摘要：本文分析了人類的五大需要層次，討論了他們在員工忠誠管理中的應用；指出組織要提高員工忠誠度，應當以人為中心，滿足他們現(xiàn)實的需要，促進員工的全面發(fā)展。

關鍵詞：組織忠誠管理應用

從員工忠誠管理博弈情況看，雙方在博弈之始為自身利益的最大化形成了一個占優(yōu)戰(zhàn)略均衡（不忠誠，不忠誠）。但是博弈雙方在知道對方策略的情況下，為了自身利益最大化很可能形成（忠誠，忠誠）的局面。因此，員工對組織忠誠必然有一個前提條件，就是組織首先要對員工忠誠，這是員工忠誠管理的最根本的途徑。組織忠誠的表現(xiàn)有很多，筆者認為最重要的一條就管理者要根據(jù)員工的需要層次的不同采取激勵措施，實施人性化管理。這就要求我們科學的認識人，認識人的行為、引起行為的動機，最終，我們要研究的是產(chǎn)生行為動機的員工的各種需要的問題。

需要是人們因物質(zhì)匱乏、精神上沒有得到滿足所產(chǎn)生的渴求或欲望。人的需要是多種多樣的，一個人在不同時期有多種互不相同的需要，有時在一個時期也可能存在著多種需要；有些需要是隱性的，平時并不為人們感知，而是在一定的外部刺激下才顯現(xiàn)出來，如電視廣告的宣傳，顏色、款式精美的服飾等。馬斯洛提出，人有一系列復雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成階梯式的如下5個層次：

一、生理需要（physiologicalneed）

這是人類維持自身生存的最基本要求，也是最強烈、最明顯的。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。因此，組織要滿足員工的生理需要，提高員工的忠誠度，必須實施具有激勵性的薪酬制度，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權、認股權、購買組織股票、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及組織支付的其他各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、組織配車等等。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值?！敝R型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。

知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監(jiān)控

一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標準化的基礎上,對于標準化的工作內(nèi)容便于進行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監(jiān)控與考評。

[摘要]在現(xiàn)代制造業(yè),高科技產(chǎn)品不斷出現(xiàn),高技術含量的設備不斷應用,一線工人崗位正從勞動密集型逐漸向知識密集型轉(zhuǎn)變,企業(yè)對生產(chǎn)一線的技術工人的技術能力及綜合素質(zhì)提出了更高的要求,傳統(tǒng)的知識技能結(jié)構已難以滿足工作的要求。為此,無論是從當前應對國際金融危機,還是企業(yè)長遠發(fā)展,大力培養(yǎng)技能型員工都應作為企業(yè)一項長期的戰(zhàn)略任務常抓不懈。

[關鍵詞]企業(yè)勞動組織員工

一、企業(yè)勞動組織方式的變革,要求員工必須向知識型技能型轉(zhuǎn)變

進入21世紀,人類正邁入知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也呈現(xiàn)出一系列的特征。企業(yè)的生產(chǎn)方式發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變,建立在泰羅科學治理原則基礎之上的、以增加物質(zhì)財富為最終目的的大批量生產(chǎn)方式,正在被以精益生產(chǎn)和靈敏制造為代表的靈活多變、適應性強、個性化的柔性生產(chǎn)方式所取代;相對于傳統(tǒng)工業(yè)的金字塔型組織治理模式,精益生產(chǎn)方式條件下的企業(yè)是一種扁平化的組織,企業(yè)的每一個體都是創(chuàng)造性的個體。為此,企業(yè)要求每一個員工都必須由傳統(tǒng)的簡單操作的勞動密集型向現(xiàn)代企業(yè)所要求的知識型技能性轉(zhuǎn)變。因為:1、勞動者操作的機床設備和生產(chǎn)的產(chǎn)品的科技含量,在不斷提升,其變化提升之快在一些領域已達到日新月異的程度,這對勞動者的素質(zhì)就提出了更高的要求,勞動者必須與時俱進,迅速跟上形勢,實現(xiàn)由一般的勞動操作向知識型技能型的操作轉(zhuǎn)變。2、企業(yè)的組織形式發(fā)生了重大的變化。由于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,過去粗放型的簡單操作的企業(yè)組織形式,早已向著集約的技術密集型的企業(yè)組織形式過渡。企業(yè)集團化結(jié)成了緊密合作的伙伴關系和并行關系,其組織結(jié)構屬于網(wǎng)絡結(jié)構,企業(yè)不但是良好的經(jīng)濟組織,而且是一個良好的學習組織。這種學習型組織以建設學習型企業(yè)和培養(yǎng)知識型技能型員工代替了傳統(tǒng)的企業(yè)和員工。3、現(xiàn)代企業(yè)制度要求每個人都成為自主創(chuàng)新的主體,每個人都需要具備創(chuàng)業(yè)、解決問題和自我創(chuàng)新的技能。而這種人,實際上就是知識型技能型的人才。當前,為提高生產(chǎn)效率,加快企業(yè)發(fā)展,企業(yè)大量引進先進設備,如自動化生產(chǎn)線、數(shù)控機床等,使員工的工作性質(zhì)從以體力操作勞動為主轉(zhuǎn)向以知識、信息處理及腦力勞動為主;工作范圍也在不斷拓寬,專業(yè)間業(yè)務交叉,人員間的多方面的協(xié)作,也更需要員工具備多方面的知識和技能。因此,企業(yè)勞動組織的變革,要求員工必須向知識型技能型轉(zhuǎn)變。

二、對技能型員工和培養(yǎng)技能型員工的正確認識

技能是指運用知識和經(jīng)驗去完成某一活動的行為能力,一般表現(xiàn)為實際的操作技術。技能是實踐訓練的結(jié)果。企業(yè)一般把熟練掌握一定操作技能的人員統(tǒng)稱為技能型人才,把掌握一定技術能力或從事相關技術工作的熟練工人稱為技術工人,而技術工人作為技能型人才的基礎,在基層班組中占有很大比例,技能型人才與技術工人相比,除了具備更豐富的生產(chǎn)操作經(jīng)驗和事故處理能力,能獨立解決有一定難度的生產(chǎn)技術問題,還要能夠組織或作為骨干積極開展班組技術革新活動。技能型人才是企業(yè)最寶貴的人力資源之一,是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。在一般意識中,技術工人的身份僅僅是工人,其作業(yè)的技術含量普遍較低,故而其待遇較差,也很容易受企業(yè)改革改制的沖擊。而知識型、技能型工人則不然,比如在沿海和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),熟練的數(shù)控工和模具工,常常被企業(yè)重金招聘,而且不少企業(yè)重金也難以招聘到,由于技能型工人比較緊缺,所以才有了企業(yè)對技能型員工的呼喚。

關鍵詞]酒店管理強化“以人為本”

[論文摘要]酒店是一個勞動密集型的服務行業(yè)，做好員工的管理在酒店經(jīng)營管理中顯得尤為重要。文章主要是針對酒店管理中“以人為本”管理上存在的問題，從薪酬制度、用人機制、授權、培訓、與員工的溝通等方面提出了酒店管理強化“以人為本”的對策。

酒店業(yè)是服務性行業(yè)，所提供的是對人的服務。在我國酒店業(yè)面臨著巨大競爭壓力的今天，如何有效地提高服務人員的服務水平，調(diào)動服務人員的工作積極性，激勵服務人員為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，提高顧客滿意感和忠誠感，是酒店非常關注的問題。酒店業(yè)在管理中要增強“以人為本”的管理理念，切實重視員工的發(fā)展，從而使得員工能全心全意地投入到工作中去，為酒店奉獻自己的聰明才智而無怨無悔。

一、“以人為本”的內(nèi)涵

“以人為本”中的“本””，我們既可以解釋為“根本”，也可以解釋為“資本（人力資本）”。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產(chǎn)性，同時還具有社會性，所以對企業(yè)中的人應當視為人之“本身”，而不僅僅是作為一種資源，而是將人作為第一要素，作為第一生產(chǎn)力。當今科技、經(jīng)濟發(fā)展一日千里，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就能搶占經(jīng)濟發(fā)展的制高點。

酒店是一個特殊的行業(yè)，不同于一般的生產(chǎn)性企業(yè)，它的特殊性決定了酒店的人性化管理具有兩面性，對酒店的管理不僅要從員工的需求方面來考慮，同時也應該考慮如何滿足客人的人性化要求。酒店的人性化管理應該是建立在科學管理的基礎上，采取的一種“以人為本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是對員工應該實行正確的科學的人性化管理，“以人為本”就是“以員工為核心”。

摘要：核心員工具備難以替代的才能，掌握企業(yè)的核心事務，控制著關鍵資源，在企業(yè)中的地位舉足輕重，面對去意已決的核心員工，企業(yè)要在充分了解離職核心員工的價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結(jié)合自身情況，對離職核心員工進行良好的關系管理，與之保持良好的關系，讓他們?nèi)俗咝牧?，繼續(xù)發(fā)揮他們的價值。

關鍵詞：離職;核心員工;關系管理

1離職核心員工的價值

核心員工具有完善的專業(yè)知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業(yè)的核心事務，控制關鍵資源，在企業(yè)中的地位舉足輕重，不僅影響著企業(yè)的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業(yè)帶來巨大的成本損失、影響到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃、造成更多的人事變動、削弱企業(yè)的競爭力。

1．1中肯的意見來源

核心員工對企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業(yè)建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業(yè)存在的問題，并提出其對企業(yè)的建議和看法，以幫助企業(yè)改進和發(fā)展。

一、心理契約的基本內(nèi)涵及特點

所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的,如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現(xiàn)等;另一方面又反映了組織對員工的一種期望,如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等。盡管心理契約是內(nèi)隱的,但它確實存在,而且它是影響企業(yè)與員工行為的一個重要因素,尤其在員工期望與其績效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用,并為實現(xiàn)企業(yè)的有效管理提供很大幫助。

一般來說,心理契約具有以下幾個特點:(1)心理契約是一種不完全的契約形式。由于員工個人和組織都是有限理性的,同時組織的外部環(huán)境又具有復雜性和不確定性,雙方所獲得的信息都是不完全和不對稱的。因此,心理契約和經(jīng)濟契約一樣具有不完全契約的性質(zhì)與特征。(2)心理契約是一種動態(tài)的契約形式。如同經(jīng)濟契約一樣,心理契約是依據(jù)締約當事人的日常習慣、合作誠意和信譽來執(zhí)行的。但不同的是,經(jīng)濟契約在簽約期內(nèi)是相對穩(wěn)定的,而雇傭雙方的心理契約則隨環(huán)境變化總處于一種不斷變動的狀態(tài)之中,是一種不穩(wěn)定的契約形式。(3)心理契約是一種主觀的判斷或認同。由于心理契約強調(diào)的是雇傭雙方的心理期望,即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責任和權力是與知覺相關的,因而帶有主觀判斷的成份。(4)心理契約的違背受到道德因素的制約。經(jīng)濟契約的違反可以通過法律手段來強制制約,心理契約卻不具有法律強制執(zhí)行的效力,它往往受到道德因素的制約。無論是組織還是員工違背了心理契約,都將影響他們的社會信譽,從而影響其長期發(fā)展目標的達成。(5)心理契約違約后果的不確定性。心理契約的違約所產(chǎn)生的后果是不確定的,它取決于雙方的知覺和處事哲學,可能采取不同的態(tài)度和行動來處理某種違約行為。

以員工滿意度為主體的員工心理契約主要由以下幾個方面決定:工作類型、同事關系、福利情況、受尊重與公平待遇、工作安全感、提出建議的機會、報酬、工作績效的認可、晉升的機會。因此,員工的心理契約會影響他們的工作滿意度、組織承諾、工作安全感、雇傭關系、動機、缺勤率和離職意向等。如果一個組織只強調(diào)經(jīng)濟契約而忽視心理契約的話,則會導致員工個體重新評價自己和組織的關系,并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工離職率等形成不利的影響。相反,如果員工的心理期望和經(jīng)濟期望都能夠得到滿足的話,則他們往往會體驗到工作滿足感,愿意留在本組織中并努力工作。

二、知識型員工的特點及需求

彼得·德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞,他認為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。知識型員工主要通過腦力勞動創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計,從而給產(chǎn)品帶來附加價值。知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體,他們更多追求來自工作本身的滿足。與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性:(1)具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。(3)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。(4)具有強烈的個性及對權勢的蔑視。(5)工作過程難以直接監(jiān)控。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。(7)工作選擇的高流動性。

一、員工滿意度管理的必要性分析

星級酒店是一個服務性行業(yè)，從某種意義上來看，更是一個禮儀性的行業(yè)。星級酒店產(chǎn)品的價值是通過星級酒店的員工在提供服務的過程中體現(xiàn)出來的，員工的態(tài)度、言行也融入到了每項服務中，對賓客的滿意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待賓客，則與他們對企業(yè)提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。沒有員工的努力，任何設計良好的服務提供體系都不可能實現(xiàn)。在客戶的眼里，每個員工就是星級酒店的代言人。因此，一個指望以服務制勝的星級酒店必須關注自己的員工，加大對服務價值鏈的前端(員工滿意度)的關注。對于星級酒店管理者而言，尋找有效的途徑，進行員工滿意度管理，是最終保持酒店的核心競爭力，贏得競爭優(yōu)勢的重要保證。因此對酒店員工滿意度管理進行研究，有著非常重要的意義。

首先，員工滿意度管理可以診斷酒店人力資源管理現(xiàn)狀，是酒店發(fā)展的基石。酒店業(yè)是人員密集型企業(yè)，管理的主體是人(員工)，管理的客體(顧客)也是人，員工的滿意度直接影響酒店顧客的滿意度，進而影響酒店的經(jīng)營狀況和人力資源的穩(wěn)定。定期的員工滿意度調(diào)查就像為酒店進行定期體檢一樣，它使酒店管理層能夠傾聽到員工的心聲，是酒店檢查目標的實現(xiàn)情況，了解員工需求，發(fā)現(xiàn)管理問題的有效方法。員工滿意度調(diào)查結(jié)果對星級酒店運營管理問題的產(chǎn)生可以起到有效的預防作用。員工滿意度調(diào)查可以監(jiān)控酒店績效的成效，可以及時預知酒店人員流動的意向，從而達到有效防范“人才流失”情況的發(fā)生。

其次，提高員工滿意度是酒店發(fā)展的重要目標。酒店發(fā)展的最終目標是要提高人們的物質(zhì)生活和精神生活水平。因而在酒店的發(fā)展進程中，強調(diào)人本管理，增強員工滿意度十分必要。對于管理者來說，員工保持高績效水平和確保員工滿意感同樣重要。對員工滿意度管理的研究，有利于酒店制定科學的人力資源政策，從而提高酒店的核心競爭力。

綜上所述，員工滿意度的高低，已經(jīng)成為酒店早期警戒的指針，研究酒店滿意度管理，能為人力資源決策提供重要依據(jù)。

二、員工滿意度管理在我國的發(fā)展

一、知識共享和知識型員工的內(nèi)涵

1.知識共享的概念

Hendriks指出知識共享是一種溝通的過程，他認為知識不像商品可以自由地傳遞，當一個人向別人學習東西共享知識的時候，自己也必須有一個知識重構行為。因此，知識共享涉及到兩個主體：知識的擁有方與知識的需求方，知識的擁有方以演講、寫作等形式提供知識，而知識的獲取方則必須察覺到知識的這種表達，并以模仿、傾聽或閱讀等方式來認同，理解這些知識[1]。

Nancy則提出另一種觀點，他認為共享就是使人“知曉”，將知識分給他人，與對方共有這種知識，它的極至是整個組織都“知曉”此知識[2]。Senge認為，知識共享與信息共享有所不同，知識共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內(nèi)涵并從中學習，進而轉(zhuǎn)化為另一方的信息內(nèi)容，并發(fā)展個體新的行動能力[2]。

從以上各位學者對于知識共享的論述中，我們可以看到由于標準、角度的不同，各位學者對知識共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個觀點：溝通的觀點，學習的觀點、市場的觀點、知識互動的觀點。綜觀國內(nèi)外文獻，出現(xiàn)頻率最多的主要有兩種觀點：一種是市場的觀點，持這種觀點的人一般著重于企業(yè)知識共享具體運行機制的構建[2]；另一種是將知識共享看作是企業(yè)通過各種方式在最佳時機、最佳地點、以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業(yè)中最合適的成員的過程，持這種觀點的人一般著重于企業(yè)內(nèi)部知識管理系統(tǒng)的構建，強調(diào)信息技術的運用[4]。

2.知識型員工的定義

【摘要】績效管理是組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，對員工工作成果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面檢測、分析和評價，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷改善員工行為，挖掘潛力，并使其為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力工作的過程。在具體操作過程中，特別是國有企業(yè)中一些陳舊觀念造成績效管理執(zhí)行不到位，沒有達到組織預期的效果。本文結(jié)合企業(yè)實際，就國有企業(yè)員工在績效管理方面存在的問題及相關對策進行具體梳理和分析。

【關鍵詞】國有企業(yè)；員工；績效管理

“績效考核”起源于十九世紀西方國家，二十世紀90年代引進中國，成為企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理核心理念，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。如何根據(jù)企業(yè)實際，建立適應發(fā)展需要的績效管理體系，使之成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的加速器，值得我們分析和研究。

一、當前國有企業(yè)績效管理存在的主要問題

近年來，國有企業(yè)越來越重視績效管理工作，但因管理體制、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、工作環(huán)境等因素的差異，很多國企的績效管理并沒有達到預期的效果。歸納起來，原因大致有以下幾點。（一）對績效管理概念理解不全面。企業(yè)管理層和員工對績效管理的概念還只是停留在傳統(tǒng)的考核層面，有時沿用了事業(yè)單位的一種管理模式，認為只是年初下達目標任務、年終進行總結(jié)評分式的走過場，或是為了監(jiān)督員工完成工作任務而采取的一種不得以而為之的行為，以致部分員工對績效管理產(chǎn)生負面的抵觸情緒。（二）管理者與員工參與不充分。很多的企業(yè)管理者和員工都錯誤地認為，績效管理是人力資源部門的工作，其他部門和人員只需要服從和配合進行就可以了，導致人力資源部工作比較被動，在實行績效管理的過程中容易出現(xiàn)考核指標與實際脫節(jié)、權重設置不合理、考核數(shù)據(jù)采集不全面、工作推動不力等現(xiàn)象。（三）績效反饋溝通機制不健全?？冃Ч芾硎且粋€計劃、考評、分析、溝通、改進的過程，部分管理者往往只重視績效考評“查漏”工作，而忽視了對考評結(jié)果溝通和改進的“補缺”工作?？荚u結(jié)果確認后，有的管理者出于照顧落后員工的情緒，獎優(yōu)不罰劣，導致績效管理工作虎頭蛇尾，不能有效發(fā)揮作用；有的管理者溝通方法簡單粗放，仍維持傳統(tǒng)的監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，沒有起到很好的幫助、輔導、督促作用。（四）績效考評結(jié)果運用不科學?？冃Ч芾砉ぷ鞯淖罱K目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，導致有些企業(yè)過度關注績效考評結(jié)果，僅將其作為年終發(fā)放獎金的依據(jù)，往往忽略了績效管理過程中顯示出來的企業(yè)發(fā)展有關問題。同時，固有的平均主義思想和人事管理觀念使得考評結(jié)果運用不合理，或者結(jié)果不公開、不透明，對員工參與績效管理的積極性造成一定影響。

二、提升績效管理水平的方法與對策

摘要：如何有效地管理知識員工是當前眾多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要課題。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，要對知識員工實施有效的管理，必須基于知識員工的特點，實施系統(tǒng)、全面、有針對性的管理策略。

關鍵詞：知識員工管理授權工作再設計企業(yè)文化

伴隨著信息技術革命，世界經(jīng)濟由主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟向主要依靠知識的知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，作為知識主要載體的知識員工在未來經(jīng)濟發(fā)展中將起著越來越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，使傳統(tǒng)的管理方式方法受到挑戰(zhàn)。如何有效地管理知識員工已成為許多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學權威彼得﹒杜拉克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中提到的，“提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產(chǎn)率是當時的管理重心一樣。”

一、知識員工及特點

“知識員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學者彼得·杜拉克在20世紀50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人?！彼麄儎?chuàng)造財富時用腦多于用手，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。一般認為，管理人員和專業(yè)技術人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統(tǒng)體力勞動者相比，知識員工具有以下特點：

1.較強的工作自主性。與流水線上被動適應機器設備運轉(zhuǎn)的工人相比，知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，而不是簡單重復的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。