導(dǎo)語：直銷和傳統(tǒng)分銷沖突論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文章從“競爭理論”的角度進(jìn)行分析，引入“博弈”的概念，結(jié)合國內(nèi)的營銷實踐，分析直銷和傳統(tǒng)分銷存在的沖突及其發(fā)展趨勢，并提出協(xié)調(diào)方案，以運用于企業(yè)的銷售渠道決策和管理。

關(guān)鍵詞：直銷傳統(tǒng)分銷銷售渠道沖突協(xié)調(diào)

銷售渠道沖突的定義及分類

銷售渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。直銷和傳統(tǒng)分銷的沖突從本質(zhì)上講屬于廠商間的沖突，相當(dāng)程度上也表現(xiàn)為商家之間的沖突。因為制造商進(jìn)行直銷，實際也就是欲實現(xiàn)商品直接從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費領(lǐng)域的跨越而從事的商業(yè)活動。說得更具體點，也就是廠家欲建立自己的商業(yè)領(lǐng)域來和自己傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售商進(jìn)行銷售利益上的競爭。因此，直銷和傳統(tǒng)分銷的沖突也表現(xiàn)為銷售同一產(chǎn)品的不同銷售商之間的競爭。

銷售渠道沖突類型大體上有三種：不同品牌的同一渠道之爭；同一品牌的渠道內(nèi)部沖突；渠道上下游沖突。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間。

直銷和傳統(tǒng)分銷沖突形成的原因及影響

沖突形成的原因

廠商間的競爭。營銷從粗放走向精耕的過程中，原來適應(yīng)粗放經(jīng)營的渠道模式的管理理念，已不適應(yīng)新的營銷環(huán)境了，以致渠道成了整個營銷體系的“短板”。傳統(tǒng)渠道的種種弊端浮出水面，這些弊端也是各種廠商矛盾、市場執(zhí)行不利的癥結(jié)所在。具體表現(xiàn)在：廠商溝通效率低，效果差；廠家執(zhí)行力不足，市場方案層層變形；內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，內(nèi)耗嚴(yán)重；營銷結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，中間商離心離德，客戶流失嚴(yán)重；渠道專業(yè)性差，不利品牌形象建立；廠家對渠道缺乏控制力。

近年來，以各種超市為主流的零售終端飛速發(fā)展，這對生產(chǎn)商而言，并非利好。零售商擁有消費者這一稀缺資源，掌控了最強(qiáng)大的渠道權(quán)力，出于利益沖突的本原，廠家和中間商的矛盾始終難以調(diào)和。為了能獲得自己期望的利益，生產(chǎn)商發(fā)展了包括直銷在內(nèi)的各種新型的渠道模式。直銷作為一種銷售模式可以有效克服傳統(tǒng)分銷的缺陷，形成新的競爭優(yōu)勢；且在目前的外在條件下，直銷的成本也越來越低，因此，受到生產(chǎn)商的歡迎而被采用，以取代功能弱化的經(jīng)銷商和逾越日益強(qiáng)大的零售終端，這自然引起激烈的渠道沖突。

誤解。如果分銷渠道體系由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通、協(xié)同運作、團(tuán)隊凝聚力等各方面可達(dá)到高程度的協(xié)調(diào)一致，還可避免許多不必要的渠道沖突，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，最有執(zhí)行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過于一體化的渠道。

出于這種思路和渠道的現(xiàn)狀，中間商被視為盤剝渠道上下兩端的代名詞，為廠家所深惡痛絕。很多生產(chǎn)商認(rèn)為，消除渠道阻力，完全擁有渠道的控制權(quán)才是最好的銷售模式，因此，生產(chǎn)商試圖跨越中間環(huán)節(jié)而直接面對消費者，利用直銷等模式淘汰中間商，自然會激起中間商的反抗。

出于同樣的理解，中間商也異常反感廠家對渠道的整合，即使生產(chǎn)商發(fā)展新的渠道模式只是為了加強(qiáng)渠道控制力，他們也認(rèn)為直銷等新興分銷模式最終會取代中間商，否定其價值和利益，兩者間的矛盾不可調(diào)和。因此，他們積極抵制包括直銷在內(nèi)的新興渠道模式。

目標(biāo)矛盾。生產(chǎn)方為了實現(xiàn)產(chǎn)品的快速流通及增強(qiáng)競爭能力，往往制定各種渠道政策以保證整體利益的最大化，很多時候需犧牲局部的利益，而中間商往往難以理解這些政策，也不愿意執(zhí)行這些政策，他們只看到自身利益，追求自身利益的最大化，而缺少宏觀的眼光。由于許多經(jīng)銷商跟不上形勢，及時完成從“坐商”向“行商”的觀念轉(zhuǎn)變，仍維持著向廠商要利潤而不是向市場要利潤的現(xiàn)狀，并由于先前成長速度過高，拉斷了一系列的管理鏈條，同時缺乏企業(yè)家思維和發(fā)展戰(zhàn)略，仍保持著粗放式經(jīng)營。這樣，中間商難以在市場征戰(zhàn)中保持和生產(chǎn)商目標(biāo)的一致，他們更關(guān)注的是自身利益實現(xiàn)的多少，更注重短期行為。

定位、角色、領(lǐng)域的不協(xié)調(diào)。制造商往往對直銷和傳統(tǒng)分銷的定位和它們充當(dāng)?shù)慕巧幻鞔_，直銷在企業(yè)銷售渠道中到底是充當(dāng)什么樣的角色？它的目的和未來的發(fā)展方向到底是什么？分銷在企業(yè)的渠道系統(tǒng)中處于什么樣的地位？它的職能有哪些？制造商自己都無法給出一個明確的答案，中間商當(dāng)然也就更無法理解。兩種渠道間不能實現(xiàn)有效的溝通，中間商看到兩者間的否定性，擔(dān)心直銷會淘汰分銷，那么，抵制就成為理所當(dāng)然。

因為定位和角色的含糊，渠道成員很難就他們在整個渠道系統(tǒng)中的確切的經(jīng)營范圍達(dá)成共識，往往引起業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重疊，即兩種渠道搶奪同一目標(biāo)市場的消費者，沖突不斷發(fā)生。

沖突的影響

凡事都有利有弊，沖突是渠道運作的常態(tài)。從某種程度上講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。首先，直銷可以有效遏制中間商的過分膨脹，均衡廠家和中間商的力量，促成全面的合作局面。第二，有利于不斷改善渠道環(huán)境，，增加廠家的渠道權(quán)力，同時又可引起渠道的各個因素變動，最終推動渠道模式的變革朝集約化、扁平化方向發(fā)展。第三，推動中間商轉(zhuǎn)型，促使其發(fā)展。中間商迫于生存的壓力，不得不快速轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展或者轉(zhuǎn)變職能，以適應(yīng)廠商和市場的要求而避免被淘汰的命運。第四，可推動直銷和傳統(tǒng)分銷各自的發(fā)展，給消費者帶來更大的利益。

但是，銷售渠道沖突如果不加以控制和協(xié)調(diào)，帶來的后果也不堪設(shè)想。尤其是在直銷和傳統(tǒng)分銷并存的模式下，渠道災(zāi)難，可一觸即發(fā)。其一，直銷不可避免地要從中間商處爭奪客戶，挫傷中間商的積極性，導(dǎo)致中間商的集體對抗；其二，各銷售渠道利益分配難以均衡，易引起中間商的不滿，導(dǎo)致銷售策略難以執(zhí)行，市場和價格混亂，廠家形象受損；其三，中間商忠誠度大幅下降，會盡一切辦法，阻礙直銷的發(fā)展，增加了生產(chǎn)商改善渠道環(huán)境的成本和業(yè)績的上升；其四，通路不暢，矛盾重重，將消耗廠家極大的精力和巨額的資金。直銷和傳統(tǒng)分銷的協(xié)調(diào)

由上可見，沖突有利也有弊，對待不同的沖突，企業(yè)采取的態(tài)度應(yīng)該有所差異。為了避免銷售渠道沖突帶來的損失，保證產(chǎn)品價值最終被有效的實現(xiàn)，應(yīng)該采取有力措施，協(xié)調(diào)兩者間的矛盾。

正確的認(rèn)識沖突、對待沖突。只有正確的認(rèn)識了問題的本質(zhì)，才能尋找到解決問題的正確途徑。在認(rèn)識了直銷和傳統(tǒng)分銷沖突產(chǎn)生的原因后，應(yīng)針對其提出解決方法。沖突既然有利、有弊，處理時就應(yīng)該區(qū)別對待，視具體情況而定，而不能一概而論?？梢越Y(jié)合企業(yè)實際情況，采取相應(yīng)的行動。

認(rèn)識合作的重要性，減少廠商間的惡性競爭。當(dāng)銷售渠道成員間存在著利益的沖突時，競爭性往往大于合作性，由此使得一個成員的行為一般不利于另一成員。如果每一個渠道成員都各自去追求自身利益最大化，只能產(chǎn)生短期相對最優(yōu)的結(jié)果。從長遠(yuǎn)來看，只有合作才能雙贏。而且，合作是克服傳統(tǒng)分銷劣勢、保證其價值實現(xiàn)的唯一方法，當(dāng)然也是化解沖突的方法。

充分溝通，消除誤解。溝通是消除沖突的橋梁，生產(chǎn)方和中間商必須通過有效的溝通來消除彼此間的誤會，同時，也要充分認(rèn)清形勢，消除誤解。

首先，要正確的認(rèn)識中間商的價值。中間商是產(chǎn)品銷售不可或缺的組成部分，它具有的優(yōu)勢是——資金支付的優(yōu)勢；滲透力強(qiáng)，市場覆蓋范圍廣；可以分擔(dān)交易和庫存風(fēng)險；擁有較廣的人脈；擁有倉儲、物流等方面的優(yōu)勢。它的收入并不是對上下端的盤剝，因為其承擔(dān)了許多重要的營銷職能，創(chuàng)造了新的商品價值。因此其收入是合理的，而不應(yīng)該視中間商為“寄生蟲”而一味的加以淘汰。

其次，正確認(rèn)識直銷渠道和傳統(tǒng)渠道之間的關(guān)系。直銷和傳統(tǒng)分銷之間雖是互為否定的，但是，它們之間并非只是單純的存在沖突。在目前的環(huán)境下，廠家可利用它們互相促進(jìn)、優(yōu)勢互補(bǔ)。對制造商而言，兩者都不可缺少，因為作為一般廠家來說，不可能有雄厚的資金、豐富的市場運作經(jīng)驗和能力來完成自己所有產(chǎn)品的銷售，因此，直銷等新興模式不可能、至少在短期內(nèi)不可能淘汰傳統(tǒng)分銷模式，兩者會在很長一段時間內(nèi)博弈和共存。

市場細(xì)分，明確定位，實施產(chǎn)品多元化。廠家制訂渠道策略時，必須詳細(xì)考慮直銷渠道和傳統(tǒng)分銷渠道的不同定位，保證其擔(dān)當(dāng)不同的角色，不發(fā)生利益上的沖突。而且，要將這一定位明確的傳達(dá)至各渠道成員，確認(rèn)各渠道成員都已正確理解。

市場細(xì)分，使直銷和傳統(tǒng)分銷兩種渠道面對不同的目標(biāo)市場，在不同的區(qū)域進(jìn)行銷售，避免渠道區(qū)域重疊，這可以有效防止兩種渠道間的利益之爭。同時，也可以使直銷和傳統(tǒng)分銷的優(yōu)勢都得到發(fā)揮，各盡所長。比如，在市場集中地區(qū)實施直銷，在分散的地區(qū)實施分銷。

實行產(chǎn)品多元化，才可以實現(xiàn)市場的多元化，這樣，就可以使直銷渠道和傳統(tǒng)分銷渠道各自經(jīng)營不同的產(chǎn)品，面對不同市場，從而避免直接的利益沖突。

加強(qiáng)渠道權(quán)力，促成合作，實現(xiàn)目標(biāo)一致。要實現(xiàn)目標(biāo)的一致，可以通過合作，也可以通過整合。合作可以實現(xiàn)廠商間目標(biāo)的一致，化解沖突，實現(xiàn)雙贏。但合作有一個前提條件——合作雙方擁有相當(dāng)?shù)那罊?quán)力。如果雙方的渠道力量相差太懸殊，就會被強(qiáng)勢方整合。

渠道權(quán)力是指在特定渠道中一個渠道成員控制不同分銷層次中的另一成員營銷戰(zhàn)略決策變量的能力。它與一成員對另一成員的依賴性密切相關(guān)，這種依賴性越大，渠道權(quán)力便越大。對于依賴性的衡量，可以通過以下兩個維度區(qū)劃：一是該渠道成員從另一渠道成員處獲得效用的大??；二是該渠道成員從其它地方獲得這種效用的可能性，也就是這種效用的稀缺性。依賴性是效用和稀缺性的乘積。權(quán)力是通過占有和掌握對他人而言的重要的資源而獲得的，在現(xiàn)今環(huán)境下，市場中一個重要的稀缺資源就是消費者，從中我們可以找到獲取渠道權(quán)力的方法，促成目標(biāo)的一致。

通過合作實現(xiàn)目標(biāo)的一致，其一，首先必須清楚合作是建立在公平的基礎(chǔ)上的，利益分配必須均衡，因此生產(chǎn)商與中間商應(yīng)該充分溝通，了解彼此的需求，協(xié)調(diào)好利益的分配，并制定有力的措施保證分配的均衡。其二，繼續(xù)發(fā)展直銷等新興渠道模式，減少對中間商的依靠，尤其是對超級終端的依賴。在搶奪消費者這一資源時，增大自己的渠道權(quán)力，以獲取權(quán)力的均衡，制衡中間力量的過分膨脹，保證各自的合理利益。其三，實施多家分銷，減少對單個中間商的依賴，在傳統(tǒng)渠道中引入競爭，削減中間商的渠道權(quán)力，保持權(quán)力的均衡，從而實現(xiàn)和保證合作，達(dá)成目標(biāo)一致。其四，塑造良好的企業(yè)形象，打造消費者喜愛的知名品牌。贏得了消費者的鐘愛，就直接獲取了稀缺資源，形成強(qiáng)勢權(quán)力，很容易便可促成合作。此外，還可通過對違約的嚴(yán)厲懲罰來保證雙方對合作承諾的遵守。

通過整合實現(xiàn)目標(biāo)一致，也即將分銷渠道轉(zhuǎn)化為直銷渠道，直接消除矛盾主因。生產(chǎn)商如果具有強(qiáng)大的渠道權(quán)力和資金實力，可以對渠道直接進(jìn)行收購整合，或者承擔(dān)自建渠道的巨額費用。整合存在著許多方式，比如，與中間商合資建渠道；制造商向中間商注股；協(xié)助中間商向物流配送中心轉(zhuǎn)型等等。這些手段，就是為了加強(qiáng)廠商間的利益聯(lián)盟，形成利益共同體，從而消除渠道間的沖突。

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