導(dǎo)語：知識員工特點(diǎn)管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：如何有效地管理知識員工是當(dāng)前眾多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要課題。由于知識員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)，要對知識員工實(shí)施有效的管理，必須基于知識員工的特點(diǎn)，實(shí)施系統(tǒng)、全面、有針對性的管理策略。

關(guān)鍵詞：知識員工管理授權(quán)工作再設(shè)計企業(yè)文化

伴隨著信息技術(shù)革命，世界經(jīng)濟(jì)由主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟(jì)向主要依靠知識的知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，作為知識主要載體的知識員工在未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展中將起著越來越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)，使傳統(tǒng)的管理方式方法受到挑戰(zhàn)。如何有效地管理知識員工已成為許多企業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學(xué)權(quán)威彼得﹒杜拉克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中提到的，“提高知識工作者的生產(chǎn)率會成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產(chǎn)率是當(dāng)時的管理重心一樣?！?/p>

一、知識員工及特點(diǎn)

“知識員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學(xué)者彼得·杜拉克在20世紀(jì)50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息工作的人?！彼麄儎?chuàng)造財富時用腦多于用手，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。一般認(rèn)為，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統(tǒng)體力勞動者相比，知識員工具有以下特點(diǎn)：

1.較強(qiáng)的工作自主性。與流水線上被動適應(yīng)機(jī)器設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的工人相比，知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，而不是簡單重復(fù)的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強(qiáng)。

2.較強(qiáng)的流動意愿。一方面，由于變革的加快，企業(yè)生命周期縮短，知識員工的職業(yè)生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識員工擁有主要的生產(chǎn)工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們有能力接受新任務(wù)、新工作的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)員工的職業(yè)選擇權(quán)，對組織的依賴性相對較低。也就是說，一旦他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他組織，尋求新的職業(yè)機(jī)會。而且知識員工的知識專長和社會對知識的廣泛需求，為知識員工跨企業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國界的流動提供了大量的機(jī)會。

3.較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個人素質(zhì)較高，同時具有某一方面的專業(yè)特長，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價值的實(shí)現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。

4.工作過程難以實(shí)行監(jiān)控。知識員工往往是在不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，工作過程往往是無形的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們沒有意義，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和地點(diǎn)。因此，對知識員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控。

5.工作成果評價的復(fù)雜性和不確定性。一方面，由于知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，對結(jié)果難以預(yù)先設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。另一方面，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，一個人的專業(yè)知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足完成復(fù)雜工作對知識的需要，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常需要團(tuán)隊的協(xié)同合作。比如微軟公司設(shè)計的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開發(fā)人員協(xié)同努力而開發(fā)出來的。這種通過跨越部門及組織界限的合作獲得優(yōu)勢，導(dǎo)致勞動成果無法分割，個人績效難以衡量。

二、立足于知識員工的特點(diǎn)，實(shí)施有針對性的管理策略

要對知識員工實(shí)行有效的管理，必須立足于知識員工的特點(diǎn)，制定系統(tǒng)、全面、有針對性的管理策略。具體包括以下幾個方面：

1.重新認(rèn)識和界定知識員工與企業(yè)家之間的關(guān)系。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業(yè)家與員工之間的關(guān)系是資本與雇傭的關(guān)系。但在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因?yàn)橹R員工擁有自己的生產(chǎn)工具——存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應(yīng)者，與資本的供應(yīng)者一樣，他們理應(yīng)享有剩余索取權(quán)。

2.重造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。有關(guān)調(diào)查表明，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業(yè)采用直線職能制的組織形式，即使是大型企業(yè)也有54.23%的企業(yè)采用直線職能制。這種金字塔式組織結(jié)構(gòu)，在縱向上實(shí)行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問題；在橫向上按專業(yè)職能分工，使各部門之間的關(guān)系本質(zhì)上成為競爭關(guān)系，導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間相互扯皮，推諉責(zé)任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專業(yè)技術(shù)人員在組織中關(guān)注的不是自己的專業(yè)，而是能夠在組織中管理崗位上的進(jìn)一步晉升。但是實(shí)踐證明，不少杰出的專業(yè)技術(shù)人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災(zāi)難，而且也造成了人力資源的極大浪費(fèi)。組織結(jié)構(gòu)變革的原則應(yīng)該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發(fā)揮知識員工的潛能。為此組織結(jié)構(gòu)變革的方向應(yīng)是扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、虛擬化。

3.充分授權(quán)。所謂授權(quán)就是指上級授予下級一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。對知識員工實(shí)施充分的授權(quán)，至少有以下好處：一是可以滿足知識員工較強(qiáng)的自主需要。知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，過分的控制會扼殺知識員工的創(chuàng)造性。二是可以增強(qiáng)知識員工的責(zé)任心。在授予知識員工權(quán)力的同時，賦予知識員工相應(yīng)的責(zé)任。權(quán)責(zé)對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質(zhì)量。知識更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰(zhàn)——如何管理比自己更專業(yè)的下屬。將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給擁有相關(guān)知識的人，可以大大提高決策的質(zhì)量和效率。決策的質(zhì)量往往取決于知識與決策權(quán)的匹配。4.進(jìn)行工作再設(shè)計。根據(jù)哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman﹠Oldham’smodel），具有激勵性的工作應(yīng)具備以下5個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對工作再設(shè)計，使工作更具挑戰(zhàn)性來激勵知識員工。具體可以通過工作擴(kuò)大化、工作豐富化、彈性工作制來實(shí)現(xiàn)。

工作擴(kuò)大化是擴(kuò)大工作范圍以把一個或更多的相關(guān)任務(wù)增加到現(xiàn)有的工作中。通過工作擴(kuò)大化，既減少了短期內(nèi)工作的重復(fù)性，消除員工對單調(diào)乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強(qiáng)了對知識員工的激勵。

工作豐富化是通過對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，使知識員工在完成工作的過程中，有機(jī)會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感。當(dāng)知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，同樣可以減少知識員工的枯燥感。

此外，由于知識員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有什么意義，企業(yè)可以推行彈性工作制。允許知識員工在核心的工作時間和地點(diǎn)以外，自主調(diào)整工作時間和地點(diǎn)以協(xié)調(diào)個人需要和工作需要之間的關(guān)系。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，也為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，知識員工可以隨時在家中與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此對員工進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控，從而避免了管理失控。

5.注重企業(yè)文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化，可以使員工理解并認(rèn)同公司的價值趨向，增加歸屬感。尤其對易流動的知識員工，認(rèn)同感和歸屬感是他們保持對組織忠誠的重要方面。

在企業(yè)文化建設(shè)方面，以下幾個方面是不容忽視的:(1)在對待失敗的態(tài)度上，應(yīng)該不懲罰甚至獎勵失敗。由于知識員工的創(chuàng)造性工作沒有現(xiàn)成的規(guī)章或經(jīng)驗(yàn)可借鑒，其風(fēng)險性極大。如果懲罰失敗，勢必扼制知識員工的創(chuàng)造性。(2)正視非正式組織的存在。非正式組織是組織成員在共同的工作與學(xué)習(xí)中由于共同的價值觀或興趣等而自發(fā)形成的一種非正式團(tuán)體。非正式組織在某種程度上既滿足了組織成員在社會、心理、歸屬等方面的需要，增強(qiáng)了組織的凝聚力，促進(jìn)了知識的共享。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識員工在工作場所獲得的知識中，有70%來源于非正式溝通，他們的很多想法是在與同事、朋友、客戶的聊天中產(chǎn)生的。但是，有的管理者卻錯誤地將非正式組織等同于組織中的幫派、小團(tuán)體而予以打擊，實(shí)際上堵塞了知識員工的創(chuàng)造性源泉。(3)鼓勵合作，實(shí)現(xiàn)知識共享。知識共享并不是一件自然而然的事情，人們總是不太愿意將自己多年辛苦工作而獲得的知識與他人分享，特別是當(dāng)知識共享會帶來裁員的結(jié)果或影響到其本人在企業(yè)中擁有的優(yōu)勢地位時。因此在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)鼓勵知識員工間的知識共享。在一個鼓勵員工知識共享的環(huán)境中，如果一個人能在企業(yè)內(nèi)公開和廣泛地傳播自己的專業(yè)知識，他就會得到同事們極大的尊重，并因此獲得重要的地位和他人的尊重，足以形成對其傳播知識的有效回報。員工間的知識共享可以大大降低或避免組織的學(xué)習(xí)成本。如果每一個人都要去學(xué)習(xí)別人所掌握的知識，那么專業(yè)化所帶來的好處就會消失。(4)重視員工培訓(xùn)。在當(dāng)今變革迅速的年代，知識員工追求的不僅僅是一份職業(yè)，而是終身就業(yè)的能力。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識員工的前四個因素分別是：個體成長（33.74％）、工作自主（30.51％）、業(yè)務(wù)成就（約占26.69％）、金錢財富（約占7.07％）。為了滿足員工不斷成長的需要，企業(yè)必須重視對員工的不斷培訓(xùn)，為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會。

參考文獻(xiàn)：

[1]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000

[2]彼得·杜拉克.21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn).北京：生活?讀書?新知三聯(lián)書店，2000