濟適用的施工方案，以確保實現(xiàn)工程的造價控制。積極協(xié)調(diào)和處理質(zhì)量、成本、進度與安全之間的關系，在確保工期和整體質(zhì)量的前提下，采取科學有效的措施和方法努力控制總體投資，以達到提高整體經(jīng)濟效益的目的。應認真分析承包合同內(nèi)容，對于總價承包項目，充分挖掘項目負變更以降低整體造價；對于單價承包項目，對各種不平衡單價通過合理變更以提高效益。3.做好材料設備的控制和管理材料設備是建筑工程的整體物質(zhì)基礎，此項費用控制的好壞直接關系到工程整體造價的高低，并且材料設備質(zhì)量性能的優(yōu)劣直接影響著工程的進度和整體質(zhì)量。對于甲供材料的合理控制，直接關系到總包工程的整體造價，還關系到總承包方的經(jīng)濟效益。按照合同規(guī)定由總包方直接供料的項目，分包企業(yè)不能自主采購，尤其是未征求總包方意見而自行采購，費用一律不計入結(jié)算費用中。對于特殊情況必須由分包企業(yè)自行采購時，征求總包方同意后，并認真落實采購品種和數(shù)量，確保采購價格低于總包方供應價格。4.嚴格控制現(xiàn)場變更現(xiàn)場變更產(chǎn)生的費用是分包工程造價的補充結(jié)構部分，變更費用的高低將直接關系到分包工程的總體造價。應加強分包工程現(xiàn)場的協(xié)調(diào)和管理，嚴格降低和控制工程量的變更，現(xiàn)場變更主要是指總包方施工規(guī)定要求和業(yè)主原因等引起的變更，業(yè)主原因引起的變更可在竣工結(jié)算時總包方與業(yè)主進行準確結(jié)算獲得，而總包方施工要求引起的變更費用則由總包方給付于分包企業(yè)。

分包工程竣工階段的造價管理

1.嚴格設計變更和簽證單的審查按照施工內(nèi)容仔細與設計變更和簽證進行核對，采用科學合理的方法進行計算，施工圖預算已包含部分，避免進行重復計算。嚴格審查現(xiàn)場簽證單的增減內(nèi)容是否明確，復核簽訂項目的規(guī)格、數(shù)量、單位是否準確。設計變更和簽證單必須符合規(guī)定的程序和要求，形成規(guī)范化和系統(tǒng)化，兩種手續(xù)必須有相關責任人的簽字或蓋章，以及監(jiān)理人員的簽字方能得以認可。2.合理、準確結(jié)算工程量嚴格禁止利用專業(yè)交叉、多計、重計和虛增工程量的不合理簽證現(xiàn)象。隨著工程建設的發(fā)展，其所涉及專業(yè)變得逐漸復雜化，專業(yè)交叉施工現(xiàn)象實為普遍，一些分包企業(yè)便利用不同專業(yè)間的相似性和相近性，故意混淆專業(yè)界線，多計、重計工程量清單內(nèi)容，并利用現(xiàn)場管理的疏忽，虛增現(xiàn)場簽證的內(nèi)容，存在著較大程度的欺騙性和隱蔽性。3.科學確定分包工程造價認真審查定額子目套用和費率計算是否準確。審查定額子目套用應嚴格檢查子目各項的品名、規(guī)格、數(shù)量、單位是否與當?shù)毓纼r表一致，定額換算是否合理、準確；審查定額各項所列內(nèi)容，認真審查定額套用是否出現(xiàn)錯套、高套或重復的現(xiàn)象。嚴格審查綜合單價、費率和取費標準是否出現(xiàn)與合同條款內(nèi)容一致，檢查綜合單價、費率是否準確，嚴格審查綜合單價的單項內(nèi)容是否交叉或重復。四、總結(jié)分包工程造價管理是有效保證工程整體質(zhì)量的重要基礎。要想嚴格控制工程建設的總體投資費用，最大程度節(jié)省建設成本造價，就必須協(xié)調(diào)質(zhì)量、工期、成本和安全等各方面的關系，采取科學有效的措施和方法進行調(diào)節(jié)，充分挖掘建設工程的內(nèi)在潛力，調(diào)動一切積極因素，最終確保工程項目經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。

本文作者：劉驤工作單位：陜西省咸陽供電局咸陽亨通電力設計有限公司