導(dǎo)語：績效考核調(diào)研報告二一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，在國稅系統(tǒng)實施績效考核，充分體現(xiàn)了以人為本、重視人的能動作用管理理念?？冃Э己说目蚣馨凑铡耙阅芏◢?，以崗定級，以級定責(zé)，以責(zé)定量，以量定酬”的基本思路來設(shè)置，旨在推行干部能力評定管理，把干部職工非法定性的津貼和績效獎金，納入能力和績效考核，以此構(gòu)建一個人盡其才、才盡其用、能上能下、按勞取酬的人事管理和收入分配新格局。本文結(jié)合睢寧縣局目標(biāo)管理崗位績效考核實施情況，對績效考核的相關(guān)問題作簡要梳理，以供商榷。

一、國稅績效管理與績效考核的內(nèi)涵

績效是指具有一定素質(zhì)的稅務(wù)人員圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。

所謂績效管理是指國稅系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)者與稅務(wù)人員之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)稅務(wù)人員成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)稅務(wù)人員取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高稅務(wù)人員的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高單位（或部門）績效水平。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要體現(xiàn)在：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在領(lǐng)導(dǎo)者與稅務(wù)人員之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)稅務(wù)人員朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？等諸多方面。

績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

（一）績效考核的基本內(nèi)涵

績效考核是績效管理的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，是完成績效管理的重要環(huán)節(jié)，是一種正式的稅務(wù)人員考核制度，績效考核以“期望激勵理論”為支撐，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量稅務(wù)人員在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是單位領(lǐng)導(dǎo)者與稅務(wù)人員之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多稅務(wù)人員的切身利益，其最終目的是改善稅務(wù)人員的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)單位奮斗目標(biāo)的同時，提高稅務(wù)人員的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到單位和個人發(fā)展的“雙贏”。

（二）績效考核的主要特點(diǎn)

1、“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；

2、工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；

3、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)稅務(wù)人員看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；

4、獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

（三）績效考核的關(guān)鍵因素

根據(jù)“期望激勵理論”的原理，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使稅務(wù)人員滿意。要形成“激勵→努力→績效→獎勵→滿足→努力”這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望等多種綜合性因素。

二、崗位績效考核中存在的問題分析

績效考核是績效管理的重要組成部分?？冃Ч芾硎且粋€龐大的考核體系，牽扯的工作很多，它必須和人事制度改革、薪酬分配制度改革配套實施。國稅系統(tǒng)的績效考核包括分局績效考核、科室（團(tuán)隊）績效考核、崗位績效考核三個層次。分局績效考核不但強(qiáng)調(diào)對工作指標(biāo)完成績效的考核，而且強(qiáng)調(diào)對人力資源開發(fā)應(yīng)用效果的考核；科室績效考核不但要重視對量的考核，同時要重視對質(zhì)的考核；崗位績效考核要區(qū)分不同層次、不同類型崗位的不同作用，合理確定分局考核（或科室考核）對崗位績效的影響。鑒于物質(zhì)條件和理論架構(gòu)的影響，睢寧國稅系統(tǒng)目前只對干部職工實施崗位績效考核。

問題之一：崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置難

全縣國稅系統(tǒng)績效考核體系涵蓋縣局機(jī)關(guān)崗位績效考核層面、稅收征收崗位績效考核層面、稅收管理崗位績效考核層面、稅務(wù)稽查崗位績效考核層面四個部分。由于分局或科室的人員所處的崗位的不同，他們所從事的工作重點(diǎn)也不同，所以績效考核的內(nèi)容就不可能統(tǒng)一。如征收分局可著重考核稅務(wù)人員的工作量，管理分局可采取考量考質(zhì)相結(jié)合的方式；稽查局則重點(diǎn)放在對稽查人員的行為上；局機(jī)關(guān)可重點(diǎn)考核人員的行為和工作質(zhì)量上。鑒于考核的層面多、工作性質(zhì)復(fù)雜，這就給考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置帶來一定難度。

問題之二：崗位績效考核中工作績效考評方法難以統(tǒng)一

績效考核體系是一個系統(tǒng)工程，它需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持和稅務(wù)人員的共同參與才能實施成功。稅務(wù)系統(tǒng)的核心競爭資源來自于人，而對人的工作績效如不能有效地評價和激勵，勢必會影響到稅務(wù)人員的士氣，從而最終損害組織的績效?？冃Э己说姆椒ㄟx擇是做好績效考核的重要一步，稅務(wù)人員的工作是由多個任務(wù)組成的，不同部門應(yīng)選擇不同的考核辦法，在口徑的統(tǒng)一上增加難度，在實際操作中績效的評定帶有復(fù)雜和多變性。

問題之三：考核者的選擇應(yīng)因崗而異

一般來說績效考核有如下幾種方式：直接領(lǐng)導(dǎo)考核、同事考核、自我考核、直接下屬考核等，但是這幾種方式目前存在很多缺點(diǎn)和不足，如許多領(lǐng)導(dǎo)會抱怨自已很難考核下屬，自已在稅務(wù)人員的職業(yè)生活中扮演指揮者的角色，而且由于信息技術(shù)的發(fā)展，組織中引進(jìn)的自我管理團(tuán)隊的理念，直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬的稅務(wù)人員的考核也很不可靠；同事之間的考核可能存在互相偏袒的現(xiàn)象；自我考核可能導(dǎo)致夸大的結(jié)果；直接下屬的考核可能由于稅務(wù)人員的畏懼心理導(dǎo)致不公正。

問題之四：考核操作工作量大

由于一個完善的績效考核體系需要很多指標(biāo)，而且隨著單位規(guī)模的不斷擴(kuò)大，考核人員的數(shù)量也在增多，這樣需要收集、處理、匯報的數(shù)據(jù)也在增多。無疑加大了績效考核工作者的工作量，它不僅影響了考核信息處理速度，而且也在不同程度上造成稅務(wù)人員的對立情緒和對考核工作的不配合現(xiàn)象增多，降低稅務(wù)人員的工作滿意度。

問題之五：考核結(jié)果溝通渠道單一

不懂溝通的領(lǐng)導(dǎo)不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)和稅務(wù)人員缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。目前溝通的主要渠道還要靠單位定期進(jìn)行公布，平時很少有人去主動溝通績效情況，靠單一的組織績效效果的方式進(jìn)行績效溝通，顯然績效溝通的方法過于單調(diào)。在實際應(yīng)用時缺乏靈活性和多面性。

三、優(yōu)化崗位績效考核的措施和途徑

績效考核中的問題是顯而易見的，有的問題在處理上需要區(qū)別不同的情況，對癥下藥，抓住關(guān)鍵方可取得好的效果。

（一）指標(biāo)量化是崗位績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標(biāo)設(shè)定是關(guān)鍵的一環(huán)。考核指標(biāo)的設(shè)定確立了對稅務(wù)人員績效考核的內(nèi)容以及績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核指標(biāo)的設(shè)定，可以影響稅務(wù)人員對待不同工作的態(tài)度，進(jìn)而起到引導(dǎo)稅務(wù)人員行為的作用。也就是說，通過考核指標(biāo)的設(shè)定，讓稅務(wù)人員明白單位對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他所獲得的報酬會是什么樣的。因此，從這個意義上來說，考核指標(biāo)的設(shè)定又是整個績效考核體系的目標(biāo)和目的，具有定位導(dǎo)向作用。設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績效考核體系得以成功實施的前提。一個如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題，也就是如何平衡量化與不量化之間關(guān)系的問題尤為重要。

考核指標(biāo)可分為定量（量化）指標(biāo)和定性（即不量化）指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。具體來說，定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作；相對而言,定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。

采用定量指標(biāo)進(jìn)行績效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，簡單明了、較易實施，量化的考核結(jié)果可以在個人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實際操作中，定量指標(biāo)往往難以確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。

采用定性指標(biāo)進(jìn)行績效考核，可以對整個工作進(jìn)程進(jìn)行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標(biāo)的評價往往會有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會受到影響。

一般來說，需要針對稅務(wù)人員的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合：

對于科室來說，對縣局總體工作目標(biāo)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較少、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定性指標(biāo)為主、定量指標(biāo)為輔。

對于分局來說，工作基本由縣局安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對全局工作只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分多、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程監(jiān)控為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定量為主、定性為輔。

當(dāng)然，也不能一概而論。即使是同一個崗位，也可能因為單位的目標(biāo)不同，或者因為單位文化的不同，而在不同時期采用不同的考核指標(biāo)。

總而言之，在設(shè)定員工的績效考核指標(biāo)時，應(yīng)該因地制宜，根據(jù)實際情況選擇相關(guān)的定量指標(biāo)和者定性指標(biāo)。在指標(biāo)選擇時，需要滿足科學(xué)性和適用性兩個方面的基本要求。

（二）完善績效考核操作辦法

績效考核的方法應(yīng)該說很多，最適宜稅務(wù)系統(tǒng)使用的建議采用如下方法：

方法一,盡量采用多種考核標(biāo)準(zhǔn)。既然稅務(wù)人員的工作是由多個任務(wù)組成的，就應(yīng)設(shè)立多個考核標(biāo)準(zhǔn)。

方法二,重視行為而非特質(zhì)。特質(zhì)與工作績效有什么關(guān)聯(lián)，沒有明確的說法。什么是“態(tài)度”、“忠誠”、“可靠”？不同的考核者有不同的標(biāo)準(zhǔn)，過分關(guān)注稅務(wù)人員的特質(zhì)成分往往不能客觀評價稅務(wù)人員的績效。事實證明有些特質(zhì)得分低的稅務(wù)人員，工作績效卻很高；而有些特質(zhì)得分高的稅務(wù)人員，工作績效卻很低。

方法三,工作日記法（工作日報告法）。記錄每個稅務(wù)人員的特定關(guān)鍵行為的日記會使考核更準(zhǔn)確一些。例如，工作日記法能減少考核中的成見和個人好惡，因為這種方法鼓勵考核者把注意力集中在與績效有關(guān)的行為上，而不是稅務(wù)人員的特質(zhì)上。

（三）讓更多的人參與考核

一般來說績效考核有如下幾種方式：直接領(lǐng)導(dǎo)考核、同事考核、自我考核、直接下屬考核等，但是這幾種方式目前存在很多缺點(diǎn)和不足，如許多領(lǐng)導(dǎo)會抱怨自己很難考核下屬，自己在稅務(wù)人員的職業(yè)生活中扮演指揮者的角色，而且由于信息技術(shù)的發(fā)展，組織中引進(jìn)的自我管理團(tuán)隊的理念，直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬的稅務(wù)人員的考核也很不可靠；同事之間的考核可能存在互相偏袒的現(xiàn)象；自我考核可能導(dǎo)致夸大的結(jié)果；直接下屬的考核可能由于稅務(wù)人員的畏懼心理導(dǎo)致不公正。所以考核單位應(yīng)采取全方位考核法。這種方法所提供的績效反饋較為全面，稅務(wù)人員在日常生活中所能接觸的人，都可以成為考核者。如收發(fā)室人員、單位領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、納稅人等，對每個稅務(wù)人員績效考核的數(shù)量少要有3個到4個，多的可能達(dá)到10個。這樣分局或科室得到的反饋信息較全面，而且通過單位中稅務(wù)人員的全面參與，容易形成團(tuán)隊精神和自我管理，從而保證了績效考核的準(zhǔn)確性。同時，建議考核者只在自己熟悉的領(lǐng)域來考核稅務(wù)人員。如果考核者能在合適的崗位上評價那些自己熟悉的工作，就會提高考核人員之間的一致性，提高考核過程的有效性。如果找不到優(yōu)秀的考核者，那就造就他們。大量事實證明，對考核者進(jìn)行專門培訓(xùn)，可以提高考核的精確性和準(zhǔn)確性。而且在考核前短期的培訓(xùn)可以消除考核中不公正錯誤。

（四）加大考核工作科技含量

對于考核數(shù)據(jù)收集、處理、匯報周期短、頻率大的單位，應(yīng)考慮引進(jìn)計算機(jī)考核系統(tǒng)。睢寧縣局自主研發(fā)績效考核軟件，用于全系統(tǒng)的績效考核工作，大大減輕了考核的工作量，提高了工作效率，計算機(jī)軟件的運(yùn)用使績效考核的信息化程度極大提高，同時也符合建設(shè)節(jié)約型機(jī)關(guān)的管理原則。計算機(jī)軟件的實施，它不僅能夠加快信息處理速度，減少考核運(yùn)作矛盾，保證了公開、公平、公正的原則，同時對于提高分局或科室的績效和稅務(wù)人員的工作滿意度發(fā)揮了極大的作用。

（五）優(yōu)化績效溝通渠道

績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有崗位負(fù)責(zé)人參加的定期的小組或分局（科室）大會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運(yùn)用多種溝通方式，讓績效信息隨時流動，加強(qiáng)信息共享、及時糾正考核偏差，避免采用單一的集中溝通渠道。

（六）合理設(shè)置考核崗

國稅系統(tǒng)各單位按照行政管理、稅收業(yè)務(wù)、日常事務(wù)分類劃分原則，科學(xué)合理設(shè)置崗位、工作任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)和績效分值，把機(jī)關(guān)科室、基層分局所有工作全部量化考核，以崗定責(zé)，以崗定人，以人定績、以績付酬。

基層分局原則上實行一崗雙人或多人，盡量減少一崗一人模式。對單人獨(dú)立完成，不能實行一崗雙人或多人的工作，由各單位根據(jù)業(yè)務(wù)量大小、難易程度，實行定量和定性相結(jié)合的考核辦法。

各單位考核崗設(shè)立時，個別特殊崗位由局黨組研究決定，指定專人上崗，其他崗位可以實行競爭上崗和雙項選擇制度，但原則上應(yīng)優(yōu)先安排原在崗人員。

（七）科學(xué)設(shè)定考核分值

各單位根據(jù)行政管理和稅收業(yè)務(wù)管理權(quán)限和范圍，設(shè)置考核崗，以崗設(shè)定被考核人員，量化考核內(nèi)容，每件（項）具體工作根據(jù)業(yè)務(wù)量大小、難易程度設(shè)置考核分值。如果不能設(shè)置一崗雙人或多人的單崗，以單崗和其他單崗業(yè)務(wù)量大小、難易程度相比較確定考核分值，根據(jù)完成工作量程度和工作質(zhì)量計算應(yīng)得分值。在確定考核分值時，事務(wù)工作和行政工作考核分值按偏低原則確定，稅收業(yè)務(wù)工作考核分值按偏高原則確定。

（八）個人績效分值的計算簡便易行

為使稅務(wù)人員工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，考核稅務(wù)人員個人工作績效完成情況。崗位績效考核實行固定獎金和計量考核相結(jié)合的辦法，分局長和機(jī)關(guān)各科（室）科長實行固定崗位津貼，其他人員實行固定獎金加計量考核相結(jié)合的計算方法。單位獎金總額扣除固定獎金后的余額作為崗位績效考核計量獎金總額。

個人應(yīng)得獎金計算方法

一崗雙人或多人：

個人應(yīng)得獎金＝計量獎金總額×[綜合類比系數(shù)（權(quán)重）×個人工作每月應(yīng)得分值÷崗位總體分值]；

個人應(yīng)得獎金總額＝各崗應(yīng)得獎金之和＋個人固定獎金。

一崗一人：

個人應(yīng)得獎金＝計量獎金總額×[綜合類比系數(shù)（權(quán)重）×完成工作量（%）]；

個人應(yīng)得獎金總額＝各崗應(yīng)得獎金之和＋個人固定獎金。

綜合類比系數(shù)（權(quán)重）。各單位根據(jù)各崗工作的難易程度、工作量大小等因素，確定不同類別崗位之間的綜合類比系數(shù)%，各單位類比系數(shù)之和為100%。

（九）重視崗位績效考核結(jié)果的使用

績效管理必須與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)稅務(wù)人員的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)國稅系統(tǒng)自身特點(diǎn)同步為各崗稅務(wù)人員設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬體系。

通?？冃ЫY(jié)果會應(yīng)用于如下方面：1、職務(wù)晉升(具體晉升情況因全系統(tǒng)人事制度改革進(jìn)度情況而定)；2、績效獎金的確定(具體確定辦法因全系統(tǒng)獎金額度情況而定）；3、職位發(fā)展。

績效管理的最終目的是提高工作效率，通過每位稅務(wù)人員的成功而促成單位或部門的成功。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和稅務(wù)人員，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在基層班子調(diào)整補(bǔ)充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照國稅系統(tǒng)工作任務(wù)與基層“三化建設(shè)”對稅務(wù)人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高稅務(wù)人員的能力和水平。

對那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的稅務(wù)人員要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對稅務(wù)人員職位發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與稅務(wù)人員個人的職位前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識，促使所有稅務(wù)人員努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。