導語：科研項目滾動式進度規(guī)劃研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:本文介紹了科研項目的最新特點與管理現(xiàn)狀，針對目前存在的問題，提出了管理計劃基準化的概念，以國家重點研發(fā)計劃為例詳細闡述了滾動式規(guī)劃與數(shù)字化技術(shù)相結(jié)合的管理方法和思路。該方法通過將項目任務(wù)自上而下地按照年度進行分解，創(chuàng)建項目年度執(zhí)行基準，在滾動周期內(nèi)對組織過程資產(chǎn)進行階段性固化，同時應(yīng)用PDCA質(zhì)量管理循環(huán)體系實現(xiàn)科研管理與技術(shù)研發(fā)的持續(xù)改進，從而確保年度考核指標的完成。本文利用MSProject軟件在滾動式規(guī)劃的基礎(chǔ)上建立年度進度網(wǎng)絡(luò)模型，實時跟蹤與監(jiān)控科研項目的進度、成本與質(zhì)量，從而實現(xiàn)科研項目的高效、動態(tài)、精準化管理。實踐證明:該方法可以有效簡化流程，提高管理效率，增大項目成功率，適用于規(guī)?；⑹袌龌?、復雜化的科研項目管理，為未來科研項目管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞:科研項目;滾動式規(guī)劃;進度網(wǎng)絡(luò)模型;數(shù)字化技術(shù)

隨著中國進入特色社會主義新時代，科技發(fā)展也迎來多元融合與快速創(chuàng)新的新時期，技術(shù)更新與科研成果轉(zhuǎn)化能力加強，科學技術(shù)研發(fā)到實現(xiàn)工業(yè)化應(yīng)用的周期大大縮短，科研項目不再只關(guān)注技術(shù)先進性，是否能夠搶占市場先機、具有可觀的經(jīng)濟效益和適應(yīng)市場需要變得尤為重要。為了適應(yīng)這一變化，國務(wù)院［1］對中央各部門管理的科技計劃進行了優(yōu)化整合，科研項目不再按研發(fā)階段設(shè)置，而是聚焦于國家重大戰(zhàn)略任務(wù)，按從基礎(chǔ)前沿到工業(yè)示范進行全鏈條設(shè)計并組織一體化實施，科研項目規(guī)?；⒂杉夹g(shù)導向向市場導向轉(zhuǎn)變。國家科技計劃的優(yōu)化整合使得科研項目趨于規(guī)?；?，科研主體不再局限于一方，而是通過合同或協(xié)議建立多方合作關(guān)系［2］。一方面可以充分利用行業(yè)協(xié)同優(yōu)勢，共同承擔風險，用較低的成本獲取較大的靈活性。另一方面也存在利益相關(guān)方多、控制程度低、技術(shù)難度大、質(zhì)量要求高、成本分散化等特點。我國科研項目引入項目管理的時間雖早，但項目管理能力尚顯薄弱。主要問題有:項目管理團隊多從科研人員中選拔，缺乏管理理念與經(jīng)驗，能力和水平有待提高;科研管理缺乏有效的溝通機制，項目監(jiān)管效率低下［3］;科研項目計劃缺乏基準化，缺乏項目績效考核機制，對項目的把控能力差，雖然可以完成任務(wù)書要求的考核指標，但往往會出現(xiàn)鍍金、項目延期、預算超支等問題，影響了項目結(jié)題與國家科技進步;項目收尾階段沒有形成組織過程資產(chǎn)，導致資源的極大浪費。衡量項目成功不能僅關(guān)注項目層面，好的項目管理行為可以助力項目取得成功［4－5］。結(jié)合科研項目管理現(xiàn)狀與科技發(fā)展新特點，科研院所亟須全面提高項目管理水平，建立科學、高效的項目管理機制以適應(yīng)未來發(fā)展要求。本文以國家重點研發(fā)計劃“先進煤間接液化及產(chǎn)品加工成套技術(shù)開發(fā)”為例，針對現(xiàn)階段科研項目的特點與管理現(xiàn)狀，提出管理計劃基準化，通過比較各階段實際結(jié)果與基準來管理項目績效，提高成果轉(zhuǎn)化能力。在此基礎(chǔ)上采用滾動式規(guī)劃的方法，結(jié)合數(shù)字化技術(shù)對考核指標進行量化，將項目計劃、執(zhí)行、監(jiān)控以及成本預算、資源管理等環(huán)節(jié)進行整合，從而實現(xiàn)動態(tài)、精準管理，從源頭上降低科研項目鍍金、延期、預算超支等問題的發(fā)生概率，提高科研項目的可交付性，避免因項目失敗帶來的經(jīng)濟損失與資源浪費，一定程度上保障了項目成功與技術(shù)進步。

1滾動式規(guī)劃

滾動式規(guī)劃是一種迭代式、漸進明細的規(guī)劃技術(shù)，即在較高層級上粗略規(guī)劃整個項目生命周期工作，項目執(zhí)行過程中根據(jù)執(zhí)行階段詳細規(guī)劃近期工作。采用滾動式規(guī)劃進行進度規(guī)劃時，不同階段的工作詳細程度會有所不同。

1.1工作分解

科研項目通過合同或協(xié)議與多個合作伙伴建立合作關(guān)系，屬于單項目多組織系統(tǒng)。由于存在多個組織、地域不同的合作伙伴，項目經(jīng)理對團隊成員控制程度低，需要建立強大的溝通機制和進展監(jiān)控機制。此外，項目經(jīng)費與可交付成果在立項時已經(jīng)確定且不可更改，但由于其創(chuàng)新性屬性，在實際規(guī)劃、執(zhí)行過程中存在很大的不確定性。因此，科研項目的項目管理工作需要在立項時建立宏觀的工作分解結(jié)構(gòu)并制定預算，明確經(jīng)費與可交付成果。隨著項目的推進，采用滾動式規(guī)劃的方法對項目工作作進一步分解，按照項目任務(wù)屬性與時間節(jié)點要求分階段地進行工作分解，加強團隊協(xié)作，指導項目進度、成本、質(zhì)量、風險等管理和控制工作漸進明細地開展。實際工作分解中，以項目任務(wù)書為基礎(chǔ)，遵循100%原則“自上而下”地將階段目標向下逐層分解到工作包。因項目團隊成員對項目工作、成本估算、工期最為熟悉，工作分解、預算制定以及進度計劃編制應(yīng)由項目團隊成員進行，然后自下而上地滾動匯總并提交給項目負責人審核。經(jīng)項目負責人、項目管理辦公室審核通過的滾動式規(guī)劃作為本階段的項目執(zhí)行基準，用于后續(xù)工作的報告和跟蹤，詳細流程如圖1所示。由于科研項目大多歷時較長，一般3～4年。因此建議以年為單位對項目進行滾動式規(guī)劃，在每年年初對當年工作進行分解，年底進行階段性驗收。年中可不定期開展階段性檢查，通過與階段項目執(zhí)行基準的比較，判斷是否符合進度、成本要求，并據(jù)此采取相應(yīng)措施，如快速跟進或趕工等。采用滾動式規(guī)劃進行進度規(guī)劃時存在兩個循環(huán)過程，一是年度內(nèi)的計劃－執(zhí)行－檢查循環(huán)，二是年度間的年度驗收－制定下一年度進度計劃－執(zhí)行循環(huán)。

1.2PDCA質(zhì)量管理

PDCA由美國質(zhì)量管理大師戴明博士［6－7］提出，是全面質(zhì)量管理活動的全部內(nèi)容，即質(zhì)量計劃制定與組織實現(xiàn)的過程。該過程的核心是通過檢查計劃的實施情況，不斷解決項目中存在的問題，實現(xiàn)項目水平階梯式上升與持續(xù)改進。由于科研項目任務(wù)重、周期長，由多個單位共同承接，項目團隊分散各地，項目經(jīng)理對團隊控制程度較低，項目的執(zhí)行與監(jiān)管能力差。因此，在采用滾動式規(guī)劃完成階段進度計劃后，科研項目團隊需要采用虛擬團隊定期進行溝通并對已經(jīng)完成與未完成的工作進行梳理與監(jiān)管。若實際績效指標符合基準，按原階段進度計劃執(zhí)行;若實際績效指標出現(xiàn)偏離，分析問題可能出現(xiàn)的原因，提出問題解決方案并進行修正。圖2所示為國家重點研發(fā)計劃“先進煤間接液化及產(chǎn)品加工成套技術(shù)開發(fā)”所實施的PDCA循環(huán)質(zhì)量改進體系，圖中的檢查環(huán)節(jié)不僅針對項目績效指標，還包括對技術(shù)難題或瓶頸的分析、環(huán)境因素的監(jiān)控等。采用PDCA循環(huán)旨在不斷解決科研項目中存在的問題，確保項目執(zhí)行符合進度計劃基準，實現(xiàn)項目水平階梯式上升，從而推動科研項目成果轉(zhuǎn)化。1.3組織過程資產(chǎn)科研項目執(zhí)行過程中的技術(shù)文件需要在每次滾動式規(guī)劃中進行整理與歸檔，歸檔文件包括專題報告、研究報告、試驗報告、年度工作報告、中期檢查報告、實施方案、關(guān)鍵設(shè)備設(shè)計圖、工藝流程圖、工藝包、文章專利等。技術(shù)文件通常由項目團隊編寫與校對，由技術(shù)專家審核，由項目負責人簽發(fā);管理類文檔應(yīng)由科研管理部門牽頭組織，與項目團隊一起進行總結(jié)歸納，分享經(jīng)驗教訓、更新過程模板，將更新后的文件用于下一階段的規(guī)劃執(zhí)行中。管理類文檔包括根據(jù)項目裁剪的流程標準、項目/階段進度計劃、項目基準、績效指標、項目/階段考核結(jié)果、經(jīng)驗教訓等。

2進度網(wǎng)絡(luò)模型

2.1模型建立

項目進度管理的核心是選擇合適的進度計劃方法與編制工具，通過將工作分解結(jié)構(gòu)、活動、資源、持續(xù)時間、依賴關(guān)系等項目信息輸入進度計劃編制工具，創(chuàng)建項目進度模型，從而獲得可執(zhí)行與可比較監(jiān)控的項目進度計劃。目前國際上使用最廣的進度計劃編制工具是微軟開發(fā)的MSProject軟件，該軟件基于關(guān)鍵路徑法和項目評審技術(shù)，功能強大，能夠系統(tǒng)、快速地收集、分析數(shù)據(jù)，可以直觀、量化地了解項目的實施情況，以便及時作出調(diào)整。圖3所示為進度網(wǎng)絡(luò)模型的創(chuàng)建流程。建立項目進度網(wǎng)絡(luò)模型前，應(yīng)根據(jù)項目的實際情況制定項目日歷，如添加法定節(jié)假日、根據(jù)項目需要設(shè)置加班和休息日期等，適用的項目日歷可以根據(jù)工期準確計算出任務(wù)結(jié)束時間，使計劃編制更加切合實際。項目日歷設(shè)置完成后，輸入項目開始時間，即可導入通過滾動式規(guī)劃制定的工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)。導入后的WBS需要進一步確定活動間的邏輯關(guān)系，排列活動順序，確定項目關(guān)鍵路徑以及設(shè)定項目里程碑等。此時模型雛形搭建完成，但進度網(wǎng)絡(luò)模型不是簡單的項目甘特圖，而是以項目進度為基礎(chǔ)，整合了資源、成本、可交付成果的模型。項目進度網(wǎng)絡(luò)模型的建立不僅要反映項目進度的執(zhí)行情況，還需要將任務(wù)與資源、成本等因素進行關(guān)聯(lián)，反映進度任務(wù)與質(zhì)量、成本間的內(nèi)在關(guān)系。項目資源可以分為成本類、人力資源類、材料類及其他。人力資源類成本在模型建立之初進行分配，成本類資源在項目執(zhí)行過程中分配。編制人員需要在“資源圖表”或“資源使用狀況”中檢查資源分配情況，核實是否出現(xiàn)過度分配情況并進行適當?shù)馁Y源調(diào)配。資源分配完成后，即可進行成本設(shè)置。以國家重點研發(fā)計劃“先進煤間接液化及產(chǎn)品加工成套技術(shù)開發(fā)”為例，采用MSProject軟件建立項目進度模型如圖4所示，圖5為輸出的項目里程碑圖。

2.2進度跟蹤與調(diào)整

完成進度網(wǎng)絡(luò)模型建模后，編制人員應(yīng)將當前模型保存為項目基準。進度網(wǎng)絡(luò)模型中有四個計劃，分別是基準計劃、當前計劃、實際計劃以及待執(zhí)行計劃，在項目執(zhí)行過程中，項目管理人員實時跟蹤項目進展，收集工作績效數(shù)據(jù)，將工作績效數(shù)據(jù)輸入進度網(wǎng)絡(luò)模型，通過定期比較實際計劃與基準計劃，評估項目績效，判斷項目偏離情況，了解和預測未來項目狀態(tài)。若項目執(zhí)行與基準出現(xiàn)偏離，則需要采取糾正或預防措施來調(diào)整計劃、更新進度，讓項目可以按照項目基準執(zhí)行。為了提高項目進度計劃對環(huán)境變化的應(yīng)變能力，可以采用關(guān)鍵鏈項目進度管理法對緩沖柔性進行設(shè)計、規(guī)劃以及評價［8］。圖6所示為科研項目進度跟蹤與調(diào)整流程圖，實時收集的工作績效數(shù)據(jù)經(jīng)分析后，生成工作績效報告用于項目預測與變更請求的提出。工作績效報告包括資源可用情況、進度/成本數(shù)據(jù)、掙值報告等。項目執(zhí)行中對基準計劃的執(zhí)行與監(jiān)控會帶來諸多變更申請，科研項目應(yīng)加強變更管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立項目變更日志，對未批準的變更進行記錄，對已批準的變更進行監(jiān)控，包括變更審批、執(zhí)行、文件/計劃更新以及變更對范圍、進度與成本的影響等?？蒲许椖可婕暗淖兏话惆A算、進度、人員、流程等?？蒲许椖恳话阃ㄟ^合同/協(xié)議在立項時與科研主管部門約定項目范圍與考核指標，故項目范圍不允許變更。項目負責人應(yīng)讓項目團隊及其干系人充分理解項目進度計劃、項目任務(wù)與考核指標，并獲得干系人全程的協(xié)助與支持。一個好的變更系統(tǒng)應(yīng)該具備良好有效的內(nèi)外部信息溝通機制與緊密合作的項目團隊。項目管理人員應(yīng)注重團隊績效評價并開展團隊管理活動，提高團隊成員技能與能力，解決沖突與問題，調(diào)整團隊溝通方式，增強團隊凝聚力。

2.3經(jīng)費管理

經(jīng)費管理即成本管理，是科研項目成敗的關(guān)鍵因素之一。為了加強科研經(jīng)費管理，財政部、科技部等國家部委出臺了管理規(guī)章制度，對于國家重點研發(fā)計劃，現(xiàn)行的管理辦法有財政部、科技部印發(fā)的《國家重點研發(fā)計劃資金管理辦法》(財科教〔2016〕113號)［9］。雖然科研項目結(jié)題驗收時需要接受上級監(jiān)管部門組織的財務(wù)審計，但由于風險識別意識薄弱，經(jīng)費監(jiān)管力度差，缺乏全面的審計監(jiān)督體系，科研經(jīng)費仍然存在使用不正確、違規(guī)等現(xiàn)象，需要從源頭對經(jīng)費支出進行管理與監(jiān)控。按風險性質(zhì)分，科研項目經(jīng)費風險分為兩類:一類是違規(guī)行為，如列支與項目無關(guān)的費用，非合格供應(yīng)商采購、虛報費用、挪用侵占科研經(jīng)費等。另一類是由于項目不確定性和不可預見性帶來的風險。如，由于立項階段無法準確進行工作分解，預算編制不準確、不全面，導致實際支出與預算的偏差，甚至造成嚴重超支。項目承擔單位應(yīng)建立健全的管理監(jiān)督機制，結(jié)合實際情況，依據(jù)政策相符性、目標相關(guān)性以及經(jīng)濟合理性等原則制定和完善科研經(jīng)費管理制度，以消除經(jīng)費使用中的違規(guī)行為。通過進度網(wǎng)絡(luò)模型對科研經(jīng)費實施源頭管理與動態(tài)監(jiān)管，降低項目風險。項目立項階段，結(jié)合組織過程資產(chǎn)，對項目時間、人力資源、資金狀況、材料設(shè)備狀況等方面進行合理計劃和配置，并據(jù)此決定項目實施是否可行，從源頭上降低項目風險。項目執(zhí)行過程中，將項目實際成本與項目基線做比較，隨時發(fā)現(xiàn)和監(jiān)控潛在經(jīng)費風險，做到風險的及時發(fā)現(xiàn)與防范。當項目實施出現(xiàn)偏差時，Project軟件的調(diào)整功能會根據(jù)項目的實際需要來調(diào)整項目的完成時間、資源利用、資源分配等問題，使項目的完成按照管理者的要求來進行，達到項目的既定目標。

3主要研究結(jié)論與展望

本文采用滾動式規(guī)劃結(jié)合數(shù)字化技術(shù)MSProject的方法將項目管理三要素進行基準化處理，創(chuàng)建可對比和檢查的計劃基線，借助現(xiàn)代化的數(shù)字化技術(shù)將范圍、時間、成本、質(zhì)量、資源、組織過程資產(chǎn)等管理領(lǐng)域進行整合，通過對國家重點研發(fā)計劃“先進煤間接液化及產(chǎn)品加工成套技術(shù)開發(fā)”進行實踐，取得了良好的效果。實踐證明，該方法可以實現(xiàn)項目的高效、動態(tài)、精準管理，主要結(jié)論如下:(1)項目任務(wù)年度分解可以讓項目更加聚焦，實現(xiàn)資源的合理分配，幫助科研人員快速進入角色，增加信心、消除對未來的焦慮，從而實現(xiàn)項目快速落地;(2)實施季度檢查制度對項目進行跟蹤檢查，結(jié)合應(yīng)用PDCA質(zhì)量管理循環(huán)體系，可以實現(xiàn)對年度進度計劃的動態(tài)管理，有利于保障項目按照計劃進度執(zhí)行;(3)加強經(jīng)費管理培訓及程序化管控，通過進度網(wǎng)絡(luò)模型實施源頭管理和動態(tài)監(jiān)控，可以有效提高經(jīng)費執(zhí)行率。實際應(yīng)用中，科研項目管理人員應(yīng)根據(jù)項目需求和情況遵循簡單、合理、可操作的原則進行裁剪，結(jié)合項目的不同階段和方面，選擇不同的項目管理方法或組合，提高項目管理的質(zhì)量與效率，增加科研項目成功概率與成果轉(zhuǎn)化能力。未來，隨著科研項目團隊的遠程化和分散化以及項目干系人對項目日益嚴格的要求，干系人管理與虛擬團隊管理成為項目團隊面臨的重要挑戰(zhàn)，本文提出的科研項目管理方式可以打破地域限制壁壘，對項目進行全程監(jiān)控與及時調(diào)整，有效適應(yīng)未來項目管理的需求。

作者：張曉方 門卓武 李初福 單位：北京低碳清潔能源研究院