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一、外資銀行在華發(fā)展?fàn)顩r

2006年以來，伴隨中國銀行業(yè)的全面開放，在華外資銀行的機(jī)構(gòu)數(shù)量不斷增加，總資產(chǎn)額也逐年遞增。但是，外資銀行在中國金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額的占比，已經(jīng)連續(xù)兩年下降，由2007年末的2.38%下降到2008年的2.16%，進(jìn)而又下降到2009年的1.71%，2010年，該占比雖稍有回升，但仍然只有1.85%，與中資銀行的98.15%相比僅為冰山一角。同時，與中資銀行對比，外資銀行的盈利能力和成本控制能力也不盡如人意。為進(jìn)行對比，本文選取公布2009年年度報告的23家①外資法人銀行作為樣本，同時選取14家上市的中資商業(yè)銀行與之進(jìn)行比較分析②。由于在華經(jīng)營的外資銀行經(jīng)營規(guī)模和狀況差異較大，為防止算術(shù)平均數(shù)所可能造成的偏差，本文選出花旗、渣打、匯豐、東亞四家總資產(chǎn)位于在華外資銀行前列的銀行（以下簡稱“四大”外資銀行），單獨(dú)計算其各項(xiàng)指標(biāo)的平均值。同時，在14家中資銀行的樣本中，本文也將國有控股商業(yè)銀行和全國性中小股份制商業(yè)銀行的平均結(jié)果單獨(dú)列出。計算結(jié)果如表所示。從表中可以看出，在華外資法人銀行的盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中資上市銀行，平均ROA大約是中資銀行的1/2左右，平均ROE僅為中資銀行的1/3左右。多數(shù)外資銀行未能達(dá)到銀監(jiān)會對于ROA和ROE的最低標(biāo)準(zhǔn)要求（分別為不低于0.6%和11%）。即便是“四大”外資銀行的盈利能力與其他外資銀行相比，也無顯著差異。成本收入比是業(yè)務(wù)和管理費(fèi)用與營業(yè)收入的比值，從支出管理水平方面考察銀行的盈利水平。表中數(shù)據(jù)顯示，外資銀行的成本收入比將近是中資銀行的2倍，也高于45%的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，反映出在華外資銀行的成本支出水平過高，影響其盈利水平。因此，我們得出結(jié)論，伴隨中國銀行業(yè)開放程度的擴(kuò)大，外資銀行非但不如人們預(yù)期的那樣大舉進(jìn)入、勢頭猛烈，其發(fā)展態(tài)勢反而不如中資銀行，并未對中資銀行構(gòu)成大的威脅。外資銀行進(jìn)入中國市場最大的挑戰(zhàn)之一就是熟悉中國市場，這其中既包括整個金融環(huán)境，也包括監(jiān)管結(jié)構(gòu)。外資銀行表現(xiàn)不佳，受全球金融危機(jī)影響是其外因，然而究其內(nèi)因，主要是因?yàn)榇蟛糠滞赓Y銀行進(jìn)入中國市場時間較短，缺乏對中國國情和文化的了解，對于中國的金融環(huán)境尚未熟悉適應(yīng)，其自身文化特性與運(yùn)行規(guī)則在很多方面與中國本土市場相互抵觸，并未真正融合于本土。

二、外資銀行進(jìn)入中國市場主要存在以下五個本土化問題

1．人才流失問題嚴(yán)重加入世貿(mào)之初，外資銀行對金融人才的爭奪被認(rèn)為是中資銀行面臨的巨大挑戰(zhàn)。時至今日，情況已發(fā)生了變化。普華永道自2005年以來歷年的“外資銀行在中國”調(diào)查中，發(fā)掘和留住優(yōu)秀人才都被列為了外資銀行面臨都被列為最大的挑戰(zhàn)之一，外資銀行中高層紛紛跳往中資銀行。隨著中資行薪水的提高和業(yè)務(wù)競爭能力的提高，外資原有的對人才的吸引力在消逝。普華永道曾調(diào)查多家在華外資銀行，員工流動率均在10%～20%之間，其中一線員工的流動率更超過30%。

2．銀行渠道覆蓋不足相比中資銀行，外資銀行的機(jī)構(gòu)數(shù)量較少，且多布局于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市及東南沿海地區(qū)，例如，作為中國區(qū)規(guī)模最大、網(wǎng)點(diǎn)最多的外資銀行———匯豐銀行，截至2010年年底，匯豐中國只有106個網(wǎng)點(diǎn)，其中23家分行設(shè)于北京、上海、深圳等城市，而其他外資法人行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)最多也就三四十家。而相較之下，城市銀行中較大的北京銀行，在2009年末其在北京地區(qū)就共有共有150家支行和1家村鎮(zhèn)銀行。外資銀行網(wǎng)點(diǎn)弱勢顯然可見。

3．本土人脈資源不豐富無論從信貸資產(chǎn)規(guī)模還是信貸資產(chǎn)質(zhì)量方面考慮，大型國企、優(yōu)質(zhì)上市公司和民企這樣的主流客戶群體都是各家銀行必爭的對象。然而，中資銀行一貫深受地方政府和管理層的信任與偏愛，況且其長時間積累的人脈關(guān)系以及客戶數(shù)據(jù)，都是外資銀行所無法比擬的，因而在爭取這些主流客戶群體上，外資銀行難以同中資銀行抗衡。根據(jù)各家商業(yè)銀行年報顯示，國有企業(yè)是各家中資國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行的主要客戶，例如，招商銀行2009年的前10名貸款客戶中有5家是國有企業(yè)；2010年，中信銀行的前10名貸款客戶中，有3家為公共及社會機(jī)構(gòu)，2家來自與中國民生緊密相關(guān)的電力、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng)業(yè)；民生銀行前10名貸款客戶中6家是事業(yè)單位，3家是國企。反觀外資銀行，大部分外資銀行的信貸服務(wù)對象以外資企業(yè)為主，例如：華僑銀行的主要信貸客戶為跨國企業(yè)的中國區(qū)子公司；德意志銀行的信貸客戶中90%為跨國企業(yè)在華子公司（其貸款一般取得母公司或海外分行的擔(dān)保）；而友利銀行十大集團(tuán)客戶大部分為韓國主要集團(tuán)公司在華子公司，包括三星集團(tuán)、現(xiàn)代汽車集團(tuán)等。

4．溝通成本較高，優(yōu)勢難以發(fā)揮與中國企業(yè)相同的成長文化背景，以及與其長期合作的豐富經(jīng)驗(yàn)，使得中資銀行對于中國企業(yè)的需求、溝通方式，以及對其服務(wù)的流程都比較熟悉，二者已經(jīng)建立起了比較穩(wěn)定的關(guān)系。而外資銀行大部分進(jìn)駐時間較短，對于本地客戶的需求及溝通服務(wù)方式的熟悉程度還不夠，因此外資銀行的有些優(yōu)勢也難以發(fā)揮出來。首先，高端理財優(yōu)勢難以發(fā)揮。外幣投融資、理財?shù)葮I(yè)務(wù)一向是外資銀行的強(qiáng)項(xiàng)，然而外資銀行所宣傳的高端理財優(yōu)勢，卻因其理財產(chǎn)品紛紛出現(xiàn)零收益、負(fù)收益，引起不少中國民眾的質(zhì)疑。截至2009年3月12日，外資銀行在中國納入統(tǒng)計的291款QDII理財產(chǎn)品中，實(shí)現(xiàn)正收益的有9款，其余282款均跌破凈值。次貸危機(jī)大大削弱了外資銀行在理財產(chǎn)品領(lǐng)域的特殊優(yōu)勢。其次，中間業(yè)務(wù)優(yōu)勢難以發(fā)揮。回顧花旗、匯豐等銀行的發(fā)展軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些實(shí)力強(qiáng)大的跨國銀行在信用卡和投資銀行業(yè)務(wù)上強(qiáng)項(xiàng)較多。但是進(jìn)入中國市場后，外資銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢與本地市場融合度并不高。在現(xiàn)階段的中國本土市場，存貸差收益依然是商業(yè)銀行利潤的主要來源，而外資銀行擅長的中間業(yè)務(wù)占中國市場上商業(yè)銀行總利潤比例并不高，傳統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮受到限制。由圖所示，包括四大外資銀行在內(nèi)的大部分外資銀行均順應(yīng)中國本土市場形勢，營業(yè)收入以存貸差受益為主，中間業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入之比均遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于凈利息收入占比，中間業(yè)務(wù)優(yōu)勢并未得到發(fā)揮。

三、對策建議

1．人才本土化，培育員工忠誠度

目前，外資銀行在人才本土化的數(shù)量方面已有成效，但外資銀行在培養(yǎng)員工忠誠度方面還要下大功夫。人才本土化是一個漫長而艱巨的儲備過程，要做到較好的本土化就要從人才的招聘、培養(yǎng)、維持各方面做起。培育員工的忠誠度須貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，針對各種類型的員工提供不同的人力資源政策以提高員工滿意度，降低離職率。要始終堅(jiān)持招最適合的人才的原則，提供有競爭力的薪酬與良好的獎金福利；績效評估要與其他人力資源管理模塊相掛鉤，建立起人才完整的成長體系；進(jìn)行離職面談制度，由離職員工的主管和人力資源部門的人分別進(jìn)行的面談，了解員工離職的真正原因。吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，避免別的員工因?yàn)橥环N原因而離職，并且要了解離職員工去了什么公司，以及員工為什么選擇新的公司。

2．多方位構(gòu)建渠道，彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋不足

①積極與中資銀行進(jìn)行合作。并購中資銀行，是外資銀行品牌本土化和渠道本土化的最快途徑。但根據(jù)目前的政策，一家外資銀行入股中資銀行將最多不得超過兩家，所以收購控股中資行的途徑有一定局限性。中資銀行和外資銀行各具特點(diǎn)，各有優(yōu)勢，作為外資銀行要盡可能做到“本土化”，貼近中國國情，與中資銀行合作，取長補(bǔ)短，滲透到業(yè)務(wù)的方方面面，如本外幣資金拆借、賬戶清算、清算、信用卡、QDII托管、資產(chǎn)管理、銀團(tuán)貸款、資產(chǎn)轉(zhuǎn)受讓等。②大力地鋪墊網(wǎng)上銀行、加強(qiáng)與第三方支付的合作。外資銀行在渠道方面與中資銀行早已不在一條起跑線上，大范圍的設(shè)立物理網(wǎng)點(diǎn)已不現(xiàn)實(shí)。網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步成為與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)并列的業(yè)務(wù)經(jīng)營和市場拓展的重要渠道，以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的重要平臺，不僅實(shí)現(xiàn)了柜臺業(yè)務(wù)分流，還節(jié)約了運(yùn)營成本，增加了中間業(yè)務(wù)收入。與此同時，網(wǎng)上銀行大大降低了商業(yè)銀行的運(yùn)營成本。同時加強(qiáng)與電子商務(wù)網(wǎng)站和第三方支付的合作，以細(xì)分市場的方式進(jìn)入，拓寬銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強(qiáng)新興業(yè)務(wù)的建設(shè)。③致力于廣大的農(nóng)村金融市場。長期以往，銀行多分布在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，客戶眾多的地區(qū)，而廣大農(nóng)村地區(qū)一直被金融企業(yè)所忽視。近年來，我國政府多次提出大力發(fā)展農(nóng)村金融，扶持“三農(nóng)”，為社會主義新農(nóng)村的建設(shè)提供充足的血液，但至今中資銀行躲在村鎮(zhèn)銀行上布局不太積極，這是對外資銀行的一個巨大的機(jī)遇。相較而言，多家外資行如匯豐花旗等自2009年起建立了多家村鎮(zhèn)銀行，主要為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民、農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供金融服務(wù)。這無疑為外資銀行的本土化提供了新思路，也為中國的“三農(nóng)”建設(shè)提供了新鮮的資金血液。

3．實(shí)現(xiàn)關(guān)系本土化，大力開拓新的客戶群體

首先，外資銀行應(yīng)積極實(shí)現(xiàn)關(guān)系本土化。關(guān)系本土化對于外資銀行在中國成功經(jīng)營以及贏得中國政府和民眾的信任有著至關(guān)重要的影響。外資銀行實(shí)現(xiàn)關(guān)系本土化可以采取的方式有很多，例如，保護(hù)消費(fèi)者、員工、債券人、股東及其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益，這是一個企業(yè)存在最基本的義務(wù)；又如，響應(yīng)中國本土號召，支持中西部和不發(fā)達(dá)地區(qū)建設(shè)、支持新農(nóng)村建設(shè)等，從而樹立起正直的品牌形象，贏得政府好感及民眾信任；此外，與高層政府進(jìn)行公關(guān)往來，形成良好的互動關(guān)系也是必不可少，只有贏得了政府部門的支持，外資銀行才能夠獲得一些優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，其業(yè)務(wù)才能夠得以全面發(fā)展。其次，外資銀行應(yīng)積極開拓中小型企業(yè)客戶。支持中小企業(yè)發(fā)展對外資銀行而言非常重要，一方面，這是順應(yīng)中國政策，能夠與政府部門建立友好關(guān)系；另一方面，中小企業(yè)融資難在當(dāng)下已然成為一個普遍現(xiàn)象，外資銀行應(yīng)從中看到，中小企業(yè)資金缺口的背后，是一個巨大的金融市場。外資銀行在客戶資源和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模上與中資銀行相比均處于劣勢，在與中資銀行競爭大型國企、優(yōu)質(zhì)上市公司和民企這樣的主流客戶群體上沒有優(yōu)勢，這種情況下，開拓中小型企業(yè)客戶對外資銀行而言無疑是一塊大蛋糕。

4．品牌產(chǎn)品本土化，聯(lián)系實(shí)際發(fā)揮自身優(yōu)勢

從監(jiān)管的要求和合規(guī)經(jīng)營的角度看，外資銀行母行的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)范疇是不可能完全復(fù)制到中國來的。外資銀行應(yīng)站在戰(zhàn)略的角度，理性地選擇一些自己擅長的，并符合中國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要，符合中國消費(fèi)者需求的業(yè)務(wù)品種和產(chǎn)品類型，來更好地為客戶提供服務(wù)。

首先，外資銀行應(yīng)樹立正確的品牌意識，實(shí)現(xiàn)品牌本土化。其一，應(yīng)注重切合中國當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)和人文環(huán)境，深入了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活習(xí)俗、購物需求、語言習(xí)慣及心理需求，抓住本質(zhì)，明確定位，以良好的品牌效應(yīng)帶動市場拓展和業(yè)務(wù)發(fā)展。其二，應(yīng)作好品牌危機(jī)管理，防止因客戶對銀行產(chǎn)品、服務(wù)不滿導(dǎo)致其產(chǎn)生激烈行為，或因商業(yè)欺詐導(dǎo)致的品牌危機(jī)。其三，外資銀行還應(yīng)合理利用“口碑效應(yīng)”，深挖客戶市場和行業(yè)客戶價值，為品牌的可持續(xù)發(fā)展奠定根基。其四，在順應(yīng)本土形勢做好品牌本土化的同時，外資銀行的品牌打造還應(yīng)強(qiáng)化特色業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)，使其能明確區(qū)分于中資銀行和其他外資銀行。

其次，外資銀行的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計團(tuán)隊(duì)也應(yīng)實(shí)現(xiàn)本土化。外資銀行在外幣投融資、理財產(chǎn)品等方面具有優(yōu)勢，產(chǎn)品本土化可以使得外資銀行開發(fā)出既突出外資銀行競爭優(yōu)勢，又切合本地客戶需求的多元化金融產(chǎn)品。同時，外資銀行不應(yīng)一味突出其原本的競爭優(yōu)勢，而應(yīng)與經(jīng)濟(jì)金融形勢緊密相連。例如，對于掛鉤至海外市場的理財產(chǎn)品，以及結(jié)構(gòu)中關(guān)聯(lián)了“次級債”概念的結(jié)構(gòu)型理財產(chǎn)品，外資銀行應(yīng)果斷進(jìn)行選擇處理，在突出其高端理財優(yōu)勢的同時，也應(yīng)做到揚(yáng)長避短?，F(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行之間的競爭己經(jīng)從較低端的單項(xiàng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多項(xiàng)產(chǎn)品綜合營銷和增值服務(wù)，外資銀行對于本土產(chǎn)品的選擇應(yīng)順應(yīng)這一背景，將產(chǎn)品設(shè)計、現(xiàn)場服務(wù)及售后服務(wù)一條龍綜合考慮，從而在競爭中取得優(yōu)勢地位。