我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái),初步形成了以施工總包商為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。但是這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式并沒(méi)有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包商完成外,大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低,素質(zhì)參差不齊;總包商投入大量的人力、物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊(duì),管理精力被牽制,管理水平無(wú)法提高。隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度的提高,進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系,將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

1我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,新建工程規(guī)模越來(lái)越大,一個(gè)工程完全由一個(gè)承包商完成是非常困難或不可能的。以顧客為中心的市場(chǎng)需要,促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成,在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下,基本值已相近,產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上,專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。因此,很多大中型工程常常用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)。此模式通常是業(yè)主將某一項(xiàng)工程,全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求,報(bào)價(jià)合理的企業(yè),他們之間簽訂施工總承包合同,以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總包商,在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商。

2建筑企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化趨勢(shì)

為了適應(yīng)變化,總包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理,最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力,加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力,可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高,利潤(rùn)增加,從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō),專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的,大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來(lái)完成任務(wù),分包管理能力要增強(qiáng);而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機(jī)械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3現(xiàn)階段我國(guó)工程分包的一些行之有效的管理辦法

1電力工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理的意義

電力工程項(xiàng)目分包管理的實(shí)施，在一定程度上有利于施工能力和質(zhì)量的提升。在分包管理過(guò)程中，分包商為了能夠獲取工程項(xiàng)目的承包權(quán)，則會(huì)不斷的提高自身的實(shí)力，強(qiáng)化人才和技術(shù)的建設(shè)工作，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)還會(huì)利用先進(jìn)的管理方法來(lái)加強(qiáng)對(duì)成本的有效控制，實(shí)現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過(guò)提高勞動(dòng)效率和施工質(zhì)量來(lái)確保電力工程整體的質(zhì)量和效益。同時(shí)實(shí)施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負(fù)擔(dān)，分散工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，減少經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的壓力，有利于施工進(jìn)度的加快和施工成本的降低。對(duì)于業(yè)主來(lái)講，通過(guò)分包管理方式使具有施工資質(zhì)的分包商參與到工程項(xiàng)目施工中來(lái)，可以有效的確保施工質(zhì)量，使整體工程項(xiàng)目能夠有效的達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。在電力工程項(xiàng)目分包過(guò)程中，需要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)強(qiáng)化分包管理，對(duì)分包商在施工過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)管，避免由于對(duì)分包商管理不力而導(dǎo)致總承包商信譽(yù)受損行為的發(fā)生。

2電力工程項(xiàng)目分包管理中存在的問(wèn)題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高

多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時(shí)要對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒(méi)有滿足施工項(xiàng)目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無(wú)法滿足施工的實(shí)際要求，從而無(wú)法保證工程的質(zhì)量，對(duì)工程效益帶來(lái)較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)

摘要：我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)不斷加快，使科技技術(shù)得到較快的發(fā)展，以移動(dòng)通信工程為核心的信息化技術(shù)發(fā)展，提高了人們生活質(zhì)量。此外，我國(guó)移動(dòng)通信在發(fā)展的過(guò)程中，工程服務(wù)價(jià)格、通信設(shè)備價(jià)格在較大程度上不斷降低，直接導(dǎo)致通信服務(wù)利潤(rùn)在一定程度上也隨之降低。合理利用項(xiàng)目分包能夠促使通信工程服務(wù)企業(yè)的有效發(fā)展，可有效降低成本與風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：管控角度；移動(dòng)通信工程服務(wù)；分包管理

我國(guó)移動(dòng)通信工程在發(fā)展過(guò)程中，最為重要的是服務(wù)分包，能夠在較大程度上提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。隨著我國(guó)科技技術(shù)的不斷提高，各大通信運(yùn)營(yíng)商在發(fā)展過(guò)程中加大了投入，使通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這就需要采用服務(wù)分包管理的方式將一些業(yè)務(wù)外包，以此可有效對(duì)優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行合理集中，從而提高核心市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、移動(dòng)通信工程服務(wù)及服務(wù)分包管理概述

（一）移動(dòng)通信工程服務(wù)概述。移動(dòng)通信工程服務(wù)主要是指通信設(shè)備制造商在發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有較大的促進(jìn)作用，但是在滿足移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的過(guò)程中，還需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)測(cè)、安裝及技術(shù)提升等。通信設(shè)備制造商在對(duì)設(shè)備進(jìn)行研發(fā)與生產(chǎn)的過(guò)程中，具有較高的核心技術(shù)，比如軟件系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營(yíng)商將工程服務(wù)與通信設(shè)備招標(biāo)，這在較大程度上對(duì)移動(dòng)通信工程網(wǎng)絡(luò)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效降低，其中該風(fēng)險(xiǎn)主要是一種技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)，因此通信設(shè)備上對(duì)工程服務(wù)采取壟斷方式，得到設(shè)備相當(dāng)于獲得工程服務(wù)。由于移動(dòng)通信工程服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中服務(wù)業(yè)務(wù)相對(duì)較為清晰，在進(jìn)行投標(biāo)過(guò)程中有明確的分工，主要是建立在任務(wù)模式。（二）分包管理概述。分包管理主要是對(duì)外部?jī)?yōu)秀資源實(shí)施有效的整合，在降低管理成本的基礎(chǔ)上提升資源管理效率，以此提高管理質(zhì)量，最大程度上使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸上升。移動(dòng)通信工程中分包管理需要在法律的基礎(chǔ)上實(shí)施，避免轉(zhuǎn)包的情況發(fā)生，其中服務(wù)分包一般情況下是承包方在進(jìn)行工程服務(wù)分包過(guò)程中，需要對(duì)自身發(fā)展有一個(gè)明確的目標(biāo)，再對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，對(duì)非核心業(yè)務(wù)實(shí)施成本評(píng)測(cè)，進(jìn)行有效的分包，同時(shí)在分包時(shí)還應(yīng)通過(guò)績(jī)效對(duì)分包商實(shí)施考核，以此達(dá)到有效的分包管理。移動(dòng)通信服務(wù)分包主要是有兩種管理模式，勞務(wù)分包與任務(wù)分包，發(fā)包方是實(shí)體移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，承包方是設(shè)備商。

二、成本視角的移動(dòng)通信工程服務(wù)分包管理措施

勞務(wù)分包也叫勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承接工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)企業(yè)來(lái)完成。對(duì)于總包工程來(lái)說(shuō)，勞務(wù)分包工作是其重要組成部分，是否管理好勞務(wù)分包工作，不但影響總包工程的進(jìn)度、質(zhì)量，還會(huì)影響單位的信譽(yù)。因此，應(yīng)對(duì)勞務(wù)分包工作的每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施有效的管理，才能保證質(zhì)量和進(jìn)度符合工程項(xiàng)目的要求。

1勞務(wù)招標(biāo)模式分類

(1)具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實(shí)行人工費(fèi)、小型機(jī)具費(fèi)、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉(zhuǎn)材料、大型機(jī)械設(shè)備和臨時(shí)設(shè)施由項(xiàng)目經(jīng)理部提供，負(fù)責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、材料采購(gòu)、生產(chǎn)安全等。適合經(jīng)理部管理力量較強(qiáng)，擁有較多自有大型設(shè)備等資源的重要結(jié)構(gòu)工程。(2)擴(kuò)大范疇的勞務(wù)分包模式，指具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實(shí)行人工費(fèi)、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉(zhuǎn)材料、零星材料、機(jī)具設(shè)備及臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等包干的承包模式;這種模式下，項(xiàng)目經(jīng)理部只提供鋼材、混凝土，并負(fù)責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、材料采購(gòu)、生產(chǎn)安全等。適合項(xiàng)目經(jīng)理部管理力量不足、自有大型設(shè)備不足的一般結(jié)構(gòu)工程。

2勞務(wù)分包隊(duì)伍的選擇

在勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇上，施工企業(yè)的態(tài)度比較隨意，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的招標(biāo)制度和程序。具有各式各樣背景關(guān)系的勞務(wù)分包隊(duì)伍都被引進(jìn)入場(chǎng)，如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、企業(yè)的社會(huì)關(guān)系、政府的關(guān)系等等。這般的隊(duì)伍不是完全不會(huì)成功，但管理中會(huì)遇到較大的阻力，容易出現(xiàn)不服從安排，使得項(xiàng)目管理較被動(dòng)。尤其是業(yè)主引薦的勞務(wù)施工隊(duì)伍，施工企業(yè)很難有效的控制住他們。這些隊(duì)伍很難協(xié)調(diào)，工程進(jìn)度慢不說(shuō)，工程質(zhì)量也很難得到保證。雖然現(xiàn)在招標(biāo)制度逐漸被采用，但在隊(duì)伍的選擇上還是沒(méi)有規(guī)范化，假若只選一個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)伍，在發(fā)生糾紛的時(shí)候，既會(huì)影響總體工期，企業(yè)的形象也會(huì)被影響。為了避開(kāi)由分包隊(duì)伍引起的組織管理風(fēng)險(xiǎn)，施工企業(yè)必須對(duì)分包隊(duì)伍的引進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。分包隊(duì)伍的選擇程序如下:(1)分包隊(duì)伍的調(diào)查。對(duì)與公司有過(guò)合作的分包方進(jìn)行了解調(diào)查，從中選取一些信譽(yù)較好、具備多種專業(yè)資質(zhì)和相應(yīng)實(shí)力的隊(duì)伍作為公司的施工補(bǔ)充力量。調(diào)查時(shí)應(yīng)審查其有效的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、安全施工許可證、資質(zhì)等級(jí)證書(shū)、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證等以及能證明其經(jīng)濟(jì)實(shí)力、履約能力、技術(shù)質(zhì)量和信譽(yù)的相關(guān)材料。(2)分包隊(duì)伍的評(píng)價(jià)。公司相關(guān)部門(mén)對(duì)分包隊(duì)伍資料的審查，必要時(shí)可以現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查或訪問(wèn)用戶，對(duì)分包隊(duì)伍的合同履約能力、質(zhì)量保證能力以及承包該工程所要求的資質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如可以對(duì)分包隊(duì)伍近兩年內(nèi)其他工地進(jìn)行考察，咨詢總包方或業(yè)主，參考其評(píng)價(jià)意見(jiàn)。(3)分包隊(duì)伍的選擇。公司將備選分包隊(duì)伍的有關(guān)材料報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審查，經(jīng)批準(zhǔn)后可確定為合格分包隊(duì)伍。(4)分包隊(duì)伍的監(jiān)督。工程項(xiàng)目部工程、測(cè)量、質(zhì)檢、合同、安全、機(jī)料等有關(guān)部門(mén)對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行跟蹤，對(duì)分包隊(duì)伍合同執(zhí)行情況、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等情況進(jìn)行不間斷的過(guò)程檢查考核并在工程竣工時(shí)組織綜合檢查考核。

3勞務(wù)分包合同的簽訂

一、前言

現(xiàn)階段，我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，城市建筑規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)現(xiàn)有建設(shè)工程項(xiàng)目管理制度提出了更高的要求，尤其是對(duì)更專業(yè)化的項(xiàng)目管理的迫切要求，但限于分包方的專業(yè)知識(shí)不夠、管理水平比較低等問(wèn)題，現(xiàn)有的分包管理制度不能滿足現(xiàn)實(shí)需求，那么就要采取相應(yīng)的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。

二、加強(qiáng)分包管理的必要性

1、建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展方向的必然要求

現(xiàn)階段，由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，并且對(duì)市場(chǎng)專業(yè)化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業(yè)在向著專業(yè)化的管理方向發(fā)展，并且使得企業(yè)的分包管理更加專業(yè)。同時(shí)專業(yè)化的生產(chǎn)能夠有效的提高企業(yè)的附加值，所以必須向著專業(yè)化的方向發(fā)展。對(duì)于工程項(xiàng)目而言，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理，可以使大型企業(yè)向更加高端的方向發(fā)展，也可以使小型施工企業(yè)向更加專業(yè)的方向發(fā)展。除此之外，作為大型企業(yè)要不斷的提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，并且企業(yè)還要從勞動(dòng)密集型向管理密集型的方向轉(zhuǎn)變，并且由低端向高端的方向發(fā)展。但是在這一過(guò)程中，必須要拋棄低端生產(chǎn)資源以及更多的依賴分包商。

2、建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求

近年來(lái)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力市場(chǎng)的逐步放開(kāi)，電力建設(shè)投資持續(xù)增長(zhǎng)，電網(wǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)十分繁重。在此建設(shè)浪潮下，越來(lái)越多的外部施工單位進(jìn)入電力系統(tǒng)承攬工程，大量工程施工隊(duì)伍以承接外包、分包方式入網(wǎng)(進(jìn)入電網(wǎng))作業(yè)。此舉本有利于電網(wǎng)內(nèi)部施工單位間的良性競(jìng)爭(zhēng)，但是，由于外部施工隊(duì)伍良莠不齊，導(dǎo)致工程分包管理存在諸多安全問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，近幾年，在電網(wǎng)建設(shè)中所發(fā)生的傷亡事故中，80%以上涉及勞務(wù)工和分包隊(duì)伍。因此，有必要對(duì)分包隊(duì)伍發(fā)生傷亡事故的原因進(jìn)行深度分析，查找工程分包管理薄弱環(huán)節(jié)，探究切實(shí)可行的針對(duì)性措施，進(jìn)一步加強(qiáng)安全管理，有效控制事故風(fēng)險(xiǎn)。

1電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理存在的安全問(wèn)題

當(dāng)前，電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理主要存在以下幾個(gè)安全問(wèn)題。(1)對(duì)分包單位或隊(duì)伍的安全資質(zhì)審查不嚴(yán)格。一些單位受制于預(yù)算不足、工期緊張等現(xiàn)實(shí)壓力，忽視對(duì)分包單位資質(zhì)能力的動(dòng)態(tài)審查，導(dǎo)致違規(guī)轉(zhuǎn)包、層層分包、掛靠資質(zhì)等現(xiàn)象普遍存在。存在很多招投標(biāo)時(shí)申報(bào)的單位和中標(biāo)后實(shí)際進(jìn)場(chǎng)施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無(wú)施工資質(zhì)的包工隊(duì)以及層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。這些都給工程施工留下了嚴(yán)重的安全隱患。(2)分包隊(duì)伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節(jié)約開(kāi)支不按規(guī)定設(shè)立安監(jiān)人員，一些單位不肯花錢(qián)做好施工現(xiàn)場(chǎng)的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護(hù)用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導(dǎo)致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊(duì)伍人員安全意識(shí)不足、技術(shù)素質(zhì)較差。由于電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)環(huán)境普遍艱苦，勞動(dòng)強(qiáng)度大，尤其是線路工程，作業(yè)環(huán)境更是復(fù)雜、危險(xiǎn)。一些工程分包隊(duì)伍，在招收勞務(wù)工時(shí)，片面強(qiáng)調(diào)身體素質(zhì)，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對(duì)文化素質(zhì)、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒(méi)有對(duì)這類人員進(jìn)行針對(duì)性的安全教育，作業(yè)人員不知者無(wú)畏，不懂危險(xiǎn)、不懂避險(xiǎn)，特別是一些施工負(fù)責(zé)人或者說(shuō)是包工頭，不但不帶頭遵章守紀(jì)，反而帶頭蠻干、盲目冒險(xiǎn)作業(yè)，導(dǎo)致傷亡事故屢有發(fā)生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規(guī)定雖多，但執(zhí)行不到位，許多規(guī)定被束之高閣、流于形式。發(fā)包單位以包代管，在安全管理上對(duì)分包單位關(guān)心較少，監(jiān)督檢查不力，造成安全職責(zé)不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實(shí)；習(xí)慣性違章無(wú)人制止，時(shí)有發(fā)生，安全隱患不能提前消除，事故風(fēng)險(xiǎn)仍如利劍高懸?？傮w來(lái)說(shuō)，分包隊(duì)伍安全基礎(chǔ)薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發(fā)包單位責(zé)任不落實(shí)、安全管控不到位，分包工程安全風(fēng)險(xiǎn)十分突出。這些問(wèn)題已成為當(dāng)前電網(wǎng)基建安全的潛在隱患，只有持續(xù)加強(qiáng)規(guī)范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理措施

2.1嚴(yán)把分包入口關(guān)

工程分包方式不合理，以勞務(wù)分包之名行專業(yè)分包之實(shí)，分包管理粗放，分包隊(duì)伍人員素質(zhì)、管理能力、監(jiān)督管控等方面嚴(yán)重不足，分包單位超能力承接工程現(xiàn)象突出，這些都可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。為加強(qiáng)源頭治理，就必須嚴(yán)把入口關(guān)，建立健全分包管理制度，嚴(yán)格分包準(zhǔn)入管理。(1)要認(rèn)真進(jìn)行分包商資質(zhì)審查。分包商資質(zhì)審查的重點(diǎn)在于分包商的施工技術(shù)能力、安全質(zhì)量保障能力和同類工程業(yè)績(jī)。分包商資質(zhì)條件必須符合國(guó)家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理相關(guān)規(guī)定，所承接工程必須符合相應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)。(2)要開(kāi)展分包商安全能力評(píng)價(jià)，綜合評(píng)估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評(píng)價(jià)是在公司分包商資信評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，從資質(zhì)管理、安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、人員管理、機(jī)具管理等方面對(duì)分包商承攬工程能力進(jìn)行綜合評(píng)估。通過(guò)收集工程分包商的有關(guān)信息，評(píng)估其承接工程項(xiàng)目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機(jī)制。分包商清退機(jī)制是對(duì)違法、違規(guī)進(jìn)行分包作業(yè)或管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商以及違法、違規(guī)的個(gè)人及時(shí)予以清退的制度和措施。分包商清退機(jī)制是通過(guò)建立“黑名單”記錄，實(shí)施安全“一票否決”。凡是安全管理不達(dá)標(biāo)的，一律納入“黑名單”，嚴(yán)禁在各類工程項(xiàng)目中使用；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)分包商的全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理，動(dòng)態(tài)掌握分包商施工管理能力、作業(yè)人員技能水平、現(xiàn)場(chǎng)施工情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、清退不合格的分包隊(duì)伍和個(gè)人。堅(jiān)決清退“資質(zhì)合格、實(shí)際能力不合格”的隊(duì)伍。

摘要：伴隨電網(wǎng)施工企業(yè)“管理型”定位轉(zhuǎn)型，如何有效加強(qiáng)分包管理逐漸成為影響當(dāng)前基建安全穩(wěn)定的核心因素。本文基于當(dāng)前各級(jí)分包管理法規(guī)、制度，探究電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理機(jī)制，提出切實(shí)可行的針對(duì)性措施。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)省級(jí)送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級(jí)送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過(guò)渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級(jí)送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對(duì)分包中存在的諸多問(wèn)題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過(guò)本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國(guó)家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對(duì)性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開(kāi)展為期一個(gè)月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊(cè)內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊(cè)內(nèi)。分包合同金額超過(guò)相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過(guò)合同金額，但超過(guò)金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場(chǎng)分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級(jí)工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問(wèn)題造成分包商之間不能形成有序競(jìng)爭(zhēng)，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問(wèn)題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說(shuō)明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場(chǎng)。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書(shū)、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問(wèn)題依然存在。4）與分包商資金往來(lái)不規(guī)范，部分資金往來(lái)憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說(shuō)清楚。個(gè)別單位建場(chǎng)費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場(chǎng)費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)，不少送變電公司對(duì)分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對(duì)分包市場(chǎng)形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠。對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對(duì)施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國(guó)家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過(guò)總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場(chǎng)管理人員將進(jìn)一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對(duì)策分析

隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤(rùn)透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對(duì)我們總承包企業(yè)管理帶來(lái)了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

(1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程的完善的服務(wù)和有效的控制?？偝邪究偛繎?yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。

(2)專業(yè)施工保障體系?？偝邪景凑展こ探ㄔO(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。總承包公司充分利用社會(huì)化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購(gòu)供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。

2、管理原則

我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒(méi)有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無(wú)法提高。隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

（一）建筑業(yè)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國(guó)建筑業(yè)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

摘要:隨著建筑工程的高速發(fā)展，當(dāng)前工程項(xiàng)目的管理模式多樣化。將管理模式應(yīng)用到工程項(xiàng)目建設(shè)中，能夠提高施工效果，推動(dòng)工程項(xiàng)目的高效建設(shè)。目前，工程項(xiàng)目主要應(yīng)用EPC總承包管理模式，雖然此模式能夠有效推動(dòng)項(xiàng)目的開(kāi)展，但在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中還存在一些問(wèn)題。本文通過(guò)分析EPC總承包管理模式的基本特征以及不足，探討EPC總承包管理模式的應(yīng)用對(duì)策。

關(guān)鍵詞:EPC總承包管理模式;問(wèn)題;建議

EPC總承包意指工程項(xiàng)目的總承包模式，包括工程的基本設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采買、工程施工以及監(jiān)理。各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)交由專業(yè)化的施工團(tuán)隊(duì)以及總承包公司同步完成，涉及到的成本控制工作也由總承包公司完成。近年來(lái)，EPC總承包模式在工程項(xiàng)目建設(shè)中得到了廣泛使用，工程建設(shè)施工構(gòu)建了高效模式，為工程項(xiàng)目建設(shè)帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)。同時(shí)該模式仍存在不足，影響了施工效果。本文將針對(duì)問(wèn)題，提出科學(xué)化的管理對(duì)策，提高EPC總承包管理模式應(yīng)用效果。

1EPC總承包管理模式特征

首先，可以充分展發(fā)揮出市場(chǎng)機(jī)制的作用。無(wú)論是業(yè)主，還是建筑設(shè)計(jì)承包商，都將工程項(xiàng)目作為投資渠道。在選擇承包商時(shí)，一般會(huì)根據(jù)具體要求來(lái)完成施工工序，建筑設(shè)計(jì)方、承包商、施工方等都在積極探尋如何獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。其次，EPC總承包模式未建工程劃分為多個(gè)承包單位，并在總承包商的協(xié)調(diào)下共同完成施工。為了選擇專業(yè)能力最強(qiáng)的總承包公司，業(yè)主一般會(huì)將整個(gè)工程項(xiàng)目劃分為若干個(gè)獨(dú)立的工作進(jìn)行分包，并在總承包商的管理與協(xié)調(diào)下，對(duì)承包商進(jìn)行綜合選擇，要求其完成設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、施工與安裝等多項(xiàng)工序。最后，協(xié)調(diào)關(guān)系較為復(fù)雜。各分包商在開(kāi)展工作過(guò)程中，需要在總承包商的協(xié)調(diào)下完成設(shè)計(jì)、工程構(gòu)建、設(shè)備供貨和施工。對(duì)于大型工程項(xiàng)目建設(shè)而言，主要由工程管理部協(xié)調(diào)完成施工，此種協(xié)調(diào)模式一般會(huì)在標(biāo)書(shū)中詳細(xì)標(biāo)明，但仍然有一些難以預(yù)料的問(wèn)題發(fā)生，需要分包商在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中逐步解決［1］。總承包商務(wù)必要保障各個(gè)分包商進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與準(zhǔn)確對(duì)接，保障工程施工的效率。而協(xié)調(diào)反饋機(jī)制也要是雙向的，按照項(xiàng)目的實(shí)際施工情況、控制工序及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)逐步落實(shí)，雙方也要遵循這一準(zhǔn)則。對(duì)于一些關(guān)系較為復(fù)雜的承包商組織機(jī)構(gòu)，一般會(huì)采取矩陣結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理。

2EPC總承包管理模式存在的問(wèn)題