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我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來,初步形成了以施工總包商為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。但是這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包商完成外,大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低,素質(zhì)參差不齊;總包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊,管理精力被牽制,管理水平無法提高。隨著市場開放性程度的提高,進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系,將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

1我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,新建工程規(guī)模越來越大,一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。以顧客為中心的市場需要,促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成,在激烈競爭的環(huán)境下,基本值已相近,產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上,專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。因此,很多大中型工程常常用總分包的模式進行建設(shè)。此模式通常是業(yè)主將某一項工程,全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求,報價合理的企業(yè),他們之間簽訂施工總承包合同,以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總包商,在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認可的分包商。

2建筑企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化趨勢

為了適應(yīng)變化,總包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會,這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高,利潤增加,從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的,大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù),分包管理能力要增強;而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3現(xiàn)階段我國工程分包的一些行之有效的管理辦法

1)總包商在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗收的標準。此外,總包商的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等,在分包合同或協(xié)議書中得到確認。

2)組織分包商參加圖紙會審。分包合同或協(xié)議書簽訂后,總包商應(yīng)及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包商,并組織分包商參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。將本單位審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包商審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會審會議上提出,請設(shè)計人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位給予明確答復(fù)或落實。

3)總包商的技術(shù)負責(zé)人應(yīng)對分包商編制的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》進行審批。審批時應(yīng)考慮分包工程的施工組織設(shè)計或施工方案是否能滿足設(shè)計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求,是否能滿足總包商的施工組織設(shè)計要求,是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標準要求。

4)核查分包商的實際進場人員和施工設(shè)備。分包工程開工前,總包商的現(xiàn)場項目部應(yīng)核查分包商的主要進場人員、設(shè)備。對分包商關(guān)鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證,不具備相應(yīng)技能的人員必須由分包方用合格的人員替換;核對現(xiàn)場實際進場的設(shè)備與《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中規(guī)定施工設(shè)備是否一致,若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方,要求其進行整改或做出必要的說明,直到符合規(guī)定的要求。

5)分包工程施工現(xiàn)場管理。a.對材料、半成品的監(jiān)督檢查。施工的主要材料應(yīng)由總包商供應(yīng),防止分包商使用質(zhì)量低劣的材料而造成工程質(zhì)量問題。對分包商采購的其他材料必須進行檢驗,不合格的材料不得存放在施工現(xiàn)場,更不得用于施工。b.對施工工序質(zhì)量與施工進度的監(jiān)督檢查。設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員,負責(zé)對分包商所施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查,不合格的工程不得進入下道工序施工,并且必須由分包商修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費用?？偘虘?yīng)要求分包商按照《施工組織設(shè)計》的總進度計劃編制施工進度計劃,并按計劃組織施工,確保施工進度滿足合同要求。c.對安全文明施工的檢查?？偘痰默F(xiàn)場安全員應(yīng)對分包商進行安全技術(shù)交底,并對其施工現(xiàn)場進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。若發(fā)現(xiàn)有安全隱患,能馬上整改的,對整改情況進行驗證;不能馬上整改的,應(yīng)限期整改。整改期限結(jié)束,檢查人員應(yīng)對其進行復(fù)查。

6)分包工程竣工驗收。a.對實物質(zhì)量的驗收。當分包商完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后,總包商應(yīng)組織對分包工程實物質(zhì)量檢查驗收,同時應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求等。對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題,及時整改,直到復(fù)檢合格。b.對竣工資料的檢查驗收。分包商應(yīng)按有關(guān)規(guī)范要求和分包工程所在地的檔案館要求的內(nèi)容整理分包工程技術(shù)資料、竣工資料和檔案,并移交給總包商。c.交付工程保修書。分包商向總包商交付工程產(chǎn)品時應(yīng)附《工程保修書》?！豆こ瘫Ｐ迺返膬?nèi)容應(yīng)符合《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定,并明確期限和分包商的保修承諾。只有分包工程的實物質(zhì)量和工程技術(shù)資料均通過了驗收、工程保修書內(nèi)容符合要求,總包商才能接收分包工程的移交,與分包商辦理移交手續(xù),并進行工程結(jié)算。

4對未來建筑工程項目分包管理的展望

1)專業(yè)化程度更高,總包商向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。

2)組織更靈活,組織界限將模糊?？偘椖繄F隊也將出現(xiàn)分化,總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3)分包商授權(quán)度更高,分包商的權(quán)力會增大?？偘虒⒏呄蛴谙驑I(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎。由于市場競爭的加劇,建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化,對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業(yè)化的趨勢不可避免,企業(yè)不會是大而全,而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力,對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。

總之,如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作,是未來建筑市場競爭的核心。